ลมหนาวที่พัดผ่านอุณหภูมิเลขตัวเดียวในเมืองโคโลญ ประเทศเยอรมนี ทำให้ผมต้องกระชับเสื้อกันหนาวให้แนบตัวขึ้นอีกนิด

คู่สนทนทนาของผมก็อยู่ในอาการคล้ายกัน 

ผมเป็นส่วนหนึ่งของคณะสื่อมวลชนที่ ปตท. ชวนมาศึกษาดูงานในเรื่องของธุรกิจ Life Science (วิทยาศาสตร์เพื่อชีวิต) และเรื่อง Carbon2Chem เจ้าของเทคโนโลยีเปลี่ยนคาร์บอนไดออกไซด์จากโรงงานให้กลายเป็นสารเคมีที่มีมูลค่า ซึ่งเป็นสิ่งที่น่าสนใจและสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ปตท. ‘Powering Life with Future Energy and Beyond ขับเคลื่อนทุกชีวิต ด้วยพลังแห่งอนาคต’ ที่มุ่งหน้าไปสู่ธุรกิจที่ไกลกว่าพลังงาน 

คู่สนทนาของผมคือ คุณอรรถพล ฤกษ์พิบูลย์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ ปตท. ผู้ปรับเปลี่ยนทิศทางครั้งสำคัญของบริษัทที่ใหญ่ที่สุดในประเทศไทย 

เขากำลังจะทำงานครบวาระ 4 ปีในอีกไม่กี่วันข้างหน้านี้ 

ผมเคยสัมภาษณ์เขามาแล้วหลายครั้งในหลายประเด็น 

เขาเป็นผู้บริหารที่คุยสนุกทุกครั้ง

นี่คือโอกาสสุดท้ายที่จะได้คุยกับเขายาว ๆ ในฐานะซีอีโอของ ปตท. ผมอยากชวนเขานึกย้อนกลับไปทบทวนชีวิตในช่วงเวลา 4 ปีที่ผ่านมาว่าได้เรียนรู้อะไรบ้าง

นี่คือ 10 บทเรียนสำคัญของชีวิตที่ชายผู้นี้ได้รับระหว่างการดำรงตำแหน่งสูงสุดในองค์กรที่เขาบอกว่า 

“มันกลายเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตผมไปแล้ว”

“ปตท. เป็นทั้งรัฐวิสาหกิจ บริษัทในตลาดหลักทรัพย์ บริษัทที่ใหญ่ที่สุดในประเทศไทย มีธุรกิจทั้งในและต่างประเทศ มีผู้มีส่วนได้เสียมากมายไปหมด เราต้องบาลานซ์หาจุดพอดีของทุกกลุ่มให้ได้ ต้องพยายามให้เกิด วิน-วิน โซลูชัน ถ้ามีผลกระทบก็ต้องไม่มาก หาจุดที่รับกันได้ทุกฝ่าย อธิบายกันด้วยเหตุผล ด้วยกฎหมาย บางครั้งมีการขออะไรเกินเลย เราก็ต้องให้เหตุผลในเรื่องของกฎหมายมาบอกว่าไม่ได้ เพราะเรามีผู้ถือหุ้นที่ต้องรับผิดชอบ แต่จะไม่ให้เลยก็ไม่ได้ การเป็น ปตท. ต้องดูแลทั้งภาครัฐและภาคประชาชน โดยไม่เข้าไปอุ้มจนกระทบกับสถานะบริษัทในตลาดหลักทรัพย์

“นโยบายของรัฐบาลส่วนใหญ่ก็ทำเพื่อประชาชน เราก็พยายามสนับสนุนโดยไม่ให้กระทบผลการดำเนินงาน เพราะ ปตท. เป็นบริษัทที่ใหญ่ ตลาดหลักอยู่ที่ไทย คนไทยทุกคนคือลูกค้าเรา ถ้าเราจะดูแลลูกค้าบ้างก็ไม่ใช่เรื่องแปลก แต่ต้องให้พอดี ไม่เกินเลย

“อย่างรัฐบาลชุดที่แล้วมีมติ ครม. ให้ ปตท. ช่วยค่าพลังงาน 6 พันล้านบาท ฟังดูน่าตกใจไหมล่ะ เราก็มาหาวิธี เราไม่ได้ให้เป็นเงิน แต่ปรับกระบวนการทำงานของเราแทน ทำให้ต้นทุนเนื้อก๊าซถูกลง ลดปริมาณนำเข้า LNG จากต่างประเทศซึ่งตอนนั้นมีราคาแพง คิดผลต่างแล้วก็ประมาณ 6 พันล้านบาท เราทำสิ่งนี้ทดแทน ได้ผลเท่า ๆ กัน แต่ใช้เงินไม่มากเท่าไหร่

“หรือย้อนกลับไปไกลหน่อย รัฐบาลมีนโยบายจัดกิจกรรมเฉลิมพระเกียรติในหลวงรัชกาลที่ 9 ในโอกาสการบรมราชาภิเษกปีที่ 60 เขาเห็นว่า ปตท. เคยทำโครงการปลูกป่าถาวร เฉลิมพระเกียรติฯ จำนวน 1 ล้านไร่ เลยให้ปลูกอีกล้านไร่ ซึ่งใช้เงินหลายพันล้านบาทนะ เราก็แจ้งไปว่ามันใช้เวลานาน 7 – 8 ปีกว่าจะเสร็จ ซึ่งจะไม่ทันในปีนี้ จึงขอเปลี่ยนเป็นล้านต้นแทน เลยจัดเป็นโครงการ ‘1 ล้านกล้า ถวายพ่อ’ เอาโซเชียลมีเดียมาเล่น ให้ประชาชนทั่วประเทศมีส่วนร่วม ปลูกต้นไม้แล้วถ่ายรูปส่งมาที่เฟซบุ๊ก มีเล่นเกมปลูกต้นไม้ด้วย ทำจนมีคนเข้าเฟซบุ๊ก ปตท. มากที่สุดในเอเชียจนเฟซบุ๊กต้องส่งอีเมลมาถามว่านี่คือโครงการอะไร สุดท้ายรัฐบาลชอบโครงการนี้มากกว่า เพราะคนพูดถึงมากกว่าเข้าไปปลูกป่าในพื้นที่แล้วหายไปเลย เราต้องบาลานซ์เรื่องพวกนี้ดี ๆ ไม่ใช่ปฏิเสธอย่างเดียวว่าไม่ให้หรือให้แค่ครึ่งเดียว นี่คือการหาทางออกที่ทดแทนกันได้”

“โรงงานส่วนใหญ่มีคู่มือรองรับวิกฤตอยู่แล้วว่าต้องทำอะไรบ้าง 1 2 3 4 นั่นเป็นหลักวิศวกรรม แต่เราต้องใช้หลักรัฐศาสตร์ด้วย ช่วงวิกฤตคนเต็มไปด้วยความสับสน หน้าที่เราต้องบอกทิศทางในการทำงาน สร้างพลังร่วมให้เห็นว่ามันเป็นวิกฤตนะ เราต้องมาช่วยกัน ช่วงก่อนที่ผมจะเข้ามาเจอวิกฤตค่าน้ำมันผันผวน เจอโควิด ผลการดำเนินงานในไตรมาสแรกของ พ.ศ. 2563 ก็ขาดทุน ผมเริ่มงานก็เจอวิกฤตเลย ผมเริ่มงานพร้อมทางแก้ปัญหาที่เตรียมไว้แล้วว่าจะบริหารยังไง จบปี ผลการดำเนินงานก็มีกำไรเพิ่มขึ้น สิ่งสำคัญคือต้องรู้จักสื่อสารกับพนักงาน

“ทุกวิกฤตมีผู้ได้รับผลกระทบ ทั้งภายในและภายนอกองค์กร ก็มนุษย์ด้วยกันนี่แหละ ช่วงที่เขามีปัญหา ไม่มีทางออก ต้องการการดูแลจิตใจ เราต้องมีเรื่องพวกนี้ด้วย พนักงานอาจเสียขวัญว่าขาดทุน ก็ต้องแจ้งว่าเราจะทำยังไง เราทำได้ เพราะทำมาหลายรอบแล้ว หรือกรณีท่อก๊าซรั่ว ใครจะถามอะไรไม่ต้องสนใจ สิ่งแรกที่ต้องพูดคือ ขอแสดงความเสียใจกับผู้ได้รับผลกระทบ แสดงความเห็นอกเห็นใจ มีมาตรการเยียวยาอย่างไร แล้วค่อยตอบคำถามอื่น ๆ”

“ปตท. ทำเรื่องพลังงานซึ่งอนาคตข้างหน้าไม่แน่นอน องค์กรต้องปรับตัวเตรียมความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลงการเปลี่ยนผ่านของพลังงาน ต้องเริ่มจากการสร้างความตื่นตัวว่า เราต้องปรับเปลี่ยนแล้ว มันอาจจะมีเวลาตั้งตัวมากกว่าเจอวิกฤต ผมเริ่มจากปรับวิสัยทัศน์เป็น Powering Life with Future Energy and Beyond ใส่เรื่องการสื่อสารเข้าไป แล้วตามด้วย Action Plan 1 2 3 4 มีการปรับโครงสร้าง รองรับสิ่งใหม่ ๆ ที่จะทำเรื่อง Future Energy and Beyond เราต้องการการมีส่วนร่วม เราทำกลยุทธ์เป็นแผนแม่บท รายละเอียดให้แต่ละหน่วยธุรกิจร่วมคิดด้วยกัน 

“การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ไม่ยากมาก เพราะคนเห็นปัจจัยภายนอกที่เปลี่ยนไป มีการพูดเรื่องอนาคตพลังงานกันทั่วไปอยู่แล้ว เราแค่ต้องมีแผนว่าจะปรับตัวตอบรับการเปลี่ยนผ่านนี้อย่างไร ถ้าเราต้องเปลี่ยนก็ควรเปลี่ยนตอนที่คุณยังเข้มแข็ง ตอนนี้ ปตท. ยังแข็งแรงด้วยธุรกิจเดิม มันเป็นการเปลี่ยนที่เต็มไปด้วยโอกาสใหม่ ๆ ใครอยู่ธุรกิจเดิมแล้วอยากได้ความท้าทายใหม่ ๆ ก็มาร่วมกัน 

“คนที่ไม่อยากเปลี่ยนก็มี โชคดีที่เราไม่ต้องเปลี่ยนจากหน้ามือเป็นหลังมือทันที ธุรกิจเดิมก็ยังสำคัญ เช่น ปิดโรงกลั่นวันนี้ไม่ได้ แต่ก็ต้องปรับตัวเรื่องประสิทธิภาพ เพราะรู้อยู่แล้วว่าข้างหน้าธุรกิจอาจจะลงไปเรื่อย ๆ คุณต้องมีประสิทธิภาพสูงสุด ลดต้นทุนให้ต่ำที่สุด เมื่อเวลาที่มันตกลงเรื่อย ๆ คุณจะได้ออกจากตลาดเป็นรายหลัง ๆ”

“ไม่ใช่แค่ผู้นำ แต่ทุกคนควรคิดบวก หรือ Positive Thinking ไม่ใช่โลกสวยนะ ไม่ใช่มองทุกปัญหาว่าไม่มีอะไร อย่าเพิ่งไปคิดร้ายกับเหตุการณ์หรือคนที่เข้ามา ถ้าคิดแต่ว่าแย่แน่เลย ตายแน่เลย ลำบากแน่ ๆ บางครั้งก็ต้องบอกว่าสิ่งต่าง ๆ เหล่านี้ เดี๋ยวมันก็ผ่านไป ครั้งนี้ยอมถลอกหน่อยเพื่อให้ผ่านไปได้ ไม่ใช่ว่าอะไรก็ไม่ยอมเลย พอมีปัญหาเข้ามา เราต้องพยายามหาทางออกร่วมที่ได้ประโยชน์ร่วมกันทั้ง 2 ฝ่าย อย่าไปคิดว่าเขาคือฝ่ายตรงข้าม พอไม่คิดแบบนั้น เราก็หาทางออกร่วมกันได้ มันคือทัศนคติที่เป็นบวก แล้วก็ไม่ใช่การมองทุกอย่างว่าโลกสวย”

“เราต้องทำตัวเป็นน้ำไม่เต็มแก้ว ต้องเรียนรู้ แล้วก็ต้องหัดฟัง ไม่งั้นจะวิเคราะห์เรื่องต่าง ๆ ไม่ออก เวลาฟัง ต้องฟังความต้องการจริง ๆ ฟังความในใจของผู้พูดว่าเขาต้องการอะไร และที่สำคัญต้องฟังว่าเขาเข้าใจเรื่องนี้แค่ไหน บางคนฟังแต่ความต้องการ ไม่ได้วิเคราะห์พื้นฐานความเข้าใจ บางครั้งความต้องการก็มาจากความไม่เข้าใจ แค่ทำให้เขาเข้าใจก็โอเคแล้ว 

“เสียงทัดทานผมก็ฟัง ผมถอยได้ ไม่ต้องเดินหน้าทุกเรื่อง ผมชอบคุยกับเจ้าของเรื่องโดยตรง ให้เขามาอธิบายให้เราฟัง ถ้าเสียงคัดค้านมีเหตุผลเพียงพอผมก็เชื่อ ถ้ามีเหตุผลผมก็ไม่เสียหน้า ผมต้องการทำแบบนี้ เขาบอกว่าไม่ได้ครับ มันผิดระเบียบข้อนี้ ทำไม่ได้ ผมก็โอเคนะ ถ้าทำแบบนี้ไม่ได้แล้วทำแบบไหนได้บ้าง ให้เขาคิดมาเป็นการสื่อสารแบบ 2 ทาง ไม่ใช่ผมบอกว่าไม่ได้ ๆ แล้วปฏิเสธทุกอย่าง”

“พูดถึงเรื่องการเป็นผู้นำ การมีไอเดียเป็นสิ่งสำคัญ แต่การจะมีไอเดียได้นั้นต้องมาจากการเป็นคนช่างสังเกตหรือมองเห็นรายละเอียดเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่คนอื่นมองไม่เห็น อย่างเช่น ผมอยากให้มีโรงแรมในปั๊ม ผมคิดว่าน่าทำ แต่บางคนไม่เห็นภาพ เราก็ต้องหาเหตุผลมาสนับสนุนความคิด มันคือโรงแรมสำหรับนักเดินทาง เป็นโรงแรมเซลส์ เวลาเซลส์ไปเจอลูกค้าแต่ละจังหวัด วันรุ่งขึ้นต้องไปอีกจังหวัด บางทีเขาก็ไม่อยากเสียเวลาเข้าไปพักในเมือง ถ้ามีโรงแรมที่ตั้งอยู่เดี่ยว ๆ ข้างทางก็น่ากลัว แต่ถ้าอยู่ในปั๊มสว่างไสวปลอดภัยตลอด 24 ชั่วโมง โรงแรมพวกนี้ราคาต้องไม่แพง ดังนั้นไม่จำเป็นต้องมีห้องอาหาร มาอยู่ในปั๊มก็มี 7-Eleven ดึก ๆ ไม่ต้องขับรถไปหาอะไรกิน เดินไปได้เลย ล็อบบี้ก็ไม่ต้องหรูหรา กลางวันนัดลูกค้าคุยในร้านคาเฟ่ อเมซอน แทน มันส่งเสริมกันหมด คงได้เห็นกันเร็ว ๆ นี้ 

“หรือนอกเหนือจากเรื่องธุรกิจเช่นการช่วยเหลือสังคม ‘โครงการลมหายใจเดียวกัน’ ซึ่งเป็นชื่อโครงการที่ผมตั้งขึ้นเองเพื่อช่วยเหลือประชาชนช่วงโควิด-19 โดยที่มาของโครงการนี้มีเป้าหมายเพื่อช่วยต่อลมหายใจของผู้ป่วยวิกฤตให้มีอัตราการเสียชีวิตที่ลดลง และอยากเป็นกำลังใจให้คนไทย เพราะผมเชื่อว่าเราคนไทยทุกคนล้วนมีลมหายใจเดียวกัน”

“เคยได้ยินคำว่า Small is Beautiful ไหม เราทำใหญ่เป็น ต้องทำเล็กเป็นด้วย ในความเป็นตัวเล็กก็มีจุดแข็งให้เข้าไปแทรกตลาดได้ เช่น เรื่องปั๊มน้ำมัน เราต้องมองว่า ปตท. ไม่ใช่ปั๊มน้ำมัน แต่เป็นกึ่งคอมมูนิตี้มอลล์ เราอาจจะเป็นปั๊มขนาดใหญ่ แต่มองว่าเป็นคอมมูนิตี้มอลล์ขนาดเล็กก็ได้ บางตำบล บางอำเภอเล็กเกินกว่าจะสร้างคอมมูนิตี้มอลล์ แต่ไม่เล็กเกินกว่าที่จะสร้างปั๊มน้ำมันดี ๆ สักปั๊มที่มี KFC อาจจะเป็น KFC สาขาประจำตำบลก็ได้ 

“ผมชอบเรื่องความเล็กของ Sony ช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 เขามาขายเครื่องเสียงในสหรัฐอเมริกา ตอนนั้นบ้านคนอเมริกันหลังใหญ่ เครื่องเสียงก็เลยใหญ่ พอ Sony มาขายอะไรเล็ก ๆ ก็ไม่อิน Sony เลยบอกว่า บ้านคุณใหญ่มาก มีหลายห้อง เหมาะจะมีเครื่องเสียงเล็ก ๆ สำหรับแต่ละห้อง แล้ว Sony ก็ยังทำเล็กลงไปอีกเป็น Sony Walkman ให้พกติดตัว หรือหากยกตัวอย่างในโลกปัจจุบัน สมาร์ตโฟนก็คือคอมพิวเตอร์ขนาดเล็กแบบพกพานั่นเอง”

“เราควรทำงานด้วยแรงขับ เกิดขึ้นเองหรือสร้างมันขึ้นมาก็ได้ ปตท. สร้างแรงขับที่ดี สร้างความภูมิใจให้ผมมาก ตอนที่ผมเข้ามาทำงาน มีปฐมนิเทศ ทุกเรื่องที่เล่ามันยิ่งใหญ่ไปหมด วางท่อก๊าซใต้ทะเลยาวที่สุดในโลก พอได้ฟังแล้วทำให้เราอยากเป็นส่วนหนึ่งของความภูมิใจในการขับเคลื่อนที่ยิ่งใหญ่นี้ งานที่เราทำมีความสำคัญกับประเทศ มันกลายเป็นทัศนคติ เป็นแรงขับในการทำงานของผม 

“ถ้าตอนนี้ผมต้องเล่าเรื่อง ปตท. ให้พนักงานใหม่ฟัง ผมก็ยังอยากเล่าตั้งแต่เรื่องเก่า ๆ แต่ใช้คำศัพท์ใหม่ ๆ เราต้องเล่าให้มีชีวิตชีวาหน่อย เอาจุดที่เขาควรภูมิใจมาเล่า ท่อก๊าซใต้ทะเลยาวที่สุดในโลกเราทำมาแล้ว สด ๆ ร้อน ๆ เราทำสถิติที่สุดในโลกอีกอย่าง รู้ไหมว่าคืออะไร เราสร้าง Jetty หรือท่าเรือที่ยื่นไปในทะเลที่ยาวที่สุดในโลกเมื่อ 2 ปีนี้เอง แล้วก็บอกว่า ถ้าคุณรู้เรื่องพวกนี้ คุณเอาไปทำคอนเทนต์ลงช่องทางของคุณได้นะ เดี๋ยวนี้ทำอะไรต้องมีสตอรี”

“แต่ละครอบครัวแตกต่างกัน 4 ปีนี้พอเราทำงานมากก็มีเวลาให้ครอบครัวน้อย หลักของผมคือ Appropriate distance is important. เราต้องรู้ว่าระยะที่เหมาะสมที่ถูกเวลา ระยะเหมาะสมของคน 2 คนคือแค่ไหน ซึ่งมันต้องมีความเข้าใจด้วย ทำงานตรงนี้ไม่จำเป็นว่าต้องอยู่ด้วยกันตลอดเวลา แต่ก็เอาความภูมิใจไปเล่าไปฟังให้กับครอบครัว บางครั้งก็เอาความยุ่งยาก เอาปัญหาไปเล่าให้ฟัง ไม่ต้องอยู่ด้วยกันก็เล่าได้ ลูกผมก็เล่านะ บางครั้งก็ขอคำปรึกษา สิ่งเหล่านี้จะเป็นการสร้างความเข้าใจ สร้างระยะที่เหมาะสม เขาจะได้เข้าใจว่าเรากำลังจะแย่อยู่แล้ว คงไม่ใช่เวลาที่จะให้พาไปไปซูเปอร์มาร์เก็ต

“จริง ๆ ก็คือการบริหารความคาดหวังด้วย ไม่ใช่แค่บอกว่ายุ่ง ๆๆ เราต้องทำให้เห็นว่ายุ่งเรื่องอะไร อาจเป็นคนโชคดีที่ยุ่งแล้วเขาเห็นว่ามีความเจริญก้าวหน้าในหน้าที่การงาน ไม่ใช่บอกว่ายุ่ง แต่หนีเที่ยวบ้านไม่กลับ นั่นก็ไม่ใช่ ต้องให้เขาเห็นเหตุผลที่ควรสนับสนุนเราด้วย

“ถ้ามีเวลาว่าง ผมก็มักจะชวนภรรยากับลูกไปกินข้าว ดูหนังในโรงด้วยกัน ถึงแม้เขาจะบอกว่าเลือกแต่เรื่องที่ผมอยากดูก็เถอะ (หัวเราะ) ล่าสุดก็เพิ่งไปดู Dune กัน ได้ใช้เวลาด้วยกัน มีอะไรมากกว่าเปิดทีวีดูที่บ้าน ดูหนังด้วยกันก็มีหัวข้อที่คุยกันได้”

“ในช่วง 4 ปีนี้ สิ่งสำคัญที่สุดที่ผมทำ คือการสร้างการเปลี่ยนแปลงให้องค์กร ซึ่งการเปลี่ยนแปลงองค์กรใหญ่ ๆ ต้องใช้เวลา เราได้สร้างทางเดินใหม่ ๆ ให้แล้ว เขาก็เดินกันต่อเอง เป็นทางเดินที่เกิดจากความร่วมมือของทุกคน

“สิ่งนี้ส่งผลใน 2 ด้าน หนึ่ง หน้าที่ของ ปตท. ยังคงสถานะหลักอย่างไม่ขาดตกบกพร่อง คือดูแลพลังงานของประเทศ ไม่ว่าประเทศจะใช้พลังงานรูปแบบไหน เราก็จะตามไปทำ สอง สร้าง New S-curve ให้ประเทศได้ รัฐบาลอยากมีเทคโนโลยีหรือนวัตกรรมใหม่ ๆ มาขับเคลื่อนประเทศ รัฐออกนโยบายแต่ต้องมีคนทำ ปตท. รับหน้าที่นั้น

“ความภูมิใจของการได้บริหารองค์กรใหญ่ ๆ คือการได้ดูแลประชาชน ผมไม่ได้เวอร์นะ ตัวเราคนเดียวคงดูแลไม่ได้ขนาดนี้ เราใช้องค์กรขับเคลื่อนดูแลที่เหมาะที่ควร ช่วงโควิด-19 ผมเป็นซีอีโอ ปตท. เราต้องดูแลโรงงานไม่ให้ปิด พนักงานต้องปลอดภัย ยิ่งไปกว่านั้น ยังเข้าไปช่วยพี่น้องประชาชนด้วย เราช่วยในฐานะที่เป็น ปตท. ผมเชื่อว่าเราเป็นบริษัทที่ช่วยเรื่องโควิดมากที่สุด อิมแพกต์ที่สุด เราสร้างโรงพยาบาลสนามสีแดง (เทียบเท่าห้อง ICU) ใหญ่ที่สุดในประเทศ เราทำอะไรเยอะมาก 

“จากวันที่ผมเข้ามาใน ปตท. ด้วยความคิดว่าอยากเป็นส่วนหนึ่งของงานที่ยิ่งใหญ่ วันนี้ผมกำลังจะจากที่นี่ไปแล้ว ผมคิดว่าผมได้ทำสิ่งที่ยิ่งใหญ่แล้วนะ ทั้งการปรับเปลี่ยนองค์กรและการช่วยดูแลประชาชน ผมเป็นคนยุคเก่าที่ชีวิตคืองาน ชีวิตที่มีคุณค่ามาจากการทำงานที่มีคุณค่า ผมทำงานที่นี่นานจน ปตท. กลายเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตของผมแล้ว เป็นชีวิตที่มองกลับมาแล้วก็ภูมิใจ เพราะผมได้ทำสิ่งที่มีคุณค่าอย่างที่เคยฝันว่าอยากทำ”