เดือนก่อน ดิฉันมอบหนังสือ ริเน็น สร้างธุรกิจ 100 ปี ของตนเองให้รุ่นพี่ที่เคารพท่านหนึ่ง 

วันก่อน เรานัดทานข้าวกัน รุ่นพี่ผู้เชี่ยวชาญด้านเศรษฐศาสตร์ (และอ่านหนังสือ ริเน็น จบแล้ว) ก็ยิงคำถามมาเป็นชุด

“มันจะทำได้จริงเหรอ ธุรกิจพวกนี้จะอยู่รอดมีกำไรได้อย่างไร และจะไปกู้เงินธนาคารไปทำอะไรดีๆ กับสังคมแบบนี้ยังไง ถ้ามัวแต่ไปช่วยซัพพลายเออร์ ช่วยพนักงาน ช่วยสังคมได้” 

ที่สำคัญ ธุรกิจควรเริ่มทำดีกับผู้อื่นตั้งแต่วันเริ่มต้นเลยหรือเปล่านะ 

ดิฉันกลับไปหาข้อมูลเพื่อตอบคำถามคุณพี่ โดยการนั่งอ่านประวัติศาสตร์ของร้านขนมเก่าแก่แห่งหนึ่งที่มีอายุกว่า 148 ปี (ถึง ค.ศ. 2020)

ร้านขนม 148 ปี

ร้านทาเนะยะ (Taneya) เป็นร้านขนมญี่ปุ่นชื่อดัง ก่อตั้งใน ค.ศ. 1872 ในจังหวัดชิกะ สินค้าขายดีของทางร้านคือขนมฟุคุมิเทนบิน เป็นขนมที่ด้านนอกเป็นแป้งกรอบ มีถั่วแดงกับโมจิอยู่ตรงกลาง

เทคนิคของ Taneya ร้านขนมที่ปรับรสชาติตลอด 148 ปี แต่ลูกค้าไม่เคยรู้สึกว่าเปลี่ยน
เวลากัดจะรู้สึกข้างนอกกรอบ ข้างในเหนียวนุ่ม รสชาติอร่อยมาก
เทคนิคของ Taneya ร้านขนมที่ปรับรสชาติตลอด 148 ปี แต่ลูกค้าไม่เคยรู้สึกว่าเปลี่ยน
ภาพ : taneya.jp/okashi/monaka/fukumi.html 

“เราปรับรสชาติขนมเล็กน้อยมาโดยตลอด แต่จะทำอย่างไรให้ลูกค้าชมว่า รสชาติอร่อยไม่เปลี่ยนเลยนะ นั่นคือความใส่ใจในแบบของพวกเราครับ” 

ร้านทาเนะยะสังเกตเสมอๆ ว่าคนในแต่ละยุคสมัยชื่นชอบรสชาติแบบใด ตัวอย่างเช่นปัจจุบัน คนไม่ค่อยทานหวานมากนัก ทางร้านก็ค่อยๆ ปรับรสชาติให้หวานน้อยลง จนลูกค้าแทบไม่สัมผัสถึงความเปลี่ยนแปลงในแต่ละครั้ง 

ตัวท่านประธานบริษัทเองก็ถูกฝึกมาตั้งแต่เด็กๆ ว่า ห้ามทานอาหารนอกบ้าน ห้ามทานอาหารรสจัด เช่น กิวด้ง (ข้าวหน้าเนื้อ) หรือผงโรยข้าว ลิ้นที่รับรสชาติต้องละเอียดอ่อน และสัมผัสความแตกต่างแม้เพียงน้อยนิดได้ 

ประสบความสำเร็จทั้งขนมญี่ปุ่นและขนมฝรั่ง

ค.ศ. 1951 ร้านทาเนะยะตัดสินใจลองทำขนมตะวันตก เช่น ขนมเค้ก จำหน่ายบ้าง จุดเริ่มต้นมาจากการที่มีสถาปนิกชื่อดังชาวอเมริกันอาศัยอยู่ใกล้ๆ ร้าน จนทางตระกูลทาเนะยะได้สนิทสนมและเริ่มสนใจวัฒนธรรมตะวันตก

ใน ค.ศ. 1979 ร้านทาเนะยะได้ออกแบรนด์ใหม่ ชื่อ Club Harie โดยจำหน่ายเค้กบามคูเฮน หรือเค้กทรงกลมที่เนื้อแป้งอัดแน่นเป็นชั้นๆ คล้ายๆ วงไม้สไตล์เยอรมนี 

เทคนิคของ Taneya ร้านขนมที่ปรับรสชาติตลอด 148 ปี แต่ลูกค้าไม่เคยรู้สึกว่าเปลี่ยน
ภาพ : clubharie.jp

 

Club Harie ได้เปลี่ยนภาพลักษณ์ที่คนญี่ปุ่นเคยมองว่า เค้กชนิดนี้แข็งกระด้าง ไม่อร่อย ความนุ่ม หอมอ่อนๆ ทำให้เกิดกระแสเค้กบามคูเฮนและแบรนด์ Club Harie ก็ประสบความสำเร็จมาก 

เมื่อร้านขนมหันมาทำการเกษตร 

ช่วงปลายยุค 1990 ทาเนะยะเริ่มสนใจเกษตรอินทรีย์มากขึ้น ในอดีตทาเนะยะมีซัพพลายเออร์ตามจังหวัดต่างๆ เช่น ถั่วแดงจากฮอกไกโด เกาลัดจากคิวชู สิ่งที่พวกเขาห่วงคือ มีคนประกอบอาชีพเกษตรกรรมลดลง หากไม่มีใครปลูกผักผลไม้ ร้านขนมอย่างทาเนะยะก็จะไม่มีวัตถุดิบ และอาจไม่สามารถทำขนมขายต่อไป

ทาเนะยะจึงลองเรียนรู้เกษตรกรรมดู วัตถุประสงค์คือ การต้องการเข้าใจเกษตรกรมากขึ้น ต้องการพิสูจน์ว่าการเกษตรในยุคปัจจุบันยังมีหนทางอยู่ และในอนาคต อาจต่อยอดพัฒนาการเกษตรร่วมกับภาคเกษตรได้ 

ใบโยโมกิ เป็นพืชพันธุ์แรกที่ทาเนะยะตัดสินใจปลูก เนื่องจากเป็นพืชสมุนไพรที่เป็นส่วนผสมของขนมญี่ปุ่นหลายชนิด พวกเขาไม่ใช้ยาฆ่าแมลงใดๆ เนื่องจากต้องการรักษาสิ่งแวดล้อมบริเวณนั้นให้สะอาด บริสุทธิ์ที่สุด 

แต่พอปลูกๆ ไป ปรากฏว่าแมลงมากินใบไม้เยอะมาก จนลามไปถึงสวนของชาวบ้านบริเวณนั้น ทำให้ชาวบ้านต้องไปร้องเรียนกับที่ว่าการเขต แต่สุดท้าย ทาเนยะก็จัดสัมมนา อธิบายให้ชาวบ้านเข้าใจ 

ทางบริษัทอธิบายถึงขั้นว่า เราอยากทำของที่เรามั่นใจว่า คนในครอบครัวตนนั้นจะทานได้อย่างปลอดภัย และต้องการรักษาธรรมชาติไว้ให้คนรุ่นหลังๆ พวกเขาย้ำแล้วย้ำอีกจนชาวบ้านเริ่มเห็นประโยชน์ และค่อยๆ ยอมรับในที่สุด ปัจจุบัน ชาวบ้านบางคนก็หันมาปลูกใบโยโมกิแบบปลอดสารพิษเช่นเดียวกัน 

“เราต้องการพิสูจน์ให้คนเห็นว่า การทำเกษตรอินทรีย์นั้นทำได้จริง ขายได้จริง เกษตรกรบางคนกลัวว่าจะยุ่งยาก ขายสินค้าไม่ได้ราคา ก็เลยไม่มีใครสนใจทำเรื่องนี้ พวกเราเลยต้องลองพิสูจน์ให้ทุกคนเห็นด้วยการกระทำครับ ลองปลูกเอง ลองเก็บเกี่ยวเอง ลองกินเอง ลองขายเอง” ท่านประธานยามาโมโต้แห่งร้านทาเนยะกล่าว

บริษัทขนมที่กู้เงินไปทำนา

นอกจากลองปลูกสมุนไพรเองแล้ว ทาเนยะร่วมมือกับมหาวิทยาลัยชื่อดังอย่างมหาวิทยาลัยเกียวโตในการทำวิจัยเรื่องป่าไม้และธรรมชาติรอบๆ ทะเลสาบในเมืองอีกด้วย พวกเขาเชื่อว่า วัตถุดิบที่ดีมาจากดินดีและน้ำสะอาด ซึ่งทั้งสองอย่างนี้ เกิดขึ้นมาจากป่าที่อุดมสมบูรณ์

ใน ค.ศ. 2008 รัฐบาลท้องถิ่นออกมาประกาศขายศูนย์ออกกำลังและโรงแรมที่สร้างแต่ขาดทุน คุณพ่อของท่านประธานยามาโมโต้จึงเข้าซื้อที่ดินแปลงใหญ่ขนาดสนามเบสบอลโคชิเอ็น 3 สนามแห่งนี้ไว้ สองพ่อลูกวางแผนกันว่า จะแปลงพื้นที่แห่งนี้เป็นพื้นที่นาและผืนป่าธรรมชาติ 

ตอนที่พวกเขาไปขอกู้เงินจากธนาคาร นายธนาคารถึงกับถามว่า ทำไมร้านขนมเก่าแก่ถึงตัดสินใจทำนา ท่านประธานจึงอธิบายว่า หากไม่มีข้าว เราก็ไม่สามารถตีแป้งโมจิ ไม่สามารถทำไดฟุกุ เราจึงต้องการเรียนรู้ เข้าใจวิธีการปลูกข้าว และมุ่งสร้างผู้เชี่ยวชาญด้านการเกษตรออกมาให้ได้ 

ในเดือนมกราคม ค.ศ. 2015 ร้านทาเนยะเปิดสวนขนาดใหญ่ชื่อ La Collina ซึ่งแปลว่าเนินเขาในภาษาอิตาลี 

คอนเซปต์ของสถานที่แห่งนี้คือ ‘การเรียนรู้จากธรรมชาติ และอยู่ร่วมกับธรรมชาติ’

โจทย์ที่ทางร้านทาเนยะให้กับดีไซเนอร์ คือความเป็นธรรมชาติอย่างแท้จริง ที่นี่ไม่ใช่ธีมปาร์กหรือสวนสาธารณะที่มีดอกไม้สวยงามไว้ถ่ายรูป แต่เป็นที่ที่ผู้คนมาสัมผัสธรรมชาติแบบแท้จริงได้

เมื่อมองไปรอบๆ La Collina เราจะเห็นทุ่งนาผืนใหญ่ มีด้านหลังเป็นผู้เขา ตรงกลางเป็นร้านขนมเล็กๆ ที่ทำหลังคาเป็นต้นหญ้า ดูกลมกลืนไปกับเนินเขาด้านหลัง

เทคนิคของ Taneya ร้านขนมที่ปรับรสชาติตลอด 148 ปี แต่ลูกค้าไม่เคยรู้สึกว่าเปลี่ยน
ร้านขายขนมอันกลมกลืน
ภาพ : taneya.jp/la_collina/blog/ 
เทคนิคของ Taneya ร้านขนมที่ปรับรสชาติตลอด 148 ปี แต่ลูกค้าไม่เคยรู้สึกว่าเปลี่ยน
ทุ่งหญ้า ทุ่งดอกไม้ ที่เปลี่ยนไปตามฤดูกาลต่างๆ มาฤดูไหนก็สวย
ภาพ : taneya.jp/la_collina/blog/
เทคนิคของ Taneya ร้านขนมที่ปรับรสชาติตลอด 148 ปี แต่ลูกค้าไม่เคยรู้สึกว่าเปลี่ยน
อาคารที่ดูกลมกลืนกับธรรมชาติ ให้เด็กน้อยได้สนุกสนานกับการสังเกตและเรียนรู้
ภาพ : shiga.kyochika.com/entry/shiga-spot-lacollina/

ในบริเวณนี้มีพื้นที่ทำนา ศูนย์การเรียนรู้ด้านการเกษตร ร้านขายขนมและเครื่องดื่ม พร้อมของที่ระลึก

แขกที่มาสามารถแวะชิมขนมทั้งขนมญี่ปุ่นของร้านทาเนะยะ หรือขนมฝรั่งของร้าน Club Harie เมนูขึ้นชื่อ ได้แก่ เค้กบามคูเฮนที่อบสดๆ ขนมโดรายากิไส้ครีมสด ซอฟต์ครีม 

เทคนิคของ Taneya ร้านขนมที่ปรับรสชาติตลอด 148 ปี แต่ลูกค้าไม่เคยรู้สึกว่าเปลี่ยน
เทคนิคของ Taneya ร้านขนมที่ปรับรสชาติตลอด 148 ปี แต่ลูกค้าไม่เคยรู้สึกว่าเปลี่ยน
ภาพ : shiga.kyochika.com/entry/shiga-spot-lacollina/ 
เทคนิคของ Taneya ร้านขนมที่ปรับรสชาติตลอด 148 ปี แต่ลูกค้าไม่เคยรู้สึกว่าเปลี่ยน
ภาพ : tyairopanda.com

ท่านประธานยามาโมโต้เล่าว่า “พื้นที่ร้านค้ามีเล็กนิดเดียวครับ ส่วนใหญ่เป็นทุ่งนาทุ่งหญ้าหมด ถ้าเราทำร้านใหญ่กว่านี้ หรือดึงร้านอื่นมาที่นี่ คงทำเงินได้ดีกว่านี้แน่ แต่นั่นไม่ใช่จุดประสงค์ของเรา เราไม่ได้อยากขายสินค้าอะไรที่นี่ เราอยากให้ผู้คนได้รู้จักวิถีชีวิตแบบทาเนะยะ

“หากเราไล่ตามแต่กำไร ผมคิดว่าเราคงล้มละลายสักวันแน่ๆ ตระกูลผมสอนกันมาว่า มีสิ่งที่สำคัญยิ่งกว่าการทำกำไร นั่นคือการคิดว่าจะทำอย่างไรให้คนรอบๆ ตัวมีความสุข แม้กำไรจะไม่ได้สูงมากนัก แต่เราเชื่อว่า เราจะอยู่ได้ยั่งยืนกว่าครับ”

ปีแรกที่สวน La Collina เปิดให้บริการ มีผู้มาเยี่ยมชม 1.5 ล้านคน ปีที่สอง 2 ล้านคน ปีที่สาม เพิ่มเป็น 3 ล้านคน กลายเป็นสถานที่ท่องเที่ยวที่ได้รับความนิยมที่สุดในจังหวัดชิกะ 

ธรรมชาติ ความเรียบง่าย และขนมอร่อยๆ สักชิ้น อาจเป็นสิ่งที่คนยุคใหม่กำลังโหยหาอยู่ก็เป็นได้ 

พื้นที่แห่งนี้ไม่ได้สร้างมาเพื่อทำกำไร แต่ทำเพื่อส่งผืนดินธรรมชาติสู่คนรุ่นหลัง ท่านประธานยามาโมโต้มีความฝันว่า เขาอยากทำให้เมืองนี้เป็นเมืองแห่งออร์แกนิก นี่เป็นสิ่งที่ร้านขนมแห่งหนึ่งจะส่งสิ่งดีๆ นี้ให้คนรุ่นหลังถัดๆ ไปได้ ส่งต่อวัตถุดิบดีๆ ขนมดีๆ และธรรมชาติอันบริสุทธิ์

Lesson Learned

  1. ในช่วงแรกสุดของการทำธุรกิจ ร้านทาเนะยะมิได้กระโดดไปทำเกษตรกรรมเลย แต่พวกเขามุ่งทำขนมที่ดี มีคุณภาพ รักษารสชาติและคุณภาพให้สม่ำเสมอ
  2. เมื่อแบรนด์ติดตลาด ธุรกิจไปได้รอดแล้ว จึงนำเงินมาวิจัยด้านการเกษตรและรักษาสิ่งแวดล้อม 
  3. ลักษณะการทำเพื่อสังคมหรือช่วยธรรมชาติของทาเนะยะนั้น ไม่ได้ทำยิ่งใหญ่ตั้งแต่ปีแรกๆ ที่ทำธุรกิจ 
  4. รูปแบบที่ทำเป็นลักษณะสั่งสมองค์ความรู้ ได้แก่ การเรียนรู้วิถีเกษตรและทำงานร่วมกับมหาวิทยาลัย
  5. เมื่อสั่งสมความรู้ได้พอเพียงก็เผยแผ่ให้ประชาชน 
  6. ทุกอย่างค่อยเป็นค่อยไป แต่เน้นที่การทำให้ทุกส่วน ทั้งหน่วยวิจัย แปลงเกษตร ร้านขนม เนินเขา อยู่ได้อย่างยั่งยืน ไม่หวือหวา ไม่สร้างกระแส แต่อยู่ได้จริง

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

Makoto Marketing

หลักสูตรการตลาดแบบจริงใจสไตล์ญี่ปุ่น

ในญี่ปุ่น มีบริษัทที่อายุยืนเกิน 100 ปีกว่า 20,000 บริษัท ที่น่าตกใจคือ กว่าร้อยละ 98 เป็นธุรกิจครอบครัว อาจจะเป็นร้านมิโสะเก่าแก่ ร้านชาขึ้นชื่อ หรือร้านขนมญี่ปุ่นที่คนนิยมซื้อไปฝากเป็นของฝากติดไม้ติดมือกัน 

ครั้งนี้ ดิฉันมีธุรกิจครอบครัวญี่ปุ่นรายหนึ่งที่อายุยืน 100 ปีพอดี และมีส่วนแบ่งตลาดเป็นอันดับ 1 ในตลาดซอสโอโคโนมิยากิ (พิซซ่าญี่ปุ่น) รวมถึงมีผลิตภัณฑ์จำหน่ายในไทยด้วย นั่นคือ บริษัท โอตาฟุกุโฮลดิ้งส์ 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200
โอโคโนมิยากิ

กลุ่มผู้บริหารบริษัทนี้มองการณ์ไกลไปอีก 100 ปีข้างหน้า จะทำอย่างไรให้บริษัทอยู่ไปได้ถึง 200 ปี จากนั้นก็ตัดสินใจเริ่มทำธรรมนูญครอบครัว  

เชิญติดตามอ่านการบริหารครอบครัวและการบริหารธุรกิจฉบับบริษัทซอส 100 ปีได้ ณ บัดนี้

บริษัทที่ไม่โฆษณาเลย

โอตาฟุกุก่อตั้งขึ้นในปี 1922 โดยเริ่มจากการจำหน่ายซีอิ๊วและเหล้าสาเกในเมืองฮิโรชิม่า ทางร้านมีซีอิ๊วสูตรต่าง ๆ ที่นำเสนอแตกต่างตามความชอบของลูกค้า จากนั้นก็เริ่มผันตัวมาเป็นผู้ผลิตน้ำส้มสายชู

ช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 เริ่มมีกระแสการรับประทานอาหารตะวันตก กอปรกับเมืองฮิโรชิม่าขึ้นชื่อด้านอาหารโอโคโนมิยากิ ตอนนั้นซอสที่ทายังเป็นซอสเหลวใส ทางบริษัทจึงพยายามคิดสูตรซอสที่เข้ากับแป้ง กะหล่ำ หมูในโอโคโนมิยากิยิ่งขึ้นไปอีก และกลายเป็นเจ้าแรกที่ผลิตซอสข้น รสกลมกล่อม เป็นเจ้าแรกในญี่ปุ่น

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

โอตาฟุกุ ไม่ใช้สื่อโฆษณาหลักเลย แต่เน้นไปที่การสร้างแฟนคลับและการบอกปากต่อปาก โดยการออกบูทตามซูเปอร์มาร์เก็ต หรือนำเสนอร้านโอโคโนมิยากิต่าง ๆ ให้ลองใช้ ทางบริษัทให้ความสำคัญกับการสื่อสารกับลูกค้าโดยตรงมากกว่า เมื่อสินค้าดี รสชาติโดนใจ ลูกค้าก็จะชี้ชวนกันให้ซื้อซอสโอตาฟุกุเอง 

แม้ธุรกิจจะดำเนินมา 100 ปี ปัจจุบัน โอตาฟุกุก็ยังพัฒนาสินค้าใหม่เสมอ โดยมีสินค้ากว่า 2,336 อย่างแล้ว (สินค้าใหม่ออกเฉลี่ยปีละประมาณ 100 กว่าชนิด) เช่น แป้งสำหรับทำชิจิมิ (พิซซ่าเกาหลี) ซอสโอโคโนมิยากิสำหรับเด็กหย่านม (ส่วนผสมปลอดภัยและรสชาติไม่จัดเกินไป) 

การบริหารแบบญี่ปุ่น

ผู้บริหารบริษัทโอตาฟุกุกล่าวอย่างชัดเจนว่า บริษัทตนดำเนินการบริหารแบบญี่ปุ่น 

“บริษัทเราเป็นผู้ผลิต สิ่งสำคัญของบริษัทผู้ผลิตอย่างเรา คือคนครับ สิ่งสำคัญคือทำอย่างไรให้พนักงานทำงานกับเรานาน ๆ และทำให้พวกเขายิ่งเก่งขึ้น” ชิเกขิ ซาซากิ ท่านประธานรุ่นที่ 6 กล่าว 

การที่พนักงานทำงานกับบริษัทนาน ๆ ข้อดีคือไม่ต้องสื่อสารกันมาก ทำงานรู้ใจกัน ไม่ต้องเสียเวลาอบรมพนักงานใหม่ แต่ข้อเสียที่มักเกิดขึ้นกับองค์กรทั่วไป คือพนักงานอาจขาดความกระตือรือร้น ทำงานไปเรื่อย ๆ 

ทางผู้บริหารไม่เห็นด้วยกับแนวทางการพยายามสร้างผลงานหรือสร้างการแข่งขันให้เกิดขึ้นในองค์กร สิ่งที่โอตาฟุกุพยายามสร้าง คือทำให้พนักงานเห็นคุณค่าของตนเอง เห็นคุณค่าของงาน และมีใจเอื้อเฟื้อแก่ผู้อื่น 

โอตาฟุกุ จึงมักพาพนักงานไปทำกิจกรรมต่าง ๆ ที่แตกต่างไปจากชีวิตการทำงานเดิม ๆ เช่น ไปอบรมนอกสถานที่ ไปเที่ยวสถานที่ทางประวัติศาสตร์ แล้วร่วมแลกเปลี่ยนความคิดและความประทับใจกัน 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

นอกจากนี้ โอตาฟุกุ ยังมีกิจกรรมสำคัญกิจกรรมหนึ่ง คือกิจกรรมแบ่งปัน Mission เป็นการให้พนักงานต่างแผนก ต่างโปรเจกต์ มานั่งพูดคุยกันถึงปรัชญาและพันธกิจของบริษัท เพื่อให้พนักงานเข้าใจถึงความสำคัญของบริษัท รวมถึงคุณค่าของงานที่ตนทำ

กิจกรรมนี้จะจัดขึ้นที่อาคารพิเศษชื่อ ‘เซรินคัง’​ ซึ่งห่างจากออฟฟิศ บริเวณห้องโถงตรงกลางมีโต๊ะเรียงยาว ตรงกลางเป็นพื้นที่เตาเล็ก ๆ เสียบปลาหรือเนื้อย่างได้ ให้บรรยากาศล้อมวงทานข้าวกัน 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200
Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

บรรยากาศเช่นนี้ทำให้พนักงานเปิดใจกันคุยเรื่อง Mission องค์กร และจดจำได้ง่ายขึ้น 

นอกจากนี้ บริษัทยังสนับสนุนให้พนักงานสอบ ‘วุฒิโอโคโนมิยากิ’ โดยพนักงานจะได้เรียนเกี่ยวกับความรู้พื้นฐานในการทำโอโคโนมิยากิ ประเภทของโอโคโนมิยากิ ตลอดจนวิธีการบริหารร้าน ที่สำคัญ มีการตั้งแผนกที่รับผิดชอบเรื่องการกระตุ้นให้พนักงานสอบวุฒิโดยเฉพาะ ชื่อแผนก ‘โอโคโนมิยากิ’ 

วุฒินี้มี 3 ระดับ ตั้งแต่ระดับ Instructor, Coordinator จนถึง Meister (อย่างเช่น ระดับกลาง ระดับ Coordinator จะต้องทำโอโคโนมิยากิ 3 จานพร้อมกันได้) 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

ปัจจุบัน พนักงานบริษัทโอตาฟุกุกว่าร้อยละ 70 มีวุฒิการทำโอโคโนมิยากินี้ 

ธรรมนูญครอบครัว

กิจการโอตาฟุกุ ดำเนินมาอย่างราบรื่นตลอด จน ชิเกขิ ซาซากิ ท่านประธานรุ่นที่ 6 ได้เข้าฟังสัมมนาการบริหารธุรกิจครอบครัว 

ข้อดีของธุรกิจครอบครัว คือการตัดสินใจที่ฉับไวและปรับตนเองให้เข้ากับยุคสมัยได้อย่างรวดเร็ว แต่ข้อเสียคือหากวางโครงสร้างองค์กรไม่ดี พนักงานในบริษัทอาจขาดแรงจูงใจในการทำงานได้ เพราะคิดว่าไม่ว่าตนจะมีความสามารถอย่างไร ก็คงสู้ทายาทในตระกูลในการดำรงตำแหน่งประธานบริษัทหรือผู้บริหารระดับสูงไม่ได้

ชิเกขิเริ่มสนใจแนวคิดการสร้างธรรมนูญครอบครัว และเชิญผู้เชี่ยวชาญมาที่บริษัทเดือนละครั้ง ครั้งละครึ่งวัน แต่ละครั้ง สมาชิกครอบครัวซาซากิที่บริหารจะร่วมกันหารือและตกลงประเด็นต่าง ๆ แน่นอนว่าเกิดการถกเถียงในรายละเอียดปลีกย่อยตลอดทุกครั้ง 

“ตอนแรกทุกคนในบ้านถามผมว่า ทำไมต้องทำล่ะ ทำไมต้องสร้างกฎในตระกูล พวกเรารักกันดี กิจการก็ไปได้ดี แต่ผมก็พยายามอธิบายและชี้ให้เห็นว่า ควรกันก่อนแก้ ควรวางรากฐานก่อนจะเกิดปัญหา เช่น ตอนเปลี่ยนผู้บริหารหรือการสืบทอดกิจการ” 

ตระกูลซาซากิเริ่มคุยเรื่องธรรมนูญครอบครัวเมื่อปี 2013 และทำเสร็จในปี 2015 ใช้เวลา 2 ปีเต็มในการหารือรายละเอียดต่าง ๆ 

ตัวอย่างธรรมนูญครอบครัว มีตั้งแต่เรื่องกิจกรรมในตระกูลที่จะช่วยกระชับความสัมพันธ์ของสมาชิก เช่น จัดงานเลี้ยงทานข้าวหรือสัมมนาเพื่อการเรียนรู้ปีละ 4 ครั้ง ช่วงเทศกาลโอบ้ง การไปเที่ยวพร้อมหน้าพร้อมตา 3 วัน 2 คืน จัดการแข่งขันตีกอล์ฟ 

นอกจากนี้ ยังระบุวิธีแบ่งหุ้น ค่าตอบแทน ตลอดจนวิธีเลือกผู้สืบทอดกิจการด้วย 

ตระกูลซาซากิมีทั้งหมด 8 ครอบครัว มีการกำหนดกฎขึ้นมาว่า ทุกครอบครัวส่งตัวแทนมาบริหารบริษัทได้เพียงครอบครัวละ 1 คนเท่านั้น และยังมีกฎโหดว่า หากใครถือหุ้น ต้องเป็นพนักงานบริษัทด้วย ไม่มีการให้ถือหุ้นและรับเงินปันผลเฉย ๆ ผู้ถือหุ้นจากตระกูลต้องเข้ามาทำงานในบริษัท เป็นการป้องกันบางครอบครัวที่อยากขายหุ้นส่วนของตนเองออกไป 

ในธรรมนูญครอบครัวยังกำหนดจำนวนกรรมการบริหารว่า ห้ามมีคนจากตระกูลซาซากิเกินครึ่ง เพื่อให้เกิดความหลากหลายและมีการบริหารอย่างเหมาะสม กฎอีกข้อคือ คนในครอบครัวทำงานได้ถึงอายุ 65 ปี จากนั้นถึงค่อยเป็นที่ปรึกษา 

ส่วนเงินเดือนแยกเป็น 2 ส่วน คือ เงินเดือนพื้นฐานที่ทุกคนไม่ว่าตำแหน่งใดก็ได้เท่ากัน กับเงินประจำตำแหน่ง ซึ่งสัดส่วนเป็นไปตามตำแหน่งและเนื้องาน 

หากมีสิ่งใดที่ต้องตกลงกันในตระกูล ห้ามใช้เสียงข้างมากตัดสิน ต้องหารือกันจนทุกคนเห็นด้วยทั้งหมด 

ท่านประธานชิเกขิยังมองการณ์ไกล จัดตั้งนิติบุคคลเพื่อเข้ามาดูแลตระกูล หน้าที่คืออบรมและเผยแพร่ปรัชญาบริษัท ตลอดจนประวัติศาสตร์ให้แก่คนในตระกูล อบรมทายาทผู้สืบทอด รวมถึงการบริหารทรัพย์สินของตระกูล 

“ธุรกิจครอบครัวมักมีความสัมพันธ์ที่ดีกับท้องถิ่น บางทีพนักงานอาจจะไม่เข้าใจว่า ทำไมเราต้องบริจาคเงินเพื่อช่วยวัดหรือศาลเจ้ามากขนาดนั้น ซึ่งตรงนี้ นิติบุคคลของตระกูลจะเข้ามาช่วยรับบทบาทในการสานความสัมพันธ์กับท้องถิ่นแทน” 

เห็นได้ว่าธรรมนูญครอบครัวฉบับนี้ช่วยรักษาความสัมพันธ์ในครอบครัว ขณะเดียวกันก็พยายามลดข้อขัดแย้งหรือข้อกังขาจากฝั่งพนักงานบริษัท อีกทั้งป้องกันมิให้คนในตระกูลบริหารตามอำเภอใจเพียงอย่างเดียว 

การสืบทอดประธาน

สำหรับบริษัทโอตาฟุกุ สิ่งสำคัญอีกประการ คือการกำหนดผู้สืบทอดกิจการ 

ทางตระกูลมีเกณฑ์พิจารณาดังต่อไปนี้ 

หนึ่ง บุคคลนั้น ๆ ได้ริเริ่มทำอะไรบ้าง 

สอง บุคคลนั้น ๆ ได้เปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง

สาม บุคคลนั้น ๆ ได้ทำให้ใครเติบโตหรือสอนงานใครอย่างไรบ้าง 

แม้ว่าประธานคนปัจจุบัน (รุ่นที่ 8) ยังเป็นคนในตระกูลอยู่ แต่ในอนาคต ทางกรรมการก็จะพิจารณาคนนอกตระกูลให้ขึ้นเป็นประธานบริหารด้วย โดยยึดถือตามเกณฑ์ 3 ข้อข้างต้น

หากมองเผิน ๆ สิ่งที่ประธานบริษัทโอตาฟุกุทำ อาจเป็นการลดผลตอบแทนหรืออำนาจของคนในตระกูล ไม่ว่าจะเป็นการจำกัด 1 ครอบครัว 1 ตัวแทนบริหาร หรือการบังคับให้ผู้ถือหุ้นต้องเป็นพนักงานบริษัทด้วย 

“ผมขึ้นมาเป็นประธานตอนอายุ 46 ปี และผมคิดไว้ตั้งแต่ตอนนั้นว่า จะดำรงตำแหน่งนี้เพียงแค่ 10 ปีเท่านั้น เหตุผลประการแรก คือ พ่อผมเสียตอนอายุ 55 ปี ผมคิดว่าผมอาจจะมีโอกาสจากโลกนี้ไปในวัยเดียวกันก็ได้ นั่นคืออีก 10 ปีข้างหน้า เหตุผลข้อสอง คือ ประธานบริษัทเป็นตำแหน่งที่ไม่มีการย้ายไปทำงานแผนกอื่นหรือเมืองอื่น อยู่สภาพเดิมตลอด ผมเกรงว่าผมจะไม่มีแรงบันดาลใจในการริเริ่มทำอะไรใหม่ ๆ ครับ” 

หากเหลือเวลาแค่ 10 ปี ในฐานะผู้นำองค์กร ตนเองจะทำอะไรบ้าง…

คำถามนี้ทำให้ ชิเกขิ ซาซากิ ตัดสินใจเริ่มทำธรรมนูญครอบครัว มุ่งมั่นปลูกฝังแนวคิดและปรัชญาดี ๆ ให้กับคนในครอบครัวและพนักงานบริษัท ตลอดจนทุ่มเทวางรากฐานโครงสร้างองค์กรให้เป็นระบบ ซึ่งนั่นทำให้เขาพาธุรกิจครอบครัวไปสู่ความมั่นคงยิ่งขึ้น เป็นมืออาชีพมากขึ้น และพร้อมจะก้าวเข้าสู่การเป็นบริษัท 200 ปี

ภาพ : www.otafuku.co.jp

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load