บริษัทโฆษณาทั่วไปอาจดูทันสมัย หรูหรา

แต่หากก้าวเข้าไปในบริษัทโฆษณาเล็กๆ แห่งหนึ่งชื่อ Macose 

เราจะเห็นภาพผู้หญิงสวมหูฟังคอยพูดคุยกับลูกค้าอย่างตั้งอกตั้งใจ

บางคนก็มีผ้าเช็ดหน้าซับน้ำตาไป ฟังเรื่องของลูกค้าไป 

ตัวดิฉันเอง พอได้อ่านเรื่องบริษัท Macose ทีไรก็น้ำตาซึมไปด้วยทุกที

นี่คือเรื่องราวของบริษัทที่ไม่ได้ตั้งใจจะทำธุรกิจที่ทำอยู่ทุกวันนี้ 

แต่จับพลัดจับผลูไปทำ และกลายเป็นสร้างส่วนแบ่งตลาดถึงร้อยละ 10 จนถึงทุกวันนี้ 

จุดกำเนิด ที่นำไปสู่ธุรกิจที่แตกต่าง

อิการาชิ เคยทำงานในบริษัทโฆษณามาก่อน แต่พอท่านประธานป่วยเป็นมะเร็งบริษัทก็ยุบไป เขาเลยออกมาตั้งบริษัทของตนเองชื่อ Macose มาจากคำว่า Marketing + Communication + Service

ในตอนแรกนั้น อิการาชิตั้งใจจะทำบริษัทที่รับทำสื่อ เช่น คลิปวิดีโอ หรือโฆษณาต่างๆ แบบบริษัทโฆษณาทั่วไป

วันแรกที่เริ่มเปิดให้บริการ มีเพียงบริษัทที่เคยรู้จักกันสมัยก่อนโทรมาเพียงเจ้าเดียว โดยขอว่า “ช่วยทำโฆษณาประกาศงานศพลงหนังสือพิมพ์หน่อย” อิการาชิซึ่งไม่มีตัวเลือกมากได้ขนาดนั้นจึงตัดสินใจรับงานนี้ดู 

หลังจากนั้น อิการาชิก็เริ่มรับงานโฆษณาประเภทนี้เป็นงานหลัก

จนวันหนึ่งท่านไปร่วมงานศพของคนดังท่านหนึ่ง มีผู้ไปร่วมงานเป็นร้อยๆ คน ตอนขึ้นรถไฟกลับ ท่านแอบเห็นว่า ในถังขยะตรงสถานีมีคนทิ้งการ์ดขอบคุณของเจ้าภาพหลายใบ

ตามธรรมเนียมญี่ปุ่น ในงานศพ เจ้าภาพจะมีการ์ดขอบคุณมอบให้แขก ข้อความก็มักจะเป็นข้อความธรรมดาๆ เช่น “ขอบพระคุณที่ท่านกรุณาสละเวลาอันมีค่ามาร่วมงานไว้อาลัยของคุณ XX ในวันที่ XX เวลา YY น. นี้” 

นั่นอาจทำให้ไม่มีใครเห็นคุณค่าของการ์ดพื้นๆ แบบนี้จนโยนทิ้งถังขยะไปเลยก็ได้ 

คุณอิการาชิรู้สึกเสียดาย ทั้งๆ ที่แขกเหล่านี้เพิ่งไปอำลาผู้ล่วงลับไปแท้ๆ แต่กลับทิ้งความรู้สึกนั้นไปได้อย่างรวดเร็ว

“ตัวผมเองไม่สนใจเรื่องพิธีว่าจะหรูหราแค่ไหน เพียงแต่วันที่ผมจากไป ผมอยากจะกล่าวคำขอบคุณกับแขก

หรือฝากอะไรให้กับแขกที่อุตส่าห์เดินทางมาจริงๆ” 

นั่นจึงกลายเป็นที่มาของไอเดีย ‘รับทำการ์ดขอบคุณ’ นั่นเอง

การเริ่มต้นไอเดียใหม่นี้ไม่ยากนักสำหรับบริษัทโฆษณาอย่าง Macose 

ดีไซเนอร์ก็มีอยู่แล้ว Copywriter หรือนักเขียนคำโฆษณาก็มีแล้ว เครื่องพิมพ์เอย กระดาษพิมพ์เอย ก็มีพร้อมหมด 

ที่สำคัญ ยังไม่มีบริษัทโฆษณาเจ้าใดจับตลาดนี้เป็นหลัก 

ท่านประธานอิการาชิจึงตัดสินใจลองลุยตลาดนี้ดู

เคียงข้างลูกค้าในช่วงเวลาที่ลูกค้าโศกเศร้าที่สุด

ขั้นตอนการทำการ์ดขอบคุณนั้นเป็นอย่างไร 

สิ่งที่พนักงาน Macose ต้องทำคือ โทรไปหาลูกค้า เช่นญาติของผู้เสียชีวิต คอยรับฟังเรื่องราวระหว่างตัวญาติกับผู้ล่วงลับไป และนำมาเรียบเรียงในการ์ด 

ดูเหมือนเป็นเรื่องง่ายๆ ใช่ไหมคะ 

แต่พนักงานที่โทรไปคุยต้องคอยรับฟังอารมณ์ของญาติ บางคนก็โมโหใส่ บางคนก็เสียใจฟูมฟายจนเล่าเรื่องไม่ค่อยรู้เรื่อง

พนักงาน Macose ต้องหาวิธีคุยให้ญาติสงบอารมณ์ลง และเปิดใจพอที่จะคุยเรื่องราวหรือความทรงจำดีๆ ออกมาให้ได้ในระยะเวลาสั้นๆ

เนื้อหาต้องไม่ยาวเกินไปจนเวิ่นเว้อ และต้องกระชับพอจะทำให้ผู้อ่านรู้สึกประทับใจได้ 

จากนั้น พนักงานต้องเรียบเรียงเรื่องราว พิมพ์เป็นข้อความ ส่งไปให้ญาติตรวจสอบ หากญาติยืนยัน ก็พิมพ์การ์ดและจัดส่งให้ 

มีครั้งหนึ่ง พนักงานโทรไปสัมภาษณ์ลูกชายที่จัดงานศพให้พ่อ ลูกชายพูดตั้งแต่ประโยคแรกว่า “พ่อผมไม่ใช่คนที่มีอะไรพิเศษหรอก ไม่ต้องมีการ์ดขอบคุณดีๆ อะไรแบบนี้ก็ได้”

แต่หลังจากพูดคุยกับพนักงาน Macose แล้ว ในตอนท้าย ลูกชายกลับพูดออกมาว่า “รู้สึกขอบคุณพ่อที่เลี้ยงผมและทำให้ผมเป็นผมในวันนี้” 

กลยุทธ์ของ Macose บริษัทที่ไม่ได้ตั้งใจทำธุรกิจการ์ดงานศพ แต่กลับครองส่วนแบ่งการตลาดถึง 10%

ภาพ : www.macose.jp/funeral/staffvoice/staff_shinchi.html

ด้านล่างเป็นตัวอย่างจดหมายขอบคุณฉบับหนึ่งที่พนักงาน Macose เขียนขึ้นมาค่ะ

ขอให้ทุกท่านดูแลลูกๆ ของเรา เหมือนที่พวกเราดูแลพวกเขาด้วยนะครับ

พวกเราทราบเรื่องโรคของภรรยาผม ตอนที่เธอท้องลูกคนที่ 2 ได้ 6 เดือน

ผมคุยและปรึกษากับภรรยาอยู่นาน จนสุดท้าย พวกเราเลือกทางที่จะรักษาชีวิตลูกเราไว้ 

หลังจากภรรยาผมได้รับการรักษามะเร็งเต้านม เธอก็ได้คลอดลูกที่น่ารักให้กับพวกเรา 

ตัวเธอเองก็อดทนกับการรักษามาโดยตลอด 

ในช่วงท้าย เมื่อเธอเริ่มรู้สึกว่า ใกล้ถึงวันที่จะจากพวกเราไปแล้ว 

เธออุ้มลูกไว้แนบอก และบอกกับผมทั้งน้ำตาว่า 

‘ลูกอาจจะจำฉันไม่ได้ก็ได้เนอะ เส้นทางชีวิตของฉัน อาจเหลือเวลาไม่มากแล้ว ขอโทษด้วยนะ

ขอให้ลูกใช้ชีวิตอย่างมีความสุข มีความสุขเผื่อฉันด้วย และขอให้เธอทำให้ลูก ๆ มีความสุขนะ’  

นั่นคือคำพูดที่ภรรยาผมทิ้งไว้ให้กับพวกเรา

ก่อนที่เธอจะจากไปในวันที่ XX เดือน YY ปี ZZZZ ในวัย 33 ปี 

แม่คนหนึ่งได้ฝากลูกน้อยน่ารักไว้ให้ผม 2 คน ตอนเธอจากไป เธอคงเจ็บปวดมาก 

ผมอยากจะบอกลูกๆ ผมตอนที่พวกเขาโตแล้วว่า แม่ของพวกเขาเป็นคนที่วิเศษมาก 

และกำลังมองลงมาจากฟากฟ้า คุ้มครองพวกเขาอยู่ห่างๆ นะ

ผมอยากจะกล่าวแทนภรรยาผมว่า พวกเรารู้สึกขอบคุณกับทุกท่านที่สละเวลามาร่วมงานในวันนี้

ขอบพระคุณที่พรหมลิขิตทำให้พวกเราและท่านได้มาพบกัน และได้รับความช่วยเหลือจากท่านมาโดยตลอด 

ขอบพระคุณมากครับ”

ห่วงโซ่ของคำขอบคุณ

จากความใส่ใจ และตั้งใจถ่ายทอดความรู้สึกและเรื่องราวของเจ้าภาพ แก่แขกในงาน บริษัท Macose ก็ค่อยๆ เติบโตขึ้นเรื่อยๆ จนปัจจุบัน บริษัทมีพนักงานคอลเซ็นเตอร์อยู่เกือบ 100 คน และมีคนโทรเข้ามาขอให้ทำการ์ดขอบคุณเช่นนี้ถึงวันละ 300 – 400 ราย 

บริษัทเองก็มีวิธีดูแลพนักงานที่ต้องรับมือกับอารมณ์ของลูกค้าต่างๆ พนักงานทุกคนต้องผ่านหลักสูตร Grief Support โดยเรียนรู้วิธีการพูดคุยกับผู้ที่กำลังอยู่ในช่วงโศกเศร้าอย่างถูกวิธีและเข้าใจหลักจิตวิทยา 

นอกจากนี้ ยังมีการจับกลุ่มเรียนรู้และฝึกฝนวิธีการเขียน โดยทุกคนจะฟังเรื่องของลูกค้าเรื่องเดียวกัน และลองเขียนการ์ดออกมาทุกคน เพื่อเรียนรู้มุมมองและเทคนิคของกันและกัน

สวัสดิการที่น่ารักๆ ก็มี เช่น บริษัทจะเลี้ยงอาหารกลางวันพนักงานฟรี โดยพนักงานจะจับคู่ผลัดกันทำอาหารเลี้ยงพนักงานร้อยกว่าชีวิต ช่วงเวลาทานข้าว ก็เป็นช่วงเวลาผ่อนคลาย และทำให้พนักงานลุ้นไปในตัวว่าวันนี้จะได้ทานเมนูอะไรบ้าง 

กลยุทธ์ของ Macose บริษัทที่ไม่ได้ตั้งใจทำธุรกิจการ์ดงานศพ แต่กลับครองส่วนแบ่งการตลาดถึง 10%

ภาพ : www.serio-toyo.co.jp/?serio_blog1=serio_blog1-2569

เสน่ห์อีกประการของบริษัท Macose คือการดูแลเป็นครอบครัว พนักงานแต่ละคนจะมีพี่รหัส น้ารหัส ป้ารหัส ไล่ลงไปเป็นทอดๆ และจะอยู่กับสายรหัสนี้ไปตลอดระยะเวลาที่ทำงานที่บริษัทนี้ พนักงานคนใด โดยเฉพาะอย่างยิ่ง พนักงานใหม่ที่อาจมีปัญหาหรือสิ่งที่ไม่สบายใจ จะได้ปรึกษาพี่ๆ ได้ง่ายยิ่งขึ้น 

แม้งานที่พนักงานเหล่านี้ทำอาจจะต้องเกี่ยวข้องกับเรื่องโศกเศร้าของผู้คน แต่ทุกคนก็เห็นคุณค่าในงานที่ตนเองทำ พวกเขาได้ถ่ายทอดความรู้สึกขอบคุณของญาติต่อผู้ล่วงลับ ได้ถ่ายทอดความรู้สึกของญาติไปยังแขก และพวกเขาก็ได้รับคำขอบคุณอันอบอุ่นจากญาติๆ เหล่านั้น ขอบคุณที่ช่วยเรียบเรียงและถ่ายทอดความรู้สึกของพวกเขาออกมาได้เป็นอย่างดี 

พวกเขาเรียกสิ่งนี้ว่า “ห่วงโซ่ของคำขอบคุณ” 

ว่ากันว่า ในญี่ปุ่นมีลูกค้าที่ทำการ์ดงานศพเช่นนี้ 1.3 ล้านราย บริษัท Macose มีลูกค้าที่ทำการ์ดอยู่ 1.3 แสนราย หรือประมาณร้อยละ 10 ถือว่าเป็นจำนวนที่สูงทีเดียวสำหรับบริษัทโฆษณาเล็กๆ ที่มีพนักงานเพียงร้อยกว่าชีวิตเท่านั้น 

ทุกวันนี้ บริษัทต่อยอดธุรกิจด้วยการช่วยจัดทำสื่อวีดีทัศน์ ป้ายในงาน ตลอดจนอัลบั้มและแผ่นพับต่างๆ ด้วย และกำลังเติบโตไปทีละนิดๆ ด้วยความรู้สึกขอบคุณ

กลยุทธ์ของ Macose บริษัทที่ไม่ได้ตั้งใจทำธุรกิจการ์ดงานศพ แต่กลับครองส่วนแบ่งการตลาดถึง 10%
กลยุทธ์ของ Macose บริษัทที่ไม่ได้ตั้งใจทำธุรกิจการ์ดงานศพ แต่กลับครองส่วนแบ่งการตลาดถึง 10%

ภาพ : www.macose.jp/funeral/company_funeral.html#link_03

ธุรกิจเล็กๆ ที่อาจเริ่มจากความบังเอิญ แต่หากตั้งใจทำเพื่อลูกค้าถึงที่สุด จนกระทั่งได้รับคำขอบคุณของลูกค้าได้ ก็สร้างพื้นที่ตลาดเฉพาะในแบบของตนเองได้โดยไม่ต้องกลัวคู่แข่งมาทำตาม 

ห่วงโซ่คำขอบคุณของท่านอยู่ที่ไหน ลองหาให้เจอ และสร้างขึ้นมานะคะ

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

Makoto Marketing

หลักสูตรการตลาดแบบจริงใจสไตล์ญี่ปุ่น

8 พฤศจิกายน 2565
599

ในญี่ปุ่น มีบริษัทที่อายุยืนเกิน 100 ปีกว่า 20,000 บริษัท ที่น่าตกใจคือ กว่าร้อยละ 98 เป็นธุรกิจครอบครัว อาจจะเป็นร้านมิโสะเก่าแก่ ร้านชาขึ้นชื่อ หรือร้านขนมญี่ปุ่นที่คนนิยมซื้อไปฝากเป็นของฝากติดไม้ติดมือกัน 

ครั้งนี้ ดิฉันมีธุรกิจครอบครัวญี่ปุ่นรายหนึ่งที่อายุยืน 100 ปีพอดี และมีส่วนแบ่งตลาดเป็นอันดับ 1 ในตลาดซอสโอโคโนมิยากิ (พิซซ่าญี่ปุ่น) รวมถึงมีผลิตภัณฑ์จำหน่ายในไทยด้วย นั่นคือ บริษัท โอตาฟุกุโฮลดิ้งส์ 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200
โอโคโนมิยากิ

กลุ่มผู้บริหารบริษัทนี้มองการณ์ไกลไปอีก 100 ปีข้างหน้า จะทำอย่างไรให้บริษัทอยู่ไปได้ถึง 200 ปี จากนั้นก็ตัดสินใจเริ่มทำธรรมนูญครอบครัว  

เชิญติดตามอ่านการบริหารครอบครัวและการบริหารธุรกิจฉบับบริษัทซอส 100 ปีได้ ณ บัดนี้

บริษัทที่ไม่โฆษณาเลย

โอตาฟุกุก่อตั้งขึ้นในปี 1922 โดยเริ่มจากการจำหน่ายซีอิ๊วและเหล้าสาเกในเมืองฮิโรชิม่า ทางร้านมีซีอิ๊วสูตรต่าง ๆ ที่นำเสนอแตกต่างตามความชอบของลูกค้า จากนั้นก็เริ่มผันตัวมาเป็นผู้ผลิตน้ำส้มสายชู

ช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 เริ่มมีกระแสการรับประทานอาหารตะวันตก กอปรกับเมืองฮิโรชิม่าขึ้นชื่อด้านอาหารโอโคโนมิยากิ ตอนนั้นซอสที่ทายังเป็นซอสเหลวใส ทางบริษัทจึงพยายามคิดสูตรซอสที่เข้ากับแป้ง กะหล่ำ หมูในโอโคโนมิยากิยิ่งขึ้นไปอีก และกลายเป็นเจ้าแรกที่ผลิตซอสข้น รสกลมกล่อม เป็นเจ้าแรกในญี่ปุ่น

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

โอตาฟุกุ ไม่ใช้สื่อโฆษณาหลักเลย แต่เน้นไปที่การสร้างแฟนคลับและการบอกปากต่อปาก โดยการออกบูทตามซูเปอร์มาร์เก็ต หรือนำเสนอร้านโอโคโนมิยากิต่าง ๆ ให้ลองใช้ ทางบริษัทให้ความสำคัญกับการสื่อสารกับลูกค้าโดยตรงมากกว่า เมื่อสินค้าดี รสชาติโดนใจ ลูกค้าก็จะชี้ชวนกันให้ซื้อซอสโอตาฟุกุเอง 

แม้ธุรกิจจะดำเนินมา 100 ปี ปัจจุบัน โอตาฟุกุก็ยังพัฒนาสินค้าใหม่เสมอ โดยมีสินค้ากว่า 2,336 อย่างแล้ว (สินค้าใหม่ออกเฉลี่ยปีละประมาณ 100 กว่าชนิด) เช่น แป้งสำหรับทำชิจิมิ (พิซซ่าเกาหลี) ซอสโอโคโนมิยากิสำหรับเด็กหย่านม (ส่วนผสมปลอดภัยและรสชาติไม่จัดเกินไป) 

การบริหารแบบญี่ปุ่น

ผู้บริหารบริษัทโอตาฟุกุกล่าวอย่างชัดเจนว่า บริษัทตนดำเนินการบริหารแบบญี่ปุ่น 

“บริษัทเราเป็นผู้ผลิต สิ่งสำคัญของบริษัทผู้ผลิตอย่างเรา คือคนครับ สิ่งสำคัญคือทำอย่างไรให้พนักงานทำงานกับเรานาน ๆ และทำให้พวกเขายิ่งเก่งขึ้น” ชิเกขิ ซาซากิ ท่านประธานรุ่นที่ 6 กล่าว 

การที่พนักงานทำงานกับบริษัทนาน ๆ ข้อดีคือไม่ต้องสื่อสารกันมาก ทำงานรู้ใจกัน ไม่ต้องเสียเวลาอบรมพนักงานใหม่ แต่ข้อเสียที่มักเกิดขึ้นกับองค์กรทั่วไป คือพนักงานอาจขาดความกระตือรือร้น ทำงานไปเรื่อย ๆ 

ทางผู้บริหารไม่เห็นด้วยกับแนวทางการพยายามสร้างผลงานหรือสร้างการแข่งขันให้เกิดขึ้นในองค์กร สิ่งที่โอตาฟุกุพยายามสร้าง คือทำให้พนักงานเห็นคุณค่าของตนเอง เห็นคุณค่าของงาน และมีใจเอื้อเฟื้อแก่ผู้อื่น 

โอตาฟุกุ จึงมักพาพนักงานไปทำกิจกรรมต่าง ๆ ที่แตกต่างไปจากชีวิตการทำงานเดิม ๆ เช่น ไปอบรมนอกสถานที่ ไปเที่ยวสถานที่ทางประวัติศาสตร์ แล้วร่วมแลกเปลี่ยนความคิดและความประทับใจกัน 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

นอกจากนี้ โอตาฟุกุ ยังมีกิจกรรมสำคัญกิจกรรมหนึ่ง คือกิจกรรมแบ่งปัน Mission เป็นการให้พนักงานต่างแผนก ต่างโปรเจกต์ มานั่งพูดคุยกันถึงปรัชญาและพันธกิจของบริษัท เพื่อให้พนักงานเข้าใจถึงความสำคัญของบริษัท รวมถึงคุณค่าของงานที่ตนทำ

กิจกรรมนี้จะจัดขึ้นที่อาคารพิเศษชื่อ ‘เซรินคัง’​ ซึ่งห่างจากออฟฟิศ บริเวณห้องโถงตรงกลางมีโต๊ะเรียงยาว ตรงกลางเป็นพื้นที่เตาเล็ก ๆ เสียบปลาหรือเนื้อย่างได้ ให้บรรยากาศล้อมวงทานข้าวกัน 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200
Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

บรรยากาศเช่นนี้ทำให้พนักงานเปิดใจกันคุยเรื่อง Mission องค์กร และจดจำได้ง่ายขึ้น 

นอกจากนี้ บริษัทยังสนับสนุนให้พนักงานสอบ ‘วุฒิโอโคโนมิยากิ’ โดยพนักงานจะได้เรียนเกี่ยวกับความรู้พื้นฐานในการทำโอโคโนมิยากิ ประเภทของโอโคโนมิยากิ ตลอดจนวิธีการบริหารร้าน ที่สำคัญ มีการตั้งแผนกที่รับผิดชอบเรื่องการกระตุ้นให้พนักงานสอบวุฒิโดยเฉพาะ ชื่อแผนก ‘โอโคโนมิยากิ’ 

วุฒินี้มี 3 ระดับ ตั้งแต่ระดับ Instructor, Coordinator จนถึง Meister (อย่างเช่น ระดับกลาง ระดับ Coordinator จะต้องทำโอโคโนมิยากิ 3 จานพร้อมกันได้) 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

ปัจจุบัน พนักงานบริษัทโอตาฟุกุกว่าร้อยละ 70 มีวุฒิการทำโอโคโนมิยากินี้ 

ธรรมนูญครอบครัว

กิจการโอตาฟุกุ ดำเนินมาอย่างราบรื่นตลอด จน ชิเกขิ ซาซากิ ท่านประธานรุ่นที่ 6 ได้เข้าฟังสัมมนาการบริหารธุรกิจครอบครัว 

ข้อดีของธุรกิจครอบครัว คือการตัดสินใจที่ฉับไวและปรับตนเองให้เข้ากับยุคสมัยได้อย่างรวดเร็ว แต่ข้อเสียคือหากวางโครงสร้างองค์กรไม่ดี พนักงานในบริษัทอาจขาดแรงจูงใจในการทำงานได้ เพราะคิดว่าไม่ว่าตนจะมีความสามารถอย่างไร ก็คงสู้ทายาทในตระกูลในการดำรงตำแหน่งประธานบริษัทหรือผู้บริหารระดับสูงไม่ได้

ชิเกขิเริ่มสนใจแนวคิดการสร้างธรรมนูญครอบครัว และเชิญผู้เชี่ยวชาญมาที่บริษัทเดือนละครั้ง ครั้งละครึ่งวัน แต่ละครั้ง สมาชิกครอบครัวซาซากิที่บริหารจะร่วมกันหารือและตกลงประเด็นต่าง ๆ แน่นอนว่าเกิดการถกเถียงในรายละเอียดปลีกย่อยตลอดทุกครั้ง 

“ตอนแรกทุกคนในบ้านถามผมว่า ทำไมต้องทำล่ะ ทำไมต้องสร้างกฎในตระกูล พวกเรารักกันดี กิจการก็ไปได้ดี แต่ผมก็พยายามอธิบายและชี้ให้เห็นว่า ควรกันก่อนแก้ ควรวางรากฐานก่อนจะเกิดปัญหา เช่น ตอนเปลี่ยนผู้บริหารหรือการสืบทอดกิจการ” 

ตระกูลซาซากิเริ่มคุยเรื่องธรรมนูญครอบครัวเมื่อปี 2013 และทำเสร็จในปี 2015 ใช้เวลา 2 ปีเต็มในการหารือรายละเอียดต่าง ๆ 

ตัวอย่างธรรมนูญครอบครัว มีตั้งแต่เรื่องกิจกรรมในตระกูลที่จะช่วยกระชับความสัมพันธ์ของสมาชิก เช่น จัดงานเลี้ยงทานข้าวหรือสัมมนาเพื่อการเรียนรู้ปีละ 4 ครั้ง ช่วงเทศกาลโอบ้ง การไปเที่ยวพร้อมหน้าพร้อมตา 3 วัน 2 คืน จัดการแข่งขันตีกอล์ฟ 

นอกจากนี้ ยังระบุวิธีแบ่งหุ้น ค่าตอบแทน ตลอดจนวิธีเลือกผู้สืบทอดกิจการด้วย 

ตระกูลซาซากิมีทั้งหมด 8 ครอบครัว มีการกำหนดกฎขึ้นมาว่า ทุกครอบครัวส่งตัวแทนมาบริหารบริษัทได้เพียงครอบครัวละ 1 คนเท่านั้น และยังมีกฎโหดว่า หากใครถือหุ้น ต้องเป็นพนักงานบริษัทด้วย ไม่มีการให้ถือหุ้นและรับเงินปันผลเฉย ๆ ผู้ถือหุ้นจากตระกูลต้องเข้ามาทำงานในบริษัท เป็นการป้องกันบางครอบครัวที่อยากขายหุ้นส่วนของตนเองออกไป 

ในธรรมนูญครอบครัวยังกำหนดจำนวนกรรมการบริหารว่า ห้ามมีคนจากตระกูลซาซากิเกินครึ่ง เพื่อให้เกิดความหลากหลายและมีการบริหารอย่างเหมาะสม กฎอีกข้อคือ คนในครอบครัวทำงานได้ถึงอายุ 65 ปี จากนั้นถึงค่อยเป็นที่ปรึกษา 

ส่วนเงินเดือนแยกเป็น 2 ส่วน คือ เงินเดือนพื้นฐานที่ทุกคนไม่ว่าตำแหน่งใดก็ได้เท่ากัน กับเงินประจำตำแหน่ง ซึ่งสัดส่วนเป็นไปตามตำแหน่งและเนื้องาน 

หากมีสิ่งใดที่ต้องตกลงกันในตระกูล ห้ามใช้เสียงข้างมากตัดสิน ต้องหารือกันจนทุกคนเห็นด้วยทั้งหมด 

ท่านประธานชิเกขิยังมองการณ์ไกล จัดตั้งนิติบุคคลเพื่อเข้ามาดูแลตระกูล หน้าที่คืออบรมและเผยแพร่ปรัชญาบริษัท ตลอดจนประวัติศาสตร์ให้แก่คนในตระกูล อบรมทายาทผู้สืบทอด รวมถึงการบริหารทรัพย์สินของตระกูล 

“ธุรกิจครอบครัวมักมีความสัมพันธ์ที่ดีกับท้องถิ่น บางทีพนักงานอาจจะไม่เข้าใจว่า ทำไมเราต้องบริจาคเงินเพื่อช่วยวัดหรือศาลเจ้ามากขนาดนั้น ซึ่งตรงนี้ นิติบุคคลของตระกูลจะเข้ามาช่วยรับบทบาทในการสานความสัมพันธ์กับท้องถิ่นแทน” 

เห็นได้ว่าธรรมนูญครอบครัวฉบับนี้ช่วยรักษาความสัมพันธ์ในครอบครัว ขณะเดียวกันก็พยายามลดข้อขัดแย้งหรือข้อกังขาจากฝั่งพนักงานบริษัท อีกทั้งป้องกันมิให้คนในตระกูลบริหารตามอำเภอใจเพียงอย่างเดียว 

การสืบทอดประธาน

สำหรับบริษัทโอตาฟุกุ สิ่งสำคัญอีกประการ คือการกำหนดผู้สืบทอดกิจการ 

ทางตระกูลมีเกณฑ์พิจารณาดังต่อไปนี้ 

หนึ่ง บุคคลนั้น ๆ ได้ริเริ่มทำอะไรบ้าง 

สอง บุคคลนั้น ๆ ได้เปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง

สาม บุคคลนั้น ๆ ได้ทำให้ใครเติบโตหรือสอนงานใครอย่างไรบ้าง 

แม้ว่าประธานคนปัจจุบัน (รุ่นที่ 8) ยังเป็นคนในตระกูลอยู่ แต่ในอนาคต ทางกรรมการก็จะพิจารณาคนนอกตระกูลให้ขึ้นเป็นประธานบริหารด้วย โดยยึดถือตามเกณฑ์ 3 ข้อข้างต้น

หากมองเผิน ๆ สิ่งที่ประธานบริษัทโอตาฟุกุทำ อาจเป็นการลดผลตอบแทนหรืออำนาจของคนในตระกูล ไม่ว่าจะเป็นการจำกัด 1 ครอบครัว 1 ตัวแทนบริหาร หรือการบังคับให้ผู้ถือหุ้นต้องเป็นพนักงานบริษัทด้วย 

“ผมขึ้นมาเป็นประธานตอนอายุ 46 ปี และผมคิดไว้ตั้งแต่ตอนนั้นว่า จะดำรงตำแหน่งนี้เพียงแค่ 10 ปีเท่านั้น เหตุผลประการแรก คือ พ่อผมเสียตอนอายุ 55 ปี ผมคิดว่าผมอาจจะมีโอกาสจากโลกนี้ไปในวัยเดียวกันก็ได้ นั่นคืออีก 10 ปีข้างหน้า เหตุผลข้อสอง คือ ประธานบริษัทเป็นตำแหน่งที่ไม่มีการย้ายไปทำงานแผนกอื่นหรือเมืองอื่น อยู่สภาพเดิมตลอด ผมเกรงว่าผมจะไม่มีแรงบันดาลใจในการริเริ่มทำอะไรใหม่ ๆ ครับ” 

หากเหลือเวลาแค่ 10 ปี ในฐานะผู้นำองค์กร ตนเองจะทำอะไรบ้าง…

คำถามนี้ทำให้ ชิเกขิ ซาซากิ ตัดสินใจเริ่มทำธรรมนูญครอบครัว มุ่งมั่นปลูกฝังแนวคิดและปรัชญาดี ๆ ให้กับคนในครอบครัวและพนักงานบริษัท ตลอดจนทุ่มเทวางรากฐานโครงสร้างองค์กรให้เป็นระบบ ซึ่งนั่นทำให้เขาพาธุรกิจครอบครัวไปสู่ความมั่นคงยิ่งขึ้น เป็นมืออาชีพมากขึ้น และพร้อมจะก้าวเข้าสู่การเป็นบริษัท 200 ปี

ภาพ : www.otafuku.co.jp

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load