สินค้าญี่ปุ่นที่ดีมากๆ แต่คนไทยไม่ค่อยรู้ (และคงไม่ค่อยมีโอกาสใช้) คือ ชอล์ก ค่ะ

จำได้ว่า ตอนดิฉันช่วยอาจารย์สอนอยู่ที่มหาวิทยาลัยในญี่ปุ่น การเขียนกระดานดำกลายเป็นโมเมนต์ที่ฟินเล็กๆ เพราะ

หนึ่ง ชอล์กญี่ปุ่นไม่ฟุ้งกระจาย ผงชอล์กแทบไม่มีร่วงออกมา

สอง เขียนแล้วเส้นสวยชัดมาก

ชอล์กแห่งความสุข

www.rikagaku.co.jp

สาม มือไม่เลอะ เพราะแท่งชอล์กมีการเคลือบมันอยู่ด้านนอก

บริษัทที่ใส่ใจในการผลิตชอล์กแสนวิเศษนี้เป็นบริษัทแรกคือ บริษัท Nihon Rikagaku Industry (NRI) ซึ่งเป็นผู้ผลิตชอล์กที่มีส่วนแบ่งการตลาดสูงสุดในญี่ปุ่น

ชอล์กแห่งความสุข

www.bungu-order.jp

ปัจจุบันมีชอล์กสีสันสดใสหลายสีทีเดียว

ชอล์กแห่งความสุข

www.amazon.co.jp

ความพิเศษของบริษัทนี้ มิได้มีแค่การใส่ใจชอล์กที่ผลิตเพียงอย่างเดียว แต่ยังใส่ใจพนักงานผู้ผลิตด้วย

ร้อยละ 70 ของพนักงานบริษัทนี้เป็น ‘ผู้มีความต้องการพิเศษ’

เดิมทีพนักงานบริษัท NRI เป็นพนักงานธรรมดาทั่วไป แต่ใน ค.ศ. 1959 มีอาจารย์จากโรงเรียนสอนผู้มีความต้องการพิเศษมาหาคุณโอยาม่า ประธานบริษัท NRI เพื่อขอให้รับเด็กของตนเข้าฝึกงาน คุณโอยาม่าเกรงว่าในโรงงานมีเครื่องจักร อาจเป็นอันตรายได้ ขณะเดียวกัน งานทำชอล์กก็ต้องใช้ความระมัดระวัง เกรงว่าเด็ก ๆ จะไม่สามารถทำได้ จึงกล่าวปฏิเสธอาจารย์ท่านนั้น

แต่อาจารย์ก็ไม่ลดละ ท่านแวะมาหาคุณโอยาม่าอีก 2 ครั้ง ในครั้งที่ 3 อาจารย์บอกว่า “ไม่ต้องถึงขั้นจ้างงานก็ได้ อย่างน้อยแค่ให้เด็กๆ ได้มีโอกาสลองทำ และได้ลองสัมผัสความสุขจากการทำงานสักครั้งในชีวิตก็พอแล้ว”

ปกติเรามักจะมองว่าการทำงานเป็นความเหนื่อยล้า ลำบาก แต่อาจารย์กลับพูดว่า ให้เด็กๆ สัมผัสความสุขจากการทำงาน…มันเป็นอย่างไรนะ

คุณโอยาม่าจึงลองให้โอกาสเด็กผู้หญิง 2 คนมาทำงานที่โรงงาน 1 สัปดาห์ ปรากฏว่าเด็กๆ มีสมาธิดีมาก แม้ผู้จัดการเรียกให้ไปกินข้าว เด็กๆ ก็ยังทำงานอย่างไม่ลดละ ไม่แสดงอาการเบื่อหรืออู้งานใดๆ พี่ๆ พนักงานคนอื่นจึงเอ็นดูเด็กสองคนนี้เป็นอย่างยิ่ง เด็กสองคนนี้กลายเป็นศูนย์รวมความรักของพนักงานทุกคนในโรงงานชอล์กเล็กๆ แห่งนี้

เมื่อเด็กๆ ฝึกงานครบกำหนด พนักงานทั้งบริษัทรวมตัวกันไปขอร้องให้คุณโอยาม่ารับเด็กสองคนเข้าทำงาน

1 ปีถัดมา เด็กสาว 2 คนก็ได้มาทำงานที่บริษัท NRI

อันที่จริง ประเทศญี่ปุ่นมีสถานที่รับดูแลผู้มีความต้องการพิเศษเช่นนี้อยู่แล้ว หลังจากเรียนจบ เด็กๆ ไม่ต้องไปทำงานก็ได้ พวกเขาสามารถเลือกไปร้องรำทำเพลง ดูโทรทัศน์ เล่นเกม กับเด็กพิเศษคนอื่นที่ศูนย์ดูแล แต่ทั้งคู่ก็เลือกมาทำงานที่นี่

ประเด็นนี้เป็นสิ่งที่คุณโอยาม่าไม่เข้าใจเป็นอย่างยิ่ง

แทนที่จะใช้ชีวิตสบายๆ ทำไมเด็กๆ ถึงอยากทำงาน?

เขาเก็บคำถามนี้ไว้ในใจมาตลอด

วันหนึ่ง คุณโอยาม่าได้คุยกับพระเซนรูปหนึ่งในงานศพ เขาเปรยเรื่องนี้ให้ท่านฟัง พระท่านจึงเอ่ยว่า “คุณโอยาม่าครับ ความสุขมนุษย์เราจะเกิดขึ้นเมื่อมี 4 อย่างต่อไปนี้ การได้รับความรัก การได้รับคำชม การรู้สึกว่าตนเองเป็นประโยชน์กับคนอื่น และการรู้สึกว่าคนอื่นต้องการตนเอง ทุกอย่างนี้เป็นสิ่งที่เด็กๆ ได้รับจากการทำงานที่บริษัทของท่านครับ”

หากแค่เล่นเกม เด็กๆ คงแค่สนุกไปวันๆ แต่ที่โรงงานทำชอล์กเล็กๆ แห่งนี้ มีคนเรียกให้เด็กๆ ไปช่วยงาน มีคนชมเมื่อพวกเขาทำงานได้ และพวกเขารู้สึกว่าตัวเองได้ช่วยงาน ได้สร้างประโยชน์ให้กับพี่ๆ ในโรงงาน นั่นคือความสุขที่ทำให้เด็กๆ อยากมาทำงาน

เมื่อเห็นเช่นนี้ คุณโอยาม่าก็รับผู้มีความต้องการพิเศษเข้ามาทำงานเรื่อยๆ จนปัจจุบัน ร้อยละ 70 ของพนักงานเป็นผู้มีความต้องการพิเศษ

ชอล์กแห่งความสุข

http://13131313.com

ใช่ว่าทุกอย่างจะราบรื่นเสมอไป ผู้มีความต้องการพิเศษหลายคนอ่านหนังสือไม่ได้ ไม่เข้าใจคำสั่งยากๆ หรือซับซ้อน ทำให้บริษัทต้องพยายามปรับกระบวนการทำงานต่างๆ เป็นอย่างมาก เช่น

เด็กบางคนไม่สามารถติดเทปกาวให้เป็นเส้นตรงได้ ทางบริษัทจึงตัดสินใจพิมพ์ลายเส้นตรงลงบนฝากล่อง เพื่อให้เด็กๆ สามารถปิดเทปตามรอยได้

ชอล์กแห่งความสุข

www.rikagaku.co.jp

เพื่อให้เด็กๆ เข้าใจง่ายว่าชอล์กแต่ละกล่องเป็นสีอะไร ทางบริษัทจึงพิมพ์กล่องกระดาษเป็นสีชอล์กสีนั้น พร้อมติดกระดาษเป็นป้ายวงกลมสีต่างๆ ตัวโตๆ แม้เด็กๆ จะอ่านตัวอักษรไม่ค่อยได้ แต่พอเห็นป้ายและสี ก็จะเข้าใจได้ทันที

ชอล์กแห่งความสุข

www.rikagaku.co.jp

ส่วนภาพด้านบนนี้เป็นแผนกควบคุมคุณภาพ ป้ายที่ติดที่กล่องแสดงถึงช่องสำหรับใส่ชอล์กที่ไม่ได้คุณภาพ กับชอล์กที่เด็กๆ ไม่แน่ใจว่าควรให้ผ่านดีหรือไม่ รอให้เจ้านายตรวจอีกรอบ ป้ายสองป้ายนี้แค่มองปราดเดียวเด็กๆ ก็เข้าใจได้อย่างง่ายดาย

พนักงานบริษัท NRI ใช้ความพยายามเป็นอย่างยิ่งที่จะทำให้ผู้มีความต้องการพิเศษสามารถทำงานร่วมกับพวกเขาได้ ทุกคนสนุกกับการช่วยกันออกไอเดียเพื่อปรับปรุงกระบวนการที่ทำให้เด็กๆ ทำงานได้ง่ายที่สุด ไอเดียป้ายสีต่างๆ ก็มาจากพนักงานคนหนึ่งที่สังเกตว่า เด็กๆ เดินทางมาโรงงานได้ และรู้จักหยุดเวลาเห็นไฟแดงไฟเขียว แสดงว่าพวกเขาแยกสีออก จึงใช้ป้ายสีนี้มาเป็นสัญลักษณ์ แทนการบอกกล่าวหรือทำตัวอักษรอธิบาย

ผลที่เกิดขึ้นคือ ทุกคนในบริษัท ไม่ว่าจะเป็นพนักงานทั่วไปหรือพนักงานผู้มีความต้องการพิเศษทำงานได้ง่ายขึ้น สื่อสารเข้าใจได้ตรงกัน และทำงานมีประสิทธิภาพ แน่นอน พวกเขารักกัน และช่วยเหลือกันและกัน ไม่มีแบ่งแยกว่าใครปกติหรือใครมีความต้องการพิเศษ ทุกคนล้วนมุ่งมั่นทำชอล์กเป็นอย่างดี เพราะพวกเขารู้ว่า ชอล์กแต่ละแท่งจะทำให้คุณครูได้สื่อสารกับนักเรียน หรือร้านอาหารจะสามารถแต่งแต้มป้ายเมนูหน้าร้านได้

แม้แต่งานผลิตชอล์กอันเรียบง่าย แต่หากได้รับการออกแบบและใส่ใจพนักงานอย่างแท้จริง การทำงานนี้ก็สามารถทำให้พนักงานรู้สึกว่าตนเองได้รับความรัก ได้รับคำชม ได้สร้างประโยชน์ให้กับคนอื่น และรู้สึกว่า ผู้อื่นต้องการตนเอง

ชอล์กแห่งความสุข ถูกสร้างด้วยพนักงานที่มีความสุขเปี่ยมหัวใจเช่นนี้นี่เองค่ะ

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

Makoto Marketing

หลักสูตรการตลาดแบบจริงใจสไตล์ญี่ปุ่น

ในญี่ปุ่น มีบริษัทที่อายุยืนเกิน 100 ปีกว่า 20,000 บริษัท ที่น่าตกใจคือ กว่าร้อยละ 98 เป็นธุรกิจครอบครัว อาจจะเป็นร้านมิโสะเก่าแก่ ร้านชาขึ้นชื่อ หรือร้านขนมญี่ปุ่นที่คนนิยมซื้อไปฝากเป็นของฝากติดไม้ติดมือกัน 

ครั้งนี้ ดิฉันมีธุรกิจครอบครัวญี่ปุ่นรายหนึ่งที่อายุยืน 100 ปีพอดี และมีส่วนแบ่งตลาดเป็นอันดับ 1 ในตลาดซอสโอโคโนมิยากิ (พิซซ่าญี่ปุ่น) รวมถึงมีผลิตภัณฑ์จำหน่ายในไทยด้วย นั่นคือ บริษัท โอตาฟุกุโฮลดิ้งส์ 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200
โอโคโนมิยากิ

กลุ่มผู้บริหารบริษัทนี้มองการณ์ไกลไปอีก 100 ปีข้างหน้า จะทำอย่างไรให้บริษัทอยู่ไปได้ถึง 200 ปี จากนั้นก็ตัดสินใจเริ่มทำธรรมนูญครอบครัว  

เชิญติดตามอ่านการบริหารครอบครัวและการบริหารธุรกิจฉบับบริษัทซอส 100 ปีได้ ณ บัดนี้

บริษัทที่ไม่โฆษณาเลย

โอตาฟุกุก่อตั้งขึ้นในปี 1922 โดยเริ่มจากการจำหน่ายซีอิ๊วและเหล้าสาเกในเมืองฮิโรชิม่า ทางร้านมีซีอิ๊วสูตรต่าง ๆ ที่นำเสนอแตกต่างตามความชอบของลูกค้า จากนั้นก็เริ่มผันตัวมาเป็นผู้ผลิตน้ำส้มสายชู

ช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 เริ่มมีกระแสการรับประทานอาหารตะวันตก กอปรกับเมืองฮิโรชิม่าขึ้นชื่อด้านอาหารโอโคโนมิยากิ ตอนนั้นซอสที่ทายังเป็นซอสเหลวใส ทางบริษัทจึงพยายามคิดสูตรซอสที่เข้ากับแป้ง กะหล่ำ หมูในโอโคโนมิยากิยิ่งขึ้นไปอีก และกลายเป็นเจ้าแรกที่ผลิตซอสข้น รสกลมกล่อม เป็นเจ้าแรกในญี่ปุ่น

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

โอตาฟุกุ ไม่ใช้สื่อโฆษณาหลักเลย แต่เน้นไปที่การสร้างแฟนคลับและการบอกปากต่อปาก โดยการออกบูทตามซูเปอร์มาร์เก็ต หรือนำเสนอร้านโอโคโนมิยากิต่าง ๆ ให้ลองใช้ ทางบริษัทให้ความสำคัญกับการสื่อสารกับลูกค้าโดยตรงมากกว่า เมื่อสินค้าดี รสชาติโดนใจ ลูกค้าก็จะชี้ชวนกันให้ซื้อซอสโอตาฟุกุเอง 

แม้ธุรกิจจะดำเนินมา 100 ปี ปัจจุบัน โอตาฟุกุก็ยังพัฒนาสินค้าใหม่เสมอ โดยมีสินค้ากว่า 2,336 อย่างแล้ว (สินค้าใหม่ออกเฉลี่ยปีละประมาณ 100 กว่าชนิด) เช่น แป้งสำหรับทำชิจิมิ (พิซซ่าเกาหลี) ซอสโอโคโนมิยากิสำหรับเด็กหย่านม (ส่วนผสมปลอดภัยและรสชาติไม่จัดเกินไป) 

การบริหารแบบญี่ปุ่น

ผู้บริหารบริษัทโอตาฟุกุกล่าวอย่างชัดเจนว่า บริษัทตนดำเนินการบริหารแบบญี่ปุ่น 

“บริษัทเราเป็นผู้ผลิต สิ่งสำคัญของบริษัทผู้ผลิตอย่างเรา คือคนครับ สิ่งสำคัญคือทำอย่างไรให้พนักงานทำงานกับเรานาน ๆ และทำให้พวกเขายิ่งเก่งขึ้น” ชิเกขิ ซาซากิ ท่านประธานรุ่นที่ 6 กล่าว 

การที่พนักงานทำงานกับบริษัทนาน ๆ ข้อดีคือไม่ต้องสื่อสารกันมาก ทำงานรู้ใจกัน ไม่ต้องเสียเวลาอบรมพนักงานใหม่ แต่ข้อเสียที่มักเกิดขึ้นกับองค์กรทั่วไป คือพนักงานอาจขาดความกระตือรือร้น ทำงานไปเรื่อย ๆ 

ทางผู้บริหารไม่เห็นด้วยกับแนวทางการพยายามสร้างผลงานหรือสร้างการแข่งขันให้เกิดขึ้นในองค์กร สิ่งที่โอตาฟุกุพยายามสร้าง คือทำให้พนักงานเห็นคุณค่าของตนเอง เห็นคุณค่าของงาน และมีใจเอื้อเฟื้อแก่ผู้อื่น 

โอตาฟุกุ จึงมักพาพนักงานไปทำกิจกรรมต่าง ๆ ที่แตกต่างไปจากชีวิตการทำงานเดิม ๆ เช่น ไปอบรมนอกสถานที่ ไปเที่ยวสถานที่ทางประวัติศาสตร์ แล้วร่วมแลกเปลี่ยนความคิดและความประทับใจกัน 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

นอกจากนี้ โอตาฟุกุ ยังมีกิจกรรมสำคัญกิจกรรมหนึ่ง คือกิจกรรมแบ่งปัน Mission เป็นการให้พนักงานต่างแผนก ต่างโปรเจกต์ มานั่งพูดคุยกันถึงปรัชญาและพันธกิจของบริษัท เพื่อให้พนักงานเข้าใจถึงความสำคัญของบริษัท รวมถึงคุณค่าของงานที่ตนทำ

กิจกรรมนี้จะจัดขึ้นที่อาคารพิเศษชื่อ ‘เซรินคัง’​ ซึ่งห่างจากออฟฟิศ บริเวณห้องโถงตรงกลางมีโต๊ะเรียงยาว ตรงกลางเป็นพื้นที่เตาเล็ก ๆ เสียบปลาหรือเนื้อย่างได้ ให้บรรยากาศล้อมวงทานข้าวกัน 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200
Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

บรรยากาศเช่นนี้ทำให้พนักงานเปิดใจกันคุยเรื่อง Mission องค์กร และจดจำได้ง่ายขึ้น 

นอกจากนี้ บริษัทยังสนับสนุนให้พนักงานสอบ ‘วุฒิโอโคโนมิยากิ’ โดยพนักงานจะได้เรียนเกี่ยวกับความรู้พื้นฐานในการทำโอโคโนมิยากิ ประเภทของโอโคโนมิยากิ ตลอดจนวิธีการบริหารร้าน ที่สำคัญ มีการตั้งแผนกที่รับผิดชอบเรื่องการกระตุ้นให้พนักงานสอบวุฒิโดยเฉพาะ ชื่อแผนก ‘โอโคโนมิยากิ’ 

วุฒินี้มี 3 ระดับ ตั้งแต่ระดับ Instructor, Coordinator จนถึง Meister (อย่างเช่น ระดับกลาง ระดับ Coordinator จะต้องทำโอโคโนมิยากิ 3 จานพร้อมกันได้) 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

ปัจจุบัน พนักงานบริษัทโอตาฟุกุกว่าร้อยละ 70 มีวุฒิการทำโอโคโนมิยากินี้ 

ธรรมนูญครอบครัว

กิจการโอตาฟุกุ ดำเนินมาอย่างราบรื่นตลอด จน ชิเกขิ ซาซากิ ท่านประธานรุ่นที่ 6 ได้เข้าฟังสัมมนาการบริหารธุรกิจครอบครัว 

ข้อดีของธุรกิจครอบครัว คือการตัดสินใจที่ฉับไวและปรับตนเองให้เข้ากับยุคสมัยได้อย่างรวดเร็ว แต่ข้อเสียคือหากวางโครงสร้างองค์กรไม่ดี พนักงานในบริษัทอาจขาดแรงจูงใจในการทำงานได้ เพราะคิดว่าไม่ว่าตนจะมีความสามารถอย่างไร ก็คงสู้ทายาทในตระกูลในการดำรงตำแหน่งประธานบริษัทหรือผู้บริหารระดับสูงไม่ได้

ชิเกขิเริ่มสนใจแนวคิดการสร้างธรรมนูญครอบครัว และเชิญผู้เชี่ยวชาญมาที่บริษัทเดือนละครั้ง ครั้งละครึ่งวัน แต่ละครั้ง สมาชิกครอบครัวซาซากิที่บริหารจะร่วมกันหารือและตกลงประเด็นต่าง ๆ แน่นอนว่าเกิดการถกเถียงในรายละเอียดปลีกย่อยตลอดทุกครั้ง 

“ตอนแรกทุกคนในบ้านถามผมว่า ทำไมต้องทำล่ะ ทำไมต้องสร้างกฎในตระกูล พวกเรารักกันดี กิจการก็ไปได้ดี แต่ผมก็พยายามอธิบายและชี้ให้เห็นว่า ควรกันก่อนแก้ ควรวางรากฐานก่อนจะเกิดปัญหา เช่น ตอนเปลี่ยนผู้บริหารหรือการสืบทอดกิจการ” 

ตระกูลซาซากิเริ่มคุยเรื่องธรรมนูญครอบครัวเมื่อปี 2013 และทำเสร็จในปี 2015 ใช้เวลา 2 ปีเต็มในการหารือรายละเอียดต่าง ๆ 

ตัวอย่างธรรมนูญครอบครัว มีตั้งแต่เรื่องกิจกรรมในตระกูลที่จะช่วยกระชับความสัมพันธ์ของสมาชิก เช่น จัดงานเลี้ยงทานข้าวหรือสัมมนาเพื่อการเรียนรู้ปีละ 4 ครั้ง ช่วงเทศกาลโอบ้ง การไปเที่ยวพร้อมหน้าพร้อมตา 3 วัน 2 คืน จัดการแข่งขันตีกอล์ฟ 

นอกจากนี้ ยังระบุวิธีแบ่งหุ้น ค่าตอบแทน ตลอดจนวิธีเลือกผู้สืบทอดกิจการด้วย 

ตระกูลซาซากิมีทั้งหมด 8 ครอบครัว มีการกำหนดกฎขึ้นมาว่า ทุกครอบครัวส่งตัวแทนมาบริหารบริษัทได้เพียงครอบครัวละ 1 คนเท่านั้น และยังมีกฎโหดว่า หากใครถือหุ้น ต้องเป็นพนักงานบริษัทด้วย ไม่มีการให้ถือหุ้นและรับเงินปันผลเฉย ๆ ผู้ถือหุ้นจากตระกูลต้องเข้ามาทำงานในบริษัท เป็นการป้องกันบางครอบครัวที่อยากขายหุ้นส่วนของตนเองออกไป 

ในธรรมนูญครอบครัวยังกำหนดจำนวนกรรมการบริหารว่า ห้ามมีคนจากตระกูลซาซากิเกินครึ่ง เพื่อให้เกิดความหลากหลายและมีการบริหารอย่างเหมาะสม กฎอีกข้อคือ คนในครอบครัวทำงานได้ถึงอายุ 65 ปี จากนั้นถึงค่อยเป็นที่ปรึกษา 

ส่วนเงินเดือนแยกเป็น 2 ส่วน คือ เงินเดือนพื้นฐานที่ทุกคนไม่ว่าตำแหน่งใดก็ได้เท่ากัน กับเงินประจำตำแหน่ง ซึ่งสัดส่วนเป็นไปตามตำแหน่งและเนื้องาน 

หากมีสิ่งใดที่ต้องตกลงกันในตระกูล ห้ามใช้เสียงข้างมากตัดสิน ต้องหารือกันจนทุกคนเห็นด้วยทั้งหมด 

ท่านประธานชิเกขิยังมองการณ์ไกล จัดตั้งนิติบุคคลเพื่อเข้ามาดูแลตระกูล หน้าที่คืออบรมและเผยแพร่ปรัชญาบริษัท ตลอดจนประวัติศาสตร์ให้แก่คนในตระกูล อบรมทายาทผู้สืบทอด รวมถึงการบริหารทรัพย์สินของตระกูล 

“ธุรกิจครอบครัวมักมีความสัมพันธ์ที่ดีกับท้องถิ่น บางทีพนักงานอาจจะไม่เข้าใจว่า ทำไมเราต้องบริจาคเงินเพื่อช่วยวัดหรือศาลเจ้ามากขนาดนั้น ซึ่งตรงนี้ นิติบุคคลของตระกูลจะเข้ามาช่วยรับบทบาทในการสานความสัมพันธ์กับท้องถิ่นแทน” 

เห็นได้ว่าธรรมนูญครอบครัวฉบับนี้ช่วยรักษาความสัมพันธ์ในครอบครัว ขณะเดียวกันก็พยายามลดข้อขัดแย้งหรือข้อกังขาจากฝั่งพนักงานบริษัท อีกทั้งป้องกันมิให้คนในตระกูลบริหารตามอำเภอใจเพียงอย่างเดียว 

การสืบทอดประธาน

สำหรับบริษัทโอตาฟุกุ สิ่งสำคัญอีกประการ คือการกำหนดผู้สืบทอดกิจการ 

ทางตระกูลมีเกณฑ์พิจารณาดังต่อไปนี้ 

หนึ่ง บุคคลนั้น ๆ ได้ริเริ่มทำอะไรบ้าง 

สอง บุคคลนั้น ๆ ได้เปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง

สาม บุคคลนั้น ๆ ได้ทำให้ใครเติบโตหรือสอนงานใครอย่างไรบ้าง 

แม้ว่าประธานคนปัจจุบัน (รุ่นที่ 8) ยังเป็นคนในตระกูลอยู่ แต่ในอนาคต ทางกรรมการก็จะพิจารณาคนนอกตระกูลให้ขึ้นเป็นประธานบริหารด้วย โดยยึดถือตามเกณฑ์ 3 ข้อข้างต้น

หากมองเผิน ๆ สิ่งที่ประธานบริษัทโอตาฟุกุทำ อาจเป็นการลดผลตอบแทนหรืออำนาจของคนในตระกูล ไม่ว่าจะเป็นการจำกัด 1 ครอบครัว 1 ตัวแทนบริหาร หรือการบังคับให้ผู้ถือหุ้นต้องเป็นพนักงานบริษัทด้วย 

“ผมขึ้นมาเป็นประธานตอนอายุ 46 ปี และผมคิดไว้ตั้งแต่ตอนนั้นว่า จะดำรงตำแหน่งนี้เพียงแค่ 10 ปีเท่านั้น เหตุผลประการแรก คือ พ่อผมเสียตอนอายุ 55 ปี ผมคิดว่าผมอาจจะมีโอกาสจากโลกนี้ไปในวัยเดียวกันก็ได้ นั่นคืออีก 10 ปีข้างหน้า เหตุผลข้อสอง คือ ประธานบริษัทเป็นตำแหน่งที่ไม่มีการย้ายไปทำงานแผนกอื่นหรือเมืองอื่น อยู่สภาพเดิมตลอด ผมเกรงว่าผมจะไม่มีแรงบันดาลใจในการริเริ่มทำอะไรใหม่ ๆ ครับ” 

หากเหลือเวลาแค่ 10 ปี ในฐานะผู้นำองค์กร ตนเองจะทำอะไรบ้าง…

คำถามนี้ทำให้ ชิเกขิ ซาซากิ ตัดสินใจเริ่มทำธรรมนูญครอบครัว มุ่งมั่นปลูกฝังแนวคิดและปรัชญาดี ๆ ให้กับคนในครอบครัวและพนักงานบริษัท ตลอดจนทุ่มเทวางรากฐานโครงสร้างองค์กรให้เป็นระบบ ซึ่งนั่นทำให้เขาพาธุรกิจครอบครัวไปสู่ความมั่นคงยิ่งขึ้น เป็นมืออาชีพมากขึ้น และพร้อมจะก้าวเข้าสู่การเป็นบริษัท 200 ปี

ภาพ : www.otafuku.co.jp

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load