ก่อนจะเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มบริษัท ดุสิตธานี จำกัด (มหาชน) อย่างวันนี้

คุณศุภจี สุธรรมพันธุ์ เป็นผู้บริหารที่มีประสบการณ์ทำงานกับบริษัทไอบีเอ็ม บริษัทไอทีเจ้าใหญ่ซึ่งมีสาขาอยู่ทั่วโลกมานานถึง 23 ปี เป็นกรรมการผู้จัดการประจำประเทศไทยที่อายุน้อยที่สุดในประวัติศาสตร์ไอบีเอ็ม ก่อนย้ายไปประจำการภูมิภาคอาเซียน ได้รับการเลือกจากประธานบริษัทให้ไปเป็นผู้ช่วยประธานบริหารที่สำนักงานใหญ่ในนิวยอร์ก ตำแหน่งที่อย่าว่าแต่ผู้หญิงเลย ในเวลานั้นแม้แต่คนเอเชียก็ยังไม่เคยมีใครไปถึง ก่อนจะกลับมาเป็นผู้จัดการทั่วไปของไอบีเอ็มอาเซียนฝ่ายบริการเทคโนโลยีทั่วโลกที่ประเทศสิงคโปร์ ทำงานร่วมกับพนักงานกว่า 9,000 คนใน 10 ประเทศ

จากนั้น ไปเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหารของบริษัท ไทยคม จำกัด (มหาชน) เปลี่ยนตัวเลขติดลบที่มีมาอย่างยาวนานให้ทำกำไรหลักร้อยล้านในระยะเวลาอันสั้น และกลายเป็นบริษัทให้บริการดาวเทียมอันดับ 1 ในเอเชียแปซิฟิก ได้รับรางวัลผู้บริหารยอดเยี่ยม เอาชนะผู้บริหารจากประเทศจีน ญี่ปุ่น ออสเตรเลีย ทั้งที่ๆ เป็นผู้บริหารหน้าใหม่ในอุตสาหกรรม

ศุภจี สุธรรมพันธุ์, ดุสิตธานี

ไม่บ่อยนักที่ The Cloud เราจะมีโอกาสพูดคุยกับผู้บริหารหญิง

มากไปกว่าชีวิตการทำงาน เราสนใจความเป็นผู้หญิงที่ทำงานเป็นผู้บริหารสูงสุดในบริษัทเทคโนโลยีที่เรารู้ดีว่าพื้นที่ส่วนใหญ่สงวนไว้ให้ผู้ชาย และคำตอบของคุณศุภจีก็ทำให้เราพับคำถามประเภทเรียกร้องความเท่าเทียมของลูกผู้หญิงในที่ทำงานที่เตรียมมาเก็บทิ้งเสียทั้งหมด เพราะเธอบอกว่าการทำงานกับเรื่องเพศไม่เกี่ยวกัน และเธอก็พิสูจน์ให้เราเห็นผ่านเส้นทางการทำงานที่สนุกจนไม่อยากให้ถึงตอนจบของการสนทนา

ไปจนถึงเรื่องความเป็นแม่ ผู้บริหารที่ดีเป็นแม่ที่ดีได้ไหม และคุณศุภจีมีความเห็นอย่างไรเมื่อใครๆ ต่างบอกว่าผู้หญิงอย่างเราไม่อาจเลือกเป็นคนทำงานเก่ง พร้อมๆ กับการภรรยาและแม่ที่ดีได้ในเวลาเดียวกัน ปิดท้ายด้วยคำถามตอบสั้นๆ ที่ทำให้รู้ว่าคุณศุภจีเป็นแชมเปี้ยนเกม Candy Crush เลเวล 4174 และแฟนพันธุ์แท้ ยอดนักสืบจิ๋วโคนัน แบบที่เปิดให้เห็นเพียงฉากเดียวก็รู้ว่ามาจากตอนไหนและใครเป็นฆาตกร

การพบกันครั้งนี้ระหว่างเรา ทำให้คิดไปถึงวันแรกที่เริ่มคอลัมน์ ‘กัปตันทีม’ ขึ้นมา

มากไปกว่าเรื่องราวของผู้บริหารคนเก่ง ทำกำไรมหาศาลให้บริษัท เราอยากทำเนื้อหาของคนผู้เป็นต้นแบบและแรงบันดาลใจแก่คนทำงานออฟฟิศ ให้เขาเห็นค่าความพยายามและการรักษาสมดุลชีวิตทั้งหน้าและหลังจอคอมพิวเตอร์

เช่นเดียวกับที่เรากำลังเริ่มบทสนทนากับคุณศุภจีในตอนนี้

ศุภจี สุธรรมพันธุ์, ดุสิตธานี

ความรู้สึกเมื่อเป็นกรรมการผู้จัดการที่เด็กที่สุดในประวัติศาสตร์ของ IBM

เราเป็นกรรมการผู้จัดการไอบีเอ็ม (ประเทศไทย) ตอนอายุ 37 ก็รู้สึกฮึกเหิมนะในมุมที่เราสร้างสถิติ เราคิดว่าก้าวมาถึงจุดสูงสุดของบริษัทไอทีที่ใหญ่ที่สุดในโลกแล้ว เป็นผู้หญิงคนไทยคนแรก เป็นของแปลกของอุตสาหกรรมนี้ เพราะไม่มีผู้หญิงเคยขึ้นมาอยู่ในตำแหน่งสูงสุดของวงการไอทีประเทศไทยมาก่อน ในต่างประเทศก็มีน้อยมาก ที่ไอบีเอ็มมีผู้หญิงเป็นกรรมการผู้จัดการประจำแต่ละประเทศเพียง 3 – 4 คนเท่านั้น จาก 170 ประเทศ นอกนั้นเป็นผู้ชายทั้งหมด

บรรยากาศตอนนั้นเป็นยังไง

การเข้าพบลูกค้าที่เป็นผู้ใหญ่มากๆ ทั้งภาครัฐและภาคเอกชนก็ทำให้เราต้องทำตัวให้ใหญ่ๆ มีความน่าเชื่อถือ ทั้งการวางตัว การแต่งตัว การพูดจา ผลงานของเราสร้างชื่อเสียงให้ไอบีเอ็ม (ประเทศไทย) มากมาย จนคนไม่ได้มองว่าเราเป็นกรรมการผู้จัดการของบริษัทไอที แต่เขามองเราเป็นผู้บริหารมืออาชีพและชวนเราไปร่วมงานด้วย แต่เราตั้งธงแน่ๆ ว่าจะไม่ออกจากไอบีเอ็ม เพราะอยากเป็นต้นแบบคนไทยที่ประสบความสำเร็จในต่างประเทศ เมื่อครบวาระตำแหน่งกรรมการผู้จัดการประจำประเทศไทย เราตัดสินใจรับตำแหน่ง Vice President of General Business ไปประจำภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ซึ่งรวมประเทศอินเดียด้วย

งานของเราคือ ควบคุมนโยบาย เป็นตำแหน่งสูงสุดที่จัดการโครงสร้างองค์กร กลยุทธ์ ซึ่งไม่เคยมีคนไทยเคยทำงานในระดับนี้มาก่อน โดยผู้ใต้บังคับบัญชาได้แก่กรรมการผู้จัดการหรือเบอร์ 1 ของแต่ละประเทศ ด้วยผลงานเข้าตาคนในสำนักบริหารเราจึงได้รับเลือกไปเป็นผู้ช่วยของประธานบริษัท Samuel J Palmisano และ Louis V Gerstner ประจำการที่สำนักงานใหญ่ในนิวยอร์ก ซึ่งไม่ต้องพูดเรื่องผู้หญิงหรือผู้ชาย ไม่เคยมีคนเอเชียทำหน้าที่นี้ เราเป็นคนแรกที่ทำหน้าที่นั้น

คุณเรียนรู้อะไรจากการทำงานในตำแหน่งนี้บ้าง

เราอยู่ในสิ่งแวดล้อมที่ไม่คุ้นเคย คนที่อยู่รอบตัวเราเป็นคนระดับสูงมากๆ คนที่ CEO ไปเจอไม่มีใครธรรมดาเลย ไม่ว่าจะเป็น CEO ของบริษัทต่างๆ ไปจนถึงประธานาธิบดีของสหรัฐฯ เวลามีใครถามว่าเรามาจากไหน เราบอกว่ามาจากประเทศไทย เขาก็รู้สึกสนใจ

งานของผู้ช่วยประธานบริษัทไม่ใช่งานเลขานุการ แต่จัดการความเรียบร้อยให้นายออกมาดูดีที่สุด เขาควรเจอใคร พูดอะไร เตรียมสุนทรพจน์ รวบรวมข้อมูลของคนที่เขาจะไปพบและมาพบเขา รวมถึงดูแลความเรียบร้อยในสำนักงานใหญ่ เป็นงานที่สนุกมาก เห็นโลกจากมุมสูง จากที่เคยอยู่ในที่ของเรา มองเห็นแต่โลกของเรา ตอนนี้เรามองออกแล้วว่านโยบายที่มาจากด้านบนจะลงมาสู่ด้านล่างได้ยังไง เรายังช่วยบอกเขาได้ว่านโยบายที่วางมาอย่างนี้จะทำให้เกิดขึ้นจริงได้หรือไม่ เพราะเราเคยอยู่ข้างล่างมาก่อน

ฟังดูเป็นเส้นทางการทำงานที่ประสบความสำเร็จ อะไรเป็นจุดเปลี่ยนให้คุณออกจากไอบีเอ็มหลังจากทำงานมาถึง 23 ปี

การทำหน้าที่ในสำนักงานฝ่ายบริหารของประธานบริษัทเป็นตำแหน่งที่คัดเลือกพิเศษ เรารู้เส้นทางการเติบใหญ่ในองค์กรชัดเจน ซึ่งทำให้เราภูมิใจที่มาอยู่ตรงนี้ ยังไม่รวมความมั่นคงในชีวิตอย่างเงินเดือนที่ไม่เคยต้องใช้ มีไว้ใส่ธนาคารเฉยๆ เพราะค่าใช้จ่ายเรื่องบ้าน ค่าเรียนลูก และกิจกรรมทุกอย่างที่เกี่ยวกับงาน บริษัทจ่ายให้ทั้งหมด และโดยทั่วไปงานในตำแหน่งนี้มีรอบการทำงาน 6 เดือนแล้วต้องเปลี่ยน เพราะเป็นงานที่เครียดมากๆ ต้องอยู่กับงานตลอด 24 ชั่วโมง แต่เราทำงานในตำแหน่งงานนี้ทั้งหมด 18 เดือน

ก่อนกลับมาประจำการที่อาเซียนอีกครั้งในตำแหน่ง ผู้จัดการทั่วไปของไอบีเอ็มอาเซียนฝ่ายบริการเทคโนโลยีทั่วโลก (ASEAN General Manager, IBM Global Technology Services) ทำงานร่วมกับพนักงานพนักงาน 9,000 คนใน 10 ประเทศ เรานั่งหัวโต๊ะ มีลูกน้องเป็นชาวต่างชาติทั้งหมด รู้สึกกำลังสร้างแรงบันดาลใจให้คนไทยด้วยกันเห็นว่าคนไทยก็ทำแบบนี้ได้ด้วย แต่ยิ่งเดินไกลจากจุดที่อยู่มาสู่จุดที่ไม่มีคนไทยเคยมา เรากลับพบว่าไม่มีใครคนไหนเดินตามมาอีกเลยทั้งสิ้น งานนี้ไม่อาจตอบโจทย์ในใจของเรา เราอยากทำให้โลกรู้จักคนไทยหรือองค์กรไทยมากกว่ารู้จักศุภจีแค่คนเดียว

ศุภจี สุธรรมพันธุ์, ดุสิตธานี

เป็นเหตุผลที่ทำให้คุณตัดสินใจเริ่มงานที่ไทยคม

ตอนนั้นเราคิดว่าพื้นฐานเรื่องเทคโนโลยีคงไม่ต่างกันมาก และเราอยากทำให้คนไทยภูมิใจในบริษัทไทย ซึ่งสถานการณ์ของไทยคมตอนที่เข้ามามีปัญหาเรื่องการเงินมาก ขาดทุนสะสมติดต่อกันมานาน ด้วยความคิดเด็กๆ ของเราตอนนั้น เราคิดว่าเราไม่น่าจะทำให้เขาแย่ไปกว่านี้ได้อีกแล้ว

วันแรกที่ไทยคม

วันแรกเราทำตัวเปรี้ยวมาก ขอเข้าประชุมออฟฟิศที่ลาดหลุมแก้วซึ่งในห้องมีแต่วิศวกร เป็น 3 ชั่วโมงที่รับฟังภาษามนุษย์ต่างดาวโดยเราไม่เข้าใจอะไรเลย ก็กลับมาตั้งตัวใหม่ หาคนมาช่วยสอนวิชา Satellite 101 เริ่มตั้งแต่ ดาวเทียมคืออะไร

พวกเขาไม่งงกันใหญ่หรือคะว่าคุณศุภจีมาทำอะไรที่นี่

งงสิ เขาเห็นว่าเป็นผู้หญิงอายุไม่มาก จะไหวไหมนี่ ความรู้สึกเหมือนพจมานเดินเข้าไปในบ้านทรายทองที่ไม่รู้เลยว่าจะเจอกับชายกลาง ชายใหญ่ หรือชายน้อย ต่างแค่เพียงพจมานถือชะลอม แต่เราถือกระเป๋าคอมพิวเตอร์เหมือนครั้งที่ทำงานอยู่ไอบีเอ็ม แต่ถึงอย่างนั้นเราก็รู้สึกสนุกมาก เพราะเราไม่เคยกลัวปัญหา

การแก้ปัญหาสนุกยังไง

สิ่งไหนไม่รู้เราก็เรียกเข้ามาคุย ซึ่งเราจะนับถือทุกคน เราไม่จำเป็นต้องรู้เยอะไปกว่าใคร และเมื่อเคารพความคิดของเขา เขาก็ยินดีเสนอไอเดียออกมา เมื่อเรารู้ว่าธุรกิจดาวเทียมเป็นแบบนี้นะ ไทยคมต้องการทำอย่างนี้ ปัญหาอยู่ตรงไหน อย่างไร เราก็ใส่สิ่งที่เรามีลงไป ทั้งเรื่องแผนการทำการตลาด แผนการทำธุรกิจ การสื่อสาร การปรับวัฒธรรมองค์กร

ผ่านไป 2 เดือน ทำให้ไตรมาสนั้นไทยคมกลับมามีกำไรแม้เพียงเล็กๆ แต่ก็เป็นนิมิตหมายอันดีที่ทำให้พนักงานซึ่งรู้สึกงงๆ กับเราเริ่มเปิดใจ และหลังจากเริ่มเห็นกำไรเล็กๆ ก็ค่อยๆ เพิ่มขึ้นทุกไตรมาส จากบริษัทที่มีผลประกอบติดลบ ขึ้นเป็นบริษัทให้บริการดาวเทียมอันดับ 1 ในเอเชียแปซิฟิก

ตอนนี้มีความกลัวบ้างมั้ย

ช่วงเวลาที่ผ่านมา เราไม่ได้ใช้ชีวิตในประเทศไทยมากนักจึงไม่รู้ว่าปัญหาการเมืองที่มีหยั่งรากลึกและส่งผลต่อองค์กรแค่ไหน ซึ่งเราใช้การสื่อสารแก้ปัญหาเรื่องนี้ เริ่มจากการวางแผนให้ข่าว แทนที่จะบอกว่าไทยคมไม่ใช่ของใครคนใดคนหนึ่ง หรือบอกว่าไทยคมมีจุดยืนแบบไหน ซึ่งก็คงไม่ได้ผลเพราะเราไปห้ามความคิดใครไม่ได้ เราจึงเลือกที่จะไม่พูดถึงเรื่องนั้น แล้วใช้วิธีแสดงผลประกอบการให้เห็น กำไรเท่าไหร่ โครงการใหม่ๆ ที่กำลังจะเกิดขึ้นคืออะไร มีลูกค้าที่ไหนบ้าง และทำประโยชน์อะไร บริหารด้วยการกระจายข่าวหาพื้นที่สื่อเดือนละเป็นพันข่าว นับรวมทั้งโซเชียลมีเดีย

ศุภจี สุธรรมพันธุ์, ดุสิตธานี

วิธีนี้ได้ผลมากแค่ไหน

ก็เริ่มมีคนสนใจและพูดถึงไทยคมจากมุมของผลงานมากขึ้น เป็นช่วงเวลาที่เราเดินสายเยอะมากทั้งในและต่างประเทศ จนทำให้ต่างชาติมองภาพประเทศไทยในมุมใหม่ มุมที่แปลกใจว่าเรามีธุรกิจดาวเทียมและเทคโนโลยีอวกาศเชียวหรือ และในงานประชุมประจำปีของสมาคมผู้ประกอบการดาวเทียมจะต้องมีไทยคมอยู่บนเวทีทุกปี

มากไปกว่านั้นคือ มีกำไร จ่ายปันผลได้ สร้างดาวเทียมเพิ่ม แก้ปัญหาความขัดแย้งในอดีต ทำให้ได้รับรางวัลผู้บริหารยอดเยี่ยม ชนะญี่ปุ่น จีน อินเดีย ออสเตรเลีย ทั้งๆ ที่ไม่เคยอยู่ในอุตสาหกรรมนี้มาก่อน

เส้นทางดูจะไปได้สวย แต่ทำไมถึงตัดสินใจเปลี่ยนบทบาทอีกครั้ง

เดิมเราตั้งใจทำที่ไทยคมเพียง 3 ปี ปีแรกเข้ามาแก้ปัญหา ปีต่อมาสร้างรากฐานใหม่ที่แข็งแรง ก่อนจะเริ่มสร้างทางให้องค์กรเติบโตต่อไป ซึ่งเราใช้เวลากว่า 4 ปีทำทุกอย่างจนเสร็จสิ้น เหตุผลที่ขอเปลี่ยนบทบาทเป็นที่ปรึกษาไม่ใช่ความหยิ่งทะนงอะไร เพียงแต่เราเชื่อว่าในทุกบริษัท ทุกสถานการณ์ เขาต้องการผู้นำองค์กรคนละลักษณะกัน

ผู้นำองค์กรในแบบของเราคือคนที่เข้าไปแก้ปัญหา สร้างพื้นฐาน และสร้างการเติบโต เมื่อเสร็จแล้วต้องมีผู้นำองค์กรท่านอื่นมาดำเนินการทำแผนที่วางไว้ให้เป็นจริง เป็นวัฏจักรของการทำงาน เหมือนการปลูกต้นไม้ เราทำให้ต้นไม้โต มีใบปกคลุม มีผลให้คนมาใช้ร่มเงาก็รู้สึกดี แล้วเรานำต้นไม้ต้นนี้ไปแสดงให้คนต่างชาติเห็น เรามีความสุขแล้ว และคงจะมีความสุขมากกว่าหากเราปลูกและดูแลต้นไม้ได้อีกหลายๆ ต้น

คุณทำยังไงเมื่อรู้ตัวว่ามีความสุขกับการปลูกต้นไม้

เราเริ่มเรียนรู้หลักการและสอบใบอนุญาตเป็นโค้ชจาก Berkeley Executive Coaching Institute ที่สหรัฐอเมริกา เพราะการจะปลูกต้นไม้หลายๆ ต้นเราจำเป็นต้องรู้วิธีปลูก เพื่อไม่ทำให้เขาตายหรือกลายพันธุ์เป็นสิ่งที่ไม่น่าประสงค์

งานของโค้ชแตกต่างกับงานของที่ปรึกษายังไง

ที่ปรึกษาจะบอกเราว่าเราควรทำอะไรอย่างไร เช่น มีแผนธุรกิจมาคุยกับเรา ถามเราว่าแผนที่มีนั้นทำได้หรือไม่อย่างไร ขณะโค้ชไม่ได้มีหน้าที่บอก แต่มีหน้าที่ฟังปัญหาของเรา แล้วถามเราว่าสิ่งที่คิดนั้นมีทางออกอื่นอีกไหม จากนั้นช่วยเราค้นหาคำถาม โค้ชมีหน้าที่ค้นพบศักยภาพที่เราไม่เคยรู้มาก่อนว่ามี เพื่อให้เราไปไกลกว่าข้อจำกัดที่มี เป็นงานที่ใช้เวลาและความใส่ใจมาก

ศุภจี สุธรรมพันธุ์, ดุสิตธานี

ศุภจี สุธรรมพันธุ์, ดุสิตธานี

อะไรคือเหตุผลที่ทำให้รับตำแหน่งผู้บริหารโรงแรมทั้งๆ ที่ไม่เคยมีประสบการณ์มาก่อน

ดุสิตธานีก่อตั้งมา 70 ปีแล้วโดย ท่านผู้หญิงชนัตถ์ ปิยะอุย ผู้หญิงที่มีนโยบายและวิสัยทัศน์ที่น่าทึ่งมากๆ ยิ่งได้รู้เราก็ยิ่งประทับใจ เป็นงานที่ท้าทายมาก โจทย์คือการเปลี่ยนหลายสิ่งหลายอย่างของธุรกิจ ความเชื่อของคน วัฒนธรรมองค์กรที่เคยมีอยู่ ไม่ใช่งานง่ายนัก แต่เราเห็นศักยภาพ เห็นคุณค่าของดุสิตธานีในมุมที่เป็นตัวแทนของประเทศ เพราะเต็มเปี่ยมไปด้วยอัตลักษณ์และคุณค่าที่ประมาณค่าไม่ได้ สิ่งหนึ่งที่เรามีแน่ๆ คือตรรกะและความเป็นระบบระเบียบที่ติดตัวมาตั้งแต่ทำงานในองค์กรที่มีความเป็นสากล ก็ยิ่งทำให้อยากลองดู

ส่วนหนึ่งเป็นเพราะเป้าหมายในชีวิตเปลี่ยนไปด้วย

เราชอบที่ถามเรื่องความสนใจ ตอนที่อายุ 25 35 และปัจจุบัน อายุ 25 เป็นช่วงที่เริ่มต้นทำงานที่แรกๆ เรามุ่งหาความก้าวหน้า พออายุ 35 ก็เริ่มมองหาความสำเร็จ สำหรับปัจจุบัน เราอยากทำอะไรที่มีความหมาย มีผลกระทบทางบวกกับคนที่อยู่รอบข้าง

นั่นทำให้ไม่ว่าจะทำงานกับใคร เราอยากให้เขามีโอกาสพัฒนาตัวเอง เราไม่ปล่อยผ่านงานไปง่ายๆ แต่แนะนำมุมที่น่าจะเพิ่มเติมเพื่อให้เขาทำงานชิ้นนั้นสมบูรณ์ยิ่งขึ้น ทั้งๆ ที่มีเวลามีไม่เยอะ แต่ก็ไม่เคยรู้สึกเสียเวลาเพื่ออธิบายว่าทำไมเราถึงคิดแบบนั้น เพราะถ้าเขาไม่เข้าใจ ครั้งต่อไปเขาก็จะทำกลับมาแบบเดิม เช่น เรามอบหมายให้ทีมช่วยแปลงความคิดที่อยู่ในหัวของเรามาร้อยเรียงเป็นไฟล์ประกอบบรรยาย ซึ่งเขาทำได้สวยงามมาก แต่เราคิดว่าคงจะดีกว่านี้ถ้าเปลี่ยนการลำดับเรื่องเล็กน้อย

จริงๆ วิธีการที่ง่ายที่สุดคือแก้กลับไปด้วยตัวเอง แต่เราเลือกที่จะเรียกเขามาคุยพร้อมอธิบายเหตุผลสิ่งที่แก้ไขให้ฟัง ทั้งหมดนี้ไม่ได้ต้องการให้คนมองว่าเราเก่งหรือดี เราแค่ทำในสิ่งที่จะทำให้คนที่ทำงานกับเราได้รับประโยชน์ เช่นกันกับเวลาที่ใครชวนให้ไปพูดเรื่องการปรับตัวหรือรับมือกับการเปลี่ยนแปลง จริงๆ เราเตรียมเอกสารชุดเดียวกันทุกครั้งเลยก็ได้ แต่เราจะถามทีมงานก่อนเสมอว่าใครเป็นผู้ฟังงานนั้นๆ เพราะแม้เนื้อหาจะคล้ายกัน แต่บรรยากาศและความลื่นไหลย่อมแตกต่างกัน และเพราะเขาเสียเวลามาพบและฟังเรา เราก็ควรถ่ายทอดเนื้อหาที่ตรงกับความคาดหวัง

สไตล์การบริหารของคุณเป็นแบบไหน

จริงๆ มีหลายคำตอบเพราะเปลี่ยนไปตามบริบท สำหรับวันนี้เราคงตอบว่า จะมองให้หรูหราเราก็เป็นหงส์ หรือหากมองแบบชาวบ้านจะบอกว่าเป็นเป็ดก็คงไม่ต่าง เวลาที่เราเห็นหงส์หรือเป็ดลอยในน้ำ เราจะเห็นท่าทีนิ่งๆ สบายๆ ทั้งที่มันกำลังใช้เท้าปั่นอย่างเร็วและแรงใต้พื้นน้ำเพื่อให้ลอยอยู่ได้ นั่นคือไม่ใช่ไม่มีปัญหา ทุกวันมีปัญหา

เมื่อมีคนบอกว่าคุณโชคดีจัง คุณจะบอกเขาว่ายังไง

ถ้าเป็นเมื่อก่อนเราจะเคืองนะ คนมักบอกว่าโชคดี ช่วงที่เป็นกรรมการผู้จัดการของไอบีเอ็ม (ประเทศไทย) เป็นช่วงที่ไอบีเอ็มกำลังเติบโตอย่างมาก พอมาอยู่ไทยคมก็ทำให้ไทยคมเป็นบริษัทธุรกิจดาวเทียมที่ดีและใหญ่ที่สุดในเอเชียสำเร็จอีก สิ่งที่เราจะบอกคือ ที่ผ่านมาไม่ว่าอะไรก็ตามไม่เคยง่ายเลยนะ เราทำงานเหมือนรถไถนาเลย แก้ปัญหาทุกวันที่เจอหลายอย่างมากๆ ถ้าให้เล่าปัญหาของงาน มีเวลา 2 วันเล่ายังไงก็เล่าไม่หมด เพราะมันเยอะและอยู่ในทุกอณูจริงๆ และเราไม่จำเป็นต้องแสดงให้ใครเห็น

ถ้าจะโชคดี ก็คงโชคดีที่เรามองเห็นปัญหาที่เกิดขึ้นและแก้ไขจนสำเร็จซึ่งไม่ง่ายนะ เรามีหน้าที่ระดมสมองคุยกับทีมเพื่อให้เข้าใจและรับรู้เรื่องตรงกัน ก่อนลงมือทำให้เกิดดอกออกผล ทั้งหมดนี้อาศัยความพยายาม จริงๆ เป็นเพราะเรารู้ว่าเราต้องการอะไร

สิ่งนั้นก็คือ

เราอยากให้ประเทศไทยเป็นที่ภูมิใจ

วันแรกที่ทำงานที่ไทยคม เขาขอให้พูดสั้นๆ บนเวทีถ่ายทอดสดไปหลายประเทศ ตอนนั้นจำไม่ได้ว่าพูดว่าอะไร ซึ่งตอนหลังทีมงานนำมาตัดต่อเป็นวิดีโอทำงานครบรอบ 1 ปี เราพูดว่าเราต้องการจะทำให้คนไทยคมภูมิใจในตัวไทยคม ไม่ใช่แค่นั้น เราอยากทำให้คนไทยภูมิใจในตัวไทยคมด้วย เป็นธงที่ตั้งไว้และไม่มีธงอื่น ปัญหาที่เข้ามาไม่ว่าจะมากน้อยแค่ไหน เราต้องการแค่นี้ ทำให้บริษัทเราดี และทำให้คนไทยคมภูมิใจในตัวพวกเราเอง

วันนี้ที่มาอยู่กลุ่มดุสิตฯ ก็เช่นกัน ทุกสิ่งที่ทำก็มีอุปสรรคทั้งนั้น แต่พอมีธงในใจเราก็จะสู้ต่อ

เราไม่ได้คิดว่าเราทำสิ่งต่างๆ สำเร็จมากมาย เราก็แค่ทำงานของเราไปอย่างเต็มที่และมุ่งมั่น ไม่ท้อถอย ปัญหาที่เราพบเจอทุกวันไม่ว่าจะเล็กหรือใหญ่ เราจะไม่ตื่นกลัวกับมัน แต่มองปัญหานั้นเป็นชิ้นเล็กๆ ถ้าใหญ่มากๆ มันแก้ไม่ได้อยู่แล้ว คนบางคนพยายามจะทุ่มเทจะแก้ให้ได้ ก็จะเครียดกับมัน ถ้ามันใหญ่มาก เราก็แก้เป็นชิ้นเล็ก แบ่งเป็นส่วนๆ ค่อยๆ แก้ก่อนประกอบเป็นรูปร่างด้วยการใช้คนให้เป็น ส่วนนี้ให้คนนี้ดู ส่วนนั้นให้คนนั้นดู

ศุภจี สุธรรมพันธุ์, ดุสิตธานี

ตัวอย่างของการมองย่อยปัญหาเป็นชิ้นเล็กๆ ที่คุณแก้ปัญหาจนสำเร็จและภูมิใจมากๆ

ตั้งแต่ 3 ปีที่แล้วที่เข้ามารับตำแหน่งที่ดุสิตธานี เราพยายามหาบ้านใหม่ให้พนักงานดุสิตธานีไปอยู่หลังจากวันที่ปิดโรงแรม ซึ่งเราตั้งใจไม่ลดพนักงานเลย เราก็มีหน้าที่หางานให้พนักงานทำ โดยยังมีชื่อดุสิตอยู่ในกรุงเทพ เมื่อหาไม่ได้เราก็ลองหาสิ่งที่เล็กลงมา หาร้านอาหารที่จะไปอยู่รวมกัน ในที่สุดก็กำลังมีบ้านดุสิตธานีเกิดขึ้นในอีกไม่นานนี้ เป็นที่รวมของร้านอาหารของเรา เทียนดอง เมย์ฟลาวเวอร์ ดุสิตกูร์เมต์ เบญจรงค์ แล้วจะตามมาด้วยโรงแรมดุสิตธานีสวีตโฮเทลสำหรับให้พนักงานของเราเข้าไปปฏิบัติหน้าที่ตามปกติ ตอนนี้ก็คิดว่าใกล้จะทำได้สำเร็จแล้ว

ถึงกระนั้นคุณก็ไม่ยอมรับว่าตัวเองเป็นผู้บริหารหญิงที่เก่ง

เราไม่อยากนิยามตัวเองว่าเก่งหรือไม่เก่ง เพราะมันแคบเกินไป เก่งแล้วยังไง ต้องถามต่อว่าเก่งแล้วทำประโยชน์ให้ใครหรือเปล่า

ถ้ามีตำราการบริหารสไตล์คุณศุภจี เนื้อหาส่วนใหญ่ของหนังสือเล่มนี้จะพูดเรื่องอะไร

การบริหารกับการเปลี่ยนแปลง ประสบการณ์ที่ผ่านมา เรามักจะได้รับมอบหมายงานในพื้นที่มีปัญหาและต้องการการเปลี่ยนแปลง และถ้าจะมีหนังสือที่เขียนมาจากประสบการณ์เราก็คงจะพูดเรื่องนี้เป็นส่วนใหญ่

การบริหารในสิ่งที่กำลังจะเกิดหรือต้องการการเปลี่ยนแปลงจะทำอย่างไร ตั้งแต่เริ่มเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร เปลี่ยนแนวคิดของคน การสร้างแรงบันดาลใจและโน้มน้าวทุกคนไปในทิศทางเดียวกัน การตอบโจทย์ธุรกิจก็ไม่ง่ายแล้ว แต่ที่ยากกว่านั้นคือทำยังให้คนในองค์กรอยากเดินไปในทิศทางที่เราตั้งไว้

หากให้คุณเขียนจดหมายถึงตัวเองในอดีต จะเขียนถึงตัวเองในช่วงเวลาไหน และเนื้อหาส่วนใหญ่จะพูดถึงอะไร

ถ้าเขียนคงจะเขียนถึงตัวเองช่วงที่ได้รับการเลื่อนขั้นเป็นผู้จัดการฝ่ายการเงิน (Pricing) ใหม่ๆ หลังจากทำงานที่ไอบีเอ็มได้เพียง 2 ปี เป็นเรื่องโหดมาก เพราะเรายังเด็กมีประสบการณ์ไม่มากนัก เมื่อได้รับโอกาสเราก็ลุยเต็มที่ ก็คงเขียนกลับไปบอกตัวเองในเวลานั้นว่า ‘เบาๆ หน่อยก็ได้ เพราะคงจะดีกว่าหากความสำเร็จที่ได้มานั้นเกิดจากทีมทั้งทีมพร้อมใจไปด้วยกัน ช่วยเสริมและพัฒนาไปด้วยกันกับเรา ก็คงจะดีกว่านั้น’ เราอายุยังน้อยมาก มีทีมงานเป็นคนอายุมากกว่าทั้งนั้น และเป็นอย่างนี้มาตลอดจนกระทั่งวันนี้

คุณมีวิธีการรับมือและนำพาทีมทั้งที่อายุเราน้อยกว่ายังไง

เคารพเขา ทุกวันนี้ก็มีทีมงานเป็นคนอายุมากกว่า มีความรู้ความเชี่ยวชาญมากกว่าเราทั้งนั้น แม้เราจะไม่ได้อยู่ในอุตสาหกรรมนี้มาตั้งแต่ต้นแต่เราก็เคารพเขา เคารพซึ่งกันและกัน คอยมองหาสิ่งที่เขาขาดแล้วเราก็เติมสิ่งนั้น รวมถึงสิ่งใดที่เขามีและช่วยเสริมเติมแก่เราได้ก็ช่วยซึ่งกันและกัน

ศุภจี สุธรรมพันธุ์, ดุสิตธานี

ไปพร้อมๆ กับการพิสูจน์ตัวเองด้วย

เรื่องบางเรื่องถ้าเรามีเป้าหมายใหญ่และเป้านั้นอยู่ไกล กว่าจะไปถึงคนรอบข้างเราจะท้อ สู้ไม่ไหว จนค่อยๆ หล่นหายไปตามข้างทาง แต่ถ้าเราจะทำให้สำเร็จ เราต้องค่อยๆ ย่อยเป้าหมายเราให้เล็กๆ ก่อน ค่อยๆ ฉลองชัยชนะไปเรื่อยๆ ระหว่างทาง หรือภาษาอังกฤษใช้ Win small but win often แล้วฉลองกับทีมให้ เพื่อเปลี่ยนบรรยากาศให้เขารู้สึกว่าพวกเขาก็ทำได้นี่ และความรู้สึกแบบนี้ก็ดีนะ

สิ่งที่สำคัญของการบริหารในแบบของเราคือ การสื่อสาร ไม่ใช่กับแค่ทีมงานเท่านั้น แต่กับผู้มีส่วนเกี่ยวข้องกับธุรกิจทั้งหมด กรรมการ สาธารณะชน ทีม Communication จึงสำคัญมาก เมื่อก่อนดุสิตธานีเราไม่เคยมีฝ่ายงานนี้มาก่อน เรามีเพียง Public Relation เป็นหน่วยงานหนึ่งใน Marketing ของโรงแรม ซึ่งเรามองว่าดุสิตไม่ได้เป็นแค่นั้นก็เลยต้องมี Corporate Communication

อะไรคือความยากของการเป็นผู้บริหารหญิง

การทำงานไม่มีเรื่องเพศหรอก เป็นเรื่องตัวตนของเรามากกว่า แต่เราคงต้องเข้าใจและยอมรับตัวตนในบริบทเรื่องความแตกต่างทางกายภาพและทางพันธุกรรมที่ทำให้ผู้ชายมี Singletrack Mind ขณะที่ผู้หญิงมี Multipletrack Mind ที่ทำอะไรหลายๆ อย่างได้พร้อมกัน

คาแรกเตอร์ ความสามารถ และศักยภาพอื่นๆ ไม่ใช่เรื่องเพศ แต่ขึ้นอยู่กับตัวบุคคล แม้จะมีภาพจำจากสถิติ เช่น คนมองว่าผู้หญิงส่วนใหญ่จู้จี้จุกจิก ชอบพูดเยอะ ละเอียด หรือเป็นคนไม่กล้าตัดสินใจ ขณะที่ผู้ชายเป็นอีกแบบหนึ่ง เราคิดว่าคนเราไม่ได้เป็นแบบนั้นทั้งหมด ผู้ชายที่ไม่กล้าตัดสินใจเลยก็มี ผู้ชายที่จู้จี้ขี้บ่นก็เยอะ เรื่องของผู้นำหรือผู้บริหารไม่ได้เป็นเรื่องของผู้หญิงหรือผู้ชาย

ถ้าไม่ใช่เรื่องผู้ชาย-ผู้หญิง แล้วเป็นเรื่องของอะไร

สิ่งที่สำคัญคือเราต้องรู้และเข้าใจจุดแข็งและจุดอ่อนของเรา แล้วเราจัดการกับจุดแข็งและจุดอ่อนนั้นของเราอย่างไร ยกตัวอย่าง ถ้าคนมองเราว่าเป็นคนไม่กล้าตัดสินใจเพราะเราเป็นผู้หญิง วิธีแก้ของเราคือ ก่อนจะเข้าประชุมหรือเข้าไปในงานใดเราต้องทำการบ้าน พอทำการบ้านเราก็รู้แล้วแหละว่าต้องตัดสินใจมุมไหน ฝึกหัดตัดสินใจให้ได้เรื่อยๆ ถ้าคนมองว่าผู้หญิงจู้จี้พูดเยอะ เราก็พยายามปรับโครงเรื่องเนื้อหาและวิธีพูดของเรา เริ่มต้นหรือจบเรื่องอย่างไร เนื้อเรื่องหลักอยู่ตรงไหน เวลาเราจะพูดกับคน ต้องการให้เขาบรรลุจุดประสงค์ที่เขาต้องการ เราจะพูดไม่เกิน 3 อย่าง เพราะรู้สึกว่ายาวกว่านั้นทั้งคนพูดและคนฟังก็จำไม่ได้ ดังนั้นอยากได้อะไร 1 2 3 ลองเล่ามา เวลานั่งประชุมยาว 2 – 3 ชั่วโมง เราจะให้สรุปว่าเราจะเอายังไง อย่างนี้ใช่ไหม เพื่อเข้าใจตรงกัน

จะเห็นว่าไม่ใช่เรื่องผู้หญิงหรือผู้ชายเลย แต่ หนึ่ง เป็นเรื่องที่เราจำเป็นต้องทำความเข้าใจและจัดการข้อดีข้อเสียของเรา สอง งานที่ได้รับมอบหมายต้องการอะไร และเราตอบโจทย์นั้นได้ไหม สาม ให้เราทำอะไรที่เป็นธรรมชาติของเราจะดีที่สุด

เราเองก็ไม่ได้มีความรู้เรื่องเชิงเทคนิคมากนัก แค่พอรู้บ้างแม้จะอยู่ในอุตสาหกรรมไอที สถานีอวกาศและดาวเทียม และโรงแรม ถ้าให้พูดเรื่องที่ลงลึกไปถึงรายละเอียด เราไม่ได้รู้เยอะเท่าคนที่ทำและอยู่กับเรื่องนั้นมานาน เนื่องจากงานเรามีเยอะมาก เราไม่จำเป็นต้องรู้ทุกเรื่องพร้อมกัน เมื่อไหร่ก็ตามที่ไปงานที่ต้องการความรู้ทางด้านนี้ หนึ่ง เราจะอ่านก่อน หรือสอง เราจะหนีบคนที่เชี่ยวชาญเรื่องนั้นไปด้วย นี่คือตัวอย่างของการรู้ข้อดีข้อด้อย ถ้าเรารู้ว่าเราขาดอะไร เราก็เติม ถ้ารู้ว่าเติมด้วยตัวเองได้ก็ดี แต่ถ้าเติมด้วยตัวเองแล้วไม่มีความชอบตรงนั้นก็อย่าไปทำ

แล้วกับผู้นำหรือผู้บริหารที่เป็นเพศทางเลือกหรือบุคคลข้ามเพศล่ะ 

เราควรให้ความสำคัญกับคนทุกคนไม่ว่าจะเป็นเพศอะไร ทุกคนมีตัวตนทั้งนั้น ไม่ใช่เฉพาะเรื่องเพศ แต่เป็นเรื่องวัยวุฒิและคุณวุฒิ ยกตัวอย่างเช่นเรื่องลูก เรื่องบางเรื่องเราต้องเคารพเขา และบางเรื่องเขาต้องเคารพเรา ลูกน้องก็เช่นกัน เขาก็เป็นคนที่มีครอบครัว เขามีบริบทที่เขาให้คุณค่าเหมือนกัน เราก็ควรเคารพกัน

ไม่ใช่เรื่องเพศ เรื่องวัย หรือเชื้อชาติ ในการทำงาน ถ้าเราเคารพเขา เขาก็เคารพเรา

แน่นอน ในโลกความเป็นจริงไม่เป็นอย่างนั้นไปทั้งหมด กับบางคนที่เราเคารพและให้เกียรติเขา เขาก็อาจไม่ได้ให้เกียรติเราก็มี เราก็มองว่าเขาไม่ใช่คนประเภทเดียวกับเราที่เราควรใส่ใจ ปล่อยไปแล้วไปต่อ

ศุภจี สุธรรมพันธุ์, ดุสิตธานี

ผู้บริหารที่ดีเป็นแม่ที่ดีได้มั้ย

คำถามนี้ทำให้นึกถึงบทสัมภาษณ์ผู้บริหารระดับสูงของแบรนด์ดังคนหนึ่งที่บอกว่า Women can’t have it all. เขาเล่าว่า ในวันที่ผู้บริหารระดับสูงเดินเข้ามาบอกเธอว่า พวกเขาเสนอให้เธอเป็นผู้บริหารขององค์กร เธอดีใจมากเพราะเป็นสิ่งที่ใฝ่ฝันมานาน เธอคิดไว้แล้วว่ากลับถึงบ้านจะรีบบอกข่าวดีกับครอบครัว แต่ยังไม่ทันจะจอดรถเรียบร้อย แม่เธอก็สั่งให้ไปซื้อนมทั้งๆ ที่สามีเธอก็กลับถึงบ้านก่อนแล้ว เมื่อซื้อนมกลับมาถึงบ้านเธอก็บอกข่าวการเลื่อนตำแหน่งให้ทุกคนฟัง แม่ถามกลับมาคำเดียวว่า แล้วไง เธอก็ยังเป็นลูกสาว เป็นแม่ของลูก เป็นภรรยาของสามีเธออยู่ดี ซึ่งเธอรู้สึกไม่ยุติธรรม

ขณะที่เราเห็นต่าง เราคิดว่าผู้หญิงมีทุกอย่างพร้อมกันได้

ยังไง

ถ้าเป็นเรา ในวันที่มีคนมาบอกว่า ‘ศุภจีเธอได้เป็น CEO’ สิ่งที่เราจะทำคือขอบคุณเขาแล้วตอบกลับไปว่า ‘รอแป๊บหนึ่งนะ เราขอกลับไปคุยกับครอบครัวก่อน’ และนี่คือสิ่งที่เราทำตลอดไม่ว่าจะอยู่ในองค์กรไหน เหตุผลที่เราตอบกลับไปอย่างนั้น เพราะถ้าเขาไม่เคารพชีวิตของเรา เราจะไปทำงานอย่างมีความสุขได้อย่างไร ไม่ว่าจะเลื่อนขั้น เปลี่ยนตำแหน่ง หรือย้ายงานไปไหน เราจะคุยกับครอบครัวก่อนเสมอ

และการที่เขาเลือกเราแล้ว ไม่มีใครมากดดันขอคำตอบเราหรอกว่าเราต้องตัดสินใจทันทีเดี๋ยวนั้น ถ้าเราดีจริง ถ้าเราคิดว่าเรามีความสามารถ และเขาต้องการให้เราเป็น และเรามั่นใจในสิ่งที่เรามี เขาก็ต้องเคารพสิ่งที่เราเป็น เราถึงจะเดินกลับมาบอกคำตอบเขาได้ว่า รับหรือไม่รับ เพราะอะไร 1 2 3 4 ดังนั้น เหตุการณ์ที่งานจะมาทำให้ครอบครัวไม่เห็นด้วยจะไม่เกิดขึ้น และโดยปกติก่อนกลับบ้านเราจะโทรถามที่บ้านเสมอว่าเขาอยากได้อะไรไหม เป็นเรื่องปกติเลย ดังนั้น เมื่อถึงบ้านเราจะมีของกลับไปบ้านเสมอ

คุณเอาเรื่องงานไปคุยกับครอบครัวยังไง

การตัดสินใจสำหรับการเลือกไปต่อข้างหน้าเรื่องการทำงานของเรา เป็นการตัดสินใจและเห็นชอบร่วมกันของคนทั้งครอบครัว สามี ลูก แม่ ซึ่งเป็นคนที่สำคัญที่สุดของเรา พวกเขาจำเป็นต้องสนับสนุนและเข้าใจ

ในวันที่ตัดสินใจมาทำงานที่ไทยคม ครอบครัวเรายังอยู่ที่สิงคโปร์หมด มีเราแค่คนเดียวท่ีกลับมาประเทศไทย ตอนนั้นพวกเรานั่งคุยข้อดีข้อเสียด้วยกันว่าถ้าย้ายมาเราจะได้ทำสิ่งที่เป็นความตั้งใจของเรา แต่เราสัญญาว่าเราจะบินกลับมาสิงคโปร์ทุกวันศุกร์กลางคืนเพื่อใช้เวลาร่วมกัน เราทำแบบทั้งตลอด 2 ปี ไม่เคยขาดเลยแม้เพียงสัปดาห์เดียว เมื่อสัญญาแล้วเราจะทำให้เกิดขึ้นจริง

ศุภจี สุธรรมพันธุ์, ดุสิตธานี

ดังนั้น ไม่จำเป็นต้องเลือก ผู้หญิงเรามีทุกอย่างได้ใช่ไหม

มีได้ ถ้าคุณสามารถจัดการสิ่งแวดล้อมของคุณ เช่น ทำความเข้าใจครอบครัวคุณก่อนว่าบทบาทและหน้าที่ของแต่ละคนมีอะไร การเลี้ยงลูกของเรา เราจะไม่บอกเขาว่าสิ่งนี้แตะได้หรือไม่ได้ สิ่งไหนผิดหรือถูก เราจะให้เขาคิดเอง

เราเป็นผู้ใหญ่เรารู้นี่คะว่าเรื่องนี้ถ้าเขาคิดและตัดสินใจผิดพลาดไปมันอันตรายแค่ไหน กับเรื่องที่มีความเสี่ยงมากๆ เราก็ช่วยชี้นำได้บ้าง แต่กับเรื่องที่ผิดพลาดกันได้และเขาจะได้เรียนรู้ว่าผิดแล้วเป็นอย่างไร เราจึงให้เขาคิด ไม่ได้สอนให้เขาจำ เพราะเราไม่ได้อยู่กับเขาตลอด 24 ชั่วโมง เราเคารพความคิดของเขา อย่าคิดว่าเราเป็นแม่เราจึงรู้เยอะกว่า เรื่องบางเรื่องเขารู้เยอะกว่าเราอีกด้วยซ้ำไป มันย้อนกลับด้วยนะ คนที่อายุเยอะๆ ควรมีคนอายุน้อยมาคอยเป็นที่ปรึกษาด้วยซ้ำไป จะได้รู้ว่าบริบทใหม่ๆ ควรจะคิดอะไรแบบไหน

การสร้างความเคารพซึ่งกันและกันสำคัญยังไง

พอเราสร้างความเคารพซึ่งกันและกัน เราจะเริ่มตั้งความคาดหวังต่อกันได้ เช่น ถ้าอยากให้แม่ไปร่วมกิจกรรมงานโรงเรียน ให้บอกแม่ล่วงหน้า 7 – 14 วันนะ ไม่งั้นแม่ไปไม่ได้แน่ๆ แต่ถ้าบอกแล้วเรารับปากว่าจะไป เราต้องไป นั่นทำให้ไม่ต้องมาคอยดุกัน แค่มองหน้าอย่างเดียว หรือแค่พูดว่า แม่ผิดหวังมาก จบเลย เขารู้ว่าเราทุ่มเททำทุกวันนี้เพื่อเขา เขารู้ว่าเราทำตามสัญญาทุกครั้ง ดังนั้น แค่บอกให้ตั้งใจเรียนและซ้อมเปียโน ถ้าทำให้ไม่ได้แม่จะผิดหวัง

ในทางกลับกันแม่ที่ดีเป็นผู้บริหารที่ดีได้ไหม

สำคัญที่ต้องรู้วิธีรับมือกับคนหลากหลายรูปแบบ มีทั้งคนที่เรียนรู้เร็ว คนที่เราต้องแสดงความให้เกียรติ คนที่ปล่อยให้เขาแสดงความคิดเห็นแล้วมันไม่จบ คนที่เราจะเข้าไปจู้จี้ด้วยรายบุคคลมากไม่ได้ ขณะที่บางคนเราก็ดูแลอย่างห่างๆ ไม่ได้ จำเป็นต้องใกล้ชิด

เป็นการรักษาสมดุลในบริบทผู้บริหาร รู้ว่าเมื่อไหร่ต้องช้า เมื่อไหร่ต้องเร็ว เมื่อไหร่ต้องหนัก เมื่อไหร่ต้องเบา เมื่อไหร่ต้องเร่ง เมื่อไหร่ต้องผ่อน เมื่อไหร่ต้องดุ เมื่อไหร่ต้องชม ไม่มีสูตรตายตัวว่าคนคนหนึ่งคนจะมีวิธีการรับมือวิธีการเดียว เพราะวันนี้คุณอาจจะเดินมาหาเราด้วยอารมณ์หนึ่งปัญหาหนึ่ง เราก็ต้องแก้ไขกันแบบหนึ่ง กับวันต่อมาที่มีปัญหาอีกแบบก็ต้องรับมืออีกแบบ บทบาทของผู้บริหารมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอด ต้องสมดุลเพื่อใช้รับมือกับทุกๆ รูปแบบที่เจอได้

12 Questions Answered by Group Chief Executive Officer of Dusit International

  1. สิ่งแรกที่มักจะทำเมื่อถึงโต๊ะทำงาน : ไหว้พระ
  2. เรื่องใหม่ล่าสุดที่ได้เรียนรู้ : ไม่นานมานี้ เราเพิ่งได้ลองใช้ Grab เป็นครั้งแรก เรารู้สึกว่ามันดีจังเลย ภูมิใจในตัวเองมากๆ
  3. คำถามสัมภาษณ์สมัครพนักงานใหม่ : คุณจะสร้างสรรค์อะไรให้กับองค์กรได้บ้าง
  4. แอปพลิเคชันที่ใช้เป็นประจำและอยากบอกต่อ : LOOX เป็นแอปพลิเคชันดูโทรทัศน์ของไทยคม ไม่ว่าจะอยู่ที่ไหนก็ดูโทรทัศน์สดๆ ได้เลย มีทุกช่องสถานี
  5. ทริปการเดินทางที่เปลี่ยนชีวิต : ทริป 4 สังเวชนียสถานที่อินเดียเมื่อมีนาคม 2014 ทำให้มองโลกเปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง เข้าใกล้กับศาสนามากยิ่งขึ้น เข้าใจความเป็นอนิจจังและความไม่เที่ยงของทุกเรื่องในชีวิต ทำให้นิ่งและมีสมาธิมากขึ้น
  6. หนังสือเล่มล่าสุดที่อ่าน : Becoming ของ Michelle Obama เป็นของขวัญปีใหม่จาก คุณหญิงกษมา วรวรรณ ณ อยุธยา ที่ท่านมอบให้และบอกว่าศุภจีควรอ่าน นอกจากทำให้เห็นวิถีชีวิตของผู้หญิงคนหนึ่งก่อนจะเป็นสุภาพสตรีหมายเลขหนึ่งแล้ว เราคิดเป็นหนังสือที่เหมาะกับคนที่อยากทำชีวิตให้มีความสุขและมีความหมาย
  7. บ่ายวันอาทิตย์จะบังเอิญพบคุณศุภจีที่ไหน : บนเตียง กำลังเล่นเกม Candy Crush เราเป็นแชมเปี้ยนเลเวล 4174 เราเล่นทุกด่านแล้วจนต้องรอให้เขาสร้างฉากใหม่ทุกสัปดาห์ ทำให้ได้ทักษะการแก้ปัญหาผ่านการเลือกใช้เครื่องมือที่เหมาะสม เช่น ระเบิดที่เป็น Candy Boom หรือ Lollipop Hammer คลายเครียดมาก อีกเกมที่ชอบมากซึ่งเล่นสลับกันไปคือ Sugar Crush เป็นเกมพี่เกมน้องกัน อีกเกมที่ชอบมากๆ คือ Hidden City เป็นเกมหาสมบัติที่สามีก็ชอบ เลยเล่นด้วยกัน
  8. ชมรมสมัยมหาวิทยาลัย : บาสเกตบอล เป็นนักบาสเกตบอลประจำคณะสังคมวิทยาและมนุษยวิทยา คนจะคิดว่าคณะนี้ผู้หญิงสวยๆ เยอะ จริงๆ ผู้หญิงสวยๆ เขาไปอยู่สังคมสงเคราะห์กัน ทำให้คณะนี้มีแต่ผู้ชาย เนื่องจากมีผู้หญิงจำกัดทำให้เราต้องเล่นกีฬาทุกประเภทและยังเป็นเชียร์ลีดเดอร์ด้วย ขอคุยหน่อย คณะเราเล็กที่สุดในธรรมศาสตร์ปีนั้น (พ.ศ. 2524) แต่เราเป็นแชมป์บาสเกตบอลหญิงของธรรมศาสตร์ ชนะบัญชีและนิติศาสตร์ เท่มากๆ
  9. คุณหนึ่งในสมาชิกลับๆ ของ… :  เป็นสมาชิกกิตติมศักดิ์ของหนังสือ ขายหัวเราะ เป็นหนังสือที่น่ารักดีออก และให้ความรู้เราดีนะ
  10. คำพูดที่มักจะพูดกับทีมงานเสมอ : Can do
  11. หากมีเวลาเพียง 15 วินาทีสำหรับกล่าวสุนทรพจน์แก่นักศึกษาจบใหม่ : จงทำตัวให้เป็นเหมือนน้ำพร่องแก้ว ให้เปิดรับโอกาสที่จะเกิดขึ้นมากกว่าจะทำตัวเป็นน้ำเต็มแก้ว
  12. คุณไปแข่งรายการ แฟนพันธุ์แท้ ตอนไหนได้บ้าง : ยอดนักสืบจิ๋วโคนัน แค่เปิดให้ดูบางฉากเราก็รู้ว่ามาจากโคนันตอนไหนและใครเป็นฆาตกร

 

Writer

นภษร ศรีวิลาศ

อดีตนักเรียนเศรษฐศาสตร์ผู้วิ่งเล่นในแวดวงตลาดทุน หน่วยงานสนับสนุนกิจการเพื่อสังคม และงานสายแบรนดิ้งเพื่อความยั่งยืน หลงรักการลองเสื้อคอลเลกชันใหม่ของ COS MUJI Marimekko BEAMS และมีเพจชื่อ น้องนอนในห้องลองเสื้อ

Photographer

ธีรพันธ์ ลีลาวรรณสุข

ช่างภาพ นักออกแบบกราฟิก นัก(หัด)เขียน โปรดิวเซอร์และผู้ดำเนินรายการพอดแคสต์ และอื่นๆอีกมากมายแล้วแต่ว่าไปเจออะไรน่าทำ IG : cteerapan

กัปตันทีม

บทสนทนานอกตำราวิชาการจัดการและแนวคิดในการทำงานของผู้บริหารองค์กร

ดร.แพรว-ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ คือทายาทรุ่นสามของมหาวิทยาลัยเอกชนอายุ 53 ปีอย่างมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ ซึ่งก่อตั้งใน พ.ศ. 2511 

เธอเรียนจบปริญญาตรีด้านเคมีและการจัดการ และปริญญาโทด้านบริหารธุรกิจจาก Imperial College London ก่อนจะเดินทางข้ามครึ่งโลกไปเรียนปริญญาโทและเอก สาขาเทคโนโลยีสารสนเทศที่ New South Wales University

การศึกษาเรียกได้ว่า ‘อยู่ในสายเลือด’ เธอไม่มีความคิดจะไปทำงานอื่น นอกจากกลับมาสอนที่มหาวิทยาลัยของครอบครัว เริ่มต้นด้วยการเป็นอาจารย์ประจำประมาณ ​4 – 5 ปี ก่อนเข้าสู่ตำแหน่งบริหารและรับตำแหน่งอธิการบดีในปัจจุบัน

ดร.แพรว คือคนที่เข้ามาเปลี่ยนแปลงมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ครั้งใหญ่เมื่อ 5 ปีก่อน เริ่มจากการปรับวิสัยทัศน์ของมหาวิทยาลัย การปรับหลักสูตร โดยเพิ่มเรื่อง Soft Skills ที่จำเป็นในศตวรรษที่ 21 ลดการบริหารที่อิงกับระบบราชการ นำหลักการ Lean Organization มาใช้ ลดขั้นตอนการทำงาน ปรับขนาดองค์กรให้เหมาะสม ไปจนถึงการยกเลิกแนวคิดว่า ‘การได้ทำ = ความสำเร็จ’ เธอเชื่อว่าจะสำเร็จไม่สำเร็จต้องดูที่ผลลัพธ์

ดร.ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ ม.ธุรกิจบัณฑิตย์ : แค่ได้ทำไม่ใช่ความสำเร็จ ต้องดูที่ผลลัพธ์

เธอทำงานกับคนหลากเจเนอเรชัน ตั้งแต่อาจารย์ผู้ทรงคุณวุฒิจากหลากหลายสาขา รวมถึงบุคลากรและนักศึกษาหลายช่วงวัย ที่ต่างมีความเชื่อแตกต่างกัน มีความคิดแตกต่างกัน เธอพยายามบริหารองค์กรที่มีหลากหลายความคิดและหลากหลายความต่าง ให้เดินหน้าอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด เคล็ดลับของนักบริหารคนนี้ คือการมองตัวเองเป็น ‘สมุดเปล่า’ และพยายามรับฟังให้มากที่สุด เท่าที่จะทำได้

อีกหนึ่งบทบาท เธอเป็นประธานกรรมการโรงเรียนนานาชาติเวลลิงตันคอลเลจ กรุงเทพฯ เพราะอยากสร้างพื้นฐานให้กับเด็กโดยเชื่อเรื่อง Lifelong Learning ว่าเป็นเรื่องสำคัญของคนเราทุกคน

The Cloud มีนัดกับเธอเพื่อพูดคุยเกี่ยวกับแนวทางบริหารองค์กรที่ไม่ใช่ธุรกิจทั่วไป แต่เป็นสถาบันการศึกษาที่มีจิตวิญญาณในการเป็น ‘ผู้ให้’ การศึกษาไทยในช่วง 20 ปีที่ผ่านมา แนวโน้มในอนาคตที่มีความหวัง ซึ่งเธอบอกว่า

“ถ้าไม่มีหวังคงปิดโรงเรียน ปิดมหาวิทยาลัย ไปทำอาชีพอื่นแล้ว”

ดร.ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ ม.ธุรกิจบัณฑิตย์ : แค่ได้ทำไม่ใช่ความสำเร็จ ต้องดูที่ผลลัพธ์

ทำไมถึงสนใจทำงานในวงการการศึกษา

ทั้งคุณพ่อ คุณแม่ คุณตา คุณยาย เป็นอาจารย์มหาวิทยาลัยอยู่แล้ว คุณพ่อเป็นนักการเมือง แต่เป็นนักการเมืองสายวิชาการ สอนหนังสือระดับมหาวิทยาลัยตั้งแต่เรียนจบจากมหาวิทยาลัยคอร์เนล สหรัฐอเมริกา พร้อมกับเป็นนักการเมืองควบคู่ไปด้วย 

ฝั่งคุณตาก็สนใจเรื่องการศึกษามาก โดยท่านเป็นอาจารย์มหาวิทยาลัยมาก่อน ตอนนั้นรัฐบาลเปิดให้ภาคเอกชนเข้ามามีส่วนร่วมในการจัดการศึกษาให้คนไทย เราเป็นมหาวิทยาลัยแรกๆ พอมีเชื้ออยู่ในครอบครัว แล้วเราอยู่บ้านเดียวกับคุณตาและคุณพ่อ ก็ได้ซึมซับเรื่องนี้บนโต๊ะอาหาร

ถ้าไม่ได้เป็นอาจารย์ ดร.แพรว น่าจะเป็นอะไร

มันเหมือนเราถูกโปรแกรมไว้ในหัวว่า เรียนจบต้องเข้ามาช่วยที่บ้าน ตอนกลับมาเลยไม่ได้คาดหวังว่าจะทำงานที่ไหนระยะยาว สามสิบกว่าปีที่แล้วตอนเรียนปริญญาตรีจบ ก่อนวิกฤตต้มยำกุ้งไม่นาน เป็นยุคที่ไฟแนนซ์กำลังบูม GDP เมืองไทยโตสิบกว่าเปอร์เซ็นต์มาตลอด ฝากเงินที่ไหนดอกเบี้ยก็สูง เราเห็นคนอื่นเขาทำงานสถาบันการเงินเลยสนใจ ได้เข้าทำงานกับสถาบันการเงินประมาณสองปีก่อนไปเรียนต่อปริญญาโท

เราได้เห็นประเทศจากยุคที่บูมที่สุด คนเรียกว่าเป็นเสือตัวที่ห้าของอาเซียน แล้วก็ล้มไปต่อหน้าต่อตาเลย นั่นเป็นประสบการณ์เดียวที่ได้ออกมาทำงานข้างนอก หลังจากนั้นก็กลับเข้ามาในรั้วมหาวิทยาลัยของที่บ้าน

การทำงานจริงต่างจากที่เคยได้ยินบนโต๊ะอาหารมากแค่ไหน

เราอยู่ในครอบครัวที่เป็นนักการเมือง ช่วงสุดท้าย คุณพ่ออยู่กระทรวงวิทยาศาสตร์และพลังงาน ซึ่งปัจจุบันคือกระทรวงการอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม เราจะได้ยินเสมอว่า สถาบันการศึกษามีความสำคัญยังไงกับการพัฒนาประเทศ เลยพอเห็นภาพว่า การบริหารสถาบันการศึกษาควรมีมุมมองอย่างไร บทบาทของสถาบันการศึกษาเป็นกลไกไหนในการพัฒนาประเทศ นี่เป็นภาพที่เราเข้าใจมาตั้งแต่เล็กๆ

เราเริ่มจากเข้ามาเป็นอาจารย์อยู่พักใหญ่ ไม่ได้ทำงานบริหารเลย อาจมีตามผู้บริหารเข้าประชุมสำคัญๆ หน้าที่หลักอยู่ในห้องเรียน สอนคณะบริหารธุรกิจอยู่สี่ถึงห้าปีเลย ก่อนจะหันมาจับงานด้านบริหารมากขึ้น

มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ตอนเริ่มเข้ามาทำงานเป็นยังไง แล้วภาพในหัวที่อยากให้เห็นเป็นแบบไหน

ตอนกลับมาจากต่างประเทศ ความคิดความอ่านก็ยังห่างไกลจากระบบแบบไทยๆ มหาวิทยาลัยตอนนั้นมีความเป็นราชการ (Bureaucratic) สูงมาก ซึ่งเข้าใจได้ เพราะสถาบันอุดมศึกษาในประเทศไทยเกิดจากภาครัฐ มหาวิทยาลัยยุคแรกๆ มีแต่มหาวิทยาลัยรัฐ พอให้เอกชนเข้ามาช่วยผลิตบัณฑิตสู่ตลาดแรงงานช่วงที่เศรษฐกิจโตมาก ก็ใช้โมเดลการบริหารจัดการแบบเดียวกัน

มหาวิทยาลัยรัฐบาลเมื่อก่อนได้รับการสนับสนุนร้อยเปอร์เซ็นต์จากงบประมาณชาติ และใช้กลไกหลายๆ อย่างแบบภาครัฐ เพราะฉะนั้น จึงไม่แปลกที่มีการบริหารงานอิงแบบราชการ

ตอนเราเข้ามาทำงานที่มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ ก็เห็นว่าขั้นตอนเยอะ ระบบบริหารงาน บริหารเงิน และบริหารคนอิงกับระบบราชการมาก ยังคิดในใจว่าถ้ามีโอกาสจัดการหรือทำให้ดีขึ้น มหาวิทยาลัยเราคงโตได้เร็วกว่านี้ ช่วงสิบกว่าปีที่ผ่านมา สถานการณ์และการดำเนินงานของสถาบันระดับอุดมศึกษาเปลี่ยนไปเยอะ จากหน้ามือเป็นหลังมือ ไม่ว่าจะระบบควบคุมคุณภาพที่เข้มขึ้นมาก การแข่งขันของสถาบันอุดมศึกษาในภาวะที่เด็กน้อยลง ความต้องการที่ภาคอุตสาหกรรมต้องการคนที่เหมาะสมก็เปลี่ยนไป ถ้าเราบริหารจัดการในรูปแบบองค์กรเอกชนมากขึ้น ปรับตัวได้เร็วยิ่งขึ้น น่าจะเป็นเรื่องที่ดี

ดร.ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ ม.ธุรกิจบัณฑิตย์ : แค่ได้ทำไม่ใช่ความสำเร็จ ต้องดูที่ผลลัพธ์

สิ่งที่ ดร.แพรว เข้ามาเปลี่ยนคืออะไรบ้าง

เรื่องที่สำคัญที่สุดคือการรื้อและปรับวิสัยทัศน์ของมหาวิทยาลัย และการปรับหลักสูตรให้เป็น Outcome-based และเน้นหนักไปที่การพัฒนา Soft Skills ที่สำคัญสำหรับโลกอนาคต ตรงนี้ต้องปรับกระบวนการเรียนการสอน

นอกจากนี้ มีอีกสามเรื่องที่เข้ามาเปลี่ยนแปลงไปพร้อมๆ กัน อย่างแรก เปลี่ยนระบบข้างในให้ Lean มากขึ้น ลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็น ไม่ว่าจะในเรื่องของการจัดสรรงบประมาณ การจัดการบุคลากร ขั้นตอนการจัดการเรียนการสอน สอง ปรับเปลี่ยนมุมมองความคิดให้โฟกัสกับผลลัพธ์ ไม่เน้นการ ‘ได้ทำ’ ความสำเร็จของงานคือผลงาน การประเมินผลงานก็ต้องมองที่ผลลัพธ์จริงๆ

ข้อสุดท้าย คือการปรับขนาดองค์กรให้มีขนาดที่เหมาะสม ในยุคที่การแข่งขันรุนแรงและความต้องการของผู้เรียนเปลี่ยนไป บางคณะหรือหน่วยงานต้องเพิ่มคน และบางหน่วยงานต้องปรับลดบุคลากร 

ทำยังไงให้ทุกคนในองค์กรเห็นภาพเดียวกัน

ตอนเข้าไปบริหาร เราประกาศเลยว่า “เรามีเป้าหมายอะไร เราจะทำอะไร และเราต้องการเห็นการเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง” จำได้ว่าพูดเรื่องเป้าหมายและการเปลี่ยนแปลงเยอะมาก เพื่อให้ทุกคนเข้าใจว่าเราจะไปทางไหน โดยมองผลลัพธ์ของนักศึกษาเป็นหลัก 

ความยากอย่างหนึ่งคือ เราปรับหลักสูตรและกำหนดคุณลักษณะของนักศึกษาที่อาจารย์ผู้สอนทุกท่านต้องเข้าใจร่วมกัน และร่วมกันปั้นให้เด็กมีคุณลักษณะแบบที่เรากำหนด การร่วมกันสอนเพื่อให้ได้ Outcome ตามที่ต้องการ 

สมมติ เรามองปากกาแท่งนี้เป็นปากกาสีแดง เส้นคม หมึกลื่น อาจารย์ทุกคนไม่ว่าจะสอนวิชาอะไร บัญชี นิติศาสตร์ คุณก็ต้องมองตรงนี้ให้ออก ให้คล้ายกัน หมายความว่าเวลาคุณประเมินเขา คุณจะใช้ไม้บรรทัดเดียวกัน

เราจะไม่สอนเด็กตามรายวิชาที่อาจารย์สอน เราจะไม่เรียงวิชาเป็นขนมชั้นแบบเดิม แต่เราจะร่วมกันสอนในหลากหลายวิชา แต่จะประเมินผลลัพธ์เดียวกัน ดังนั้นอาจารย์ต้องมีไม้บรรทัดอันเดียวกันในการประเมินเด็กหนึ่งคน

ส่วนที่ถามว่าบุคลากรเข้าใจมากแค่ไหน ส่วนมากเข้าใจว่าทำไมเราต้องเดินทางนี้ สิบปีที่ผ่านมาการแข่งขันสูงมาก ถ้าไม่ทำอะไรเลย เราจะเป็นมหาวิทยาลัยแถวหน้าไม่ได้ เรื่องนี้ทุกคนเข้าใจและเห็นความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง แต่พอถึงเวลาที่ต้องเข้าไปทำจริงๆ ก็พบความแตกต่างทางความคิด ถ้ามีคนไม่เห็นด้วย มักจะไม่เห็นด้วยในเรื่องของการ Implement จังหวะในการ Implement ถ้ามีคนเสียประโยชน์ก็มีการเรียกร้องเกิดขึ้น

เวลาเราทำงานกับอาจารย์ต้องระมัดระวังมาก เขาเป็นคนมีวิชาความรู้ เป็นผู้ทรงคุณวุฒิ จะทำอะไรต้องค่อยๆ พูดคุยและสื่อสารให้มาก และจำไว้เสมอว่า เขาคือคนที่อยู่กับนักศึกษา ซึ่งเป็นลูกค้าของเรา 

การเปลี่ยนแปลงหนึ่งครั้งกระทบกับทุกคน เตรียมตัวหรือคำนึงถึงอะไรบ้างเพื่อให้แฟร์กับทุกฝ่าย หรือจริงๆ มันไม่มีทางแฟร์อยู่แล้ว

คำว่า ‘แฟร์กับทุกฝ่าย’ มันเป็นไปไม่ได้ ในการบริหารการเปลี่ยนแปลง แน่นอนว่าเราพยายามให้เกิดความยุติธรรมมากที่สุดในการเปลี่ยนแปลงใดๆ แต่ความจริงก็คือ คนบางคนกระทบมาก คนบางคนกระทบน้อย ทีมผู้บริหารซึ่งประกอบไปด้วยรองอธิการบดีและคณบดีมีความสำคัญมาก เพราะเขาคือคนที่ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในองค์กร ท่านเหล่านี้ต้องเข้าใจเป้าหมายของการทำงานเป็นอย่างดี และต้องพยายามพูดคุยและสื่อสารกับทีมงานให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้น ทีมผู้บริหาร Top Management นี่มีความสำคัญที่สุดและน่าเห็นใจที่สุด บางคนเจอเรื่องง่าย บางคนเจอเรื่องยาก เราต้องอยู่ตรงนั้นเพื่อปลดล็อกหรือยืดหยุ่นบางเรื่องให้เขา เพื่อให้เขาทำงานได้ 

อีกเรื่องที่สำคัญมากคือการสื่อสาร มองกลับไป ยังคิดว่าทีมเราทำได้ไม่ค่อยดี การสื่อสารต้องลงไปถึงทุกระดับ ตั้งแต่ Middle Management ลงไป ความเข้าใจและการสื่อสารยังไม่ได้ดั่งใจ แต่เป็นเพราะเราเตรียมทีมสื่อสารไม่พอ นอกจากนั้นต้องอย่าลืมคิดถึงนักศึกษาด้วย หากทำอะไรที่มีผลกระทบกับเขา เราก็ต้องคำนึงถึงการสื่อสารให้เขาเข้าใจด้วย เพราะเขาเป็น Stakeholder ที่สำคัญของมหาวิทยาลัย 

ในบางองค์กร การปรับโครงสร้างองค์กรและการเปลี่ยนแปลงอาจไม่กระทบถึงลูกค้า แต่ของเรากระทบถึงนักศึกษาโดยตรง

ถ้ากลับไปแก้ไขได้ เราคงทำเรื่อง Communication มากขึ้น ข้อจำกัดตอนนั้นคือต้องสู้กับเวลา เราไม่มีเวลาในการปั้นทีมสื่อสารขนาดนั้น เราทำควบคู่กับการเปลี่ยนหลักสูตร เงื่อนไขของการเปลี่ยนหลักสูตรด้วย หลายๆ อย่างจึงต้องเกิดขึ้นในเวลาเดียวกัน แต่เราก็ผ่านมันมาได้ ดีใจที่เราได้ทำหลายๆ อย่างตอนนั้น ทำให้ตอนนี้เราเป็นองค์กรที่เข้มแข็งทีเดียว ภายใต้ภาวะวิกฤตมากมาย 

ปัญหาของการศึกษาระดับอุดมศึกษาในบ้านเราคืออะไร

ปัญหาที่เป็นกระดุมเม็ดแรกคือ การมีแผนแม่บท หรือ Education Master Plan ที่ไม่ชัดเจนและไม่ใช้มันอย่างจริงจัง ไม่มีหน่วยงานกลางคอยประเมินว่าเป็นไปตามแผนหรือเปล่า แผนการศึกษาเราไม่สามารถทำสามปี สี่ปี ห้าปีได้ มันเป็น Long-term Game ที่ต้องทำต่อเนื่องและไม่เห็นผลเร็ว พอไม่มีแผนแม่บทที่ดีและไม่ใช้มันอย่างจริงจัง ก็ตามมาด้วยปัญหาต่างๆ

หนึ่ง สถาบันการศึกษาไม่เชื่อมโยงกับแผนพัฒนาของชาติ ไม่มีกลไกพอในการเชื่อมโยง พอไม่เชื่อมโยง อุตสาหกรรมที่ประเทศไทยต้องการการผลักดันก็เกิด Mismatch ในเรื่องคนที่จบออกไปทำงาน ตรงกับความต้องการบ้าง ไม่ตรงบ้าง 

สอง ถ้าลองกลับไปดูรัฐมนตรีกระทรวงศึกษาสิบกว่าปีที่ผ่านมา แล้วเอาจำนวนปีหารด้วยจำนวนคน คนหนึ่งนั่งเป็นรัฐมนตรีไม่ถึงปี พอรวมกับการไม่มีแผน ทำให้เราใช้นโยบายระยะสั้นในการบริหารการศึกษา ซึ่งหลายครั้งกำหนดด้วยปัจจัยทางการเมือง อันนี้ส่งผลต่อทุกระดับ พอนักเรียนเข้ามาเรียนในระดับมหาวิทยาลัย ซึ่งเป็นข้อต่อสุดท้ายก่อนจะส่งต่อไปให้นายจ้าง ถ้านักเรียนพื้นฐานมาไม่ดี เราคงคาดหวังว่าจะสอนทุกอย่างภายในสี่ปีไม่ได้ ไม่ว่าจะเป็นความมีวินัย การเป็นพลเมืองดี และความรู้หรือทักษะในด้านต่างๆ 

สาม Demand กับ Supply ไม่เหมาะสมกัน จำนวนที่นั่งในมหาวิทยาลัยกับความต้องการในการเรียนมหาวิทยาลัยไม่ตรงกัน 

อีกอย่างหนึ่งคือ พอเราไม่มีแผนระยะยาวว่าอยากจะเห็นอุดมศึกษามีบทบาทอะไรที่ชัดเจน และใครมีหน้าที่ทำอะไร สิ่งที่เห็นคือทุกคนทำเหมือนๆ กัน มหาวิทยาลัยเกือบทุกแห่งเป็น Comprehensive University ไปเสียหมด และสุดท้ายที่อยากเสริมคือระบบและกลไกพัฒนามหาวิทยาลัยรัฐและเอกชนแตกต่างกันมาก นำไปสู่ปัญหาการจัดการหลายๆ อย่าง

ดร.ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ ทายาทรุ่นสามและอธิการบดีมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ กับแนวคิดบริหารสถาบันอุดมศึกษา และแนวโน้มการศึกษาไทยในอนาคต

Comprehensive University คืออะไร

คือมหาวิทยาลัยที่ทำทุกเรื่องและเน้นทุกอย่าง ตั้งแต่สาขาสังคมศาสตร์ไปถึงวิทยาศาสตร์ ตัวอย่างเช่น สมัยก่อนเรามีวิทยาลัยราชมงคลที่เก่งสาขาทางเทคนิคและปฏิบัติ ปัจจุบันเป็นมหาวิทยาลัยราชมงคล ซึ่งหลายแห่งมีแทบทุกสาขาวิชา หรือวิทยาลัยครูราชภัฏที่ปัจจุบันไม่ได้เน้นผลิตครู แต่เป็นมหาวิทยาลัยราชภัฏที่มีครบทุกสาขาวิชา ทุกมหาวิทยาลัยตอนหลังจึงมีลักษณะคล้ายกันหมด 

ปัจจุบันกระทรวงการอุดมศึกษาฯ มีนโยบายที่ดีที่พยายามให้ทุกมหาวิทยาลัยเน้นความเชี่ยวชาญของตัวเอง และประเมินแต่ละมหาวิทยาลัยด้วยตัวชี้วัดที่ต่างกัน แบบนี้จะทำให้ทุกคนเน้นพัฒนาตามความเชี่ยวชาญของตน และช่วยกันผลักดันการพัฒนาประเทศในแง่มุมที่ต่างกัน 

เมื่อระบบหลายอย่างไม่เอื้ออำนวย ในฐานะผู้บริหารมหาวิทยาลัยคนหนึ่ง ทำอย่างไรให้มหาวิทยาลัยตอบโจทย์กับตลาด แล้วเดินต่อไปอย่างมีประสิทธิภาพ

นอกจากต้องหมั่นรีวิวหลักสูตรให้เหมาะสมกับการปั้นนักศึกษาแล้ว เราต้องเลือกทีมอาจารย์ที่เหมาะสม มีส่วนผสมของอาจารย์ที่เป็นนักวิชาการ กับอาจารย์ที่มีประสบการณ์ตรงจากภาคอุตสาหกรรม เราต้องปรับตัวให้ทันการเปลี่ยนแปลงและความต้องการของภาคอุตสาหกรรมตลอดเวลา

กลไกที่สำคัญต้องมาจากภาครัฐ ต้องสร้างกลไกทำให้สถาบันการศึกษาจับมือกับภาคอุตสาหกรรมให้ได้ มิเช่นนั้น เราก็จะได้ยินเรื่องปัญหาเดิมๆ อย่าง ‘คุณสมบัติไม่ตรงตามต้องการ’ กลไกภาครัฐจึงสำคัญมาก ไม่ว่าจะเป็นนโยบาย Tax Incentive หรืออื่นๆ ที่กระตุ้นให้ทั้งต้นน้ำและปลายน้ำทำงานด้วยกัน โดยที่ไม่รู้สึกเป็นภาระ เป็นค่าใช้จ่ายของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งมากเกินไป มันจึงต้องร่วมมือกันทั้งสามฝ่าย ทั้งภาครัฐ สถาบันการศึกษา และภาคอุตสาหกรรมหรือนายจ้าง 

ที่ ดร.แพรว เล่าให้ฟังว่า ช่วงเข้ามาทำงานใหม่ๆ เศรษฐกิจบูมมาก ภาคอุตสาหกรรมต้องการแรงงานในตลาดมาก มาถึงวิกฤตวันนี้ ต่างไปมากแค่ไหน

ฟ้ากับดิน มันต่างกันเยอะมากทุกๆ มิติ ตอนนั้นเด็กตกงานน้อย จบออกไปมีงานทำหมด บริษัทใหญ่ๆ จ้างทั้งนั้น มาช่วงสิบปีหลัง เศรษฐกิจไทยไม่ได้โตอย่างเมื่อก่อน คนหางานทำยากขึ้น ยิ่งมาช่วงโควิด-19 ยิ่งไม่ต้องพูดถึง 

ในสถานการณ์แบบนี้ นักศึกษาที่จบออกไปช่วงนี้จะหางานทำยังไง จะทำยังไงให้อยู่ได้ เศรษฐกิจไม่ดี พ่อแม่ลำบาก ถึงยังไม่จบก็เรียนได้ไม่เต็มที่ การที่เด็กจะได้เรียนในมหาวิทยาลัยแบบเดิมก็ลำบาก เดี๋ยวเรียนในห้อง เดี๋ยวออนไลน์ เรามีนักศึกษาเป็นหมื่นคน วิกฤตโควิด-19 ทำให้เราต้องดูแลบุคลากรและนักศึกษามากกว่าปกติ มหาวิทยาลัยเป็นที่พึ่ง บางทีเป็นบ้านหลังที่สองของเขา ถ้าเขาป่วยเราก็ต้องพยายามดูแล ตอนนี้เรามี Home Isolation สำหรับนักศึกษาและบุคลากรของเรา หากเขาไม่มีที่อยู่แยกกับพี่น้องครอบครัว ก็มาอยู่กับเรา มันจึงไม่ใช่แค่ดูแลว่าเขาได้วิชาความรู้ครบถ้วนไหม แต่ต้องดูไปถึงความเป็นอยู่ จบไปงานจะมีทำไหม ถ้ายังไม่มี เราก็พยายามทุกทางให้เขาหางานได้ หรือทำงานพาร์ตไทม์ไปก่อน 

ถือเป็นความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดที่เคยเจอไหม

เพิ่งผ่านพ้นการทำ Change ในองค์กรไป ตอนนั้นก็นึกว่าหนักแล้วนะ ตอนนี้มาเจอโควิด-19 นี่หนักอึ้งเลยจริงๆ

ผู้บริหารองค์กรทั่วไปอาจดูแลคนแค่หนึ่งถึงสองเจเนอเรชัน แต่ผู้บริหารมหาวิทยาลัยอย่างคุณต้องดูแลคนหลากหลายมากกว่านั้น รับมือกับความแตกต่างระหว่างวัยยังไง

พยายามยึดตัวตนเราให้น้อยหน่อย เวลาบริหารนักศึกษาก็เป็นแบบหนึ่ง บริหารอาจารย์ก็เป็นอีกแบบหนึ่ง นักศึกษาตอนนี้ก็ไม่เหมือนเด็กเมื่อก่อน วิธีคิดก็ไม่เหมือนกัน บางทีเวลาเรียกร้องอะไร บางกลุ่มจะใช้วิธีการกฎหมู่ ถ้าดูข่าวจะเห็นเขาเรียกร้องรัฐบาล เรียกร้องเรื่องสถาบันกษัตริย์ หรือแม้กระทั่งเรื่องในมหาวิทยาลัย เขาก็ใช้กฎหมู่เหมือนกัน วัฒนธรรมเด็กสมัยนี้ต่างกันมากจากแต่ก่อน 

เราต้องพยายามเข้าใจเขา ยังไงก็แล้วแต่ เราอยากให้เขาจบไปมีอนาคตที่ดี ประสบความสำเร็จในหน้าที่การงาน เมื่อก่อนอาจารย์สอนๆๆๆ เน้นให้ความรู้ไปทำงานได้เท่านั้น แต่เดี๋ยวนี้มันมีมิติทางสังคม มิติของความคิดทางการเมืองของเขาที่เราต้องคอยดูแล มันไม่ง่ายเหมือนเมื่อก่อนแล้ว

ส่วนการบริหารบุคลากรและการทำงานกับอาจารย์ก็เป็นอีกแบบ เขาเป็นผู้มีคุณวุฒิ มีความเชี่ยวชาญ และมีความรู้ลึกซึ้ง ในสาขาของเขา ทุกคนมีความเชื่อมั่นสูง ทุกคนมีตัวตนที่แตกต่างกัน เราในฐานะผู้บริหารสถาบันการศึกษาจะไม่วางตัวเป็นน้ำเต็มแก้ว เราสวมรองเท้าคนละคู่ สวมหมวกคนละใบ และเคารพเขาในจุดนั้น โดยเรามีเป้าหมายเดียวกันคือ จะทำยังไงให้นักศึกษาที่ออกไปตอบโจทย์ประเทศชาติให้ได้ นี่คือสิ่งที่เราคุยกันตลอด เราเป็นเหมือน Conductor ที่เล่นเครื่องดนตรีไม่เก่งเท่าใครในวง แต่เราต้องให้ทุกคนเล่นเครื่องดนตรีของตัวเอง และเพลงออกมาเพราะที่สุด 

การทำงานในมหาวิทยาลัย หัวเราต้องเปิดมากๆ ต้องทำงานกับคนจากหลายคณะที่คิดไม่เหมือนกันเลย คิดไม่เหมือนกันไม่เท่าไหร่ เชื่อไม่เหมือนกันด้วย แล้วยังต่างวัยอีก เราต้องเข้าไปเป็นสมุดเปล่า ในทุกครั้งที่ประชุมจะพยายามฟังให้มากที่สุด เท่าที่จะมากได้ 

ทายาทรุ่นสามและอธิการบดีมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ กับแนวคิดบริหารสถาบันอุดมศึกษา และแนวโน้มการศึกษาไทยในอนาคต

สมัยก่อนคนเก่งรอบด้านจะได้เปรียบมากกว่า มาวันนี้หลายๆ คนพยายามเชี่ยวชาญเรื่องใดเรื่องหนึ่งไปเลย ในมุมมองของคุณหลังจากวิกฤตนี้ ทิศทางจะไปทางไหน

การที่เราทำได้หลายอย่างเป็นเรื่องดีนะ ไม่ใช่ไม่ดี เราเก่งทุกอย่างก็ดี แต่เราน่าจะต้องรู้ว่าจะโฟกัสอะไร ยิ่งในยุคที่การแข่งขันรุนแรงมากในทุกๆ อาชีพ เราต้องมีจุดเด่นของเรา การที่เรารู้ว่าเราชอบอะไร จุดเด่นของเราคืออะไร และจุดขายของเราอยู่ตรงไหน จะทำให้เรามุ่งเป้าไปตรงนั้นได้ 

สิ่งที่สำคัญมากๆ คือ Mindset และ Soft Skills ที่เด็กๆ ในยุคนี้ต้องฝึกฝน ในอนาคตที่ไม่มีความแน่นอน ไม่รู้ว่าอาชีพการงานต่างๆ จะเปลี่ยนไปยังไง ในอนาคตที่เราต้องทำงานร่วมกับ AI และ Technology ต่างๆ ทักษะที่สำคัญที่เราต้องมีคือความเข้าใจเทคโนโลยี ความเป็นมนุษย์ที่สามารถคิด วิเคราะห์ แยกแยะ ความสามารถในการสื่อสาร และทำงานร่วมกันเป็นทีมมีความสำคัญมาก

มหาวิทยาลัยมีส่วนช่วยยังไงบ้าง

หลักสูตรของมหาวิทยาลัยกำหนด Outcome ของนักศึกษาไว้หกด้าน คือ หนึ่ง ทักษะการเป็นผู้ประกอบการ สอง ทักษะการทำงานเป็นทีม สาม ทักษะการสื่อสาร สี่ ทักษะการวิเคราะห์และแก้ปัญหา ห้า ทักษะด้านการมีความคิดสร้างสรรค์ และหก ทักษะทางเทคโนโลยี ไม่ว่าอยู่คณะหรือสาขาไหน ต้องมีหกดีเอ็นเอนี้ ในหลักสูตรตลอดสี่ปีต้องถูกพัฒนาและประเมินดีเอ็นเอทั้งหกด้านในทุกๆ ชั้นปี โดยการพัฒนาดีเอ็นเอนี้จะผ่านกระบวนการหลายอย่าง ซึ่งส่วนใหญ่เกิดจากการทำงานกลุ่ม และแก้ปัญหาจริงจากภาคอุตสาหกรรม

เราสอนเด็กให้ลงมือทำ เขาต้องสร้างอะไรบางอย่างที่มีมูลค่าเพิ่ม ไม่ว่ากับตัวเอง กับสินค้า กับครอบครัว กับงานที่เคยทำมา หลักสูตรเราเน้นให้เขาลงมือปฏิบัติ ให้เห็นปัญหาหน้างาน และเป็น Project-based เสียส่วนใหญ่ มันเปิดโอกาสให้เขาค้นหาตัวเอง หาคมของตัวเอง เขาจะเลือกโจทย์แบบไหนก็ได้ เลือกวิธีแก้ปัญหาแบบไหนก็ได้

หมวกอีกใบของคุณคือผู้บริหารโรงเรียนนานาชาติเวลลิงตันฯ มันเหมือนหรือแตกต่างกันอย่างไร

ที่โรงเรียนนานาชาติเราเป็นประธานบอร์ด มีครูใหญ่บริหารงาน เราจึงไม่ได้ดูแลเรื่องการดำเนินงานรายวันเหมือนที่มหาวิทยาลัย ภาพใหญ่ของการบริหารจัดการคล้ายๆ กัน เรามองที่ผลลัพธ์ของเด็กเป็นที่ตั้ง นโยบายในการพัฒนาครู หรือการตัดสินใจเรื่องสำคัญๆ ก็มีคอนเซ็ปต์คล้ายกันมาก คือทำยังไงเด็กจะได้ดีที่สุดเท่าที่เขาเป็นได้

แต่สองเรื่องหลักๆ ที่ต่างกันคือ หนึ่ง เรื่องระดับการศึกษาที่ต่างกัน หลักคิดของการพัฒนาเด็กแต่ละช่วงวัยก็แตกต่าง สอง โรงเรียนนานาชาติมีค่าเรียนที่แพงที่สุดแล้วเทียบกับโรงเรียนอื่นๆ ในประเทศ แต่ในมหาวิทยาลัย ผู้เรียนมาจากครอบครัวที่ฐานะปานกลางหรือบางคนต้องกู้เรียน กลุ่มลูกค้าไม่เหมือนกัน บุคลากรมีพื้นฐาน ทัศนคติ และวัฒนธรรมที่ต่างกัน

หลักสำคัญที่ ดร.แพรว ยึดถือในการพัฒนาเด็กระดับชั้นโรงเรียนคืออะไร

เราต้องฝึกให้เด็กเป็น Independent Learner หรือเป็นเด็กที่เรียนรู้ได้ด้วยตัวเองให้เร็วที่สุด การเป็นคนที่เรียนรู้ด้วยตัวเองได้ จะเป็นพื้นฐานที่ดีในการเรียนระดับที่สูงขึ้นไปและการทำงานในอนาคต และสุดท้ายเขาจะกลายเป็น Lifelong Learner เราต้องหล่อหลอมเขาในทุกช่วงวัย ให้เขารู้จักการไปหาข้อมูลที่ถูกต้อง แยกแยะให้ได้ รู้จักคิดวิเคราะห์ แล้วในระยะยาว เขาจะ Reskill และ Upskill ตัวเองได้สบายมาก นอกจากนี้ การพัฒนา Soft Skills ต่างๆ เช่น การสื่อสาร การทำงานเป็นทีม ความคิดสร้างสรรค์ มีความสำคัญมากไม่ว่าจะในระดับโรงเรียนหรือมหาวิทยาลัย เพราะมันจะติดตัวตลอดไป

แต่ที่สำคัญที่สุด คือเด็กต้องรู้จักและเข้าใจตัวเอง อยู่อย่างไรให้มีความสุขและมีความพอดี

อุปสรรคของการบริหารโรงเรียนในช่วงนี้คืออะไร

การบริหารโรงเรียนช่วงโควิด-19 มีอุปสรรคมากกว่าการบริหารมหาวิทยาลัยเยอะ เด็กยิ่งเล็ก ยิ่งเรียนออนไลน์ไม่ได้ผล ยิ่งถ้าเด็กเล็กมากๆ เขาเรียนรู้ด้วยการสัมผัส เรียนรู้ด้วยการเลียนแบบ พอเป็นออนไลน์ก็ลำบาก สิ่งที่เราต้องสนับสนุนพ่อแม่ผู้ปกครองเด็กเล็กจึงมากกว่า เพราะพ่อแม่ต้องทำหน้าที่ครึ่งหนึ่งแทนครูเลย เราจะมีชุด Parent Guidance สำหรับผู้ปกครอง ในนั้นอธิบายเลยว่า เรื่องนี้ต้องสอนยังไง ทำยังไงบ้าง ซึ่งไม่ใช่ทุกครอบครัวที่มีเวลาและมีความเข้าใจที่จะทำได้ อันนี้เห็นใจคุณพ่อคุณแม่จริงๆ

จากยี่สิบปีที่อยู่ในวงการนี้ การศึกษาไทยเปลี่ยนไปแค่ไหน และมองว่าจะเปลี่ยนไปทางไหนหลังจากนี้

ยี่สิบปีที่ผ่านมา การศึกษาไทยเปลี่ยนไปเยอะ จากการให้ความสำคัญกับครูอาจารย์มาก ก็มาเน้นที่ตัวผู้เรียนมากขึ้น ความพยายามในมิติอื่นๆ ก็มี แต่มองว่าอาจจะชัดเจนและรวดเร็วอย่างที่อยากเห็นมั้ย คงไม่ แต่โดยรวม ก็ต้องตอบว่ามีหวังนะ ถ้าไม่มีหวังคงปิดโรงเรียน ปิดมหาวิทยาลัย ไปทำอาชีพอื่นแล้ว (หัวเราะ)

เราคิดว่ากระทรวงอุดมศึกษาในสามสี่ปีหลังมีพัฒนาการและดูมีความหวังมากๆ มีกลไกที่จะช่วยเชื่อมโยงมหาวิทยาลัยกับภาคการทำงาน มีแนวคิดที่ให้มหาวิทยาลัยทำหน้าที่แตกต่างกันแล้ว มหาวิทยาลัยที่เคยเป็น Comprehensive University ที่ทำทุกอย่าง เน้นทุกเรื่อง ก็เริ่มโฟกัสเรื่องใดเรื่องหนึ่ง มหาวิทยาลัยราชภัฏก็เน้นการพัฒนาชุมชน สอนสาขาที่ตอบโจทย์ความต้องการในเชิงพื้นที่ ในขณะที่มหาวิทยาลัยบางแห่งมุ่งเน้นการทำ Frontier Research ดังนั้นต่อไปเราจะค่อยๆ เห็นความหลากหลายของสถาบันอุดมศึกษาเป็นรูปธรรมมากขึ้น

บทบาทผู้บริหารสถาบันการศึกษาที่ต้องเป็น ‘ผู้ให้’ ในขณะเดียวกันก็ต้องรับผิดชอบเรื่องผลตอบแทนทางธุรกิจ คุณบาลานซ์สองสิ่งนี้ยังไง

คนที่เป็นผู้บริหารโรงเรียนหรือมหาวิทยาลัยต้องมีบาลานซ์ตรงนี้แน่ๆ ต่อให้เป็นสถาบันของรัฐบาลก็เช่นกัน เพราะรัฐบาลก็มีนโยบายค่อยๆ ลดการสนับสนุนด้านงบประมาณกับมหาวิทยาลัยรัฐอย่างต่อเนื่อง ที่สำคัญคือ ผู้บริหารต้องโฟกัสที่คุณภาพของการเรียนการสอนหรือการทำวิจัยเป็นสำคัญ เพราะคุณภาพจะนำมาซึ่งผลตอบแทนที่เหมาะสมที่สุด การบริหารสถาบันการศึกษา เราต้องมองไกลมากจริงๆ หากคิดถึงผลตอบแทนระยะสั้น เหมือนเป็นการคิดสั้นมากๆ ผู้บริหารต้องปักหมุดให้ดีว่าจุดสมดุลมันอยู่ตรงไหน หลายๆ อย่างไม่ได้ผลิตออกมาแล้วได้ผลตอบแทนเป็นตัวเงิน เช่น งานวิจัย หรือกิจกรรมสนับสนุนสังคมต่างๆ แต่เราต้องเข้าใจว่าเราอยู่จุดนี้เพื่ออะไร

บทเรียนที่อยากแนะนำผู้บริหารคนอื่นในช่วงวิกฤตคืออะไร

ในช่วงวิกฤต เราต้องอดทนและรักษาความเชื่อมั่นของลูกค้าและคนในองค์กรของเรา และอย่าคิดอะไรที่ Short Term เกินไป แก้ปัญหาระยะสั้นได้ แต่ยังไงก็ต้องมองยาว

อีกอย่างเวลาเราประสบปัญหาอะไรอยู่ คนที่ช่วยเราได้มากคือ Peers รอบตัวเรา ใครหาทางออกไม่ได้ลองหันหน้าไปหาคนข้างๆ ลองพูดคุย หาทางออก ยิ่งในยุคที่ต่างคนต่างอยู่ ทุกคนอยู่บ้าน ไม่ได้เจอกัน การคุยกันออนไลน์ก็ไม่เหมือนกับนั่งจิบกาแฟเจอหน้า แต่เราต้องพึ่งพาอาศัยกัน ทุกครั้งที่มีปัญหาเราจะ Reach Out กับคนข้างๆ ผู้ร่วมงาน ลูกน้อง เครือข่าย เชื่อสิว่ามันมีคนพร้อมที่จะช่วยเราเสมอๆ

แล้วบทเรียนสำคัญที่สุดในชีวิตล่ะ

บทเรียนที่สำคัญที่สุดคงไม่มี มีแต่ประสบการณ์ต่างๆ ที่ให้บทเรียนที่ดีเสมอมา แต่ก่อนคนบอกเราว่า “ความล้มเหลวเป็นครู” สมัยนั้นเรายังไม่เข้าใจความหมายของมันเท่าวันนี้ ความผิดพลาดในการบริหารงาน หรือความผิดพลาดในความคิดที่จะทำอะไรบางอย่าง ซึ่งส่งผลให้เกิดความเดือดร้อน ในวันนี้เราเคยผ่านบทเรียนมาแล้ว แต่ต่อให้วันนี้รู้แบบนี้ ในอนาคตอาจจะผิดอีกไหม ก็คงผิดอีกนะ เพราะมันมีเรื่องใหม่ๆ ให้ลองผิดลองถูกเสมอเลย 

เรายังกล้าทำในสิ่งที่ไม่เคยทำเหมือนเดิม บทเรียนที่เคยพลาดมาหลายครั้ง ก็เอามาเป็นประสบการณ์ ถ้าทำแล้วอาจพลาดอีก ก็คงจะทำอยู่ดี ดีกว่าไม่ได้ลอง ไม่ได้รู้

ทายาทรุ่นสามและอธิการบดีมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ กับแนวคิดบริหารสถาบันอุดมศึกษา และแนวโน้มการศึกษาไทยในอนาคต

Questions answered by the president of Dhurakij Pundit University

1. ตอนเด็กๆ ชอบเรียนวิชาอะไร

เคมี ชอบวิชาในแล็บมาก (ลากเสียง) เรียนได้ดีสุดเลย

2. ถ้าสามารถเพิ่มสาขาอะไรก็ได้ในมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ จะเพิ่มสาขาอะไร

คงไม่เพิ่มสาขาแล้ว เน้นโฟกัสดีกว่า ถ้าเพิ่มก็จะเพิ่มอะไรที่ใกล้เคียงกัน จะไม่แตกหน่อขยายไปไกล เรายังยึดเรื่องการสร้างผู้ประกอบการเป็นจุดเด่นของเรา

3. คำสอนของครูอาจารย์ที่ยังจำได้ถึงวันนี้

มีคนเคยบอกว่า ถ้าตั้งโจทย์ผิดก็เดินผิดไปตลอด พิสูจน์แล้วว่าจริง เดินผิดกว่าจะเลี้ยวกลับมาได้ ไม่รู้กี่เลี้ยว (หัวเราะ)

4. Textbook หรือ Field Trip

ชอบไป Field Trip เราชอบสัมผัสกับของ เรียนก็ชอบวิชาแล็บ ชอบทำโปรเจกต์ไปนำเสนอ การไป Field Trip ทำให้เห็นอะไรที่ไม่เคยเห็น ได้เจอคนที่หลากหลาย

5. หนังที่อยากแนะนำให้ลูกศิษย์ดู

ชอบหลายเรื่องมากจริงๆ แต่มีไม่กี่เรื่องที่จำได้ตลอด หนึ่งในนั้นคือ The Godfather นำเสนอไหวพริบ ชั้นเชิงของนักแสดงได้ดี

6. วิชาที่สนุกที่สุดในโรงเรียนนานาชาติเวลลิงตันคอลเลจ กรุงเทพฯ 

ห้องเรียน Harkness (ฮาร์คเนส) น่าจะสนุกที่สุด ให้เด็กหาความรู้เอง พูดอะไรก็ได้ นำเสนอความคิดอะไรก็ได้ แต่ต้องอยู่บนพื้นฐานของสิ่งที่เราคุยกันบนโต๊ะ ห้องเรียนนี้จะมีนักเรียนแค่ห้าถึงสิบสองคน แล้วก็มีโจทย์โยนไว้ตรงกัน ทุกคนก็ไปทำการบ้านเพื่อมาถกเถียงกันเพื่อหาคำตอบให้โจทย์นั้น เป็นเรื่องอะไรก็ได้เลย วิทยาศาสตร์ สังคม โต๊ะจะเหมือนโต๊ะประชุมผู้บริหาร ไม่มีหัวโต๊ะ เป็นวงรี ไม่มีประธาน ทุกคนมีส่วนร่วมเท่ากัน ช่วยกันหาคำตอบร่วมกัน

เราชอบวิธีการเรียนรู้แบบนี้ ชอบฟังความคิดเห็นที่แตกต่างกัน จากประสบการณ์ที่แตกต่างกัน

7. อยากพูดอะไรกับนักศึกษาในพิธีจบการศึกษาที่จะถึงนี้

หนึ่ง วันที่เขาจบจากสถาบัน เรามั่นใจว่าได้มอบอาวุธพื้นฐานให้เรียบร้อยแล้ว ต่อไปเป็นหน้าที่ของเขาที่ต้องเก็บอาวุธและปรับใช้ต่อไปเรื่อยๆ เหมือนเล่นเกม ชีวิตจะเริ่มต้นจากตอนนี้

สอง สังคมสำคัญมาก คุณจะเห็นความขัดแย้งทั้งจากในมหาวิทยาลัย นอกมหาวิทยาลัย อยากบอกเขาว่าถ้าต่างฝ่ายต่างเดินทางสุดโต่ง สุดท้ายจะพังทั้งระบบและทุกคนจะเป็นคนแพ้ หรือถ้าจะไปสุดโต่ง จงรู้เท่าทันว่าข้อดีข้อเสียคืออะไร

สาม ความสัมพันธ์ระหว่างศิษย์กับอาจารย์ อย่างที่บอกตั้งแต่เขาเข้ามาเรียนวันแรกว่าจะไม่มีวันตาย และสถาบันนี้จะยังคงเป็นบ้านหลังที่สองของทุกคนเสมอ

Writer

พิมพ์อร นทกุล

อดีตเด็กบัญชี เชื่อในบทสนทนาที่ดี และมีความสุขกับการเล่าเรื่องราวต่างๆ ส่วนใหญ่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load