“ผมจะไม่พูดนาน เพราะวันนี้ควรเป็นวันที่พวกคุณทุกคนสนุก ถ้าพูดนานเดี๋ยวผมร้องไห้”

คุณชนินทธ์ โทณวณิก เริ่มต้นประโยคนี้บนเวทีงานเลี้ยงรอบสุดท้ายของโรงแรมดุสิตธานี กรุงเทพ

ชายวัย 62 ปีผู้นี้เป็นรองประธานกรรมการและประธานคณะกรรมการบริหาร ดุสิต อินเตอร์เนชั่นแนล หรือถ้าจะเรียกแบบเข้าใจง่ายๆ ก็คือ เจ้าของโรงแรมดุสิตธานี ผู้รับไม้ต่อจากคุณแม่ ท่านผู้หญิงชนัตถ์ ปิยะอุย ผู้ก่อตั้ง

เราคงไม่ต้องเสียเวลาแนะนำความสำคัญของโรงแรมดุสิตธานี กรุงเทพ

โรงแรมอายุ 49 ปีแห่งนี้ปิดตัวลงเมื่อวันเสาร์ที่ 5 มกราคม 2562 ก่อนจะปิดก็มีงานเลี้ยงและกิจกรรมอำลามากมาย

คืนวันศุกร์ที่ 4 มกราคม เป็นวันที่แขกจะได้พักในโรงแรมแห่งนี้เป็นครั้งสุดท้าย

วันเสาร์ที่ 5 มกราคม ป็นวันที่แขกจะได้ใช้บริการส่วนต่างๆ ของโรงแรมเป็นครั้งสุดท้าย ไม่ว่าจะเป็นการจัดงานแต่งงาน หรือการรับประทานอาหารในห้องอาหารต่างๆ (ซึ่งต้องรอคิวหลายชั่วโมง)

คืนนั้น แขกและพนักงานทุกคนออกมายืนรวมตัวกันด้านหน้าโรงแรมเพื่อจดจำภาพสุดท้ายของโรงแรมแห่งนี้ ด้วยการดูไฟที่ค่อยๆ ปิดลงทีละชั้น ทีละชั้น จนหมดทั้งตึก

โรงแรมดุสิตธานี กรุงเทพ ปิดตัวลงด้วยภาพนั้น

วันอาทิตย์ที่ 6 มกราคม ดุสิตธานีเปิดโรงแรมให้เราจัดกิจกรรม Walk with The Cloud 13 : ดุสิตธานี กรุงเทพ ให้เราพาผู้อ่านเข้าไปเดินชมและฟังประวัติศาสตร์ในทุกแง่มุมของโรงแรมแห่งนี้เป็นกลุ่มสุดท้าย เช่นเดียวกับการเปิดครัวทำอาหารรับรองแขกเป็นครั้งสุดท้าย

แต่นี่ยังไม่ใช่การรับแขกครั้งสุดท้าย

วันจันทร์ที่ 14 มกราคม มีการจัดการเลี้ยงอำลาอย่างเป็นทางการครั้งสุดท้าย โดยมีแขกคือพนักงานทั้งหมด และความพิเศษคือ ในค่ำคืนนี้พนักงานทุกคนจะได้พักในห้องพักของโรงแรมดุสิตธานี ถือเป็นแขกกลุ่มสุดท้ายที่ได้ใช้บริการ

“สองสามเดือนก่อนโรงแรมปิด โดยเฉพาะสองสามสัปดาห์สุดท้าย ผมไม่เคยเห็นแขกเข้ามาดุสิตมากขนาดนี้มาก่อน ผมคิดว่าทุกคนน่าจะภูมิใจที่มีส่วนร่วมกับที่นี่ สิ่งที่ลูกค้าพูดเหมือนกันหมดก็คือ พวกคุณพนักงานทุกคนของโรงแรมนี้ดีมาก นี่คือสิ่งที่ทำให้พวกเราภูมิใจ อีก 4 ปีโรงแรมดุสิตธานีจะกลับมาใหม่ เราจะแก้จุดที่คิดว่าไม่สามารถแข่งขันกับคู่แข่งได้ อย่างห้องพัก ถ้าเสร็จออกมาน่าจะดีที่สุดแห่งหนึ่งในประเทศไทย บางทีการทำงานเราอาจจะต้องมีความฝัน และความบ้านิดหน่อย”

นี่คือข้อความส่วนหนึ่งที่คุณชนินทธ์กล่าวกับพนักงานทุกคนซึ่งได้รับเกียรติให้เป็นแขกกลุ่มสุดท้ายของโรงแรม

ส่วนบทสัมภาษณ์ต่อไปนี้ เกิดขึ้นก่อนงานเลี้ยงนั้นเล็กน้อย จะบอกว่าเป็นบทสัมภาษณ์ของคุณชนินทธ์เรื่องโรงแรมดุสิตธานี กรุงเทพ ครั้งสุดท้ายก็คงไม่ผิด

นี่คือวิธีการบริหารงานแบบไทยๆ วิธีการดูแลคนแบบไทยๆ เพื่อทำให้โรงแรมไทย ชื่อไทย ที่มีคนไทยเป็นเจ้าของ สู้กับโรงแรมต่างชาติได้

ชนินทธ์ โทณวณิก, ดุสิตธานี

ทำไมถึงเลือกให้แขกกลุ่มสุดท้ายของโรงแรมดุสิตเป็นพนักงาน

เราตกลงกันตั้งแต่แรกว่าเราจะไม่ปิดไปแบบเงียบๆ เหมือนที่โรงแรมส่วนใหญ่ทำ เพราะเราเป็นส่วนหนึ่งของกรุงเทพฯ มาเกือบ 50 ปี ผมคิดว่าหลายคนผูกพันกับเรา เราอยากดูแลทุกคนที่เป็นส่วนหนึ่งของดุสิต เราจึงมีการเลี้ยงขอบคุณแขกประจำ เลี้ยงสื่อมวลชนที่ให้การสนับสนุนเรามาตลอด มีเลี้ยงคนกลุ่มต่างๆ ค่อนข้างเยอะ กลุ่มหนึ่งก็คือพนักงาน ตั้งแต่ประกาศไปว่าโรงแรมจะปิดตัว เราไม่ได้รับพนักงานใหม่เข้ามาเยอะ พนักงานที่มีโอกาสไปโรงแรมอื่นที่ดีเขาก็ออกไปบ้าง จำนวนพนักงานเราเลยเหลือน้อย แต่ทุกคนก็ทำงานอย่างทุ่มเท นี่คือการขอบคุณพนักงานครั้งสุดท้าย ก่อนที่เราจะเลี้ยงต้อนรับพนักงานในอีก 4 ปีข้างหน้า เมื่อโรงแรมใหม่เปิด

การให้พนักงานเกือบ 500 คนพักในโรงแรมคืนนี้ สิ่งนี้จะมีความหมายกับพนักงานยังไง

ผมก็ไม่แน่ใจว่าเขาจะเห็นว่ามันสำคัญมากหรือน้อย แต่นี่คือการขอบคุณเขา ก่อนโรงแรมแห่งนี้จะปิด พวกเขาคือแขกกลุ่มสุดท้ายที่ได้พักในโรงแรม อย่างน้อยอาจจะเป็นสิ่งที่เขาไม่ลืมตลอดชีวิต

พวกเขาจะได้พักในห้องพักหรูที่คนดังทั้งหลายเคยมาพักด้วยไหม

ใช่ เราให้เขาจับสลากกันว่าใครจะได้ห้องไหน บางคนอาจจะได้ห้องสูท หวังว่าจะอยู่ในความทรงจำของเขา

พนักงานทั้งหมดมาเป็นแขก แล้วใครจะดูแลพวกเขา

งานเลี้ยงเย็นนี้เราจ้างทีมข้างนอกเข้ามาช่วยบริการ ส่วนห้องพัก ห้องทั้งหมดทำไว้เรียบร้อยแล้ว ทุกคนใช้บริการได้เลย พรุ่งนี้เช้าทุกคนก็ช่วยกันเก็บผ้าปูเตียงผ้าเช็ดตัวลงมา ต้องช่วยนิดหนึ่ง เพราะไม่มีใครเหลือแล้ว ตอนแรกพวกเขาจะไม่ยอมพัก เพราะเกรงใจฝ่ายแม่บ้านที่ต้องทำงานต่อ สุดท้ายทุกคนเลยอาสาเก็บห้องเอง

พรุ่งนี้จะเกิดอะไรขึ้นที่โรงแรมดุสิต

เราจะเริ่มเก็บของ ซึ่งมีเยอะมาก บางส่วนก็ให้โรงแรมในเครือ บางส่วนก็เก็บไว้เพื่อจะเอากลับมาใช้กับโรงแรมใหม่ บางส่วนก็จะประมูลขาย มีลูกค้าเยอะมากมาติดต่อขอซื้อเฟอร์นิเจอร์บางชิ้นไปเก็บเป็นที่ระลึก เราก็ยินดี

แล้วพนักงานเหล่านี้จะไปไหน

เรายินดีจ้างเขาให้อยู่ต่อ ก็หาอะไรให้ทำ คงมีหลายทางเลือกทั้งย้ายไปทำที่โรงแรมในเครือของเรา พนักงานที่อายุมากไม่อยากย้ายไปไหน เราอาจจะหาโครงการในกรุงเทพฯ เพิ่ม เพื่อให้พนักงานย้ายไปอยู่โครงการใหม่ เราอยากเอาร้านอาหารของโรงแรมออกมาเปิดข้างนอกด้วย ถึงเวลาเปิดโรงแรมใหม่ จะได้บริการต่อได้อย่างต่อเนื่อง ชื่อของดุสิตธานีก็จะไม่หาย พนักงานบางส่วนก็อยากเกษียณ ในช่วงสองสามปีที่เรารู้ว่าจะปิด คนที่เกษียณแล้วเราก็ยังขอให้เขาทำต่อจนโรงแรมปิด บางคนหกสิบกว่า บางคนก็เจ็ดสิบกว่า

หลังจากประกาศว่าโรงแรมจะปิด ชีวิตคุณวุ่นวายกับเรื่องอะไรมากที่สุด

สิ่งที่ยุ่งที่สุดก็คือ ต้องเจอคน ถ่ายรูปกับคน มอบหนังสือดุสิตธานีให้เขา เซ็นชื่อให้ มีคนมาหาผมมากกว่าเมื่อก่อน 10 เท่า มีพนักงานเก่าของเราที่อยู่ในเมืองไทยและต่างประเทศเข้ามาเยอะ แขกก็มีมาจากทั้งไทยและต่างประเทศ มีคนเดินทางจากต่างประเทศมาเพื่อใช้เวลาในโรงแรมช่วงสามสี่วันก่อนปิดค่อนข้างเยอะ เราเคยจัดงานแต่งงานอาจจะเป็นหมื่นคู่ คนเหล่านี้ก็กลับมา บางคนก็มาจากต่างจังหวัด เหมารถมาเลย เป็นความภูมิใจที่โรงแรมนี้สร้างความรู้สึกดีๆ ให้กับคนเยอะ

วันสุดท้ายที่เปิดทำการก็ยังมีคนมาแต่งงาน

ครับ พ่อแม่เขาเคยแต่งงานที่นี่ พอรู้ว่าโรงแรมจะปิดเลยให้ลูกรีบแต่งงาน จะได้มาแต่งที่นี่

ชนินทธ์ โทณวณิก, ดุสิตธานี ชนินทธ์ โทณวณิก, ดุสิตธานี

หลังจากประกาศปิดโรงแรม คุณได้รับจดหมายและอีเมลส่งมาด่าเยอะมาก ทำไมคุณถึงตั้งใจเก็บทุกฉบับไว้อย่างดี

ก็ควรจะเก็บนะ พอถึงวันที่โรงแรมเปิดใหม่ ผมจะเอาไปใส่ห้องสมุดในโรงแรมใหม่ให้คนมาดู แต่ต้องคิดก่อนว่าจะถูกฟ้องไหม เพราะเขาด่าแรงมาก

ทำไมต้องด่าแรงขนาดนั้น

ตอนแรกผมก็โกรธนะ แต่พอคิดอีกที เขาต้องผูกพันกับโรงแรม บางคนเขียนจดหมายส่งอีเอ็มเอสมา เสียเวลา เสียค่าใช้จ่าย ถ้าเขาไม่รักโรงแรมขนาดนี้ คงไม่ทำ คิดได้แบบนั้นเราก็เก็บไว้หมด อีเมลด้วย มีผู้หญิงคนหนึ่งบอกว่าเป็นคนแรกที่แต่งงานที่นี่ แต่งก่อนโรงแรมเปิด มาขอพบผม เขาบอกว่าเสียดาย ทำไมไม่หาวิธีเก็บไว้ พอลองถอยหลังมามอง ก็ดีใจนะ แปลว่ามีคนผูกพันกับตึก ดังนั้นตึกใหม่ที่เราจะสร้างจึงต้องเก็บบุคลิกของโรงแรมเก่าไว้

เรียกว่าคุณโตมาในโรงแรมดุสิตธานีได้ไหม

ผมใช้ชีวิตที่นี่ตั้งแต่ก่อนโรงแรมเปิด ผมเห็นที่นี่ตั้งแต่เริ่มออกแบบ เริ่มก่อสร้าง คุณแม่มาเดินตรวจงานก็พาผมไปด้วย มีประชุมอะไรก็พยายามดึงผมไปนั่งฟัง ไม่รู้เรื่องก็จับไปนั่งฟัง ไปคุยงานต่างประเทศ ไปดูงานโรงแรมอื่นก็พาผมไปด้วย ไปวิ่งเล่นที่ล็อบบี้โรงแรมอื่น พอโรงแรมสร้างเสร็จกลับจากโรงเรียนคุณแม่ก็พาเดินดูโรงแรม

ตอนเด็กๆ คิดไหมว่าโตมาต้องดูแลโรงแรมต่อจากคุณแม่

คิด ถึงตั้งใจเรียน เรียนเร็ว จบเร็ว เพราะรู้ว่าต้องมาช่วยคุณแม่ ผมเรียนปริญญาโทตอนอายุ 19 จบตอน 21 เป็นอาจารย์จุฬาฯ ตอนอายุ 22 เป็นอาจารย์จุฬาฯ ที่จบปริญญาโทด้วยอายุน้อยที่สุดคนหนึ่ง คุณแม่เห็นว่าผมไปอยู่เมืองนอกนาน เลยอยากให้ไปทำอย่างอื่นก่อน ผมไปสมัครเป็นอาจารย์ที่คณะบัญชี จุฬาฯ ช่วงที่ว่างก็เข้ามาดูโรงแรม แต่ไม่ค่อยรู้เรื่อง ก็ค่อยๆ ทำไป สอนอยู่ 4 ปี คุณแม่ก็บอกว่าถึงเวลาแล้ว เลยลาออกมาทำโรงแรมเต็มตัว แต่ก็ยังเป็นอาจารย์พิเศษอยู่พักนึง

ความยากของการบริหารโรงแรมคืออะไร

ข้อดีคือคุณแม่สร้างฐานไว้ดี ทำให้ชีวิตเราง่ายขึ้นในบางเรื่อง แต่เรื่องที่หนักที่สุดมีสองสามเรื่อง เราไม่ได้อยากแข่งกับโรงแรมไทย เราพูดตั้งแต่สมัยคุณแม่ว่า ถ้ามีเจ้าของโรงแรมคนไทยหรือผู้ลงทุนคนไหนมาปรึกษา คุณแม่จะช่วยเสมอ คุณแม่และผมจะให้เวลากับหอการค้า สมาคมโรงแรมไทย เข้าไปสนับสนุนเขา เพื่อให้โรงแรมโดยเฉพาะโรงแรมตามต่างจังหวัดทำงานได้ดีขึ้น เราเชื่อว่าถ้าอุตสาหกรรมโรงแรมดี ก็จะดีกับทุกคน เราจะดีคนเดียวไม่ได้

ปัญหาอย่างที่สองคือ ต้องบอกตรงๆ ว่าคนไทย โดยเฉพาะคนรุ่นเก่าๆ เห็นความสำคัญของแบรนด์ต่างประเทศมากกว่าแบรนด์ไทย ชอบแบรนด์หรูของต่างประเทศ หรือดูถูกแบรนด์ไทย แต่เด็กรุ่นใหม่ค่อนข้างจะดี เขาไม่ได้สนใจว่าคุณเป็นแบรนด์ฝรั่ง ดังมาจากเมืองนอกหรือเปล่า คุณแม่ยืนยันว่าเราจะเป็นโรงแรมไทย ชื่อไทย ตั้งแต่วันแรก ต้องยอมรับว่าหลายคนไม่เชื่อ หลายคนไม่สนับสนุน เป็นเรื่องที่แปลก

อะไรทำให้ท่านผู้หญิงสนใจความเป็นไทยตั้งแต่แรก

คุณแม่อาจจะเป็นผู้หญิงคนไทยคนแรกๆ ที่ไปเรียนต่างประเทศ เมื่อเจ็ดสิบกว่าปีที่แล้ว หลังสงครามโลกครั้งที่ 2 มีผู้หญิงไทยคนหนึ่งกล้าไปเรียนที่นิวยอร์กคนเดียว ไปแบบไม่รู้จักใคร ตอนนั้นก็เก่งมากแล้ว ผมคิดว่าการเป็นผู้หญิงเอเชียที่ไปต่างประเทศ อาจจะถูกดูถูกมั้ง อาจจะมีคนว่าว่าเราดีไม่พอ ไม่มีความสามารถพอ คุณแม่เป็นคนไม่ยอมแพ้ ตอนกลับมาจากต่างประเทศเลยพยายามทำอะไรที่เป็นไทย ทำให้ดี คุณแม่เป็นคนกล้า ไม่กลัวคน ไม่งั้นไม่กล้าสร้างโรงแรมนี้เมื่อ 50 ปีที่แล้ว สมัยก่อนไม่มีการศึกษาด้านการเงิน ด้านลูกค้า คุณแม่คิดแค่อยากจะสร้างแล้วก็สร้างเลย

อะไรทำให้ท่านผู้หญิงมั่นใจว่าสร้างโรงแรมใหญ่ขนาดนี้แล้วจะรอด

ผมไม่คิดว่าคุณแม่คิดหรือไม่คิดว่าจะรอด คิดแค่ประเทศไทยต้องมีโรงแรมไทยที่ดี ก่อนดุสิตธานี ไม่เคยมีโรงแรมคุณภาพดีที่ลงทุนโดยคนไทย บริหารโดยคนไทย ชื่อไทย โรงแรมไทยส่วนใหญ่อาจจะระวังเรื่องการเงิน ไม่กล้าสร้างโรงแรมที่ดี ส่วนใหญ่จะเป็นโรงแรมที่ราคาถูกหน่อยหรือใช้ชื่อฝรั่ง คุณแม่เป็นคนแรกที่สร้างโรงแรมชื่อไทยสไตล์หรู

ชนินทธ์ โทณวณิก, ดุสิตธานี

ความเป็นไทยที่เลือกมาใช้ในโรงแรมดุสิตเป็นความเป็นไทยแบบไหน

หลายอย่างนะ 50 ปีที่ผ่านมาโรงแรมดุสิตเป็นตึกที่คนยอมรับว่ามีความเป็นไทยมากที่สุดในเชิงสถาปัตยกรรม การตกแต่งโรงแรมก็เน้นความเป็นไทยที่สุด ใช้ผ้าไหม ผ้าฝ้าย การดูแลพนักงานเราก็ใช้การบริหารพนักงานแบบไทย ดูแลเขาคล้ายๆ ครอบครัว การบริการลูกค้า เราก็ใช้หลักความเป็นไทย

การดูแลพนักงานแบบครอบครัวเป็นยังไง

50 ปีที่แล้วมีบริษัทคนไทยส่งพนักงานไปเรียนต่างประเทศ เพื่อกลับมาบริหารงานในโรงแรม ส่งไปที่มหาวิทยาลัยคอร์แนลนะ ไม่ใช่กระจอกๆ สามสิบกว่าปีที่แล้ว เราเป็นบริษัทแรกที่สร้างโรงเรียนขึ้นมาเพื่อป้อนพนักงานให้อุตสาหกรรม ไม่ใช่สร้างห้องฝึกอบรมพนักงานของตัวเองเหมือนที่หลายๆ คนทำ แต่เราสร้างโรงเรียนการโรงแรม สิ่งนี้คงบอกได้ว่าเราไม่ได้คิดเรื่องเงินอย่างเดียว แต่เราคิดว่าจะช่วยอุตสาหกรรมได้ยังไง คุณแม่เป็นคนคิดแบบนั้น

วิธีบริหารของโรงแรมดุสิตต่างจากเครือโรงแรมอื่นๆ ไหม

ถ้าคุณดูสถาปัตยกรรมของโรงแรมจะเห็นว่ามีไทยกับฝรั่งปนกัน คุณแม่คงเข้าใจว่า ถ้าเป็นไทยจ๋าคงไม่ได้ การบริหารโรงแรมก็เหมือนกัน ระบบอะไรบางอย่างก็เป็นอินเตอร์ แต่วิธีการดูแลคนอาจจะเป็นแบบไทยมากหน่อย เวลาเราไปอยู่ต่างประเทศก็พยายามทำแบบนี้

การดูแลแขกแบบไทยๆ เป็นยังไง

ถ้าเราดูแลพนักงานให้ดีแบบไทย เขาก็จะไปดูแลลูกค้าให้ดีแบบไทย ในการบริหาร เข้าถึงคน พูดคุยกับคน ดุสิตไม่ค่อยเหมือนโรงแรมอื่นๆ ที่อื่นฐานเขาเป็นฝรั่งแล้วพยายามแต่งตัวให้เป็นแบบไทย จับความเป็นไทยเข้าไปใส่ แต่เราเริ่มจากความเป็นไทย แล้วดึงวิธีทำงานแบบฝรั่งเข้ามา

ความเป็นไทยจะแข่งกับฝรั่งได้ยังไง

เนื่องจากเราเริ่มช้ากว่าคนอื่น ด้วยขนาด เครือข่าย ความใหญ่ เราสู้บริษัทต่างชาติไม่ได้ เขาใหญ่กว่าเราห้าเท่าสิบเท่า มีเครือข่ายเยอะกว่าเรา แมรีออทมีหมื่นโรงแรม เรามีร้อยโรงแรม ถ้าเราเหมือนเขา โอกาสที่จะสู้เขาก็ยาก สิ่งที่เราต้องทำให้ไม่เหมือนคนอื่นคือ เราต้องเป็นบริษัทที่มีความเป็นไทย จุดขายที่ไม่เหมือนใครคือ เราเป็นบริษัทไทยแท้ๆ ถ้าคุณต้องการอะไรที่เป็นอเมริกันจ๋าก็ไปไฮแอท ไปโฟร์ซีซันส์ ไปริทซ์-คาร์ลตัน ต้องการอะไรที่เป็นยุโรปคุณก็ไปแอคคอร์ ถ้าต้องการความเป็นไทย ความรู้สึกแบบไทย มีร้านอาหารไทยที่ดี คุณก็มาอยู่กับเรา

ข้อดีของเราก็คือ เวลาไปเปิดโรงแรมในยุโรป อเมริกา หรือญี่ปุ่น ถ้าคุณบอกว่ามาจากจีน อินเดีย สิงคโปร์ ฮ่องกง บางทีคนไม่ยอมรับ แต่ถ้าบอกว่ามาจากไทย คนส่วนใหญ่ยอมรับ โชคดีที่เขาเคยมาเที่ยวประเทศไทย มีความรู้สึกที่ดีกับคนไทย กับการใช้ชีวิตแบบคนไทย ทุกอย่างมันง่ายขึ้น

เคยมีเครือโรงแรมต่างชาติมาขอซื้อกิจการไหม

เยอะมาก แต่คุณแม่บอกว่า ไม่ ความตั้งใจของคุณแม่คงไม่เปลี่ยนไป นี่คือโรงแรมไทย บริษัทไทย ชื่อไทย เราก็ทำของเราแบบนี้แหละ ถึงจะเล็กหน่อย แต่เราอยากเป็นบริษัทไทยที่ดี เป็นตัวแทนประเทศไทยที่ดี

ชนินทธ์ โทณวณิก, ดุสิตธานี ชนินทธ์ โทณวณิก, ดุสิตธานี

เราจะได้เห็นแบบโรงแรมดุสิตโฉมใหม่เมื่อไหร่

เดือนเมษายน บอกตามตรง ทำมาแล้วผมแก้เยอะ

ไม่ดีตรงไหน

โรงแรมใหม่ต้องเป็นตัวแทนของโรงแรมเก่า คงไม่มีใครรู้ว่าโรงแรมเก่าคืออะไรมากเท่าผม บางทีคนใหม่เข้ามาแล้วไม่เข้าใจ เขาตีความไปอย่างหนึ่ง ความเป็นไทยมีหลายความหมาย อย่างน้ำตกมีได้หลายความหมาย ในที่สุดแล้วพอถึงเวลาโรงแรมใหม่เปิด ไม่ว่าจะสร้างดีหรือไม่ดี เสียงวิจารณ์ก็จะตกอยู่กับบริษัทดุสิต แล้วทุกคนก็จะชี้นิ้วมาที่ผม ผมเลยพยายามระวังเรื่องนี้

ความเป็นดุสิตเก่าที่จะอยู่ในร่างดุสิตใหม่มีอะไรบ้าง

หลายอย่างนะ สิ่งที่เป็นจุดอ่อนของโรงแรมเราก็แก้ เช่นห้องพัก อะไรที่ดีก็เก็บไว้ เช่น ล็อบบี้ที่เข้ามาแล้วเห็นวิว ถ้าคุณไปดูล็อบนี้ของโรงแรมห้าดาวในกรุงเทพฯ ทั้งหมด ผมคิดว่าไม่มีโรงแรมไหนมีวิว แม้แต่โอเรียนเต็ลซึ่งเป็นโรงแรมเก่า คุณก็จะเห็นสวนนิดหนึ่ง แต่ไม่เห็นวิว สาเหตุที่คุณแม่เอาล็อบบี้ไว้ชั้นสอง มีสะพานขึ้น เพราะอยากให้เข้ามาในล็อบบี้แล้วเห็นวิว โรงแรมใหม่ของเราล็อบบี้จะมีวิวสวย สวนก็เป็นสิ่งสำคัญ มีความหมายว่าทำไมถึงเป็นแบบนี้ สถาปัตยกรรมต่างๆ ก็มีความหมาย เราพยายามเอาไปให้มากที่สุดเท่าที่จะมากได้

สถาปนิกงงไหมว่าจะเก็บอะไรนักหนา

งงครับ อย่างที่บอก โรงแรมใหม่ต้องมีบุคลิกของโรงแรมเก่า ถ้าเราไม่ได้ชื่อดุสิตธานี ไม่ได้ให้ความสำคัญกับสิ่งที่ท่านผู้หญิงชนัตถ์คิดไว้เมื่อ 50 หรือ 70 ปีที่แล้วเมื่อตั้งบริษัท มันก็จะเป็นเรื่องหนึ่ง แต่ถ้าจะเอาจุดนั้นมาเป็นรากฐานเราก็ต้องทำอีกแบบ

คืนสุดท้ายที่โรงแรมดุสิตธานีให้บริการ คุณมองไฟที่ค่อยๆ ดับลงทีละชั้นด้วยความรู้สึกอะไร

ผมบอกคุณตรงๆ นะ สองสามเดือนหลังผมเบลอ ไม่รู้เรื่องแล้ว คงคิดมากด้วย เศร้าด้วย เลยจำอะไรไม่ค่อยได้ ผมเริ่มรู้สึกแย่ตั้งแต่เมื่อ 18 เดือนที่แล้ว พอประกาศว่าจะปิดก็รู้สึกแย่มาตลอด เพราะหนักใจ เรารู้ว่าล็อบบี้ ห้องอาหารไม่ค่อยมีปัญหา แต่ถ้าดูห้องพัก ระบบงานโครงสร้าง โรงแรมเรามีปัญหาค่อนข้างเยอะ

ถ้าอยากให้โรงแรมอยู่ต่อไปอีก 50 ปี ไม่ทำวันนี้ อีก 10 ปี ข้างหน้าก็ต้องทำ เลยรีบตัดสินใจทำดีกว่า ในวันที่ผมยังมีแรงทำอยู่ เพราะมันจะดีถ้ามีคนที่อยู่มาตั้งแต่ตอนก่อสร้างโรงแรมตอนแรก อย่างน้อยก็มีความต่อเนื่องในการวางแผน ออกแบบ ถ้ารออีก 10 ปี ผมอาจจะไม่ไหว คนรุ่นใหม่ก็อาจจะรู้ไม่พอ รายละเอียดเล็กๆ น้อยๆ ที่คุณแม่สร้างไว้ให้โรงแรมนี้ ถ้าเก็บได้เราก็อยากเก็บ

ความหนักใจคือ จะสร้างโรงแรมใหม่ยังไงให้คนกรุงเทพฯ ยังรู้สึกดี แล้วก็เป็นโรงแรมที่ดีตามที่คุณแม่หวังไว้ ยังแข่งกับชาวต่างประเทศได้ดี ถ้าไม่ใช่ดุสิตแล้วใครจะมาทำแบบนี้ มันไม่มีคนอื่น ผมหวังว่าจะมีโรงแรมไทยมาแข่งกับต่างประเทศได้เยอะขึ้น

เสียน้ำตาบ้างไหม

ก็มี (ทีมงานช่วยตอบว่า มาก) เพราะคุณแม่บอกว่าให้เก็บโรงแรมนี้ไว้ ผมก็เลยคิดนาน เราไม่ต้องการให้ใครรื้อตึกแล้วสร้างใหม่ เราต้องมีจุดยืนว่า เราจะยืนตรงไหน จุดยืนนั้นต้องช่วยให้เราแข่งขันได้ ถ้าเราสร้างเป็นโรงแรมสมัยใหม่ ความแตกต่างเมื่อเทียบกับโรงแรมห้าดาวอื่นๆ คืออะไร ก็ไม่มี เราต้องทำโรงแรมของเราให้มีบุคลิกเป็นไทยที่สุด คุณไปเดินดูโรงแรมที่เปิดใหม่ 5 แห่ง คุณถามตัวคุณเองสิว่ามีอะไรที่เป็นไทย ทุกที่มีสีคล้ายๆ กัน การออกแบบโรงแรมยุคใหม่ค่อนข้างเรียบ เป็นมินิมอล ถ้าคุณไปเดินดูโรงแรมใหม่ที่นิวยอร์ก ลอนดอน ดูไบ มันก็เหมือนกันหมด ผมว่านี่คือปัญหาของธุรกิจโรงแรม ถึงจุดหนึ่งมันบอกไม่ได้ว่าอะไรคือสัญลักษณ์ของประเทศไทยในโรงแรม

โรงแรมดุสิตโฉมใหม่จะไม่มินิมอล

ไม่ ต้องเราเป็นไทย ต้องสีสันเยอะ คนมาเมืองไทยเขาต้องการเห็นสีสัน คุณไปเดินดูโรงแรมเชนที่กรุงเทพฯ เทียบกับฮ่องกง เซี่ยงไฮ้ คุณบอกไม่ได้เลยว่ากำลังอยู่ที่ประเทศไหน เพราะมันเหมือนกันหมด เราไม่ต้องการอย่างนั้น

ชนินทธ์ โทณวณิก, ดุสิตธานี

ความรู้สึกวันเปิดโรงแรมกับวันปิดโรงแรมต่างกันยังไงบ้าง

ตอนเปิดโรงแรม ตอนนั้นผมยังเด็ก ยังเรียนอยู่มัธยม จำได้ว่าชวนเพื่อนที่โรงเรียนมาแล้วก็งง เพราะคนเยอะมาก คนเกือบทั้งกรุงเทพฯ มาที่นี่ เพราะเป็นตึกใหญ่ตึกแรกในประเทศไทย คนที่ไม่ได้รับเชิญก็มา วันนั้นงงมาก ไม่มีที่ยืน ส่วนวันปิดไฟ ส่วนใหญ่ผมอยู่กับลูกค้า อยู่กับพนักงาน เป็นวันที่เสียใจที่สุดวันหนึ่งตั้งแต่ทำงานมา

คุณนอนที่โรงแรมบ้างไหม

ส่วนใหญ่จะนอนช่วงที่มีปัญหา เวลามีปัญหาที่เกิดขึ้นหน้าโรงแรม ตอนแรกคุณแม่จะมาเดินอยู่ในโรงแรม มาคุยกับพนักงาน กินข้าวกับพนักงาน สามสิบสี่สิบปีหลังผมมาแทนคุณแม่ นั่นคือเรื่องเล็กๆ น้อยๆ ที่สำคัญ ถ้าพนักงานเห็นว่าเจ้าของมาเดินอยู่ด้วย มาอยู่ดูแลเขา ความรู้สึกจะเป็นแบบหนึ่ง ถ้าไม่มีเจ้าของอยู่ ก็จะเป็นอีกแบบหนึ่ง ที่คุณถามว่าบริหารงานแบบคนไทยเป็นยังไง จุดเล็กๆ ที่ผมถูกสอนมาตลอดก็คือ ถ้ามีเรื่องอะไรเราต้องอยู่กับพนักงาน เดินให้พนักงานเห็น ระเบิดจะลง น้ำจะท่วม ก็ต้องเดินให้พนักงานเห็น เป็นแบบนี้มาตลอด

ช่วงที่น้ำท่วมกรุงเทพฯ คุณก็เปิดห้องพักของแขกให้พนักงานพัก

ใช่ ตอนมีปัญหาการเมืองก็เปิดให้พนักงานพัก ถ้าไม่เปิดให้พัก เขาจะกลับยังไง เดินทางลำบาก ไม่ปลอดภัย ถ้าใครเป็นห่วงบ้านอยากกลับก็กลับ แต่ถ้าคนไหนอยู่ เราก็บอกให้เขาพักที่โรงแรมเลย ทานอาหาร ทำทุกอย่างในโรงแรมเลย เราก็ดูแล

คืนนี้อยากนอนที่นี่เป็นครั้งสุดท้ายไหม

ไม่หละ วันปิดลูกๆ ผมก็มานอนกันนะ แต่ผมไม่มา มันไม่ไหวน่ะ ถ้านอนคงนอนไม่หลับ ขออยู่ห่างหน่อยดีกว่า

โรงแรมดุสิตธานีมีความหมายกับชีวิตคุณยังไง

ผมอยู่ที่นี่ตั้งแต่ก่อนเปิด ช่วงก่อสร้าง ที่นี่ไม่ใช่ตึก แต่คือชีวิตของผม ในช่วง 40 ปีที่มาทำงานอยู่ที่โรงแรมดุสิตผมพยายามทำโน่นทำนี่อยู่เรื่อย บางอย่างก็ไม่ประสบความสำเร็จ บางอย่างก็ประสบความสำเร็จ บางอย่างเคยประสบความสำเร็จ อยู่ๆ ไปก็ไม่ประสบความสำเร็จ เวลาผ่านไป เมื่อก่อนเคยดังที่สุด แต่วันหนึ่งก็ต้องเลิกทำ โรงแรมใหม่ต้องเป็นตัวแทนโรงแรมเก่าที่ดีที่สุด หวังว่าจะทำชื่อเสียงให้ประเทศ นั่นคือจุดประสงค์ของดุสิตธานี

ถ้าคืนนี้คุณต้องกล่าวคำลากับโรงแรมดุสิตธานี คุณจะบอกที่นี่ว่าอะไร

โรงแรมดุสิตธานีใหม่จะดีกว่าเก่าไม่ใช่แค่ของที่อยู่ในโรงแรม แต่ผมจะทำให้ที่นี่เป็นที่ที่มีความหมายและศักดิ์สิทธิ์ เป็นที่เชิดหน้าชูตาให้ประเทศไทย

“ผมจะไม่พูดนาน เพราะวันนี้ควรเป็นวันที่พวกคุณทุกคนสนุก ถ้าพูดนานเดี๋ยวผมร้องไห้”

คุณชนินทธ์ โทณวณิก เริ่มต้นประโยคนี้บนเวทีงานเลี้ยงรอบสุดท้ายของโรงแรมดุสิตธานี กรุงเทพ

ชายวัย 62 ปีผู้นี้เป็นรองประธานกรรมการและประธานคณะกรรมการบริหาร ดุสิต อินเตอร์เนชั่นแนล หรือถ้าจะเรียกแบบเข้าใจง่ายๆ ก็คือ เจ้าของโรงแรมดุสิตธานี ผู้รับไม้ต่อจากคุณแม่ ท่านผู้หญิงชนัตถ์ ปิยะอุย ผู้ก่อตั้ง

เราคงไม่ต้องเสียเวลาแนะนำความสำคัญของโรงแรมดุสิตธานี กรุงเทพ

โรงแรมอายุ 49 ปีแห่งนี้ปิดตัวลงเมื่อวันเสาร์ที่ 5 มกราคม 2562 ก่อนจะปิดก็มีงานเลี้ยงและกิจกรรมอำลามากมาย

คืนวันศุกร์ที่ 4 มกราคม เป็นวันที่แขกจะได้พักในโรงแรมแห่งนี้เป็นครั้งสุดท้าย

วันเสาร์ที่ 5 มกราคม ป็นวันที่แขกจะได้ใช้บริการส่วนต่างๆ ของโรงแรมเป็นครั้งสุดท้าย ไม่ว่าจะเป็นการจัดงานแต่งงาน หรือการรับประทานอาหารในห้องอาหารต่างๆ (ซึ่งต้องรอคิวหลายชั่วโมง)

คืนนั้น แขกและพนักงานทุกคนออกมายืนรวมตัวกันด้านหน้าโรงแรมเพื่อจดจำภาพสุดท้ายของโรงแรมแห่งนี้ ด้วยการดูไฟที่ค่อยๆ ปิดลงทีละชั้น ทีละชั้น จนหมดทั้งตึก

โรงแรมดุสิตธานี กรุงเทพ ปิดตัวลงด้วยภาพนั้น

วันอาทิตย์ที่ 6 มกราคม ดุสิตธานีเปิดโรงแรมให้เราจัดกิจกรรม Walk with The Cloud 13 : ดุสิตธานี กรุงเทพ ให้เราพาผู้อ่านเข้าไปเดินชมและฟังประวัติศาสตร์ในทุกแง่มุมของโรงแรมแห่งนี้เป็นกลุ่มสุดท้าย เช่นเดียวกับการเปิดครัวทำอาหารรับรองแขกเป็นครั้งสุดท้าย

แต่นี่ยังไม่ใช่การรับแขกครั้งสุดท้าย

วันจันทร์ที่ 14 มกราคม มีการจัดการเลี้ยงอำลาอย่างเป็นทางการครั้งสุดท้าย โดยมีแขกคือพนักงานทั้งหมด และความพิเศษคือ ในค่ำคืนนี้พนักงานทุกคนจะได้พักในห้องพักของโรงแรมดุสิตธานี ถือเป็นแขกกลุ่มสุดท้ายที่ได้ใช้บริการ

“สองสามเดือนก่อนโรงแรมปิด โดยเฉพาะสองสามสัปดาห์สุดท้าย ผมไม่เคยเห็นแขกเข้ามาดุสิตมากขนาดนี้มาก่อน ผมคิดว่าทุกคนน่าจะภูมิใจที่มีส่วนร่วมกับที่นี่ สิ่งที่ลูกค้าพูดเหมือนกันหมดก็คือ พวกคุณพนักงานทุกคนของโรงแรมนี้ดีมาก นี่คือสิ่งที่ทำให้พวกเราภูมิใจ อีก 4 ปีโรงแรมดุสิตธานีจะกลับมาใหม่ เราจะแก้จุดที่คิดว่าไม่สามารถแข่งขันกับคู่แข่งได้ อย่างห้องพัก ถ้าเสร็จออกมาน่าจะดีที่สุดแห่งหนึ่งในประเทศไทย บางทีการทำงานเราอาจจะต้องมีความฝัน และความบ้านิดหน่อย”

นี่คือข้อความส่วนหนึ่งที่คุณชนินทธ์กล่าวกับพนักงานทุกคนซึ่งได้รับเกียรติให้เป็นแขกกลุ่มสุดท้ายของโรงแรม

ส่วนบทสัมภาษณ์ต่อไปนี้ เกิดขึ้นก่อนงานเลี้ยงนั้นเล็กน้อย จะบอกว่าเป็นบทสัมภาษณ์ของคุณชนินทธ์เรื่องโรงแรมดุสิตธานี กรุงเทพ ครั้งสุดท้ายก็คงไม่ผิด

นี่คือวิธีการบริหารงานแบบไทยๆ วิธีการดูแลคนแบบไทยๆ เพื่อทำให้โรงแรมไทย ชื่อไทย ที่มีคนไทยเป็นเจ้าของ สู้กับโรงแรมต่างชาติได้

ชนินทธ์ โทณวณิก, ดุสิตธานี

ทำไมถึงเลือกให้แขกกลุ่มสุดท้ายของโรงแรมดุสิตเป็นพนักงาน

เราตกลงกันตั้งแต่แรกว่าเราจะไม่ปิดไปแบบเงียบๆ เหมือนที่โรงแรมส่วนใหญ่ทำ เพราะเราเป็นส่วนหนึ่งของกรุงเทพฯ มาเกือบ 50 ปี ผมคิดว่าหลายคนผูกพันกับเรา เราอยากดูแลทุกคนที่เป็นส่วนหนึ่งของดุสิต เราจึงมีการเลี้ยงขอบคุณแขกประจำ เลี้ยงสื่อมวลชนที่ให้การสนับสนุนเรามาตลอด มีเลี้ยงคนกลุ่มต่างๆ ค่อนข้างเยอะ กลุ่มหนึ่งก็คือพนักงาน ตั้งแต่ประกาศไปว่าโรงแรมจะปิดตัว เราไม่ได้รับพนักงานใหม่เข้ามาเยอะ พนักงานที่มีโอกาสไปโรงแรมอื่นที่ดีเขาก็ออกไปบ้าง จำนวนพนักงานเราเลยเหลือน้อย แต่ทุกคนก็ทำงานอย่างทุ่มเท นี่คือการขอบคุณพนักงานครั้งสุดท้าย ก่อนที่เราจะเลี้ยงต้อนรับพนักงานในอีก 4 ปีข้างหน้า เมื่อโรงแรมใหม่เปิด

การให้พนักงานเกือบ 500 คนพักในโรงแรมคืนนี้ สิ่งนี้จะมีความหมายกับพนักงานยังไง

ผมก็ไม่แน่ใจว่าเขาจะเห็นว่ามันสำคัญมากหรือน้อย แต่นี่คือการขอบคุณเขา ก่อนโรงแรมแห่งนี้จะปิด พวกเขาคือแขกกลุ่มสุดท้ายที่ได้พักในโรงแรม อย่างน้อยอาจจะเป็นสิ่งที่เขาไม่ลืมตลอดชีวิต

พวกเขาจะได้พักในห้องพักหรูที่คนดังทั้งหลายเคยมาพักด้วยไหม

ใช่ เราให้เขาจับสลากกันว่าใครจะได้ห้องไหน บางคนอาจจะได้ห้องสูท หวังว่าจะอยู่ในความทรงจำของเขา

พนักงานทั้งหมดมาเป็นแขก แล้วใครจะดูแลพวกเขา

งานเลี้ยงเย็นนี้เราจ้างทีมข้างนอกเข้ามาช่วยบริการ ส่วนห้องพัก ห้องทั้งหมดทำไว้เรียบร้อยแล้ว ทุกคนใช้บริการได้เลย พรุ่งนี้เช้าทุกคนก็ช่วยกันเก็บผ้าปูเตียงผ้าเช็ดตัวลงมา ต้องช่วยนิดหนึ่ง เพราะไม่มีใครเหลือแล้ว ตอนแรกพวกเขาจะไม่ยอมพัก เพราะเกรงใจฝ่ายแม่บ้านที่ต้องทำงานต่อ สุดท้ายทุกคนเลยอาสาเก็บห้องเอง

พรุ่งนี้จะเกิดอะไรขึ้นที่โรงแรมดุสิต

เราจะเริ่มเก็บของ ซึ่งมีเยอะมาก บางส่วนก็ให้โรงแรมในเครือ บางส่วนก็เก็บไว้เพื่อจะเอากลับมาใช้กับโรงแรมใหม่ บางส่วนก็จะประมูลขาย มีลูกค้าเยอะมากมาติดต่อขอซื้อเฟอร์นิเจอร์บางชิ้นไปเก็บเป็นที่ระลึก เราก็ยินดี

แล้วพนักงานเหล่านี้จะไปไหน

เรายินดีจ้างเขาให้อยู่ต่อ ก็หาอะไรให้ทำ คงมีหลายทางเลือกทั้งย้ายไปทำที่โรงแรมในเครือของเรา พนักงานที่อายุมากไม่อยากย้ายไปไหน เราอาจจะหาโครงการในกรุงเทพฯ เพิ่ม เพื่อให้พนักงานย้ายไปอยู่โครงการใหม่ เราอยากเอาร้านอาหารของโรงแรมออกมาเปิดข้างนอกด้วย ถึงเวลาเปิดโรงแรมใหม่ จะได้บริการต่อได้อย่างต่อเนื่อง ชื่อของดุสิตธานีก็จะไม่หาย พนักงานบางส่วนก็อยากเกษียณ ในช่วงสองสามปีที่เรารู้ว่าจะปิด คนที่เกษียณแล้วเราก็ยังขอให้เขาทำต่อจนโรงแรมปิด บางคนหกสิบกว่า บางคนก็เจ็ดสิบกว่า

หลังจากประกาศว่าโรงแรมจะปิด ชีวิตคุณวุ่นวายกับเรื่องอะไรมากที่สุด

สิ่งที่ยุ่งที่สุดก็คือ ต้องเจอคน ถ่ายรูปกับคน มอบหนังสือดุสิตธานีให้เขา เซ็นชื่อให้ มีคนมาหาผมมากกว่าเมื่อก่อน 10 เท่า มีพนักงานเก่าของเราที่อยู่ในเมืองไทยและต่างประเทศเข้ามาเยอะ แขกก็มีมาจากทั้งไทยและต่างประเทศ มีคนเดินทางจากต่างประเทศมาเพื่อใช้เวลาในโรงแรมช่วงสามสี่วันก่อนปิดค่อนข้างเยอะ เราเคยจัดงานแต่งงานอาจจะเป็นหมื่นคู่ คนเหล่านี้ก็กลับมา บางคนก็มาจากต่างจังหวัด เหมารถมาเลย เป็นความภูมิใจที่โรงแรมนี้สร้างความรู้สึกดีๆ ให้กับคนเยอะ

วันสุดท้ายที่เปิดทำการก็ยังมีคนมาแต่งงาน

ครับ พ่อแม่เขาเคยแต่งงานที่นี่ พอรู้ว่าโรงแรมจะปิดเลยให้ลูกรีบแต่งงาน จะได้มาแต่งที่นี่

ชนินทธ์ โทณวณิก, ดุสิตธานี ชนินทธ์ โทณวณิก, ดุสิตธานี

หลังจากประกาศปิดโรงแรม คุณได้รับจดหมายและอีเมลส่งมาด่าเยอะมาก ทำไมคุณถึงตั้งใจเก็บทุกฉบับไว้อย่างดี

ก็ควรจะเก็บนะ พอถึงวันที่โรงแรมเปิดใหม่ ผมจะเอาไปใส่ห้องสมุดในโรงแรมใหม่ให้คนมาดู แต่ต้องคิดก่อนว่าจะถูกฟ้องไหม เพราะเขาด่าแรงมาก

ทำไมต้องด่าแรงขนาดนั้น

ตอนแรกผมก็โกรธนะ แต่พอคิดอีกที เขาต้องผูกพันกับโรงแรม บางคนเขียนจดหมายส่งอีเอ็มเอสมา เสียเวลา เสียค่าใช้จ่าย ถ้าเขาไม่รักโรงแรมขนาดนี้ คงไม่ทำ คิดได้แบบนั้นเราก็เก็บไว้หมด อีเมลด้วย มีผู้หญิงคนหนึ่งบอกว่าเป็นคนแรกที่แต่งงานที่นี่ แต่งก่อนโรงแรมเปิด มาขอพบผม เขาบอกว่าเสียดาย ทำไมไม่หาวิธีเก็บไว้ พอลองถอยหลังมามอง ก็ดีใจนะ แปลว่ามีคนผูกพันกับตึก ดังนั้นตึกใหม่ที่เราจะสร้างจึงต้องเก็บบุคลิกของโรงแรมเก่าไว้

เรียกว่าคุณโตมาในโรงแรมดุสิตธานีได้ไหม

ผมใช้ชีวิตที่นี่ตั้งแต่ก่อนโรงแรมเปิด ผมเห็นที่นี่ตั้งแต่เริ่มออกแบบ เริ่มก่อสร้าง คุณแม่มาเดินตรวจงานก็พาผมไปด้วย มีประชุมอะไรก็พยายามดึงผมไปนั่งฟัง ไม่รู้เรื่องก็จับไปนั่งฟัง ไปคุยงานต่างประเทศ ไปดูงานโรงแรมอื่นก็พาผมไปด้วย ไปวิ่งเล่นที่ล็อบบี้โรงแรมอื่น พอโรงแรมสร้างเสร็จกลับจากโรงเรียนคุณแม่ก็พาเดินดูโรงแรม

ตอนเด็กๆ คิดไหมว่าโตมาต้องดูแลโรงแรมต่อจากคุณแม่

คิด ถึงตั้งใจเรียน เรียนเร็ว จบเร็ว เพราะรู้ว่าต้องมาช่วยคุณแม่ ผมเรียนปริญญาโทตอนอายุ 19 จบตอน 21 เป็นอาจารย์จุฬาฯ ตอนอายุ 22 เป็นอาจารย์จุฬาฯ ที่จบปริญญาโทด้วยอายุน้อยที่สุดคนหนึ่ง คุณแม่เห็นว่าผมไปอยู่เมืองนอกนาน เลยอยากให้ไปทำอย่างอื่นก่อน ผมไปสมัครเป็นอาจารย์ที่คณะบัญชี จุฬาฯ ช่วงที่ว่างก็เข้ามาดูโรงแรม แต่ไม่ค่อยรู้เรื่อง ก็ค่อยๆ ทำไป สอนอยู่ 4 ปี คุณแม่ก็บอกว่าถึงเวลาแล้ว เลยลาออกมาทำโรงแรมเต็มตัว แต่ก็ยังเป็นอาจารย์พิเศษอยู่พักนึง

ความยากของการบริหารโรงแรมคืออะไร

ข้อดีคือคุณแม่สร้างฐานไว้ดี ทำให้ชีวิตเราง่ายขึ้นในบางเรื่อง แต่เรื่องที่หนักที่สุดมีสองสามเรื่อง เราไม่ได้อยากแข่งกับโรงแรมไทย เราพูดตั้งแต่สมัยคุณแม่ว่า ถ้ามีเจ้าของโรงแรมคนไทยหรือผู้ลงทุนคนไหนมาปรึกษา คุณแม่จะช่วยเสมอ คุณแม่และผมจะให้เวลากับหอการค้า สมาคมโรงแรมไทย เข้าไปสนับสนุนเขา เพื่อให้โรงแรมโดยเฉพาะโรงแรมตามต่างจังหวัดทำงานได้ดีขึ้น เราเชื่อว่าถ้าอุตสาหกรรมโรงแรมดี ก็จะดีกับทุกคน เราจะดีคนเดียวไม่ได้

ปัญหาอย่างที่สองคือ ต้องบอกตรงๆ ว่าคนไทย โดยเฉพาะคนรุ่นเก่าๆ เห็นความสำคัญของแบรนด์ต่างประเทศมากกว่าแบรนด์ไทย ชอบแบรนด์หรูของต่างประเทศ หรือดูถูกแบรนด์ไทย แต่เด็กรุ่นใหม่ค่อนข้างจะดี เขาไม่ได้สนใจว่าคุณเป็นแบรนด์ฝรั่ง ดังมาจากเมืองนอกหรือเปล่า คุณแม่ยืนยันว่าเราจะเป็นโรงแรมไทย ชื่อไทย ตั้งแต่วันแรก ต้องยอมรับว่าหลายคนไม่เชื่อ หลายคนไม่สนับสนุน เป็นเรื่องที่แปลก

อะไรทำให้ท่านผู้หญิงสนใจความเป็นไทยตั้งแต่แรก

คุณแม่อาจจะเป็นผู้หญิงคนไทยคนแรกๆ ที่ไปเรียนต่างประเทศ เมื่อเจ็ดสิบกว่าปีที่แล้ว หลังสงครามโลกครั้งที่ 2 มีผู้หญิงไทยคนหนึ่งกล้าไปเรียนที่นิวยอร์กคนเดียว ไปแบบไม่รู้จักใคร ตอนนั้นก็เก่งมากแล้ว ผมคิดว่าการเป็นผู้หญิงเอเชียที่ไปต่างประเทศ อาจจะถูกดูถูกมั้ง อาจจะมีคนว่าว่าเราดีไม่พอ ไม่มีความสามารถพอ คุณแม่เป็นคนไม่ยอมแพ้ ตอนกลับมาจากต่างประเทศเลยพยายามทำอะไรที่เป็นไทย ทำให้ดี คุณแม่เป็นคนกล้า ไม่กลัวคน ไม่งั้นไม่กล้าสร้างโรงแรมนี้เมื่อ 50 ปีที่แล้ว สมัยก่อนไม่มีการศึกษาด้านการเงิน ด้านลูกค้า คุณแม่คิดแค่อยากจะสร้างแล้วก็สร้างเลย

อะไรทำให้ท่านผู้หญิงมั่นใจว่าสร้างโรงแรมใหญ่ขนาดนี้แล้วจะรอด

ผมไม่คิดว่าคุณแม่คิดหรือไม่คิดว่าจะรอด คิดแค่ประเทศไทยต้องมีโรงแรมไทยที่ดี ก่อนดุสิตธานี ไม่เคยมีโรงแรมคุณภาพดีที่ลงทุนโดยคนไทย บริหารโดยคนไทย ชื่อไทย โรงแรมไทยส่วนใหญ่อาจจะระวังเรื่องการเงิน ไม่กล้าสร้างโรงแรมที่ดี ส่วนใหญ่จะเป็นโรงแรมที่ราคาถูกหน่อยหรือใช้ชื่อฝรั่ง คุณแม่เป็นคนแรกที่สร้างโรงแรมชื่อไทยสไตล์หรู

ชนินทธ์ โทณวณิก, ดุสิตธานี

ความเป็นไทยที่เลือกมาใช้ในโรงแรมดุสิตเป็นความเป็นไทยแบบไหน

หลายอย่างนะ 50 ปีที่ผ่านมาโรงแรมดุสิตเป็นตึกที่คนยอมรับว่ามีความเป็นไทยมากที่สุดในเชิงสถาปัตยกรรม การตกแต่งโรงแรมก็เน้นความเป็นไทยที่สุด ใช้ผ้าไหม ผ้าฝ้าย การดูแลพนักงานเราก็ใช้การบริหารพนักงานแบบไทย ดูแลเขาคล้ายๆ ครอบครัว การบริการลูกค้า เราก็ใช้หลักความเป็นไทย

การดูแลพนักงานแบบครอบครัวเป็นยังไง

50 ปีที่แล้วมีบริษัทคนไทยส่งพนักงานไปเรียนต่างประเทศ เพื่อกลับมาบริหารงานในโรงแรม ส่งไปที่มหาวิทยาลัยคอร์แนลนะ ไม่ใช่กระจอกๆ สามสิบกว่าปีที่แล้ว เราเป็นบริษัทแรกที่สร้างโรงเรียนขึ้นมาเพื่อป้อนพนักงานให้อุตสาหกรรม ไม่ใช่สร้างห้องฝึกอบรมพนักงานของตัวเองเหมือนที่หลายๆ คนทำ แต่เราสร้างโรงเรียนการโรงแรม สิ่งนี้คงบอกได้ว่าเราไม่ได้คิดเรื่องเงินอย่างเดียว แต่เราคิดว่าจะช่วยอุตสาหกรรมได้ยังไง คุณแม่เป็นคนคิดแบบนั้น

วิธีบริหารของโรงแรมดุสิตต่างจากเครือโรงแรมอื่นๆ ไหม

ถ้าคุณดูสถาปัตยกรรมของโรงแรมจะเห็นว่ามีไทยกับฝรั่งปนกัน คุณแม่คงเข้าใจว่า ถ้าเป็นไทยจ๋าคงไม่ได้ การบริหารโรงแรมก็เหมือนกัน ระบบอะไรบางอย่างก็เป็นอินเตอร์ แต่วิธีการดูแลคนอาจจะเป็นแบบไทยมากหน่อย เวลาเราไปอยู่ต่างประเทศก็พยายามทำแบบนี้

การดูแลแขกแบบไทยๆ เป็นยังไง

ถ้าเราดูแลพนักงานให้ดีแบบไทย เขาก็จะไปดูแลลูกค้าให้ดีแบบไทย ในการบริหาร เข้าถึงคน พูดคุยกับคน ดุสิตไม่ค่อยเหมือนโรงแรมอื่นๆ ที่อื่นฐานเขาเป็นฝรั่งแล้วพยายามแต่งตัวให้เป็นแบบไทย จับความเป็นไทยเข้าไปใส่ แต่เราเริ่มจากความเป็นไทย แล้วดึงวิธีทำงานแบบฝรั่งเข้ามา

ความเป็นไทยจะแข่งกับฝรั่งได้ยังไง

เนื่องจากเราเริ่มช้ากว่าคนอื่น ด้วยขนาด เครือข่าย ความใหญ่ เราสู้บริษัทต่างชาติไม่ได้ เขาใหญ่กว่าเราห้าเท่าสิบเท่า มีเครือข่ายเยอะกว่าเรา แมรีออทมีหมื่นโรงแรม เรามีร้อยโรงแรม ถ้าเราเหมือนเขา โอกาสที่จะสู้เขาก็ยาก สิ่งที่เราต้องทำให้ไม่เหมือนคนอื่นคือ เราต้องเป็นบริษัทที่มีความเป็นไทย จุดขายที่ไม่เหมือนใครคือ เราเป็นบริษัทไทยแท้ๆ ถ้าคุณต้องการอะไรที่เป็นอเมริกันจ๋าก็ไปไฮแอท ไปโฟร์ซีซันส์ ไปริทซ์-คาร์ลตัน ต้องการอะไรที่เป็นยุโรปคุณก็ไปแอคคอร์ ถ้าต้องการความเป็นไทย ความรู้สึกแบบไทย มีร้านอาหารไทยที่ดี คุณก็มาอยู่กับเรา

ข้อดีของเราก็คือ เวลาไปเปิดโรงแรมในยุโรป อเมริกา หรือญี่ปุ่น ถ้าคุณบอกว่ามาจากจีน อินเดีย สิงคโปร์ ฮ่องกง บางทีคนไม่ยอมรับ แต่ถ้าบอกว่ามาจากไทย คนส่วนใหญ่ยอมรับ โชคดีที่เขาเคยมาเที่ยวประเทศไทย มีความรู้สึกที่ดีกับคนไทย กับการใช้ชีวิตแบบคนไทย ทุกอย่างมันง่ายขึ้น

เคยมีเครือโรงแรมต่างชาติมาขอซื้อกิจการไหม

เยอะมาก แต่คุณแม่บอกว่า ไม่ ความตั้งใจของคุณแม่คงไม่เปลี่ยนไป นี่คือโรงแรมไทย บริษัทไทย ชื่อไทย เราก็ทำของเราแบบนี้แหละ ถึงจะเล็กหน่อย แต่เราอยากเป็นบริษัทไทยที่ดี เป็นตัวแทนประเทศไทยที่ดี

ชนินทธ์ โทณวณิก, ดุสิตธานี ชนินทธ์ โทณวณิก, ดุสิตธานี

เราจะได้เห็นแบบโรงแรมดุสิตโฉมใหม่เมื่อไหร่

เดือนเมษายน บอกตามตรง ทำมาแล้วผมแก้เยอะ

ไม่ดีตรงไหน

โรงแรมใหม่ต้องเป็นตัวแทนของโรงแรมเก่า คงไม่มีใครรู้ว่าโรงแรมเก่าคืออะไรมากเท่าผม บางทีคนใหม่เข้ามาแล้วไม่เข้าใจ เขาตีความไปอย่างหนึ่ง ความเป็นไทยมีหลายความหมาย อย่างน้ำตกมีได้หลายความหมาย ในที่สุดแล้วพอถึงเวลาโรงแรมใหม่เปิด ไม่ว่าจะสร้างดีหรือไม่ดี เสียงวิจารณ์ก็จะตกอยู่กับบริษัทดุสิต แล้วทุกคนก็จะชี้นิ้วมาที่ผม ผมเลยพยายามระวังเรื่องนี้

ความเป็นดุสิตเก่าที่จะอยู่ในร่างดุสิตใหม่มีอะไรบ้าง

หลายอย่างนะ สิ่งที่เป็นจุดอ่อนของโรงแรมเราก็แก้ เช่นห้องพัก อะไรที่ดีก็เก็บไว้ เช่น ล็อบบี้ที่เข้ามาแล้วเห็นวิว ถ้าคุณไปดูล็อบนี้ของโรงแรมห้าดาวในกรุงเทพฯ ทั้งหมด ผมคิดว่าไม่มีโรงแรมไหนมีวิว แม้แต่โอเรียนเต็ลซึ่งเป็นโรงแรมเก่า คุณก็จะเห็นสวนนิดหนึ่ง แต่ไม่เห็นวิว สาเหตุที่คุณแม่เอาล็อบบี้ไว้ชั้นสอง มีสะพานขึ้น เพราะอยากให้เข้ามาในล็อบบี้แล้วเห็นวิว โรงแรมใหม่ของเราล็อบบี้จะมีวิวสวย สวนก็เป็นสิ่งสำคัญ มีความหมายว่าทำไมถึงเป็นแบบนี้ สถาปัตยกรรมต่างๆ ก็มีความหมาย เราพยายามเอาไปให้มากที่สุดเท่าที่จะมากได้

สถาปนิกงงไหมว่าจะเก็บอะไรนักหนา

งงครับ อย่างที่บอก โรงแรมใหม่ต้องมีบุคลิกของโรงแรมเก่า ถ้าเราไม่ได้ชื่อดุสิตธานี ไม่ได้ให้ความสำคัญกับสิ่งที่ท่านผู้หญิงชนัตถ์คิดไว้เมื่อ 50 หรือ 70 ปีที่แล้วเมื่อตั้งบริษัท มันก็จะเป็นเรื่องหนึ่ง แต่ถ้าจะเอาจุดนั้นมาเป็นรากฐานเราก็ต้องทำอีกแบบ

คืนสุดท้ายที่โรงแรมดุสิตธานีให้บริการ คุณมองไฟที่ค่อยๆ ดับลงทีละชั้นด้วยความรู้สึกอะไร

ผมบอกคุณตรงๆ นะ สองสามเดือนหลังผมเบลอ ไม่รู้เรื่องแล้ว คงคิดมากด้วย เศร้าด้วย เลยจำอะไรไม่ค่อยได้ ผมเริ่มรู้สึกแย่ตั้งแต่เมื่อ 18 เดือนที่แล้ว พอประกาศว่าจะปิดก็รู้สึกแย่มาตลอด เพราะหนักใจ เรารู้ว่าล็อบบี้ ห้องอาหารไม่ค่อยมีปัญหา แต่ถ้าดูห้องพัก ระบบงานโครงสร้าง โรงแรมเรามีปัญหาค่อนข้างเยอะ

ถ้าอยากให้โรงแรมอยู่ต่อไปอีก 50 ปี ไม่ทำวันนี้ อีก 10 ปี ข้างหน้าก็ต้องทำ เลยรีบตัดสินใจทำดีกว่า ในวันที่ผมยังมีแรงทำอยู่ เพราะมันจะดีถ้ามีคนที่อยู่มาตั้งแต่ตอนก่อสร้างโรงแรมตอนแรก อย่างน้อยก็มีความต่อเนื่องในการวางแผน ออกแบบ ถ้ารออีก 10 ปี ผมอาจจะไม่ไหว คนรุ่นใหม่ก็อาจจะรู้ไม่พอ รายละเอียดเล็กๆ น้อยๆ ที่คุณแม่สร้างไว้ให้โรงแรมนี้ ถ้าเก็บได้เราก็อยากเก็บ

ความหนักใจคือ จะสร้างโรงแรมใหม่ยังไงให้คนกรุงเทพฯ ยังรู้สึกดี แล้วก็เป็นโรงแรมที่ดีตามที่คุณแม่หวังไว้ ยังแข่งกับชาวต่างประเทศได้ดี ถ้าไม่ใช่ดุสิตแล้วใครจะมาทำแบบนี้ มันไม่มีคนอื่น ผมหวังว่าจะมีโรงแรมไทยมาแข่งกับต่างประเทศได้เยอะขึ้น

เสียน้ำตาบ้างไหม

ก็มี (ทีมงานช่วยตอบว่า มาก) เพราะคุณแม่บอกว่าให้เก็บโรงแรมนี้ไว้ ผมก็เลยคิดนาน เราไม่ต้องการให้ใครรื้อตึกแล้วสร้างใหม่ เราต้องมีจุดยืนว่า เราจะยืนตรงไหน จุดยืนนั้นต้องช่วยให้เราแข่งขันได้ ถ้าเราสร้างเป็นโรงแรมสมัยใหม่ ความแตกต่างเมื่อเทียบกับโรงแรมห้าดาวอื่นๆ คืออะไร ก็ไม่มี เราต้องทำโรงแรมของเราให้มีบุคลิกเป็นไทยที่สุด คุณไปเดินดูโรงแรมที่เปิดใหม่ 5 แห่ง คุณถามตัวคุณเองสิว่ามีอะไรที่เป็นไทย ทุกที่มีสีคล้ายๆ กัน การออกแบบโรงแรมยุคใหม่ค่อนข้างเรียบ เป็นมินิมอล ถ้าคุณไปเดินดูโรงแรมใหม่ที่นิวยอร์ก ลอนดอน ดูไบ มันก็เหมือนกันหมด ผมว่านี่คือปัญหาของธุรกิจโรงแรม ถึงจุดหนึ่งมันบอกไม่ได้ว่าอะไรคือสัญลักษณ์ของประเทศไทยในโรงแรม

โรงแรมดุสิตโฉมใหม่จะไม่มินิมอล

ไม่ ต้องเราเป็นไทย ต้องสีสันเยอะ คนมาเมืองไทยเขาต้องการเห็นสีสัน คุณไปเดินดูโรงแรมเชนที่กรุงเทพฯ เทียบกับฮ่องกง เซี่ยงไฮ้ คุณบอกไม่ได้เลยว่ากำลังอยู่ที่ประเทศไหน เพราะมันเหมือนกันหมด เราไม่ต้องการอย่างนั้น

ชนินทธ์ โทณวณิก, ดุสิตธานี

ความรู้สึกวันเปิดโรงแรมกับวันปิดโรงแรมต่างกันยังไงบ้าง

ตอนเปิดโรงแรม ตอนนั้นผมยังเด็ก ยังเรียนอยู่มัธยม จำได้ว่าชวนเพื่อนที่โรงเรียนมาแล้วก็งง เพราะคนเยอะมาก คนเกือบทั้งกรุงเทพฯ มาที่นี่ เพราะเป็นตึกใหญ่ตึกแรกในประเทศไทย คนที่ไม่ได้รับเชิญก็มา วันนั้นงงมาก ไม่มีที่ยืน ส่วนวันปิดไฟ ส่วนใหญ่ผมอยู่กับลูกค้า อยู่กับพนักงาน เป็นวันที่เสียใจที่สุดวันหนึ่งตั้งแต่ทำงานมา

คุณนอนที่โรงแรมบ้างไหม

ส่วนใหญ่จะนอนช่วงที่มีปัญหา เวลามีปัญหาที่เกิดขึ้นหน้าโรงแรม ตอนแรกคุณแม่จะมาเดินอยู่ในโรงแรม มาคุยกับพนักงาน กินข้าวกับพนักงาน สามสิบสี่สิบปีหลังผมมาแทนคุณแม่ นั่นคือเรื่องเล็กๆ น้อยๆ ที่สำคัญ ถ้าพนักงานเห็นว่าเจ้าของมาเดินอยู่ด้วย มาอยู่ดูแลเขา ความรู้สึกจะเป็นแบบหนึ่ง ถ้าไม่มีเจ้าของอยู่ ก็จะเป็นอีกแบบหนึ่ง ที่คุณถามว่าบริหารงานแบบคนไทยเป็นยังไง จุดเล็กๆ ที่ผมถูกสอนมาตลอดก็คือ ถ้ามีเรื่องอะไรเราต้องอยู่กับพนักงาน เดินให้พนักงานเห็น ระเบิดจะลง น้ำจะท่วม ก็ต้องเดินให้พนักงานเห็น เป็นแบบนี้มาตลอด

ช่วงที่น้ำท่วมกรุงเทพฯ คุณก็เปิดห้องพักของแขกให้พนักงานพัก

ใช่ ตอนมีปัญหาการเมืองก็เปิดให้พนักงานพัก ถ้าไม่เปิดให้พัก เขาจะกลับยังไง เดินทางลำบาก ไม่ปลอดภัย ถ้าใครเป็นห่วงบ้านอยากกลับก็กลับ แต่ถ้าคนไหนอยู่ เราก็บอกให้เขาพักที่โรงแรมเลย ทานอาหาร ทำทุกอย่างในโรงแรมเลย เราก็ดูแล

คืนนี้อยากนอนที่นี่เป็นครั้งสุดท้ายไหม

ไม่หละ วันปิดลูกๆ ผมก็มานอนกันนะ แต่ผมไม่มา มันไม่ไหวน่ะ ถ้านอนคงนอนไม่หลับ ขออยู่ห่างหน่อยดีกว่า

โรงแรมดุสิตธานีมีความหมายกับชีวิตคุณยังไง

ผมอยู่ที่นี่ตั้งแต่ก่อนเปิด ช่วงก่อสร้าง ที่นี่ไม่ใช่ตึก แต่คือชีวิตของผม ในช่วง 40 ปีที่มาทำงานอยู่ที่โรงแรมดุสิตผมพยายามทำโน่นทำนี่อยู่เรื่อย บางอย่างก็ไม่ประสบความสำเร็จ บางอย่างก็ประสบความสำเร็จ บางอย่างเคยประสบความสำเร็จ อยู่ๆ ไปก็ไม่ประสบความสำเร็จ เวลาผ่านไป เมื่อก่อนเคยดังที่สุด แต่วันหนึ่งก็ต้องเลิกทำ โรงแรมใหม่ต้องเป็นตัวแทนโรงแรมเก่าที่ดีที่สุด หวังว่าจะทำชื่อเสียงให้ประเทศ นั่นคือจุดประสงค์ของดุสิตธานี

ถ้าคืนนี้คุณต้องกล่าวคำลากับโรงแรมดุสิตธานี คุณจะบอกที่นี่ว่าอะไร

โรงแรมดุสิตธานีใหม่จะดีกว่าเก่าไม่ใช่แค่ของที่อยู่ในโรงแรม แต่ผมจะทำให้ที่นี่เป็นที่ที่มีความหมายและศักดิ์สิทธิ์ เป็นที่เชิดหน้าชูตาให้ประเทศไทย

Writer

ทรงกลด บางยี่ขัน

ตำแหน่งบรรณาธิการโดยอาชีพ เป็นนักเดินทางมือสมัครเล่น แบ่งเวลาไปสอนหนังสือโดยสมัครใจ และชอบจัดทริปให้คนสมัครไป

Photographer

ธีรพันธ์ ลีลาวรรณสุข

ช่างภาพ นักออกแบบกราฟิก นัก(หัด)เขียน โปรดิวเซอร์และผู้ดำเนินรายการพอดแคสต์ และอื่นๆอีกมากมายแล้วแต่ว่าไปเจออะไรน่าทำ IG : cteerapan

กัปตันทีม

บทสนทนานอกตำราวิชาการจัดการและแนวคิดในการทำงานของผู้บริหารองค์กร

จากวิกฤต COVID-19 ที่ผ่านมา เราเห็นธุรกิจเล็กใหญ่หันมาวางแผน Digital Transformation ให้กับองค์กร ตั้งแต่ระดับเริ่มต้นอย่างการเปิดหน้าโซเชียลมีเดียของร้านค้า ไปจนถึงการติดตั้งระบบ Telemedicine ที่เปลี่ยนแปลงการทำงานของแพทย์ไปอย่างสิ้นเชิง

เงื่อนไข Work From Home ที่หลายบริษัทส่วนใหญ่ต้องเผชิญ เป็นตัวเร่งให้เห็นความสำคัญของเทคโนโลยีและระบบดิจิทัลมากขึ้น

ไม่ใช่แค่จะเอาเทคโนโลยีอะไรมาใช้

แต่จะทำอย่างไรให้มีประสิทธิภาพ

เมื่อประมาณ 2 ปีก่อน ไอบีเอ็ม ประเทศไทย ประกาศว่า คุณปฐมา จันทรักษ์ จะเข้ามารับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่คนใหม่ สร้างเสียงฮือฮาให้กับคนในวงการ เพราะเธอผู้นี้มาพร้อมประสบการณ์กว่า 20 ปีในบริษัท Microsoft ที่สหรัฐอเมริกา และเคยทำงานใกล้ชิดกับ 3 ผู้บริหารระดับโลกอย่าง บิล เกตส์ (Bill Gates), สตีฟ บัลเมอร์ (Steve Ballmer) และ สัตยา นาเดลลา (Satya Nadella)

สามแม่ทัพ IBM Thailand กับแนวคิดบริหารในการพาองค์กรก้าวสู่ Digital Transformation ได้สำเร็จ

เธอเข้ามาบริหารในยุคที่องค์กรต้องการการเปลี่ยนแปลง ไอบีเอ็ม ประเทศไทย ในวันนี้ให้บริการเรื่องดิจิทัลโซลูชันแก่องค์กรต่างๆ ที่ให้ความสำคัญกับ ‘คน’ และระบบนิเวศทั้งหมดซึ่งเกี่ยวข้องกับการใช้เทคโนโลยีเป็นที่หนึ่ง เพราะเชื่อว่าต่อให้เทคโนโลยีล้ำสมัยแค่ไหน ถ้าไม่ตอบโจทย์ปัญหาของผู้ใช้ และผู้ใช้งานไม่ได้เติบโตไปพร้อมกันก็ไม่มีประโยชน์

 ไอบีเอ็มจึงจัดตั้งหน่วยงานใหม่ชื่อ Technology Group รับผิดชอบดูแลตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ โดยมีฝ่าย Technical Community เข้าไปทำงานกับคนในองค์กรลูกค้า ทำความเข้าใจถึงปัญหาที่แท้จริงของลูกค้า สอนการใช้งาน และทำให้ผู้ใช้งานรู้สึกรักเทคโนโลยีในที่สุด

คุณปฐมาไม่ได้มาคนเดียว เธอนั่งตรงข้ามเราพร้อม คุณสุรฤทธิ์ วูวงศ์ รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ดูแล Technology Group ที่เติบโตในไอบีเอ็มมาเกือบ 25 ปี และ คุณรัชนีกร เทวอักษร รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ ฝ่าย Technical Community ผู้ผันตัวจากการเป็นลูกค้ามาเป็นพนักงานในองค์กรเมื่อ 15 ปีก่อน

สำหรับเธอ ผู้นำที่ดีต้องกล้าเลือกผู้นำคนอื่นๆ เข้ามาทำงานที่เขาถนัด เชี่ยวชาญ และมีความสนใจอย่างแรงกล้า ผู้นำที่ดีต้องพร้อมปรับตัวกับโลกที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว ผู้นำที่ดีต้องพร้อมลองผิดถูก ยินดีเรียนรู้แก้ไขทันทีจากสิ่งนั้น และเชื่อมั่นในสิ่งที่ทำอยู่เสมอ

วันนี้ ไอบีเอ็ม ประเทศไทย บริหารองค์กรแบบแม่ทัพหลายคน เพราะเชื่อว่าองค์กรไม่มีทางขับเคลื่อนไปข้างหน้า ถ้าเวทีข้างในยังตกเป็นของคนแค่คนเดียว

สามแม่ทัพ IBM Thailand กับแนวคิดบริหารในการพาองค์กรก้าวสู่ Digital Transformation ได้สำเร็จ

เทคโนโลยีจะเข้ามาช่วยอะไรในธุรกิจ

ปฐมา : เทคโนโลยีจะเข้าไปช่วยสามอย่าง อย่างแรกคือ ช่วยลดต้นทุน ด้วยสถานการณ์และวิกฤตที่เกิดขึ้น หลายๆ โรงงานปิด หลายๆ โรงงานมีการเลย์ออฟพนักงาน ถ้าเทคโนโลยีไม่สามารถลดต้นทุนได้ก็เก็บไว้ก่อน ยังไม่ต้องลงทุน 

ข้อที่สอง เทคโนโลยีควรช่วยให้ธุรกิจแข่งขันในตลาดได้ นั่นหมายความว่าจะทำให้การทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น อะไรที่แต่ก่อนใช้คนก็เปลี่ยนมาใช้ระบบอัตโนมัติ แล้วให้คนไปทำสิ่งที่ท้าทายขึ้น

ข้อที่สาม ความปลอดภัยทางโลกไซเบอร์ วันนี้อาชญากรมาในหลายรูปแบบ โดยเฉพาะการเรียกค่าไถ่ข้อมูลสำคัญขององค์กร องค์กรจึงต้องป้องกันก่อนเกิดเหตุ

สามข้อนี้คือปัญหาที่เชื่อว่าทุกองค์กรเจอเหมือนกัน บางองค์กรเจอข้อแรก บางองค์กรเจอข้อสอง บางองค์กรเจอข้อสาม แล้วเราก็เลือกเทคโนโลยีที่ตอบโจทย์สิ่งเหล่านั้น

ถ้าถามแทนเจ้าของกิจการ เราจะรู้ได้ยังไงว่าธุรกิจเราต้องการเทคโนโลยี

ปฐมา : เริ่มต้นที่มุมมองของลูกค้า ส่วนใหญ่คนล้มเหลวเพราะใช้ระบบ Technology-centric จริงๆ แล้วมันควรจะเป็น Customer-centric เราเริ่มต้นทุกอย่างที่ Pain เอาลูกค้าเป็นตัวตั้ง แล้วบอกได้ว่ากระบวนการไหนเป็น Pain ของลูกค้า

อย่างที่สอง ถ้าคุณต้องการขยายธุรกิจ ยกตัวอย่างเช่น กรมศุลกากร คุณใช้คนสามร้อยคนตั้งแต่เรือมาจอดเทียบท่าจนถึงพัสดุออกมา การสเกลด้วยการเพิ่มคนขึ้นเรื่อยๆ อาจไม่ใช่คำตอบ คุณจึงต้องนำเทคโนโลยีเข้ามา

และสาม ถ้าคุณต้องเจอกับกฎต่างๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในธุรกิจ Financial หรือ Banking หากทุกอย่างไม่สามารถตรวจสอบได้ คุณจบเลยนะ เทคโนโลยีช่วยสร้างให้เกิดความโปร่งใส ความแม่นยำ ลดความผิดพลาด 

นี่คือสามข้อหลักๆ ที่หากคุณเป็นเจ้าของกิจการและต้องการเอาเทคโนโลยีมาใช้ ให้ดูตรงนี้ก่อน

รัชนีกร : เรามีเครื่องมือช่วยลูกค้า ทดสอบก่อนเลยว่า Business Process มีปัญหาหรือเปล่า แล้วมีปัญหาค้างอยู่ตรงไหน สมมติเราส่งเอกสารไปให้อนุมัติ รอคนคนนี้อยู่สองวันเพราะงานล้นมือ ซึ่งเป็นงานเอกสารแพตเทิร์นเดิมๆ ออโตเมชันจะเข้าไปแก้ได้ ลดจากเวลาเป็นวันเหลือหลักวินาที เมื่อแก้ได้แล้วแน่นอนว่าต้นทุนลดลง คนไม่ต้องเสียเวลากับงานแอดมินที่กินเวลา สามารถนำคนคนนี้ไปเรียนรู้สกิลล์ใหม่ๆ เพื่อพัฒนาธุรกิจต่อไปได้

สุรฤทธิ์ : หรือเคสที่เพิ่งเจอวันนี้เป็นธนาคาร ถ้าลองมอง Customer’s Journey ทั้งหมดจะพบว่า เรื่องง่ายๆ อย่างขั้นตอนเปิดบัญชี จะยืนยันตัวตนยังไง ต้องมีสมุดบัญชีไหม ต้องไปสาขาหรือเปล่า แม้จะมีเทคโนโลยีที่ดูทันสมัย แต่ลูกค้าก็ยังเจอขั้นตอนเดิมๆ อยู่ ถ้าจะพัฒนาประสบการณ์ของลูกค้าให้ดีขึ้น เราแก้ที่ระบบดิจิทัลอย่างเดียวไม่ได้ ต้องไปดูการออกแบบขั้นตอนต่างๆ ด้วย จะปรับขั้นตอนไหนยังไง ตรงไหนที่มีการทำงานซ้ำๆ เกิดความผิดพลาดเพราะใช้คนทำงานอยู่ ก็อาจเอาระบบ RPA (Robotic Process Automation) เข้ามาช่วยเสริม อย่างการที่พนักงานต้องเปิดสองหน้าจอเพื่อเอาข้อมูลจากจอหนึ่ง ไปคีย์ใส่อีกจอหนึ่ง แล้วมาคีย์ผลลัพธ์อีกทีหนึ่ง พอใช้ออโตเมชันก็ช่วยลดขั้นตอน ทำให้การประมวลผลเร็วขึ้น ถูกต้องแม่นยำมากขึ้น และตรวจสอบได้ด้วย มันคือการเอาปัญหาของ End User หรือลูกค้าเป็นที่ตั้ง

สิ่งที่ผู้บริหารยังเข้าใจผิดเกี่ยวกับการนำเทคโนโลยีไปใช้ในองค์กรคืออะไร

ปฐมา : การคิดว่าเทคโนโลยีจะแก้ไขปัญหาทุกอย่างที่มีได้ วันนี้พิสูจน์แล้วว่าเทคโนโลยีเป็นแค่ Enabler สิ่งที่เราพยายามจะทำคือ กลับไปอยู่จุดที่เป็น Pain Point ของลูกค้าก่อน ตัวเทคโนโลยีลูกค้าเลือกใครก็ได้ ใกล้เคียงหรือเทียบเท่า แต่สิ่งที่ไอบีเอ็มมีวันนี้ คือทัพด้านในที่จะตอบโจทย์ และบอกปัญหาของลูกค้าได้ อย่างเคสที่โด่งดังไปทั่วโลกของแบงก์ชาติ แต่ก่อนเวลาคนไทยจะซื้อพันธบัตรรัฐบาล กว่าจะไปแบงค์หนึ่ง กว่าจะซื้อ กว่าจะได้รับการยืนยันว่าซื้อได้ ได้แล้วได้จำนวนเท่าไหร่ กลับไปเช็กอีกที เบ็ดเสร็จทั้งหมดใช้เวลาสิบห้าวัน มาวันนี้ห้าหมื่นล้านใบขายได้หมดภายในสองสัปดาห์ ได้พันธบัตรภายในสองวัน เพราะเอาขึ้นมาบน Blockchain ถามว่าแต่ละธุรกิจจะเอาเทคโนโลยีอะไรมาซัพพอร์ต ต้องกลับไปที่จุดแรกก่อนว่า Pain คืออะไร

Pain ของแบงก์ชาติคือ หนึ่ง ความซ้ำซ้อนในกระบวนการทำงานของหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง สอง แน่นอนตรงนี้กลายเป็นต้นทุน สาม ไม่สามารถซื้อพันธบัตรเต็มสิทธิ์จากแบงค์เดียว ซึ่งเทคโนโลยีที่ตอบโจทย์ สามารถตรวจสอบได้ คือ Blockchain

คุณต้องเลือกเทคโนโลยีให้ถูก ไม่ใช่เริ่มจากบอกว่า วันนี้จะใช้ Cloud จิ้มเลย เอาอันนี้ที่เคยได้ยินคุ้นเคย ซึ่งเราจะไม่บอกลูกค้าให้ไป Cloud แต่จะบอกให้ไป Hybrid Cloud มีเหตุผลนะ สมมติวันนี้ลูกค้าเลือก Cloud ถ้าคุณใช้งานถ่ายรูปเก็บไว้ในนั้น โอเค แต่ถ้าเป็นรายการทางธุรกิจที่ต้องเอาขึ้นแล้วก็เอาลงมา มันมีค่าใช้จ่ายที่เราไม่รู้ตอนแรก ยิ่งถ้ามีเยอะๆ และต้องเอาข้อมูลขึ้นลง Cloud ตลอดเวลา ไม่คุ้มหรอกค่ะ คนที่บอกว่าไป Cloud แล้วถูก เร็ว ไม่จริงอย่างนั้นเสมอไป สุดท้ายโดนล็อกอิน มีค่าใช้จ่ายซ่อนเร้น ย้ายก็ไม่ได้ แถมแพงกว่าเดิม 

สุรฤทธิ์ : สุดท้ายต้องกลับมาเป็นแบบ Hybrid คือข้อมูลสำคัญ Core Applications เก็บอยู่ในองค์กร ประมวลผลในองค์กร ส่วนไหนที่ต้องใช้ AI, Blockchain หรือ Edge ก็เชื่อมขึ้น Cloud ขึ้นไปใช้ Solution บนนั้น ใช้ Open Source หรือมี Cloud เฉพาะสำหรับอุตสาหกรรม ออกแบบมาเฉพาะสำหรับกลุ่มที่มี Regulations กำกับอยู่ อย่างธนาคาร ประกัน วันนี้ต้องมี Cloud Satellite เชื่อมระบบในองค์กรกับ Cloud แบบไร้รอยต่อ เชื่อมทุกยี่ห้อทุกค่าย ผู้ใช้มีเสรีที่จะใช้สิ่งที่ดีที่สุดสำหรับตนเอง

หรือการเลือกใช้ AI ก็มีหลายค่าย แต่ก่อนเลือก ต้องดูก่อนว่าจะเอามาใช้ทำอะไร วันนี้เอไอพัฒนามาถึงจุดที่อภิปรายกับคนได้ หรือเป็นเอไอที่ฟังเสียงเครื่องจักรแล้วบอกได้ว่าเครื่องมีปัญหาหรือไม่ เป็นเสียงที่หูคนธรรมดาไม่ได้ยิน นี่คือการนำเทคโนโลยีมาใช้แก้ปัญหาจริงๆ แต่วันนี้คนไม่ได้มองตรงนั้น คนมองว่าจะเลือกเทคโนโลยีที่ถูก จะเอาเข้ามาช่วยงาน 

Mindset ของผู้บริหารที่จะพาองค์กรผ่าน Digital Transformation สำเร็จต้องเป็นแบบไหน

ปฐมา : เทคโนโลยีมันไปไกลกว่าเราเยอะแล้ว หากคนในองค์กรยังมี Mindset เดิมๆ และไม่ยอมเปลี่ยน ก็ขยับต่อไปไม่ได้เหมือนกัน

เวลานำเทคโนโลยีเข้าไปใช้ในธุรกิจ สิ่งแรกที่คนกลัวคือ กลัวจะถูกแทนที่ พอทราบว่าตัวเองจะต้องอยู่กับมัน สิ่งที่กลัวเป็นอย่างที่สองคือ กลัวใช้ไม่เป็น คนส่วนใหญ่ไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง เป็นธรรมชาติของมนุษย์อยู่แล้ว ถ้าใครชอบการเปลี่ยนแปลง มาคุยกับพี่ (หัวเราะ)

งานที่ทำมาตลอดทำให้คนมี Comfort Zone ทำสบายๆ อยู่แล้ว ทำได้เรื่อยๆ และอย่างสุดท้าย กลัวความล้มเหลว มีสามเรื่อง ถ้ามีความคิดแบบนี้ในองค์กร การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นไม่ได้เลย มันยากกว่าการเอาเทคโนโลยีไปปรับใช้ในองค์กรอีกนะ

สิ่งที่ผู้นำต้องทำคือ คุณต้องทำให้คนในองค์กรเข้าใจก่อนว่าเราเปลี่ยนเพื่ออะไร มันย้อนกลับไปการแก้ไขปัญหาสามข้อที่บอกไปตั้งแต่แรก ถ้าใช้เพื่อลดต้นทุน องค์กรอยู่ได้ คุณก็อยู่ได้ ถ้าทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น งานคุณก็สบายขึ้น

คนที่อยู่ในองค์กรต้องพร้อมที่จะเพิ่มมูลค่าให้กับองค์กร งานที่ต้องทำซ้ำๆ ก็ปล่อยให้เทคโนโลยีทำไป คนสามารถคิดได้แอดวานซ์กว่านั้น การที่องค์กรรับเทคโนโลยีเข้าไปแล้วเป็น Technolody-centric ก็เป็นปัญหาอยู่แล้ว แต่การที่คนข้างในไม่สามารถเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงาน โดยตอบรับเทคโนโลยีมาปรับใช้ อันนี้น่ากลัวกว่า เพราะฉะนั้น ทั้งคนและเทคโนโลยีต้องไปด้วยกัน โจทย์ใหญ่คือทำยังไงให้คนชอบเทคโนโลยีที่จะนำไปใช้ และจะดีมากถ้าเป็นเทคโนโลยีของไอบีเอ็ม (หัวเราะ)

รัชนีกร : ผู้บริหารส่วนใหญ่อยากนำเทคโนโลยีเข้าไปใช้อยู่แล้ว แต่พอไปคุยกับทีมมักมีกระแสต่อต้าน การ Transformation ของ IT มีคนมาเกี่ยวเสมอ เราเองเวลาเข้าไปคุยกับลูกค้าก็ต้องทำให้เขาสบายใจ เชื่อใจ และเราต้องคุยกับผู้บริหารด้วยว่า เวลาไปอธิบายทีมต้องบอกว่านี่จะไม่ได้เอามาแทนที่ แต่เอามาช่วย

เวลาเราคุยกับเขา จะบอกว่า พี่ครับ ถ้าเอาสิ่งนี้มาช่วยขั้นตอนตรงนี้ งานพี่จะเสร็จไวขึ้น พี่อาจจะได้กลับบ้านเร็วขึ้น ยิ่งถ้าเอาไปให้ทดลองเขาจะเห็นเลยว่า ปกติที่งานนี้มันลำบาก ใช้เวลาพิมพ์เป็นชั่วโมงๆ มาตอนนี้คลิกดูรีพอร์ต เขาไปแนะนำเจ้านายได้ว่า จากรีพอร์ตที่แสดงให้เห็นว่าสินค้าตัวนี้ขายดี เราควรทำอย่างนี้ต่อไป หรืออันนี้ขายไม่ดีก็สั่งน้อยลงไหม มันเป็น New Way of Working หลายคนคิดว่าตัวเองเป็นทาสเทคโนโลยี จริงๆ เทคโนโลยีทำงานให้เรา

ยังไงคนก็จะยังสำคัญอยู่

ปฐมา : คนยังสำคัญอยู่

อีก 50 ปีคนก็จะสำคัญอยู่

ปฐมา : ยังไงคนก็สำคัญมาก คนมีความคิดสร้างสรรค์ที่เทคโนโลยียังไม่สามารถแทนที่ได้ เทคโนโลยีมาลดสิ่งที่เป็นอคติ ชัดเจน โปร่งใส่ เทคโนโลยีไม่บอกว่า “ฉันรู้จักคนนี้ เพราะฉะนั้น ฉันจะให้คนนี้ก่อน” ไม่มีการลัดคิว แต่เรื่องสร้างสรรค์ เรื่องการตัดสินใจที่มีวัฒนธรรมและสถานการณ์ต่างๆ เข้ามา เรายังต้องใช้คนอยู่

จะเห็นได้ว่า เทรนด์การซื้อของออนไลน์เพิ่มขึ้นๆ แต่คุณก็ยังชอบมีคนคอยบริการ เข้าไปในร้านปุ๊บ เขารู้เลยว่าคุณชอบอะไร ไม่ว่าจะเป็นองค์กรไหนที่มี E-commerce สุดท้ายแล้วเขาก็มีหน้าร้านขายปลีก Alibaba ก็ไปซื้อร้านออฟไลน์ Amazon ก็ไปซื้อร้านขายของชำ ทุกคนอยากมี Human Touch ทั้งนั้น

ถ้าใครบอกว่าเทคโนโลยีจะมาแทนที่มนุษย์ อีกนานค่ะ คนยังชอบการติดต่อสื่อสาร แต่เราจะเลือกเอาเทคโนโลยีมาใช้ร่วมกับคนยังไงเท่านั้นเอง

สถานการณ์ COVID-19 ที่ผ่านมา ส่งผลต่อการนำเทคโนโลยีมาใช้ในธุรกิจอย่างไรบ้าง

ปฐมา : วิกฤตนี้ช่วยเร่งให้องค์เปลี่ยนแปลงเร็วขึ้น เรื่อง Digital Transformation เราพูดกันมานานแล้วสามถึงสี่ปีได้ ที่บอกว่า You can work from anywhere. ก็พูดกันมานานแล้ว แต่พอมันเกิดเหตุการณ์จริงๆ วันที่ทุกคนต้องทำงานจากบ้านร้อยเปอร์เซ็นต์ สิ่งแรกที่ต้องถามคือ ระบบที่องค์กรมีมันรองรับกับการทำงานรูปแบบนี้หรือเปล่า แล้วถ้าทุกคนเข้าถึงข้อมูลบริษัทจากที่ไหนก็ได้ ระบบเราปลอดภัยพอไหม

ข้อสอง แล้วพนักงานที่ทำงานจากบ้านมีประสิทธิภาพหรือเปล่า แต่ก่อนเคยเห็นหน้ากันแบบนี้ คุยกันจบ วันนี้ไม่เห็นหน้า ถ้าเป็นเมื่อก่อนคนรุ่นใหม่จะชอบ Co-working Space วันนี้ไม่รู้จะ Co กับใคร เราจะทำยังไงให้เขาคุยกันได้ง่ายๆ ให้การทำงานเป็นทีมร่วมกันง่ายมากขึ้น ข้อสาม ทำยังไงให้เขาบริการลูกค้าได้โดยไม่มีความเสี่ยง ทุกอย่างต้องเอาเทคโนโลยีเข้ามาช่วยหมดเลย เราไม่สามารถให้พนักงานออกไปพบลูกค้าอย่างปกติแล้วเสี่ยงติดเชื้อกลับมา 

หรืออย่างในวงการแพทย์ วันนี้คุณใช้เทคโนโลยีติดต่อสื่อสารผ่าน Telemedicine มีข้อมูลหลังบ้านที่ให้หมอทำงานง่ายขึ้น อย่างตอนนี้เราร่วมกับ INET เอา AI ไปช่วยรังสีแพทย์อ่านฟิล์มเอ็กซเรย์ปอดว่ามีปัญหาไหม ปวดบวม ปอดรั่ว ปอดติดเชื้อ หรือแม้แต่การตรวจสอบอาการเริ่มต้นของโรค COVID-19 ก็ยังได้ แต่สุดท้าย คนที่ฟันธงก็คือคุณหมอจริงๆ เพียงแต่เทคโนโลยีเหล่านั้นเข้ามาช่วยหมอที่อาจจะขาดแคลนอยู่แล้ว ช่วยวิเคราะห์ข้อมูลเบื้องต้นให้หมอได้  

ในบ้านเรา ถ้าคุณหมอในต่างจังหวัดหรือเขตรอบนอกต้องส่งคนไข้มาหาหมอที่มีความเชี่ยวชาญพิเศษในเมืองจะลำบากแค่ไหน วันนี้เราเอาเทคโนโลยีเข้าไปตอบโจทย์ ตอบโจทย์อะไรบ้าง หนึ่ง อำนวยความสะดวกให้คนไข้ จากที่ต้องรอส่งฟิล์มเอกซเรย์เข้ามาตรวจสอบที่โรงพยาบาลใหญ่สองอาทิตย์ ตอนนี้ AI สแกนทีเดียว รู้ผลได้ในไม่กี่วินาที สอง ทำให้คุณหมอตรวจคนไข้ได้มากขึ้น จากปกติตรวจได้ไม่กี่เคสต่อวัน และสาม เทคโนโลยีเข้ามาเป็น Enabler ให้ข้อมูลรอบด้าน ช่วยให้คุณหมอรักษาคนไข้ได้อย่างมีประสิทธิภาพและทำงานได้อย่างรวดเร็ว

มันคือ New Way of Working

ในฐานะผู้บริหาร คุณเรียนรู้อะไรจากวิกฤตที่ผ่านมา

ปฐมา : ทุกองค์กรต้องเตรียมความพร้อมเสมอ เพราะเราไม่ทราบหรอกว่าอะไรจะเกิดขึ้น เรามักพูดอยู่อย่างหนึ่ง ‘Don’t waste a good crisis.’ เวลาเกิดสถานการณ์แบบนี้ เราอาจจะพูดกันมานานแล้วเรื่องเตรียมความพร้อม วันนี้ได้ทำ เราพูดมานานเรื่องการเรียนหนังสือออนไลน์ วันนี้ก็ได้ทำ ทีมของเราบางคนลูกต้องเรียนออนไลน์ ไหนๆ ก็ต้องเรียนผ่านออนไลน์อยู่แล้ว เขาจ้างครูที่อินเดียที่เก่งเลขมาสอนเลย

คำว่าโลกไร้พรมแดนใช้ได้จริงๆ แล้วตอนนี้ ทุกองค์กรต้องเตรียมความพร้อมและมองไปข้างหน้าตลอดเวลา คุณหยุดไม่ได้ เพราะถ้าคุณหยุด คนอื่นก็แซงคุณ 

ถ้าวันนี้ ธุรกิจของเรายังปรับให้คนทำงานอย่างมีประสิทธิภาพไม่ได้ คนทำงานยังอยู่ในคุ้นเคยกับวิธีการทำงานเก่าๆ วิธีคิดแบบเดิม ประเทศข้างบ้านเราเขาพูดได้หลายภาษา คนของเขาใช้เทคโนโลยีเก่งเหมือนดีดนิ้ว สุดท้ายลูกค้าก็ไปที่โน่น

แม้ไอบีเอ็ม ประเทศไทย จะอยู่มานาน 69 ปี เราก็ต้องปรับ เราต้องปรับวิธีการขาย เราต้องปรับวิธีการให้บริการลูกค้า ถ้าไม่เปลี่ยน เราก็อยู่ไม่ได้

เวลาคุณเลือกคนมาทำหน้าที่เป็นผู้นำ ดูจากอะไรบ้าง

ปฐมา : ผู้นำที่ดีต้องมีคุณสมบัติสามข้อ ข้อแรกคือ ปรับเปลี่ยนได้ไว (Agile) ตื่นเช้าขึ้นมาไม่รู้ว่าจะต้องเจอกับอะไรบ้าง แต่เราต้องพร้อม เราต้องพร้อมที่จะบอกว่าวันนี้พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไปแล้ว เราต้องพร้อมรับกับสิ่งที่เกิดขึ้นและเข้ามา 

ข้อสองคือ You know who to choose to lead. เราเลือกคนให้มาเป็นผู้นำจากจุดแข็งของเขา และข้อสาม พร้อมที่จะลองผิดลองถูก ไม่ใช่เฉพาะตัวเองคนเดียว แต่ทุกคนในทีมต้องพร้อมเรียนรู้จากความผิดพลาด คุณสุรฤทธิ์และคุณรัชนีกรคือคนที่บอกว่า ไม่เป็นไร ลองดู ผิดพลาดเป็นครูและกลับขึ้นมาใหม่ เราทำงานแบบเดิมไม่ได้แล้ว จะสั่งงานไปแล้วรีวิวกลับมาไม่ได้ โลกมันไปข้างหน้าแล้ว 

เวลาเจอสถานการณ์คับขัน ผู้นำที่โดดเด่นจะเกิดขึ้นมาเสมอ วันนี้เลือกคุณสุรฤทธิ์มาบริหารทีมที่ไม่เคยมีมาก่อนเพราะความเชื่อมั่น ถ้าเราบอกว่าเป้าหมายขององค์กรในวันนี้คืออะไร คนคนนี้คือผู้นำที่พร้อมจะกระโดดและทุ่มเทไปด้วยกัน ถามว่าทำไมคุณรัชนีกรมาอยู่ตรงนี้ เขาคือคนที่ต้องไปสร้างคอมมูนิตี้ต่อ คนที่พูดภาษาเดียวกับลูกค้า และมีความเข้าใจผู้คน

คุณปลูกฝังวัฒนธรรม ‘พร้อมลองผิดลองถูก’ ในทีมยังไง

ปฐมา : เมื่อก่อนคนกลัวความผิดพลาด แต่วัฒนธรรมของไอบีเอ็ม ประเทศไทย วันนี้ You can make mistakes. แต่ต้องเรียนรู้จากมัน และคราวหน้าต้องไม่ผิดอีก เราต้องกระตุ้นให้เขาคิด ให้เขาทำ ให้เขาเฟล แล้วค่อยเรียนรู้ เฟลบ่อย แต่เขาเรียน และทุกครั้งที่เขาเรียนคือ การที่ลูกค้าหรือคู่ค้าได้ประโยชน์ ถ้าเรามองแบบนั้น การขับเคลื่อนในองค์กรก็จะเป็นแบบนั้น และคนในองค์กรก็จะคิดแบบเดียวกัน

สามแม่ทัพ IBM Thailand กับแนวคิดบริหารในการพาองค์กรก้าวสู่ Digital Transformation ได้สำเร็จ

เวลาทีมทำอะไรผิดพลาด คุณจะถามอะไรเป็นอันดับแรก

ปฐมา : ปกติเวลามีความผิดพลาดเกิดขึ้น เราจะมีประชุมที่เรียกว่า Post Mortem เราจะถามว่า เรียนรู้อะไรบ้าง แล้วถ้ามองย้อนกลับไปคุณจะป้องกันไม่ให้มันเกิดขึ้นยังไง

ในองค์กรทุกคนมุ่งแต่ไปข้างหน้าอย่างเดียวจนลืมย้อนมองกลับมาข้างหลัง การทำงานของเราจึงมีการย้อนดูตลอดเวลา แต่ไม่ใช่จมอยู่กับอดีตจนไปต่อไม่ได้ แต่มองกลับไปเพื่อเรียนรู้ ถ้าเราทำดีแล้ว จะทำยังไงให้ดีขึ้น ถ้าเราผิดพลาด เราเรียนรู้อะไรจากมัน หลายครั้งเราลืมเพราะยุ่งมากจนไม่มีเวลากลับมาดูว่ามีอะไรบ้างที่เราปรับปรุง แก้ไข เปลี่ยนแปลง เพื่อที่จะทำให้ทุกอย่างดีขึ้น เราใช้คำว่า ‘ดีขึ้น’ ทุกครั้งที่ทีมเกิดการเรียนรู้ เกิดการทำงานร่วมกัน มีวัฒนธรรมที่ฟังกันมากขึ้น ไม่ใช่ฟังเราคนเดียว แต่เราต้องฟังซึ่งกันและกัน 

การทำงานจะครบถ้วนได้วิธีการแก้ปัญหาที่ดีที่สุดประกอบด้วย 3 Ds เราต้องมีการ Discuss (หารือ) เราต้องมีการ Debate (โต้เถียง) และ Decide (ตัดสินใจ) ร่วมกัน เราต้องคุยกัน เปิดใจ ถ้าไม่ชอบบอกตรงนี้เลย ไม่ชอบเพราะอะไร หรือมีตรงไหนที่ปรับปรุงได้ หลังจากที่ตัดสินใจร่วมกันแล้ว ถ้าพลาดคือทั้งทีม และจะไม่มีการชี้นิ้วหาคนผิดหลังจากนั้น 

คุณผ่านการทำงานกับผู้บริหารระดับโลกจากตอนทำงานอยู่ Microsoft หลายคน แนวทางในการทำงานที่เอามาปรับใช้กับทีมของตัวเองคืออะไร

ปฐมา : วันนี้เรามักจะบอกทีมว่า เราไม่มีเวลาที่จะมาคิดอะไรนานๆ อีกแล้ว โลกมันขับเคลื่อนไปข้างหน้าเยอะมาก ตอนที่เราเข้ามาทำงานที่นี่ ซีอีโอของเราเป็นผู้หญิงด้วยนะคะ (ยิ้ม)

เราเรียนรู้จาก Top Leaders มีห้าคนที่เป็น Role Model ตั้งแต่ บิล เกตส์, สตีฟ บัลเมอร์ และสัตยา นาเดลลา อันนั้นคือโลกแรกของเรา ถัดมาคือช่วงของ จินนี โรเม็ตตี (Ginni Rometty) อดีตซีอีโอของ IBM และ อาร์วินด์ กฤษณะ (Arvind Krishna) เป็นซีอีโอคนปัจจุบันด้วย สิ่งหนึ่งที่ผู้นำเหล่านี้มีเหมือนกันคือ Conviction หรือความเชื่อมั่น เขาสอนให้เห็นว่าทุกครั้งที่จะขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้า เขาเชื่อในสิ่งที่เขาทำ

วันที่จินนีตัดสินใจซื้อบริษัท Red Hat แพงมากนะ ทุกคนถามว่าคุ้มไหม แต่เขาเชื่อมั่น เขาเห็นโอกาสที่ไอบีเอ็มจะขึ้นนำตลาด Hybrid Cloud มูลค่า 1 พันล้านเหรียญสหรัฐ Hybrid Cloud เป็นเส้นทางที่องค์กรส่วนใหญ่ต้องเลือกในที่สุดเพราะสร้างคุณค่าเพิ่มขึ้น 2.5 เท่า เขาเชื่อมั่นว่าเราจะเป็นเบอร์หนึ่งด้าน Hybrid Cloud และ AI

ข้อที่สอง ผู้นำเหล่านี้มองว่าการแข่งขันทำให้ธุรกิจขับเคลื่อนไปข้างหน้าได้ วันนี้ไม่มีมิตรแท้และศัตรูถาวร ความร่วมมือต่างๆ เกิดขึ้น เราอาจจะแข่งกันในบางเวที เช่นเดียวกัน เราก็สร้างพันธมิตรได้ อย่างไอบีเอ็มยุคนี้ เราไปจับมือกับคู่ค้าหรือแนวร่วมเยอะมาก Ecosystem สำคัญที่สุดในยุคนี้

ข้อที่สาม ข้อนี้คิดให้สดๆ (หัวเราะ) ทั้งห้าลีดเดอร์ เขาพร้อมที่จะเลือกผู้นำเข้ามานำทีม ใครเหมาะที่จะมาทำตรงไหน เราพร้อมที่จะเปลี่ยน ลองนึกภาพว่าวันนี้ทุกอย่างถูกถ่ายทอดลงมา เขากล้ามากที่จ้างตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ที่เป็นคนนอกอย่างเรา แต่เขาเลือกคนที่พร้อมจะเข้ามาทำงาน ในร้อยเก้าปี ไอบีเอ็มผ่านร้อนผ่านหนาวมาเยอะ เช่นเดียวกัน เขาพร้อมที่จะสละตำแหน่ง จินนีส่งไม้ต่อให้อาร์วินด์ หรือบิลซึ่งเป็นคนก่อตั้ง ก็ส่งต่อให้สตีฟ สตีฟบอกว่าวันนี้ต้องส่งต่อให้สัตยาแล้ว ทุกคนเลือก The right leader at the right time. และข้อสำคัญ เราต้องปรับตัวให้เข้ากับสิ่งแวดล้อมรอบข้าง

เราอาจจะไม่ใช่คนที่เก่งที่สุด แต่เราโชคดีที่ได้มีโอกาสเรียนรู้ มี Role Model

มันไม่ใช่เวทีสำหรับคนคนเดียวอีกต่อไป

ปฐมา :  ผู้นำต้องหาคนให้ถูก ให้งานคนให้เป็น เราอยู่ในวงการไอทีมาสามสิบกว่าปี จากที่เคยเห็นผ่าน Global Lens วันนี้กลับมาประเทศไทยหลังจากไม่ได้อยู่นานยี่สิบกว่าปี แม้จะไม่ได้คุ้นเคยกับชีวิต ไม่ได้อยู่ไอบีเอ็มมาสิบห้าหรือยี่สิบห้าปี แต่มุมมองที่เรานำเข้ามาคือ Lead by Example เราต้องการวัฒนธรรมที่ทีมจะลุกขึ้นมาแล้วบอกว่า “ไม่เห็นด้วยกับพี่เจี๊ยบนะ” เรื่องนี้สำคัญมากๆ เพราะองค์กรที่ผู้นำถูกอย่างเดียวมันไปข้างหน้าไม่ได้หรอก เราไม่ต้องการผู้ตาม เราต้องการผู้นำ เพราะฉะนั้น คนคนนั้นจะต้องนำ

เราให้โอกาสคนที่จะโตโดยดูจากความสนใจและความสามารถ หน้าที่ของเราคือบอกว่าต้องเปลี่ยนอะไร (What) ทำไมถึงต้องเปลี่ยน (Why) หน้าที่ผู้นำอย่างสองคนนี้และทีมคือหาวิธีการ (How) และเราจะไม่ไปชี้นำ How ของเขา คุณสุรฤทธิ์หรือคุณรัชนีกรมีประชุมกับทีม เราไม่เคยไปนั่งควบคุม เรามอบอำนาจให้เขาแล้ว และนั่นคือเวทีของเขา

ดังนั้น แม่ทัพทางเทคโนโลยีจริงๆ คือสองคนนี้ เราเป็นแค่หางเสือที่จะคอยบอกว่าเขาไปถูกแนวทางหรือเปล่า คนที่เป็นแม่ทัพจริงๆ จะต้องบอกได้ว่าเขาจะพาทีมไปสู่จุดนั้นอย่างไร องค์กรมีแม่ทัพได้หลายคนนะ ไม่ใช่ One man / Woman Show อีกต่อไป

Questions Answered by Leaders of IBM Thailand

1. แอปพลิเคชันที่ใช้บ่อยที่สุดตอนนี้คืออะไร

ปฐมา : Slack พออยู่ในองค์กร เครื่องมือที่ใช้ต้องมีความปลอดภัย เพราะข้อมูลที่จะโพสต์บางครั้ง Confidential มีความสำคัญ

สุรฤทธิ์ : Webex เป็นแอปฯ ประชุมทางไกลที่ปลอดภัยมาก 

รัชนีกร : Clubhouse ชอบเพราะมีการถกเถียงเยอะ ชอบฟังเรื่องทิศทางของเทคโนโลยีต่างๆ 

2. เทคโนโลยีในโลกที่ตื่นเต้นที่สุดที่ได้เห็นคืออะไร

ปฐมา : Blockchain เพราะมันมาแก้ปัญหาโลกแตกหลายอย่าง โปร่งใส ตรวจสอบได้ แต่ก่อนคนรู้จักเทคโนโลยีนี้จาก Cryptocurrency แต่วันนี้สิ่งที่น่าตื่นเต้นคือ มีการนำ Blockchain มาใช้ในธุรกรรม แบงก์ชาติเอามาซื้อขายพันธบัตร มีการใช้แทนหนังสือค้ำประกัน หรือใช้ในการขนส่ง Supply Chain การทำพาสปอร์ตวัคซีน

สุรฤทธิ์ : Quantum Computing ตอนนี้ IBM Research เอา Quantum Physics มาอยู่บน Cloud ให้ทุกคนเข้าถึงได้ ทำให้เกิดเป็นโซลูชันที่ใช้งานได้จริง วันนี้มันแก้ปัญหาที่คอมพิวเตอร์ทั่วไปแก้ไม่ได้หรือใช้เวลานานมาก แต่เทคโนโลยีนี้แก้ได้ภายในเสี้ยวเวลา 

รัชนีกร : Hybrid Cloud กับ AI เพราะเป็นกุญแจของ Digital Transformation ในวันนี้ และยิ่งเมื่อไหร่ที่สองเทคโนโลยีนี้ขึ้นไปทำงานกับ Quantum Computing เราจะแก้ปัญหาได้ภายในวินาที ซึ่งเป็นสิ่งที่ไอบีเอ็มกำลังพัฒนาอยู่ วันนี้ทุกคนต้องเริ่มศึกษาแล้วว่าจะใช้ประโยชน์อะไรจาก Quantum

3. หนังสือที่อยากแนะนำ

สุรฤทธิ์ : Mindset ของ Carol S. Dweck ได้บทเรียนเยอะจากเล่มนี้ การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่ทุกคนมีแรงต้าน บางครั้งถ้าเราทำอะไรที่ดีอยู่แล้ว พอต้องเปลี่ยนไปทำอย่างอื่น เราก็จะบอกว่าเราเก่งเรื่องนี้ ขอทำต่อได้ไหม แต่ถ้าคุณจะโต คุณต้องกล้ารับความท้าทายใหม่ๆ 

รัชนีกร : จริงๆ ไม่ชอบอ่านหนังสือ แต่มีเล่มหนึ่งที่ชอบมาก คือ วิถีแห่งโนบิตะ : ชัยชนะของคนไม่เอาถ่าน ของ Yokoyama Yasuyuki คือทุกคนจะมองว่าโนบิตะขี้แพ้ แต่สุดท้ายเค้าได้ทุกอย่างที่เค้าฝันไว้ เพราะเค้าพยายาม โฟกัส ไม่ว่าจะล้มกี่ครั้ง ไม่เคยยอมแพ้ เขาทำโดยไม่รู้ว่าจะสำเร็จหรือเปล่า แต่เค้าไม่เคยหยุด พอได้มาทำงานตำแหน่งนี้ก็เอามาปรับใช้กับตัวเองหลายอย่าง แต่จริงๆ จะอ่านเฉพาะสิ่งที่ตัวเองสนใจ (หัวเราะ)

ปฐมา : เราชอบอ่านหนังสือมาก ชอบซื้อหนังสือมาก ถ้าไม่มีเวลาต้องซื้อไว้ก่อน หนึ่งในเล่มโปรดคือ Grit เขียนโดย Angela Duckworth ในวันที่แต่ละคนมีโลกของตัวเอง เขาไปสัมภาษณ์ซีอีโอ ทุกคนมีความกล้าในตัวเอง แล้วก็เอาสิ่งนี้มาเขียน ถ้าอ่านเล่มนี้จบ เราจะไม่คิดว่าความเป็นผู้นำเป็นสิ่งที่ติดตัวมาอยู่แล้ว แต่มันฝึกกันได้

4. ถ้าเปรียบเป็นสี แนวทางการบริหารของคุณเป็นสีอะไร

รัชนีกร : สีเทา เราไม่มองโลกเป็นขาวหรือดำ เราจะไม่ตอบ No แต่จะขอลองดูก่อน มันอาจจะทำได้

สุรฤทธิ์ : คิดว่าสีเขียว แต่ไม่รู้ว่าสีเขียวหมายถึงอะไรนะ สำหรับผมมันคือการเปิดกว้าง เปิดโอกาส

ปฐมา : เราชอบสีน้ำเงิน น้ำเงินม่วง ม่วงคราม มองว่ามันคือสีแห่งความหวัง หลายคนบอกว่าเรามองโลกในแง่ดี ถ้าเปิดตู้เสื้อผ้าจะมีเสื้อผ้าสีนี้เยอะมากๆ 

5. เวลาคุณภาพของแต่ละคนเป็นยังไง

ปฐมา : เราชอบเล่นกับสองคนตายาย คุณพ่ออายุแปดสิบสาม คุณแม่เจ็ดสิบหก ความสุขของเราคือได้มีเวลาพาเขาไปทานของอร่อยๆ มีเวลาเล่นแบตมินตันกับเขา ใช้เวลากับเขา และนั่นคือสาเหตุที่เรากลับมาอยู่ประเทศไทย

สุรฤทธิ์ : ผมชอบวิ่งระยะไกล ตอนเริ่มใหม่ๆ ก็จะได้ Pace ระดับหนึ่ง แต่ทุกครั้งที่เราไป อีกหนึ่งร้อยเมตรที่ก้าวไปคือการเอาชนะลิมิตของตัวเอง มันสนุกตรงนี้

รัชนีกร : เราชอบวิ่งเทรล มันเสี่ยงดี เมื่อก่อนก็วิ่งถนน แต่พอวิ่งเทรลเราจะคาดเดาเส้นทางไม่ออก เราไม่รู้หรอกว่าทางข้างหน้าจะเจออะไร ทางขึ้นเราคิดว่าแค่นี้ ปรากฏมันสาหัสกว่านั้นเยอะ ถ้าอากาศเปลี่ยนฝนตกอาจจะลงไม่ได้ด้วยซ้ำ มันสนุก กลับมาทุกครั้งจะบอกกับตัวเองว่าไม่มาแล้วๆ แต่ก็ไปอีกทุกครั้ง

จากวิกฤต COVID-19 ที่ผ่านมา เราเห็นธุรกิจเล็กใหญ่หันมาวางแผน Digital Transformation ให้กับองค์กร ตั้งแต่ระดับเริ่มต้นอย่างการเปิดหน้าโซเชียลมีเดียของร้านค้า ไปจนถึงการติดตั้งระบบ Telemedicine ที่เปลี่ยนแปลงการทำงานของแพทย์ไปอย่างสิ้นเชิง

เงื่อนไข Work From Home ที่หลายบริษัทส่วนใหญ่ต้องเผชิญ เป็นตัวเร่งให้เห็นความสำคัญของเทคโนโลยีและระบบดิจิทัลมากขึ้น

ไม่ใช่แค่จะเอาเทคโนโลยีอะไรมาใช้

แต่จะทำอย่างไรให้มีประสิทธิภาพ

เมื่อประมาณ 2 ปีก่อน ไอบีเอ็ม ประเทศไทย ประกาศว่า คุณปฐมา จันทรักษ์ จะเข้ามารับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่คนใหม่ สร้างเสียงฮือฮาให้กับคนในวงการ เพราะเธอผู้นี้มาพร้อมประสบการณ์กว่า 20 ปีในบริษัท Microsoft ที่สหรัฐอเมริกา และเคยทำงานใกล้ชิดกับ 3 ผู้บริหารระดับโลกอย่าง บิล เกตส์ (Bill Gates), สตีฟ บัลเมอร์ (Steve Ballmer) และ สัตยา นาเดลลา (Satya Nadella)

สามแม่ทัพ IBM Thailand กับแนวคิดบริหารในการพาองค์กรก้าวสู่ Digital Transformation ได้สำเร็จ

เธอเข้ามาบริหารในยุคที่องค์กรต้องการการเปลี่ยนแปลง ไอบีเอ็ม ประเทศไทย ในวันนี้ให้บริการเรื่องดิจิทัลโซลูชันแก่องค์กรต่างๆ ที่ให้ความสำคัญกับ ‘คน’ และระบบนิเวศทั้งหมดซึ่งเกี่ยวข้องกับการใช้เทคโนโลยีเป็นที่หนึ่ง เพราะเชื่อว่าต่อให้เทคโนโลยีล้ำสมัยแค่ไหน ถ้าไม่ตอบโจทย์ปัญหาของผู้ใช้ และผู้ใช้งานไม่ได้เติบโตไปพร้อมกันก็ไม่มีประโยชน์

 ไอบีเอ็มจึงจัดตั้งหน่วยงานใหม่ชื่อ Technology Group รับผิดชอบดูแลตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ โดยมีฝ่าย Technical Community เข้าไปทำงานกับคนในองค์กรลูกค้า ทำความเข้าใจถึงปัญหาที่แท้จริงของลูกค้า สอนการใช้งาน และทำให้ผู้ใช้งานรู้สึกรักเทคโนโลยีในที่สุด

คุณปฐมาไม่ได้มาคนเดียว เธอนั่งตรงข้ามเราพร้อม คุณสุรฤทธิ์ วูวงศ์ รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ดูแล Technology Group ที่เติบโตในไอบีเอ็มมาเกือบ 25 ปี และ คุณรัชนีกร เทวอักษร รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ ฝ่าย Technical Community ผู้ผันตัวจากการเป็นลูกค้ามาเป็นพนักงานในองค์กรเมื่อ 15 ปีก่อน

สำหรับเธอ ผู้นำที่ดีต้องกล้าเลือกผู้นำคนอื่นๆ เข้ามาทำงานที่เขาถนัด เชี่ยวชาญ และมีความสนใจอย่างแรงกล้า ผู้นำที่ดีต้องพร้อมปรับตัวกับโลกที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว ผู้นำที่ดีต้องพร้อมลองผิดถูก ยินดีเรียนรู้แก้ไขทันทีจากสิ่งนั้น และเชื่อมั่นในสิ่งที่ทำอยู่เสมอ

วันนี้ ไอบีเอ็ม ประเทศไทย บริหารองค์กรแบบแม่ทัพหลายคน เพราะเชื่อว่าองค์กรไม่มีทางขับเคลื่อนไปข้างหน้า ถ้าเวทีข้างในยังตกเป็นของคนแค่คนเดียว

สามแม่ทัพ IBM Thailand กับแนวคิดบริหารในการพาองค์กรก้าวสู่ Digital Transformation ได้สำเร็จ

เทคโนโลยีจะเข้ามาช่วยอะไรในธุรกิจ

ปฐมา : เทคโนโลยีจะเข้าไปช่วยสามอย่าง อย่างแรกคือ ช่วยลดต้นทุน ด้วยสถานการณ์และวิกฤตที่เกิดขึ้น หลายๆ โรงงานปิด หลายๆ โรงงานมีการเลย์ออฟพนักงาน ถ้าเทคโนโลยีไม่สามารถลดต้นทุนได้ก็เก็บไว้ก่อน ยังไม่ต้องลงทุน 

ข้อที่สอง เทคโนโลยีควรช่วยให้ธุรกิจแข่งขันในตลาดได้ นั่นหมายความว่าจะทำให้การทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น อะไรที่แต่ก่อนใช้คนก็เปลี่ยนมาใช้ระบบอัตโนมัติ แล้วให้คนไปทำสิ่งที่ท้าทายขึ้น

ข้อที่สาม ความปลอดภัยทางโลกไซเบอร์ วันนี้อาชญากรมาในหลายรูปแบบ โดยเฉพาะการเรียกค่าไถ่ข้อมูลสำคัญขององค์กร องค์กรจึงต้องป้องกันก่อนเกิดเหตุ

สามข้อนี้คือปัญหาที่เชื่อว่าทุกองค์กรเจอเหมือนกัน บางองค์กรเจอข้อแรก บางองค์กรเจอข้อสอง บางองค์กรเจอข้อสาม แล้วเราก็เลือกเทคโนโลยีที่ตอบโจทย์สิ่งเหล่านั้น

ถ้าถามแทนเจ้าของกิจการ เราจะรู้ได้ยังไงว่าธุรกิจเราต้องการเทคโนโลยี

ปฐมา : เริ่มต้นที่มุมมองของลูกค้า ส่วนใหญ่คนล้มเหลวเพราะใช้ระบบ Technology-centric จริงๆ แล้วมันควรจะเป็น Customer-centric เราเริ่มต้นทุกอย่างที่ Pain เอาลูกค้าเป็นตัวตั้ง แล้วบอกได้ว่ากระบวนการไหนเป็น Pain ของลูกค้า

อย่างที่สอง ถ้าคุณต้องการขยายธุรกิจ ยกตัวอย่างเช่น กรมศุลกากร คุณใช้คนสามร้อยคนตั้งแต่เรือมาจอดเทียบท่าจนถึงพัสดุออกมา การสเกลด้วยการเพิ่มคนขึ้นเรื่อยๆ อาจไม่ใช่คำตอบ คุณจึงต้องนำเทคโนโลยีเข้ามา

และสาม ถ้าคุณต้องเจอกับกฎต่างๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในธุรกิจ Financial หรือ Banking หากทุกอย่างไม่สามารถตรวจสอบได้ คุณจบเลยนะ เทคโนโลยีช่วยสร้างให้เกิดความโปร่งใส ความแม่นยำ ลดความผิดพลาด 

นี่คือสามข้อหลักๆ ที่หากคุณเป็นเจ้าของกิจการและต้องการเอาเทคโนโลยีมาใช้ ให้ดูตรงนี้ก่อน

รัชนีกร : เรามีเครื่องมือช่วยลูกค้า ทดสอบก่อนเลยว่า Business Process มีปัญหาหรือเปล่า แล้วมีปัญหาค้างอยู่ตรงไหน สมมติเราส่งเอกสารไปให้อนุมัติ รอคนคนนี้อยู่สองวันเพราะงานล้นมือ ซึ่งเป็นงานเอกสารแพตเทิร์นเดิมๆ ออโตเมชันจะเข้าไปแก้ได้ ลดจากเวลาเป็นวันเหลือหลักวินาที เมื่อแก้ได้แล้วแน่นอนว่าต้นทุนลดลง คนไม่ต้องเสียเวลากับงานแอดมินที่กินเวลา สามารถนำคนคนนี้ไปเรียนรู้สกิลล์ใหม่ๆ เพื่อพัฒนาธุรกิจต่อไปได้

สุรฤทธิ์ : หรือเคสที่เพิ่งเจอวันนี้เป็นธนาคาร ถ้าลองมอง Customer’s Journey ทั้งหมดจะพบว่า เรื่องง่ายๆ อย่างขั้นตอนเปิดบัญชี จะยืนยันตัวตนยังไง ต้องมีสมุดบัญชีไหม ต้องไปสาขาหรือเปล่า แม้จะมีเทคโนโลยีที่ดูทันสมัย แต่ลูกค้าก็ยังเจอขั้นตอนเดิมๆ อยู่ ถ้าจะพัฒนาประสบการณ์ของลูกค้าให้ดีขึ้น เราแก้ที่ระบบดิจิทัลอย่างเดียวไม่ได้ ต้องไปดูการออกแบบขั้นตอนต่างๆ ด้วย จะปรับขั้นตอนไหนยังไง ตรงไหนที่มีการทำงานซ้ำๆ เกิดความผิดพลาดเพราะใช้คนทำงานอยู่ ก็อาจเอาระบบ RPA (Robotic Process Automation) เข้ามาช่วยเสริม อย่างการที่พนักงานต้องเปิดสองหน้าจอเพื่อเอาข้อมูลจากจอหนึ่ง ไปคีย์ใส่อีกจอหนึ่ง แล้วมาคีย์ผลลัพธ์อีกทีหนึ่ง พอใช้ออโตเมชันก็ช่วยลดขั้นตอน ทำให้การประมวลผลเร็วขึ้น ถูกต้องแม่นยำมากขึ้น และตรวจสอบได้ด้วย มันคือการเอาปัญหาของ End User หรือลูกค้าเป็นที่ตั้ง

สิ่งที่ผู้บริหารยังเข้าใจผิดเกี่ยวกับการนำเทคโนโลยีไปใช้ในองค์กรคืออะไร

ปฐมา : การคิดว่าเทคโนโลยีจะแก้ไขปัญหาทุกอย่างที่มีได้ วันนี้พิสูจน์แล้วว่าเทคโนโลยีเป็นแค่ Enabler สิ่งที่เราพยายามจะทำคือ กลับไปอยู่จุดที่เป็น Pain Point ของลูกค้าก่อน ตัวเทคโนโลยีลูกค้าเลือกใครก็ได้ ใกล้เคียงหรือเทียบเท่า แต่สิ่งที่ไอบีเอ็มมีวันนี้ คือทัพด้านในที่จะตอบโจทย์ และบอกปัญหาของลูกค้าได้ อย่างเคสที่โด่งดังไปทั่วโลกของแบงก์ชาติ แต่ก่อนเวลาคนไทยจะซื้อพันธบัตรรัฐบาล กว่าจะไปแบงค์หนึ่ง กว่าจะซื้อ กว่าจะได้รับการยืนยันว่าซื้อได้ ได้แล้วได้จำนวนเท่าไหร่ กลับไปเช็กอีกที เบ็ดเสร็จทั้งหมดใช้เวลาสิบห้าวัน มาวันนี้ห้าหมื่นล้านใบขายได้หมดภายในสองสัปดาห์ ได้พันธบัตรภายในสองวัน เพราะเอาขึ้นมาบน Blockchain ถามว่าแต่ละธุรกิจจะเอาเทคโนโลยีอะไรมาซัพพอร์ต ต้องกลับไปที่จุดแรกก่อนว่า Pain คืออะไร

Pain ของแบงก์ชาติคือ หนึ่ง ความซ้ำซ้อนในกระบวนการทำงานของหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง สอง แน่นอนตรงนี้กลายเป็นต้นทุน สาม ไม่สามารถซื้อพันธบัตรเต็มสิทธิ์จากแบงค์เดียว ซึ่งเทคโนโลยีที่ตอบโจทย์ สามารถตรวจสอบได้ คือ Blockchain

คุณต้องเลือกเทคโนโลยีให้ถูก ไม่ใช่เริ่มจากบอกว่า วันนี้จะใช้ Cloud จิ้มเลย เอาอันนี้ที่เคยได้ยินคุ้นเคย ซึ่งเราจะไม่บอกลูกค้าให้ไป Cloud แต่จะบอกให้ไป Hybrid Cloud มีเหตุผลนะ สมมติวันนี้ลูกค้าเลือก Cloud ถ้าคุณใช้งานถ่ายรูปเก็บไว้ในนั้น โอเค แต่ถ้าเป็นรายการทางธุรกิจที่ต้องเอาขึ้นแล้วก็เอาลงมา มันมีค่าใช้จ่ายที่เราไม่รู้ตอนแรก ยิ่งถ้ามีเยอะๆ และต้องเอาข้อมูลขึ้นลง Cloud ตลอดเวลา ไม่คุ้มหรอกค่ะ คนที่บอกว่าไป Cloud แล้วถูก เร็ว ไม่จริงอย่างนั้นเสมอไป สุดท้ายโดนล็อกอิน มีค่าใช้จ่ายซ่อนเร้น ย้ายก็ไม่ได้ แถมแพงกว่าเดิม 

สุรฤทธิ์ : สุดท้ายต้องกลับมาเป็นแบบ Hybrid คือข้อมูลสำคัญ Core Applications เก็บอยู่ในองค์กร ประมวลผลในองค์กร ส่วนไหนที่ต้องใช้ AI, Blockchain หรือ Edge ก็เชื่อมขึ้น Cloud ขึ้นไปใช้ Solution บนนั้น ใช้ Open Source หรือมี Cloud เฉพาะสำหรับอุตสาหกรรม ออกแบบมาเฉพาะสำหรับกลุ่มที่มี Regulations กำกับอยู่ อย่างธนาคาร ประกัน วันนี้ต้องมี Cloud Satellite เชื่อมระบบในองค์กรกับ Cloud แบบไร้รอยต่อ เชื่อมทุกยี่ห้อทุกค่าย ผู้ใช้มีเสรีที่จะใช้สิ่งที่ดีที่สุดสำหรับตนเอง

หรือการเลือกใช้ AI ก็มีหลายค่าย แต่ก่อนเลือก ต้องดูก่อนว่าจะเอามาใช้ทำอะไร วันนี้เอไอพัฒนามาถึงจุดที่อภิปรายกับคนได้ หรือเป็นเอไอที่ฟังเสียงเครื่องจักรแล้วบอกได้ว่าเครื่องมีปัญหาหรือไม่ เป็นเสียงที่หูคนธรรมดาไม่ได้ยิน นี่คือการนำเทคโนโลยีมาใช้แก้ปัญหาจริงๆ แต่วันนี้คนไม่ได้มองตรงนั้น คนมองว่าจะเลือกเทคโนโลยีที่ถูก จะเอาเข้ามาช่วยงาน 

Mindset ของผู้บริหารที่จะพาองค์กรผ่าน Digital Transformation สำเร็จต้องเป็นแบบไหน

ปฐมา : เทคโนโลยีมันไปไกลกว่าเราเยอะแล้ว หากคนในองค์กรยังมี Mindset เดิมๆ และไม่ยอมเปลี่ยน ก็ขยับต่อไปไม่ได้เหมือนกัน

เวลานำเทคโนโลยีเข้าไปใช้ในธุรกิจ สิ่งแรกที่คนกลัวคือ กลัวจะถูกแทนที่ พอทราบว่าตัวเองจะต้องอยู่กับมัน สิ่งที่กลัวเป็นอย่างที่สองคือ กลัวใช้ไม่เป็น คนส่วนใหญ่ไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง เป็นธรรมชาติของมนุษย์อยู่แล้ว ถ้าใครชอบการเปลี่ยนแปลง มาคุยกับพี่ (หัวเราะ)

งานที่ทำมาตลอดทำให้คนมี Comfort Zone ทำสบายๆ อยู่แล้ว ทำได้เรื่อยๆ และอย่างสุดท้าย กลัวความล้มเหลว มีสามเรื่อง ถ้ามีความคิดแบบนี้ในองค์กร การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นไม่ได้เลย มันยากกว่าการเอาเทคโนโลยีไปปรับใช้ในองค์กรอีกนะ

สิ่งที่ผู้นำต้องทำคือ คุณต้องทำให้คนในองค์กรเข้าใจก่อนว่าเราเปลี่ยนเพื่ออะไร มันย้อนกลับไปการแก้ไขปัญหาสามข้อที่บอกไปตั้งแต่แรก ถ้าใช้เพื่อลดต้นทุน องค์กรอยู่ได้ คุณก็อยู่ได้ ถ้าทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น งานคุณก็สบายขึ้น

คนที่อยู่ในองค์กรต้องพร้อมที่จะเพิ่มมูลค่าให้กับองค์กร งานที่ต้องทำซ้ำๆ ก็ปล่อยให้เทคโนโลยีทำไป คนสามารถคิดได้แอดวานซ์กว่านั้น การที่องค์กรรับเทคโนโลยีเข้าไปแล้วเป็น Technolody-centric ก็เป็นปัญหาอยู่แล้ว แต่การที่คนข้างในไม่สามารถเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงาน โดยตอบรับเทคโนโลยีมาปรับใช้ อันนี้น่ากลัวกว่า เพราะฉะนั้น ทั้งคนและเทคโนโลยีต้องไปด้วยกัน โจทย์ใหญ่คือทำยังไงให้คนชอบเทคโนโลยีที่จะนำไปใช้ และจะดีมากถ้าเป็นเทคโนโลยีของไอบีเอ็ม (หัวเราะ)

รัชนีกร : ผู้บริหารส่วนใหญ่อยากนำเทคโนโลยีเข้าไปใช้อยู่แล้ว แต่พอไปคุยกับทีมมักมีกระแสต่อต้าน การ Transformation ของ IT มีคนมาเกี่ยวเสมอ เราเองเวลาเข้าไปคุยกับลูกค้าก็ต้องทำให้เขาสบายใจ เชื่อใจ และเราต้องคุยกับผู้บริหารด้วยว่า เวลาไปอธิบายทีมต้องบอกว่านี่จะไม่ได้เอามาแทนที่ แต่เอามาช่วย

เวลาเราคุยกับเขา จะบอกว่า พี่ครับ ถ้าเอาสิ่งนี้มาช่วยขั้นตอนตรงนี้ งานพี่จะเสร็จไวขึ้น พี่อาจจะได้กลับบ้านเร็วขึ้น ยิ่งถ้าเอาไปให้ทดลองเขาจะเห็นเลยว่า ปกติที่งานนี้มันลำบาก ใช้เวลาพิมพ์เป็นชั่วโมงๆ มาตอนนี้คลิกดูรีพอร์ต เขาไปแนะนำเจ้านายได้ว่า จากรีพอร์ตที่แสดงให้เห็นว่าสินค้าตัวนี้ขายดี เราควรทำอย่างนี้ต่อไป หรืออันนี้ขายไม่ดีก็สั่งน้อยลงไหม มันเป็น New Way of Working หลายคนคิดว่าตัวเองเป็นทาสเทคโนโลยี จริงๆ เทคโนโลยีทำงานให้เรา

ยังไงคนก็จะยังสำคัญอยู่

ปฐมา : คนยังสำคัญอยู่

อีก 50 ปีคนก็จะสำคัญอยู่

ปฐมา : ยังไงคนก็สำคัญมาก คนมีความคิดสร้างสรรค์ที่เทคโนโลยียังไม่สามารถแทนที่ได้ เทคโนโลยีมาลดสิ่งที่เป็นอคติ ชัดเจน โปร่งใส่ เทคโนโลยีไม่บอกว่า “ฉันรู้จักคนนี้ เพราะฉะนั้น ฉันจะให้คนนี้ก่อน” ไม่มีการลัดคิว แต่เรื่องสร้างสรรค์ เรื่องการตัดสินใจที่มีวัฒนธรรมและสถานการณ์ต่างๆ เข้ามา เรายังต้องใช้คนอยู่

จะเห็นได้ว่า เทรนด์การซื้อของออนไลน์เพิ่มขึ้นๆ แต่คุณก็ยังชอบมีคนคอยบริการ เข้าไปในร้านปุ๊บ เขารู้เลยว่าคุณชอบอะไร ไม่ว่าจะเป็นองค์กรไหนที่มี E-commerce สุดท้ายแล้วเขาก็มีหน้าร้านขายปลีก Alibaba ก็ไปซื้อร้านออฟไลน์ Amazon ก็ไปซื้อร้านขายของชำ ทุกคนอยากมี Human Touch ทั้งนั้น

ถ้าใครบอกว่าเทคโนโลยีจะมาแทนที่มนุษย์ อีกนานค่ะ คนยังชอบการติดต่อสื่อสาร แต่เราจะเลือกเอาเทคโนโลยีมาใช้ร่วมกับคนยังไงเท่านั้นเอง

สถานการณ์ COVID-19 ที่ผ่านมา ส่งผลต่อการนำเทคโนโลยีมาใช้ในธุรกิจอย่างไรบ้าง

ปฐมา : วิกฤตนี้ช่วยเร่งให้องค์เปลี่ยนแปลงเร็วขึ้น เรื่อง Digital Transformation เราพูดกันมานานแล้วสามถึงสี่ปีได้ ที่บอกว่า You can work from anywhere. ก็พูดกันมานานแล้ว แต่พอมันเกิดเหตุการณ์จริงๆ วันที่ทุกคนต้องทำงานจากบ้านร้อยเปอร์เซ็นต์ สิ่งแรกที่ต้องถามคือ ระบบที่องค์กรมีมันรองรับกับการทำงานรูปแบบนี้หรือเปล่า แล้วถ้าทุกคนเข้าถึงข้อมูลบริษัทจากที่ไหนก็ได้ ระบบเราปลอดภัยพอไหม

ข้อสอง แล้วพนักงานที่ทำงานจากบ้านมีประสิทธิภาพหรือเปล่า แต่ก่อนเคยเห็นหน้ากันแบบนี้ คุยกันจบ วันนี้ไม่เห็นหน้า ถ้าเป็นเมื่อก่อนคนรุ่นใหม่จะชอบ Co-working Space วันนี้ไม่รู้จะ Co กับใคร เราจะทำยังไงให้เขาคุยกันได้ง่ายๆ ให้การทำงานเป็นทีมร่วมกันง่ายมากขึ้น ข้อสาม ทำยังไงให้เขาบริการลูกค้าได้โดยไม่มีความเสี่ยง ทุกอย่างต้องเอาเทคโนโลยีเข้ามาช่วยหมดเลย เราไม่สามารถให้พนักงานออกไปพบลูกค้าอย่างปกติแล้วเสี่ยงติดเชื้อกลับมา 

หรืออย่างในวงการแพทย์ วันนี้คุณใช้เทคโนโลยีติดต่อสื่อสารผ่าน Telemedicine มีข้อมูลหลังบ้านที่ให้หมอทำงานง่ายขึ้น อย่างตอนนี้เราร่วมกับ INET เอา AI ไปช่วยรังสีแพทย์อ่านฟิล์มเอ็กซเรย์ปอดว่ามีปัญหาไหม ปวดบวม ปอดรั่ว ปอดติดเชื้อ หรือแม้แต่การตรวจสอบอาการเริ่มต้นของโรค COVID-19 ก็ยังได้ แต่สุดท้าย คนที่ฟันธงก็คือคุณหมอจริงๆ เพียงแต่เทคโนโลยีเหล่านั้นเข้ามาช่วยหมอที่อาจจะขาดแคลนอยู่แล้ว ช่วยวิเคราะห์ข้อมูลเบื้องต้นให้หมอได้  

ในบ้านเรา ถ้าคุณหมอในต่างจังหวัดหรือเขตรอบนอกต้องส่งคนไข้มาหาหมอที่มีความเชี่ยวชาญพิเศษในเมืองจะลำบากแค่ไหน วันนี้เราเอาเทคโนโลยีเข้าไปตอบโจทย์ ตอบโจทย์อะไรบ้าง หนึ่ง อำนวยความสะดวกให้คนไข้ จากที่ต้องรอส่งฟิล์มเอกซเรย์เข้ามาตรวจสอบที่โรงพยาบาลใหญ่สองอาทิตย์ ตอนนี้ AI สแกนทีเดียว รู้ผลได้ในไม่กี่วินาที สอง ทำให้คุณหมอตรวจคนไข้ได้มากขึ้น จากปกติตรวจได้ไม่กี่เคสต่อวัน และสาม เทคโนโลยีเข้ามาเป็น Enabler ให้ข้อมูลรอบด้าน ช่วยให้คุณหมอรักษาคนไข้ได้อย่างมีประสิทธิภาพและทำงานได้อย่างรวดเร็ว

มันคือ New Way of Working

ในฐานะผู้บริหาร คุณเรียนรู้อะไรจากวิกฤตที่ผ่านมา

ปฐมา : ทุกองค์กรต้องเตรียมความพร้อมเสมอ เพราะเราไม่ทราบหรอกว่าอะไรจะเกิดขึ้น เรามักพูดอยู่อย่างหนึ่ง ‘Don’t waste a good crisis.’ เวลาเกิดสถานการณ์แบบนี้ เราอาจจะพูดกันมานานแล้วเรื่องเตรียมความพร้อม วันนี้ได้ทำ เราพูดมานานเรื่องการเรียนหนังสือออนไลน์ วันนี้ก็ได้ทำ ทีมของเราบางคนลูกต้องเรียนออนไลน์ ไหนๆ ก็ต้องเรียนผ่านออนไลน์อยู่แล้ว เขาจ้างครูที่อินเดียที่เก่งเลขมาสอนเลย

คำว่าโลกไร้พรมแดนใช้ได้จริงๆ แล้วตอนนี้ ทุกองค์กรต้องเตรียมความพร้อมและมองไปข้างหน้าตลอดเวลา คุณหยุดไม่ได้ เพราะถ้าคุณหยุด คนอื่นก็แซงคุณ 

ถ้าวันนี้ ธุรกิจของเรายังปรับให้คนทำงานอย่างมีประสิทธิภาพไม่ได้ คนทำงานยังอยู่ในคุ้นเคยกับวิธีการทำงานเก่าๆ วิธีคิดแบบเดิม ประเทศข้างบ้านเราเขาพูดได้หลายภาษา คนของเขาใช้เทคโนโลยีเก่งเหมือนดีดนิ้ว สุดท้ายลูกค้าก็ไปที่โน่น

แม้ไอบีเอ็ม ประเทศไทย จะอยู่มานาน 69 ปี เราก็ต้องปรับ เราต้องปรับวิธีการขาย เราต้องปรับวิธีการให้บริการลูกค้า ถ้าไม่เปลี่ยน เราก็อยู่ไม่ได้

เวลาคุณเลือกคนมาทำหน้าที่เป็นผู้นำ ดูจากอะไรบ้าง

ปฐมา : ผู้นำที่ดีต้องมีคุณสมบัติสามข้อ ข้อแรกคือ ปรับเปลี่ยนได้ไว (Agile) ตื่นเช้าขึ้นมาไม่รู้ว่าจะต้องเจอกับอะไรบ้าง แต่เราต้องพร้อม เราต้องพร้อมที่จะบอกว่าวันนี้พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไปแล้ว เราต้องพร้อมรับกับสิ่งที่เกิดขึ้นและเข้ามา 

ข้อสองคือ You know who to choose to lead. เราเลือกคนให้มาเป็นผู้นำจากจุดแข็งของเขา และข้อสาม พร้อมที่จะลองผิดลองถูก ไม่ใช่เฉพาะตัวเองคนเดียว แต่ทุกคนในทีมต้องพร้อมเรียนรู้จากความผิดพลาด คุณสุรฤทธิ์และคุณรัชนีกรคือคนที่บอกว่า ไม่เป็นไร ลองดู ผิดพลาดเป็นครูและกลับขึ้นมาใหม่ เราทำงานแบบเดิมไม่ได้แล้ว จะสั่งงานไปแล้วรีวิวกลับมาไม่ได้ โลกมันไปข้างหน้าแล้ว 

เวลาเจอสถานการณ์คับขัน ผู้นำที่โดดเด่นจะเกิดขึ้นมาเสมอ วันนี้เลือกคุณสุรฤทธิ์มาบริหารทีมที่ไม่เคยมีมาก่อนเพราะความเชื่อมั่น ถ้าเราบอกว่าเป้าหมายขององค์กรในวันนี้คืออะไร คนคนนี้คือผู้นำที่พร้อมจะกระโดดและทุ่มเทไปด้วยกัน ถามว่าทำไมคุณรัชนีกรมาอยู่ตรงนี้ เขาคือคนที่ต้องไปสร้างคอมมูนิตี้ต่อ คนที่พูดภาษาเดียวกับลูกค้า และมีความเข้าใจผู้คน

คุณปลูกฝังวัฒนธรรม ‘พร้อมลองผิดลองถูก’ ในทีมยังไง

ปฐมา : เมื่อก่อนคนกลัวความผิดพลาด แต่วัฒนธรรมของไอบีเอ็ม ประเทศไทย วันนี้ You can make mistakes. แต่ต้องเรียนรู้จากมัน และคราวหน้าต้องไม่ผิดอีก เราต้องกระตุ้นให้เขาคิด ให้เขาทำ ให้เขาเฟล แล้วค่อยเรียนรู้ เฟลบ่อย แต่เขาเรียน และทุกครั้งที่เขาเรียนคือ การที่ลูกค้าหรือคู่ค้าได้ประโยชน์ ถ้าเรามองแบบนั้น การขับเคลื่อนในองค์กรก็จะเป็นแบบนั้น และคนในองค์กรก็จะคิดแบบเดียวกัน

สามแม่ทัพ IBM Thailand กับแนวคิดบริหารในการพาองค์กรก้าวสู่ Digital Transformation ได้สำเร็จ

เวลาทีมทำอะไรผิดพลาด คุณจะถามอะไรเป็นอันดับแรก

ปฐมา : ปกติเวลามีความผิดพลาดเกิดขึ้น เราจะมีประชุมที่เรียกว่า Post Mortem เราจะถามว่า เรียนรู้อะไรบ้าง แล้วถ้ามองย้อนกลับไปคุณจะป้องกันไม่ให้มันเกิดขึ้นยังไง

ในองค์กรทุกคนมุ่งแต่ไปข้างหน้าอย่างเดียวจนลืมย้อนมองกลับมาข้างหลัง การทำงานของเราจึงมีการย้อนดูตลอดเวลา แต่ไม่ใช่จมอยู่กับอดีตจนไปต่อไม่ได้ แต่มองกลับไปเพื่อเรียนรู้ ถ้าเราทำดีแล้ว จะทำยังไงให้ดีขึ้น ถ้าเราผิดพลาด เราเรียนรู้อะไรจากมัน หลายครั้งเราลืมเพราะยุ่งมากจนไม่มีเวลากลับมาดูว่ามีอะไรบ้างที่เราปรับปรุง แก้ไข เปลี่ยนแปลง เพื่อที่จะทำให้ทุกอย่างดีขึ้น เราใช้คำว่า ‘ดีขึ้น’ ทุกครั้งที่ทีมเกิดการเรียนรู้ เกิดการทำงานร่วมกัน มีวัฒนธรรมที่ฟังกันมากขึ้น ไม่ใช่ฟังเราคนเดียว แต่เราต้องฟังซึ่งกันและกัน 

การทำงานจะครบถ้วนได้วิธีการแก้ปัญหาที่ดีที่สุดประกอบด้วย 3 Ds เราต้องมีการ Discuss (หารือ) เราต้องมีการ Debate (โต้เถียง) และ Decide (ตัดสินใจ) ร่วมกัน เราต้องคุยกัน เปิดใจ ถ้าไม่ชอบบอกตรงนี้เลย ไม่ชอบเพราะอะไร หรือมีตรงไหนที่ปรับปรุงได้ หลังจากที่ตัดสินใจร่วมกันแล้ว ถ้าพลาดคือทั้งทีม และจะไม่มีการชี้นิ้วหาคนผิดหลังจากนั้น 

คุณผ่านการทำงานกับผู้บริหารระดับโลกจากตอนทำงานอยู่ Microsoft หลายคน แนวทางในการทำงานที่เอามาปรับใช้กับทีมของตัวเองคืออะไร

ปฐมา : วันนี้เรามักจะบอกทีมว่า เราไม่มีเวลาที่จะมาคิดอะไรนานๆ อีกแล้ว โลกมันขับเคลื่อนไปข้างหน้าเยอะมาก ตอนที่เราเข้ามาทำงานที่นี่ ซีอีโอของเราเป็นผู้หญิงด้วยนะคะ (ยิ้ม)

เราเรียนรู้จาก Top Leaders มีห้าคนที่เป็น Role Model ตั้งแต่ บิล เกตส์, สตีฟ บัลเมอร์ และสัตยา นาเดลลา อันนั้นคือโลกแรกของเรา ถัดมาคือช่วงของ จินนี โรเม็ตตี (Ginni Rometty) อดีตซีอีโอของ IBM และ อาร์วินด์ กฤษณะ (Arvind Krishna) เป็นซีอีโอคนปัจจุบันด้วย สิ่งหนึ่งที่ผู้นำเหล่านี้มีเหมือนกันคือ Conviction หรือความเชื่อมั่น เขาสอนให้เห็นว่าทุกครั้งที่จะขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้า เขาเชื่อในสิ่งที่เขาทำ

วันที่จินนีตัดสินใจซื้อบริษัท Red Hat แพงมากนะ ทุกคนถามว่าคุ้มไหม แต่เขาเชื่อมั่น เขาเห็นโอกาสที่ไอบีเอ็มจะขึ้นนำตลาด Hybrid Cloud มูลค่า 1 พันล้านเหรียญสหรัฐ Hybrid Cloud เป็นเส้นทางที่องค์กรส่วนใหญ่ต้องเลือกในที่สุดเพราะสร้างคุณค่าเพิ่มขึ้น 2.5 เท่า เขาเชื่อมั่นว่าเราจะเป็นเบอร์หนึ่งด้าน Hybrid Cloud และ AI

ข้อที่สอง ผู้นำเหล่านี้มองว่าการแข่งขันทำให้ธุรกิจขับเคลื่อนไปข้างหน้าได้ วันนี้ไม่มีมิตรแท้และศัตรูถาวร ความร่วมมือต่างๆ เกิดขึ้น เราอาจจะแข่งกันในบางเวที เช่นเดียวกัน เราก็สร้างพันธมิตรได้ อย่างไอบีเอ็มยุคนี้ เราไปจับมือกับคู่ค้าหรือแนวร่วมเยอะมาก Ecosystem สำคัญที่สุดในยุคนี้

ข้อที่สาม ข้อนี้คิดให้สดๆ (หัวเราะ) ทั้งห้าลีดเดอร์ เขาพร้อมที่จะเลือกผู้นำเข้ามานำทีม ใครเหมาะที่จะมาทำตรงไหน เราพร้อมที่จะเปลี่ยน ลองนึกภาพว่าวันนี้ทุกอย่างถูกถ่ายทอดลงมา เขากล้ามากที่จ้างตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ที่เป็นคนนอกอย่างเรา แต่เขาเลือกคนที่พร้อมจะเข้ามาทำงาน ในร้อยเก้าปี ไอบีเอ็มผ่านร้อนผ่านหนาวมาเยอะ เช่นเดียวกัน เขาพร้อมที่จะสละตำแหน่ง จินนีส่งไม้ต่อให้อาร์วินด์ หรือบิลซึ่งเป็นคนก่อตั้ง ก็ส่งต่อให้สตีฟ สตีฟบอกว่าวันนี้ต้องส่งต่อให้สัตยาแล้ว ทุกคนเลือก The right leader at the right time. และข้อสำคัญ เราต้องปรับตัวให้เข้ากับสิ่งแวดล้อมรอบข้าง

เราอาจจะไม่ใช่คนที่เก่งที่สุด แต่เราโชคดีที่ได้มีโอกาสเรียนรู้ มี Role Model

มันไม่ใช่เวทีสำหรับคนคนเดียวอีกต่อไป

ปฐมา :  ผู้นำต้องหาคนให้ถูก ให้งานคนให้เป็น เราอยู่ในวงการไอทีมาสามสิบกว่าปี จากที่เคยเห็นผ่าน Global Lens วันนี้กลับมาประเทศไทยหลังจากไม่ได้อยู่นานยี่สิบกว่าปี แม้จะไม่ได้คุ้นเคยกับชีวิต ไม่ได้อยู่ไอบีเอ็มมาสิบห้าหรือยี่สิบห้าปี แต่มุมมองที่เรานำเข้ามาคือ Lead by Example เราต้องการวัฒนธรรมที่ทีมจะลุกขึ้นมาแล้วบอกว่า “ไม่เห็นด้วยกับพี่เจี๊ยบนะ” เรื่องนี้สำคัญมากๆ เพราะองค์กรที่ผู้นำถูกอย่างเดียวมันไปข้างหน้าไม่ได้หรอก เราไม่ต้องการผู้ตาม เราต้องการผู้นำ เพราะฉะนั้น คนคนนั้นจะต้องนำ

เราให้โอกาสคนที่จะโตโดยดูจากความสนใจและความสามารถ หน้าที่ของเราคือบอกว่าต้องเปลี่ยนอะไร (What) ทำไมถึงต้องเปลี่ยน (Why) หน้าที่ผู้นำอย่างสองคนนี้และทีมคือหาวิธีการ (How) และเราจะไม่ไปชี้นำ How ของเขา คุณสุรฤทธิ์หรือคุณรัชนีกรมีประชุมกับทีม เราไม่เคยไปนั่งควบคุม เรามอบอำนาจให้เขาแล้ว และนั่นคือเวทีของเขา

ดังนั้น แม่ทัพทางเทคโนโลยีจริงๆ คือสองคนนี้ เราเป็นแค่หางเสือที่จะคอยบอกว่าเขาไปถูกแนวทางหรือเปล่า คนที่เป็นแม่ทัพจริงๆ จะต้องบอกได้ว่าเขาจะพาทีมไปสู่จุดนั้นอย่างไร องค์กรมีแม่ทัพได้หลายคนนะ ไม่ใช่ One man / Woman Show อีกต่อไป

Questions Answered by Leaders of IBM Thailand

1. แอปพลิเคชันที่ใช้บ่อยที่สุดตอนนี้คืออะไร

ปฐมา : Slack พออยู่ในองค์กร เครื่องมือที่ใช้ต้องมีความปลอดภัย เพราะข้อมูลที่จะโพสต์บางครั้ง Confidential มีความสำคัญ

สุรฤทธิ์ : Webex เป็นแอปฯ ประชุมทางไกลที่ปลอดภัยมาก 

รัชนีกร : Clubhouse ชอบเพราะมีการถกเถียงเยอะ ชอบฟังเรื่องทิศทางของเทคโนโลยีต่างๆ 

2. เทคโนโลยีในโลกที่ตื่นเต้นที่สุดที่ได้เห็นคืออะไร

ปฐมา : Blockchain เพราะมันมาแก้ปัญหาโลกแตกหลายอย่าง โปร่งใส ตรวจสอบได้ แต่ก่อนคนรู้จักเทคโนโลยีนี้จาก Cryptocurrency แต่วันนี้สิ่งที่น่าตื่นเต้นคือ มีการนำ Blockchain มาใช้ในธุรกรรม แบงก์ชาติเอามาซื้อขายพันธบัตร มีการใช้แทนหนังสือค้ำประกัน หรือใช้ในการขนส่ง Supply Chain การทำพาสปอร์ตวัคซีน

สุรฤทธิ์ : Quantum Computing ตอนนี้ IBM Research เอา Quantum Physics มาอยู่บน Cloud ให้ทุกคนเข้าถึงได้ ทำให้เกิดเป็นโซลูชันที่ใช้งานได้จริง วันนี้มันแก้ปัญหาที่คอมพิวเตอร์ทั่วไปแก้ไม่ได้หรือใช้เวลานานมาก แต่เทคโนโลยีนี้แก้ได้ภายในเสี้ยวเวลา 

รัชนีกร : Hybrid Cloud กับ AI เพราะเป็นกุญแจของ Digital Transformation ในวันนี้ และยิ่งเมื่อไหร่ที่สองเทคโนโลยีนี้ขึ้นไปทำงานกับ Quantum Computing เราจะแก้ปัญหาได้ภายในวินาที ซึ่งเป็นสิ่งที่ไอบีเอ็มกำลังพัฒนาอยู่ วันนี้ทุกคนต้องเริ่มศึกษาแล้วว่าจะใช้ประโยชน์อะไรจาก Quantum

3. หนังสือที่อยากแนะนำ

สุรฤทธิ์ : Mindset ของ Carol S. Dweck ได้บทเรียนเยอะจากเล่มนี้ การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่ทุกคนมีแรงต้าน บางครั้งถ้าเราทำอะไรที่ดีอยู่แล้ว พอต้องเปลี่ยนไปทำอย่างอื่น เราก็จะบอกว่าเราเก่งเรื่องนี้ ขอทำต่อได้ไหม แต่ถ้าคุณจะโต คุณต้องกล้ารับความท้าทายใหม่ๆ 

รัชนีกร : จริงๆ ไม่ชอบอ่านหนังสือ แต่มีเล่มหนึ่งที่ชอบมาก คือ วิถีแห่งโนบิตะ : ชัยชนะของคนไม่เอาถ่าน ของ Yokoyama Yasuyuki คือทุกคนจะมองว่าโนบิตะขี้แพ้ แต่สุดท้ายเค้าได้ทุกอย่างที่เค้าฝันไว้ เพราะเค้าพยายาม โฟกัส ไม่ว่าจะล้มกี่ครั้ง ไม่เคยยอมแพ้ เขาทำโดยไม่รู้ว่าจะสำเร็จหรือเปล่า แต่เค้าไม่เคยหยุด พอได้มาทำงานตำแหน่งนี้ก็เอามาปรับใช้กับตัวเองหลายอย่าง แต่จริงๆ จะอ่านเฉพาะสิ่งที่ตัวเองสนใจ (หัวเราะ)

ปฐมา : เราชอบอ่านหนังสือมาก ชอบซื้อหนังสือมาก ถ้าไม่มีเวลาต้องซื้อไว้ก่อน หนึ่งในเล่มโปรดคือ Grit เขียนโดย Angela Duckworth ในวันที่แต่ละคนมีโลกของตัวเอง เขาไปสัมภาษณ์ซีอีโอ ทุกคนมีความกล้าในตัวเอง แล้วก็เอาสิ่งนี้มาเขียน ถ้าอ่านเล่มนี้จบ เราจะไม่คิดว่าความเป็นผู้นำเป็นสิ่งที่ติดตัวมาอยู่แล้ว แต่มันฝึกกันได้

4. ถ้าเปรียบเป็นสี แนวทางการบริหารของคุณเป็นสีอะไร

รัชนีกร : สีเทา เราไม่มองโลกเป็นขาวหรือดำ เราจะไม่ตอบ No แต่จะขอลองดูก่อน มันอาจจะทำได้

สุรฤทธิ์ : คิดว่าสีเขียว แต่ไม่รู้ว่าสีเขียวหมายถึงอะไรนะ สำหรับผมมันคือการเปิดกว้าง เปิดโอกาส

ปฐมา : เราชอบสีน้ำเงิน น้ำเงินม่วง ม่วงคราม มองว่ามันคือสีแห่งความหวัง หลายคนบอกว่าเรามองโลกในแง่ดี ถ้าเปิดตู้เสื้อผ้าจะมีเสื้อผ้าสีนี้เยอะมากๆ 

5. เวลาคุณภาพของแต่ละคนเป็นยังไง

ปฐมา : เราชอบเล่นกับสองคนตายาย คุณพ่ออายุแปดสิบสาม คุณแม่เจ็ดสิบหก ความสุขของเราคือได้มีเวลาพาเขาไปทานของอร่อยๆ มีเวลาเล่นแบตมินตันกับเขา ใช้เวลากับเขา และนั่นคือสาเหตุที่เรากลับมาอยู่ประเทศไทย

สุรฤทธิ์ : ผมชอบวิ่งระยะไกล ตอนเริ่มใหม่ๆ ก็จะได้ Pace ระดับหนึ่ง แต่ทุกครั้งที่เราไป อีกหนึ่งร้อยเมตรที่ก้าวไปคือการเอาชนะลิมิตของตัวเอง มันสนุกตรงนี้

รัชนีกร : เราชอบวิ่งเทรล มันเสี่ยงดี เมื่อก่อนก็วิ่งถนน แต่พอวิ่งเทรลเราจะคาดเดาเส้นทางไม่ออก เราไม่รู้หรอกว่าทางข้างหน้าจะเจออะไร ทางขึ้นเราคิดว่าแค่นี้ ปรากฏมันสาหัสกว่านั้นเยอะ ถ้าอากาศเปลี่ยนฝนตกอาจจะลงไม่ได้ด้วยซ้ำ มันสนุก กลับมาทุกครั้งจะบอกกับตัวเองว่าไม่มาแล้วๆ แต่ก็ไปอีกทุกครั้ง

Writer

พิมพ์อร นทกุล

อดีตเด็กบัญชี เชื่อในบทสนทนาที่ดี และมีความสุขกับการเล่าเรื่องราวต่างๆ ส่วนใหญ่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

Photographer

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load