Slow down. We’re in a hurry! (ช้าลงหน่อยเถอะ ก็พวกเรากำลังรีบหนิ!)

เป็นบทสรุปที่ผมได้จากการเข้ารับการอบรมหลักสูตร Senior Executive Fellows ที่ Harvard Kennedy School of Government (HKS) เมื่อวันที่ 15 ตุลาคม – 9 พฤศจิกายน พ.ศ. 2566 ซึ่งต้องขอขอบคุณทุนเกษมสโมสร (จัดตั้งขึ้นโดยความริเริ่มของ ม.ร.ว.เกษมสโมสร เกษมศรี อดีตรองนายกรัฐมนตรีและรัฐมนตรีว่าการกระทรวงการต่างประเทศ) และกระทรวงการต่างประเทศที่ได้อนุมัติและออกค่าใช้จ่ายให้ผมเข้ารับการอบรมหลักสูตรนี้

ประโยคที่ฟังดูย้อนแย้งข้างต้นมีความหมายว่า ไม่ว่าเราจะรีบแค่ไหน เราก็ควรทำเรื่องนั้น ๆ อย่างมีสติ ถอยออกมาแล้วคิดให้รอบคอบและถี่ถ้วน รวมถึงการเตรียมและ ‘นำ’ ทีมงานให้ก้าวไปด้วยกันอย่างแท้จริง

เมื่อหลายปีก่อน ผมได้เขียนบทความเกี่ยวกับมาตรฐานการศึกษาชั้นประถมของสหรัฐฯ โดยให้ลูกสาวเป็นบุคคลต้นเรื่อง (ซึ่งวันนี้เธอกลับมาเรียนหนังสือที่ประเทศไทยแล้ว) มาวันนี้ ได้มาเจอกับตัวเองถึงมาตรฐานการศึกษาของที่นั่น ซึ่งในครั้งนี้คือ ‘มาตรฐาน Harvard’ จึงขออนุญาตนำสิ่งที่ได้และข้อสังเกต 9 ประการมาเล่าสู่กันฟัง 

หนึ่ง หลักสูตรนี้เน้นการฝึกอบรมใน 3 เรื่องหลัก ได้แก่ การเป็นผู้นำ (How to be an Authentic Leader) การสื่อสาร (How to Communicate Effectively) และการกำหนดนโยบายสาธารณะ (How to Make a Good Public Policy) โดยมีคาบเรียน 72 คาบ รวมกว่า 110 ชั่วโมง ครูผู้สอนกว่า 30 คน รวมถึงอดีตนายกรัฐมนตรีนิวซีแลนด์และเจ้าของทฤษฎี Soft Power และกิจกรรมกลุ่มนอกเวลาวันละ 1 ชั่วโมง (08.00 – 09.00 น.) ตลอด 4 สัปดาห์ ซึ่งนับว่าเป็นหลักสูตรที่เข้มข้นมาก โดยเฉพาะสำหรับผู้บริหาร 

สอง จุดเด่นของหลักสูตรนี้คือการใช้กระบวนการเรียนการสอน ทั้งการเรียนในห้องเรียน การอ่านและการเรียนรู้ด้วยตัวเอง กิจกรรมกลุ่มและกิจกรรมนอกห้องเรียน เพื่อเปิดโลกทัศน์ของผู้เข้ารับการอบรม เพื่อให้ค่อย ๆ ปรับ ‘กรอบความคิด’ หรือ Mindset วิธีคิด วิธีการทำงาน และวิธีการสร้างทีมเวิร์ก เพื่อให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด ซึ่งเมื่อผู้เข้ารับการอบรมส่วนใหญ่เป็นเจ้าหน้าที่รัฐ ผู้ได้รับประโยชน์คือประชาชนผู้รับบริการจากภาครัฐ นอกจากนี้ หลักสูตรยังให้เครื่องมือ (Tool Kits) ในการทำงานที่หลากหลาย เพื่อให้ผู้เข้ารับการอบรมเลือกไปปรับใช้กับปัญหาและความท้าทายที่กำลังพบเจออยู่ เช่น ‘กงล้อแห่งอำนาจ’ (Power Wheel) เพื่อวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับประเด็นปัญหานั้น ๆ อย่างรอบด้านเพื่อประโยชน์ในการวางแผนต่อไป ‘เครื่องมือวิเคราะห์ความท้าทายในการนำทีม’ (Leadership Challenge) เพื่อระดมสมองหาทางรับมือกับความท้าทายนั้น และ ‘ข้อปฏิบัติแห่งการโน้มน้าว’ เพื่อเพิ่มโอกาสความสำเร็จในการชักจูงผู้อื่น เป็นต้น โดยครูผู้สอนคนหนึ่งบอกว่า เครื่องมือเหล่านี้จริง ๆ ก็เป็น ‘Common Sense’ (สามัญสำนึก) หากแต่ยังไม่เป็น ‘Common Practice’ (การปฏิบัติโดยทั่วไป) ต้องฝึกฝนให้คุ้นเคย จึงจะใช้ได้อย่างคล่องแคล่วและเป็นประโยชน์อย่างแท้จริง 

สาม วิธีการเรียนการสอนของ HKS แตกต่างจากของไทยมาก โดยในห้องเรียน ครูจะไม่ใช่ผู้บรรยายให้ความรู้ทางเดียว (One-way Communication) แต่จะเป็นการอภิปรายกัน (Two-way Communication) ถึงสิ่งที่ผู้เข้ารับการอบรมได้ไปอ่านไปเตรียมมาล่วงหน้า โดยครูจะทำหน้าที่เป็นผู้อำนวยความสะดวก (Facilitator) ของการอภิปรายเท่านั้น (นั่นก็หมายความว่า หากเราไม่อ่านไม่เตรียมไปล่วงหน้า ก็ไม่มีทางที่จะเข้าใจว่าเขาคุยอะไรกัน!) ซึ่งการกระทำเช่นนี้มีส่วนที่ดีมาก คือเราได้เรียนรู้จากมุมมองของผู้เข้ารับการอบรมคนอื่นด้วย แต่ขณะเดียวกัน ในวันหนึ่ง ๆ ก็ต้องอ่านหนังสือร่วมร้อยหน้า หรือไม่ก็มีกิจกรรมที่ต้องไปทำมาล่วงหน้า เช่น ดูภาพยนตร์ที่กำหนด ดูคลิปการเรียนการสอน และทำแบบฝึกหัด (ใช่ครับ วันวันหนึ่งเหลือเวลาพักผ่อนไม่มากนัก! โดยเฉพาะนักเรียนอย่างผมที่ไม่ได้มีภาษาอังกฤษเป็นภาษาแม่) 

หรือขอพูดให้เห็นภาพก็คือ สมมติว่าหัวข้อการเรียนวันนั้นเป็นเรื่อง ‘ผัดไทย’ ก่อนวันเรียนครูจะสั่งให้เราอ่านหนังสือหรือดูคลิปเกี่ยวกับการทำผัดไทย พอถึงวันเรียนจริง ครูจะไม่มาสอนแล้วว่าให้เตรียมวัตถุดิบและเครื่องปรุงอะไร ผัดยังไง ใส่เส้นหรือกุ้งก่อน กุ้งแห้งและเต้าหู้ใส่ตอนไหน แต่ครูจะมานำการอภิปรายกันว่าทำไมผัดไทยถึงเป็นของไทย ผัดไทยมาจากไหน ทำไมต้องใส่กุ้งไม่ใส่หมู ใช้น้ำส้มสายชูแทนน้ำมะขามได้หรือไม่ ฯลฯ

สี่ ในหลักสูตรมีหัวข้อฝึกอบรมเกี่ยวกับการเป็นผู้นำ (Leadership) จำนวนมาก เช่น การเป็นผู้นำในห้วงวิกฤต (Leadership in Time of Crisis) การเป็นผู้นำที่แท้จริง (Authentic Leadership) การเป็นผู้นำสาธารณะที่มีประสิทธิภาพ (Effective Public Leadership) ถอดบทเรียนการเป็นผู้นำจากประวัติศาสตร์สหรัฐอเมริกา (Leadership Lessons from American History) การนำการเปลี่ยนแปลงในองค์กรขนาดใหญ่ (Leading Change in Large Organizations) และการนำไปด้วยฟังไปด้วย (Leading while Listening) โดยมีครูผู้สอนนับสิบคนซึ่งให้มุมมองเกี่ยวกับการเป็นผู้นำในหลากหลายแง่มุม ต่างกรรม ต่างวาระ ต่างสถานการณ์ ต่างสถานที่ ซึ่งขอสรุปว่า Leadership ไม่ใช่สูตรตายตัวเพียงสูตรใดสูตรหนึ่ง ไม่ใช่ One Size Fits All ไม่ใช่หลักการ 1 – 10 ที่ให้เราต้องก๊อบปี้เพื่อให้เราเป็นผู้นำต้นแบบได้ ทว่า Leadership ประกอบไปด้วยหลักการและคุณลักษณะหลายอย่างที่เราต้องเรียนรู้ เลือกมาปรับใช้ และ ‘พัฒนา’ ให้กลายเป็นนิสัยของเรา ดังเช่นที่คุณ Brené Brown นักเขียนเจ้าของผลงาน Dare to Lead ได้นิยามไว้ว่า การเป็นผู้นำที่แท้จริงไม่ใช่สิ่งที่เรามีหรือไม่มี แต่เราต้องฝึกฝนจนกลายเป็นนิสัย (Authenticity is not something we have or don’t have. It’s a practice) 

ห้า 1 เดือนของการอบรมนับเป็นช่วงเวลาทองของการ ‘ค้นหาตัวตนของตนเอง’ (Soul Searching) โดยแท้ โดยการวางหลักสูตรและหัวข้อของแต่ละวิชา พยายาม ‘เค้น’ ให้เรารู้จักตัวเองมากยิ่งขึ้นผ่านแบบฝึกหัดต่าง ๆ โดยเฉพาะกิจกรรม ‘ค้นหาเป้าหมายในการนำของคุณ’ (Finding Your Leadership Purpose หรือ ‘True North’) ซึ่งเป็นประโยชน์มากในการพัฒนาความเป็นผู้นำที่แท้จริง (Authentic Leader) ของเรา กล่าวโดยย่อ เป้าหมายในการนำ (Leadership Purpose) ที่ว่านี้ก็คือส่วนผสมที่ลงตัวของความเป็นตัวตนที่แท้จริงในตัวเรา (Our Inner Sense) ความเชื่อ (Our Beliefs) และค่านิยมที่เรายึดถือ (Our Values) กับเป้าหมายในชีวิตของเรา (Our Purpose) โดยเมื่อคนรอบข้างที่รู้จักเราได้ยินได้ฟังถึงเป้าหมายนี้แล้ว ก็จะเดาได้ไม่ยากว่าเป็นของเรา และจะยิ่งทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น หากเป้าหมายในการนำของเราสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร คำแถลงเป้าหมายในการนำที่ดีที่คุณครูนำมาเป็นตัวอย่างก็เช่น ทำให้แอฟริกาดีขึ้นโดยต้องสนุกกับมันไปด้วย (Create a Better Africa and Have Fun with It) โอบกอดความคิดที่สร้างสรรค์และทำลายความเชื่อเดิม ๆ (Embrace Creativity and Destroy the Paradigm) ด้วยความดื้อรั้น ความแบ่งบานจะบังเกิด (With Tenacity, Create Brilliance) และยืดเหยียดจินตนาการเพื่อพิสูจน์ว่าไม่มีอะไรที่เป็นไปไม่ได้ (Stretch Imagination to Prove That Nothing is Impossible) (ถ้าใครอยากรู้ว่า Leadership Purpose ของผมที่ได้จากกิจกรรมนี้คืออะไร ก็หลังไมค์มาได้) 

หก มีผู้เข้ารับการอบรม 80 คน โดยกว่า 80% เป็นข้าราชการในหน่วยงานต่าง ๆ ของสหรัฐฯ โดยที่เหลือเป็นข้าราชการ ภาคเอกชนและ NGO จากซาอุดีอาระเบีย ไนจีเรีย อินเดีย ปานามา มาเลเซีย นอร์เวย์ แคนาดา ออสเตรเลีย นิวซีแลนด์ และไทย (มี 4 คน คือผมและพี่หมออีก 3 คนจากกระทรวงสาธารณสุข) ตลอด 1 เดือนของการอบรม สังเกตได้ว่าผู้เข้ารับการอบรมจากสหรัฐฯ ก็ได้เรียนรู้มุมมองและข้อคิดเห็นที่แตกต่างของผู้เข้ารับการอบรมจากต่างประเทศเช่นกัน รวมถึงมุมมองของนักเรียนจาก ‘ประเทศกำลังพัฒนา’ โดยผู้เขียนเองก็ได้ร่วมอภิปรายในหลายวิชา และเมื่อหมดคาบเรียน เพื่อนร่วมห้องชาวอเมริกันหลายคนได้เข้ามาแสดงความขอบคุณที่ได้ให้มุมมองหรือข้อมูลที่เขาไม่เคยได้ยินได้ฟังมาก่อนและไม่เคยนึกถึง เช่น มุมมองเกี่ยวกับความเสียเปรียบตั้งแต่การเจรจายังไม่เริ่มขึ้นของประเทศกำลังพัฒนาเมื่อต้องเจรจากับประเทศพัฒนาแล้ว

ข้อมูลเกี่ยวกับพี่น้องแรงงานไทยที่เสียชีวิตและถูกจับเป็นตัวประกันจำนวนมากจากความขัดแย้งอิสราเอล-ปาเลสไตน์ และข้อมูลและมุมมองของประเทศในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้เกี่ยวกับการแข่งขันเชิงภูมิรัฐศาสตร์ระหว่างสหรัฐฯ กับจีน

เจ็ด ครูที่มาสอนหรือที่ Harvard เรียกว่า ‘Faculty’ จะนำงานวิจัยหรืองานเขียนที่ตนเองทำขึ้น หรือมิเช่นนั้นก็ประสบการณ์ตรงมาสอน จึงทำให้ผู้เข้ารับการอบรมได้พบกับ ‘ตัวจริงเสียงจริง’ ในเรื่องนั้น ๆ เช่น การเชิญคุณ Joseph Nye เจ้าของทฤษฎี Soft Power ที่กำลังฮิตติดปากในประเทศไทยเรา มาเป็นวิทยากรใน Dinner Talk ครั้งหนึ่ง (ซึ่งผมได้เตรียมคำถามไว้เพื่อจะถามท่านว่า Soft Power ในความหมายที่แท้จริงเป็นเช่นไร เพราะดูเหมือนว่าปัจจุบันจะมีการนำไปอ้างอิงเสมือนว่า Soft Power คือสินค้าและบริการ แต่เสียดายที่เวลาหมดก่อนจึงไม่มีโอกาสได้ถาม) หรือการเชิญคุณ Jacinda Ardern อดีตนายกรัฐมนตรีนิวซีแลนด์ และคุณ Deval Patrick อดีตผู้ว่าการรัฐแมสซาชูเซตส์ มาถ่ายทอดประสบการณ์ในวิชา ‘เรียนรู้จากผู้นำสาธารณะ’ 

แปด 1 คาบเรียนของ HKS ใช้เวลา 1 ชั่วโมงครึ่ง โดยทุกคน ทั้งครูผู้สอนและผู้เข้ารับการอบรมจะเคารพเวลาดังกล่าวมาก โดยไม่เริ่มก่อนหรือเลิกหลังเวลาดังกล่าวแม้แต่นาทีเดียว การเคารพเวลาเช่นนี้น่าจะสอดคล้องกับระบบการเรียนการสอนของที่นั่นดังที่ได้กล่าวไว้ข้างต้นว่าครูผู้สอนทำหน้าที่เป็นผู้อำนวยการอภิปราย ดังนั้นการสอนในแต่ละคาบเรียนจึงไม่มีคำว่าสอนจบหรือไม่จบ มีแต่เพียงว่าหมดเวลาแล้วหรือยัง โดยแม้เวลาหมด แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าการเรียนรู้ในเรื่องนั้น ๆ จะเสร็จสิ้นไปด้วย เพราะเป็นหน้าที่ของผู้เข้ารับการอบรมที่ต้องนำไปทบทวนและต่อยอดให้เกิดประโยชน์ในการทำงาน

เก้า กรณีศึกษาหรือ ‘Case Study’ เป็นเครื่องมือเด่นที่ Harvard ใช้ในการสอน (ทั้งใน Business School และ School of Government) ในการอบรมครั้งนี้จึงได้ ‘ถอดบทเรียน’ จากกรณีศึกษาต่าง ๆ มากมาย ทั้งที่เกี่ยวกับกระบวนการกำหนดนโยบายและนโยบายสาธารณะ (กำหนดขึ้นอย่างไร ควรทำหรือไม่ สำเร็จหรือไม่ เพราะอะไร) และลักษณะของผู้นำในเคสนั้น ๆ (บิดาแห่งการก่อตั้งสหรัฐอเมริกา ผู้นำยามวิกฤต ผู้นำที่ชอบฟังและไม่ชอบฟังผู้อื่น ผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลง ฯลฯ) เช่น กรณีศึกษากระสวยอวกาศชาเลนเจอร์และโคลัมเบียระเบิด (นักบินอวกาศเสียชีวิตทั้งหมด) กรณีศึกษาภาวะผู้นำของ Sir Ernest Henry Shackleton กัปตันเรือชาวไอริชที่ตั้งใจจะนำเรือไปข้ามขั้วโลกใต้ (ทวีปแอนตาร์กติกา) เป็นลำแรก (ในปี 1914) แต่ถูกสภาพอากาศหนาวที่เลวร้ายทำลายเรือทั้งลำและเคว้งอยู่กลางขั้วโลกหลายเดือน แต่ก็นำลูกเรือ ‘ทุกคน’ รอดชีวิตจากเหตุการณ์ดังกล่าวได้อย่างน่าอัศจรรย์ 

และกรณีศึกษาแนวคิดที่แตกต่างกันของ Alexander Hamilton และ Thomas Jefferson รัฐบุรุษของสหรัฐฯ ในการวางรากฐานการเมืองการปกครองของสหรัฐอเมริกา กรณีศึกษาภาวะผู้นำของประธานาธิบดี จอห์น เอฟ. เคนเนดี ในวิกฤตการณ์มิสไซล์คิวบา (สำเร็จ) และการตัดสินใจบุกคิวบาในปฏิบัติการ Bay of Pigs (ล้มเหลวโดยสิ้นเชิง) และกรณีศึกษาภาวะผู้นำของคุณ Cynthia Carroll อดีตซีอีโอของ Angle American plc บริษัทเหมืองแร่ยักษ์ใหญ่ระดับโลก ผู้สร้างความเปลี่ยนแปลงอย่างมหาศาลให้กับมาตรฐานด้านความปลอดภัยของการทำเหมืองแร่ที่ยังส่งผลถึงปัจจุบัน โดยการวิพากษ์วิจารณ์ในแต่ละกรณีศึกษาทำได้อย่างเสรีบนพื้นฐานของความเป็นวิชาการ 

ไม่รู้เพราะระบบการเรียนการสอนแบบมาตรฐาน Harvard ที่ได้กล่าวถึงข้างต้นหรือเปล่าที่ทำให้การกลับไปเป็นนักเรียนของผมเที่ยวนี้รู้สึกกระปรี้กระเปร่าเหลือหลายจนไม่อยากให้คอร์สนี้จบลงเลย ถ้าสถาบันไหนในไทยจัดการเรียนการสอนคล้าย ๆ กันนี้ก็แจ้งมานะครับ เพราะผมยังอยากเป็นเด็กนักเรียนอยู่เสมอ 

ก็ไม่มีใครแก่เกินเรียนนี่!