“นี่เป็นอาหารมื้อสุดท้ายที่ฉันอยากทานก่อนตาย” อะเคมิ นากามุระ (Akemi Nakamura) รู้สึกเช่นนี้ ตอนที่เธอได้ทานข้าวหน้าเนื้อสเต๊กฝีมือของสามี 

สามีเธอเป็นพนักงานบริษัทธรรมดาๆ แต่ชอบทานและทำอาหารมาก เขาเคยเปรยกับภรรยาว่า หากเกษียณแล้ว เขาอยากจะเปิดร้านอาหารเล็กๆ เป็นของตนเอง 

นากามุระจึงบอกว่า “แล้วทำไมถึงไม่ทำเสียตอนนี้เลยล่ะ” 

ร้านอาหารแห่งความฝัน 

ในตอนนั้น พวกเขายังไม่มีลูก ไม่มีอะไรที่ต้องกังวล นากามุระกับสามีตกลงกันว่า พวกเขาจะนำเงินเก็บ 5 ล้านเยน (ประมาณ 1.6 ล้านบาท) มาลงทุนร้าน และลองสัก 1 ปี หากทำแล้วไม่สำเร็จ ก็ค่อยกลับไปใช้ชีวิตมนุษย์เงินเดือนก็ได้ 

ในวัย 28 ปี นากามุระและสามีก็ได้เปิดร้านอาหารเล็กๆ ของตนเองในเมืองเกียวโตใน ค.ศ. 2012 

Hyakushokuya ร้านที่หาวิธีขายข้าวแค่วันละร้อยจานให้ พนง. ได้กลับบ้านเร็วแต่รายได้ยังแน่นอน, Akemi Nakamura, วิธีทำธุรกิจแบบญี่ปุ่น
ภาพ : workmill.jp

ทั้งคู่คิดว่า หากจะทำบริษัทของตนเอง ก็อยากเปิดบริษัทที่ใครๆ ก็อยากมาทำงานที่นี่ พวกเขาจึงเริ่มจากคำถามที่ว่า “แล้วตัวเราเอง อยากทำงานกับบริษัทแบบไหน” 

บริษัทที่นากามุระอยากทำงานด้วย คือบริษัทที่ได้รับค่าตอบแทนที่เหมาะสม แต่ไม่ทำงานหนักจนเกินไป มีเวลาให้ตนเอง มีเวลาให้ครอบครัว และเงื่อนไขที่สำคัญที่สุด คือไม่มีการทำ OT หลังเลิกงาน เพื่อจะได้มีเวลาทานข้าวเย็นกับครอบครัว 

แต่เมื่อนากามุระมองอุตสาหกรรมร้านอาหาร เธอเห็นว่าพนักงานตามร้านอาหารต้องทำงานหนัก คอยเตรียมอาหารในร้าน ยืนทั้งวันเพื่อบริการลูกค้า หลังปิดร้าน ก็ต้องคอยเก็บกวาดเช็ดถูร้านให้เรียบร้อย หากร้านปิด 4 ทุ่ม กว่าพนักงานจะได้กลับบ้าน ก็เกือบๆ เที่ยงคืนไปแล้ว 

นากามุระพยายามหาวิธีที่พนักงานจะได้กลับบ้านเร็ว ไม่มีงานค้าง ไม่ทำงานหนักเกินไป 

หากไม่อยากให้พนักงานทำงานดึก ก็ต้องลดปริมาณงานลง 

แต่ลดปริมาณงานอย่างไร ให้ยอดขายไม่แตกต่างมาก

นากามุระจึงได้ไอเดียจำหน่ายอาหาร 100 ชุด โดยมีเมนูหลักแค่เมนูเดียวเท่านั้น

เธอตั้งใจขายอาหารมื้อเที่ยงให้ได้วันละ 100 ชุด หากขายหมดก็ปิดร้าน พนักงานจะได้มีรายได้ที่แน่นอน และไม่ได้ทำงานดึกจนเกินไป

“ฉันไม่ได้อ้างอิงตำราธุรกิจอะไรเลย แถมไปประกวดแผนธุรกิจแล้วก็ยังโดนกรรมการวิพากษ์วิจารณ์ว่าเป็นไปไม่ได้หรอก ฉันได้แต่คิดว่า แล้วฉันจะพิสูจน์ให้ดู” 

ข้อดีของการจำหน่ายอาหารแบบจำกัดจำนวนเช่นนี้ คือลูกค้าจะรู้สึกลุ้น ว่าวันนี้ตนเองจะเป็นหนึ่งในหนึ่งร้อยคนที่ได้ทานหรือเปล่า

ส่วนข้อดีของฝั่งร้าน คือกะปริมาณวัตถุดิบที่ใช้ได้พอดี ไม่สั่งของมาเกินหรือขาด และมีรายได้ที่สม่ำเสมอ แน่นอน 

นากามุระตั้งชื่อร้านว่า ‘Hyakushoku-ya’ หรือ ร้านข้าวร้อยจาน 

เงื่อนไขของความอยู่รอด

หากนากามุระเปิดร้านอาหารธรรมดาๆ แล้วขายอาหารแค่วันละ 100 จาน ผู้บริโภคญี่ปุ่นซึ่งมีตัวเลือกหลากหลาย อาจไม่รู้สึกถึงความจำเป็นที่ต้องมาต่อหรือจองคิวร้าน 

นากามุระจึงตั้งเงื่อนไขในการทำร้านไว้ 4 ข้อ คือ

หนึ่ง เมนูอาหารต้องเป็นเมนูที่ลูกค้าสนใจ อยากมาลองชิม

สอง ไม่สามารถทำเลียนแบบที่บ้าน

สาม ร้านอาหารที่มีสาขาเจ้าใหญ่ๆ เลียนแบบไม่ได้ 

สี่ ทุกคน ไม่ว่าเป็นเพศหรือวัยใดก็ทานได้ 

นากามุระตั้งใจทำรสชาติอาหารให้เป็นระดับเดียวกับร้านอาหารมิชลิน แต่ราคาย่อมเยา จนลูกค้าที่มาทานรู้สึกคุ้ม และติดใจอยากมาอีก

เธอตัดสินใจใช้วัตถุดิบอย่างดี เนื้อวัวที่ร้านก็ใช้เนื้อวัวในประเทศญี่ปุ่น ค่าวัตถุดิบอยู่ที่ประมาณร้อยละ 50 ของต้นทุนทั้งหมด ซึ่งนับว่าสูงมาก หากเทียบกับค่าเฉลี่ยของวงการ ซึ่งอยู่ที่ร้อยละ 30 ไม่เกิน 40 

นากามุระทำซอสเอง และใช้ไวน์แดงอย่างดีในปริมาณมาก โชยุ (ซีอิ๊ว) ที่ใช้ปรุงรส ก็เป็นโชยุพิเศษ ซึ่งไม่สามารถหาซื้อได้ทั่วไปตามตลาด 

นอกจากนี้ นากามุระยังพยายามใช้เนื้อให้หมด เช่น เนื้อบางส่วนที่แล่ไปทำสเต๊กไม่ได้ ก็นำมาบด เพื่อนำไปทำแฮมเบอร์เกอร์หรือสเต๊กลูกเต๋า ซึ่งขายเป็นเมนูเสริมของร้าน 

Hyakushokuya ร้านที่หาวิธีขายข้าวแค่วันละร้อยจานให้ พนง. ได้กลับบ้านเร็วแต่รายได้ยังแน่นอน, Akemi Nakamura, วิธีทำธุรกิจแบบญี่ปุ่น
ภาพ : workmill.jp

ข้าวหน้าสเต๊กอย่างดี รสชาติอร่อย เนื้อนุ่มนี้ ขายในราคาเพียง 1,000 เยนเท่านั้น (ประมาณ 300 บาท) ราคาสูงกว่าราเม็งนิดเดียว แต่ได้เนื้อแท้ๆ มา

เคยมีเจ้าของร้านอาหารหรือเชฟ แวะมาทานที่ร้าน Hyakushokuya นี้ ทุกคนล้วนบอกเป็นเสียงเดียวกันว่า พวกเขาจำหน่ายอาหารรสชาตินี้ คุณภาพนี้ ในราคาเพียงเท่านี้ไม่ได้แน่นอน

ต่างแผน

ร้าน Hyakushokuya เปิดวันที่ 29 เดือนพฤศจิกายน ค.ศ. 2012 โดยสอดคล้องกับ ‘วันเนื้อ’ ของญี่ปุ่น (คนญี่ปุ่นอ่านเลข 2, 9 ว่า นิ-คุ ซึ่งพ้องกับคำว่า เนื้อ) ถือว่าเป็นฤกษ์อันดีในแบบของนากามุระ

แต่เธอลืมนึกไปว่า ช่วงนั้นเป็นช่วงเข้าฤดูหนาว อากาศเริ่มเย็น คนออกไปทานนอกบ้านลดลง แต่ละวันมีคนมาทานแค่วันละ 10 – 15 คน แม้นากามุระจะพยายามเปิดร้านถึงตอนกลางคืน ก็ยังมีคนมาทานเพียง 20 คนเท่านั้น 

เธอเริ่มหวั่นไหวในปณิธานของตนเอง บางครั้ง เธอก็ร้องไห้ 

คนที่เข้ามาปลอบ คือสามีของเธอเอง เขาบอกเธอว่า “แค่คนไม่รู้ว่าร้านอยู่ที่ไหน เป็นร้านอะไร หากลูกค้ารู้จักเรา ยังไงเขาก็ต้องอยากมา” 

แต่สถานการณ์ของทางร้าน ก็ยังเป็นเช่นนี้ไปเรื่อยๆ 

วันที่ 27 ธันวาคมของปีนั้น… เป็นวันที่นากามุระจดจำขึ้นใจไปตลอดชีวิต จู่ๆ วันนั้นก็มีลูกค้ามา 70 คน

Hyakushokuya ร้านที่หาวิธีขายข้าวแค่วันละร้อยจานให้ พนง. ได้กลับบ้านเร็วแต่รายได้ยังแน่นอน, Akemi Nakamura, วิธีทำธุรกิจแบบญี่ปุ่น
ภาพ : ix-careercompass.jp

เมื่อลองสอบถาม พบว่ามีบล็อกเกอร์เขียนรีวิวชื่นชมร้าน หลังจากนั้นก็เริ่มมีคนมาทานที่ร้านเรื่อยๆ จนนากามุระสามารถขายข้าว 100 ชุดหมดก่อนบ่าย 3 ทุกวัน จนถึงทุกวันนี้ 

พนักงานใช้เวลาที่เหลือช่วงบ่ายเก็บกวาดร้าน และเตรียมอาหารสำหรับวันถัดไป

ทุกวันนี้ พนักงานร้าน Hyakushokuya ได้เงินเดือนพอๆ กับค่าเฉลี่ยในวงการ แต่ทำงานน้อยกว่าร้านทั่วไปกว่า 4 – 5 ชั่วโมง พวกเขากลับบ้านเร็วได้ มีเวลากับงานอดิเรก หรือกระชับความสัมพันธ์กับคนสำคัญในชีวิตได้ดีขึ้น 

ตัวนากามุระเอง ก็กำลังพัฒนาและทดสอบโมเดลการเปิดร้านที่จำหน่ายอาหารแบบแฟรนไชส์ โดยจะจำหน่ายเพียงวันละ 50 ชุด เพื่อให้คนสองคน (เช่น สามี ภรรยา) ได้อยู่ดูแลร้านได้ง่าย และร้านที่ขายอาหารเพียงวันละ 25 ชุด เผื่อเจ้าของขายคนเดียว 

“ฉันอยากเห็นคนมีความสุขกับชีวิตในแบบที่เขาอยากมี มีเวลาให้ตนเองและครอบครัว และอยากให้ท่านอื่นๆ เลียนแบบในจุดดีของพวกเรา” 

เรื่องราวของคุณอะเคมิ นากามุระ นี้ ทำให้ดิฉันกลับมานั่งทบทวนว่า ธุรกิจเกิดขึ้นมาเพื่ออะไร และทำให้ใครที่เกี่ยวข้อง มีความสุขอย่างไรได้บ้าง 


ร้าน Hyakushokuya

เว็บไซต์ : www.100shokuya.com

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

Makoto Marketing

หลักสูตรการตลาดแบบจริงใจสไตล์ญี่ปุ่น

1 พฤศจิกายน 2564
3,512

สำหรับธุรกิจทั่วไปนั้น ผลประกอบการอาจขึ้นลงตามสภาพเศรษฐกิจ หรือกระแสที่กำลังเป็นที่นิยมในแต่ละสมัย 

มีบริษัทหนึ่งที่เคยไล่ผลิตสินค้าตามกระแสของแต่ละสมัย รายได้ของบริษัทก็ขึ้นๆ ลงๆ ตามกระแส หากกระแสเป็นที่นิยม ยอดขายก็พุ่งสูงขึ้น แต่หากกระแสซาลง ยอดขายก็ลดลงตาม 

แต่หลังจากที่บริษัทค้นพบว่า บริษัทตนเองเกิดมาเพื่ออะไร บริษัทแห่งนี้สามารถทำยอดขายได้สูงขึ้นเรื่อยๆ ติดต่อกัน 15 ปี ตั้งแต่ ค.ศ. 2005 จนถึง ค.ศ. 2020 สำหรับ ค.ศ. 2020 ทั้งที่เป็นช่วงโควิด-19 และบริษัทต้องปิดหน้าร้านส่วนใหญ่ แต่บริษัทแห่งนี้กลับทำยอดขายได้สูงที่สุดเป็นประวัติกาล

บริษัทอายุ 63 ปีบริษัทนี้ ผ่านร้อน ผ่านหนาว ผ่านจุดสูงสุดต่างๆ จนปัจจุบันเข้าสู่การบริหารของทายาทรุ่นที่ 3 พวกเขาเอาชนะกระแสขึ้นลงของเศรษฐกิจได้อย่างไร เป็นอีกเคสที่สนุกมากๆ ค่ะ

รายได้ที่แปรผันตามกระแสในตลาด

‘Snow Peak’ ก่อตั้งขึ้นโดย ยูคิโอะ ยามาอิ (Yukio Yamai) เมื่อ ค.ศ. 1958 ยูคิโอะเปิดกิจการร้านจำหน่ายอุปกรณ์ต่างๆ จำพวก มีด กรรไกร และงานอดิเรกของเขาคือการปีนเขา 

วันหนึ่ง ยูคิโอะรู้สึกว่าอุปกรณ์ปีนเขาที่วางขายปัจจุบันไม่ถูกใจ เขาจึงออกแบบเอง และไปขอให้โรงงานที่รู้จักกันช่วยทำให้ เมื่อเขานำไปใช้ปีนเขา ก็มีเพื่อนๆ นักปีนเขาเห็นและต้องการบ้าง ยูคิโอะจึงเริ่มหันมาจำหน่ายอุปกรณ์ปีนเขาและอุปกรณ์ตกปลา โชคดีที่ในช่วงนั้นกระแสปีนเขากำลังเป็นที่นิยม กิจการของยูคิโอะจึงเริ่มมีรายได้ดีขึ้นเรื่อยๆ 

Snow Peak แบรนด์อุปกรณ์เดินป่าที่บุกตลาดคนเมือง ด้วยคาเฟ่แคมป์และรับแต่งออฟฟิศเป็นแคมป์
ผู้ก่อตั้ง Snow Peak ยูคิโอะ ยามาอิ
ภาพ : www.snowpeak.co.jp

ทว่าเมื่อเข้าสู่ช่วงปลาย ค.ศ. 1980 กระแสปีนเขาเริ่มซาลง รายได้ของบริษัทก็ลดลงตาม ในช่วงนั้น (ค.ศ. 1986) โทรุ ยามาอิ (Toru Yamai) ลูกชายของยูคิโอะได้เข้ามาช่วยธุรกิจที่บ้านพอดี เขาเห็นว่าคนญี่ปุ่นกำลังนิยมไปเดินป่า กางเต็นท์ จึงเสนอให้บริษัทหันมาทำอุปกรณ์แคมปิ้งและเต็นท์จำหน่าย 

บริษัทพัฒนาสินค้าและบุกตลาดแคมปิ้งอย่างจริงจังใน ค.ศ. 1988 และเมื่อเวลาผ่านไป 5 ปี ก็ทำยอดขายได้สูงขึ้นกว่าเดิมถึง 5 เท่า 

เมื่อกระแสกางเต็นท์เดินป่าค่อยๆ ซาลง ยอดขายก็ลดตาม จากเดิมบริษัทมียอดขาย 2.5 พันล้านเยนใน ค.ศ. 1993 เมื่อเข้า ค.ศ. 1999 ยอดขายกลับลดลงเหลือเพียงแค่ 1.5 พันล้านเยนเท่านั้น โดยลดลงอย่างต่อเนื่องติดต่อกัน 6 ปี เรียกว่ารายได้แปรผันตามกระแสขึ้น-ลงในตลาดจริงๆ

เมื่อยอดขายลดลงอีกครั้ง โทรุก็เริ่มหันมาคิดว่าควรทำธุรกิจต่อไปเพื่ออะไร เขาลองคุยกับพนักงานดู มีพนักงานคนหนึ่งบอกว่า 

พวกเราก็ไม่ทราบเหมือนกันว่า อะไรคือคุณค่าของธุรกิจ ผมรู้เพียงแค่ว่า เวลาเห็นใบหน้าลูกค้า ผมก็รู้สึกอยากฮึดสู้ครับ

คำพูดของพนักงานคนนี้ทำให้โทรุตระหนักได้ว่า บริษัทควรพูดคุยและกระชับความสัมพันธ์กับลูกค้าให้มากกว่านี้ 

ใน ค.ศ. 1998 บริษัทจึงได้เริ่มจัดงาน Snow Peak Way ซึ่งเป็นอีเวนต์ชวนลูกค้าไปกางเต็นท์และพักผ่อนกัน 1 คืน เพื่อให้พนักงานเข้าร่วมและพูดคุยกับลูกค้า

ไฮไลต์สำคัญของอีเวนต์นี้คือ การนั่งล้อมรอบกองไฟและพูดคุยกันในยามค่ำคืน ปีแรกที่จัดนั้น ทุกคนนั่งคุยกันยาวถึงตี 2 ตี 3 เลยทีเดียว

Snow Peak แบรนด์อุปกรณ์เดินป่าที่บุกตลาดคนเมือง ด้วยคาเฟ่แคมป์และรับแต่งออฟฟิศเป็นแคมป์
ภาพ : senken.co.jp/posts/snowpeak-toruyamai 

ในปีแรก สิ่งที่โทรุและพนักงานได้เรียนรู้คือ สินค้าของบริษัทมีราคาค่อนข้างสูง อีกประเด็นคือ เหล่าชาวแคมป์หาซื้อสินค้าดีๆ ตามร้านค้าไม่ได้เลย ร้านค้าปลีกส่วนใหญ่มักจะนำสินค้าราคาถูกคุณภาพต่ำเข้ามาจำหน่าย เพราะยังไม่ค่อยมีคนไปแคมป์แบบจริงจัง

เมื่อได้ฟังเสียงของลูกค้าโดยตรงแบรนด์ก็ดำเนินการปรับทันที พวกเขาพยายามพัฒนาสินค้าใหม่ให้ราคาต่ำลง จากเดิมที่จำหน่ายเต็นท์ราคา 1.6 แสนเยน ก็ค่อยๆ ลดราคาลงมาเหลือ 8 หมื่นเยนในปีถัดไป และปัจจุบัน เต็นท์บางรุ่นมีราคาเพียง 3 หมื่นเยนเท่านั้น 

ส่วนปัญหาด้านร้านค้า Snow Peak ตัดสินใจไม่จำหน่ายสินค้าให้กับร้านค้าส่งอีกต่อไป เนื่องจากร้านค้าส่งมักจะเลือกสินค้าจากราคาเป็นหลัก บริษัทไปเจรจากับร้านค้าปลีกโดยตรง โดยขอให้ร้านค้าปลีกวางสินค้าหลากหลายชนิด เพื่อให้ลูกค้าหาซื้อไปใช้ด้วยกันได้ง่าย 

ปัจจุบัน บริษัทยังคงจัดงาน Snow Peak Way อย่างต่อเนื่องทุกปี โดยจัดตามภูมิภาคต่างๆ ในญี่ปุ่น ปีละประมาณ 10 ครั้ง ในงานมีทั้งเวิร์กชอปชงกาแฟ การสอนเทคนิคแคมปิ้ง การแนะนำสินค้าใหม่ของบริษัท และที่ขาดไม่ได้คือ การล้อมวงนั่งคุยกันรอบกองไฟ 

พนักงานจะคอยฟังความต้องการและปัญหาของลูกค้าจากอีเวนต์นี้ เพื่อนำไปต่อยอดพัฒนาสินค้าที่ตอบโจทย์ลูกค้าจริงๆ ต่อไป 

ธุรกิจที่เปลี่ยนผ่าน 3 รุ่น 3 สมัย

ปัจจุบัน ประธานบริษัทรุ่นที่ 3 คือ ริสะ ยามาอิ (Risa Yamai) ลูกสาวของโทรุ โดยขึ้นมาบริหารแทนพ่อตอนอายุ 33 ปี 

สมัยที่ผมขึ้นเป็นประธานต่อจากพ่อ ก็ตอนอายุสามสิบหกปี ยิ่งอายุมากขึ้นเท่าไร ความสามารถในการบริหารจัดการเราอาจจะสูงขึ้นก็จริง แต่พลังของเรา ตลอดจนความคิดสร้างสรรค์ก็จะลดลงไปด้วย ผมคิดว่าพลังในการสร้างอะไรใหม่ๆ จะเปลี่ยนไปตามอายุครับ” 

นี่เป็นสาเหตุหลักที่ประธาน Snow Peak ให้ลูกขึ้นมาเป็นผู้บริหารตั้งแต่อายุยังน้อย 

สิ่งที่ประธานบริษัททั้ง 3 รุ่น ตั้งแต่รุ่นปู่ พ่อ และลูกสาว มีร่วมกันคือ ทุกคนพัฒนาสินค้าจากปัญหาของตนเอง

คุณปู่ ยูคิโอะ ยามาอิ(Yukio Yamai) พัฒนาอุปกรณ์ปีนเขาขึ้นมาเอง และทำรายได้ได้ดีช่วงกระแสปีนเขากำลังมา

คุณพ่อโทรุเอง เป็นคนชื่นชอบการเข้าแคมป์ และหงุดหงิดกับเต็นท์คุณภาพแย่ เขาจึงพัฒนาเต็นท์ขึ้นมาในแบบที่เขาถูกใจ และพัฒนากลายเป็นธุรกิจใหม่ของบริษัท

ส่วนลูกสาว ริสะสนใจด้านแฟชั่นมาตั้งแต่ยังเด็ก เมื่อเข้ามาทำงานที่นี่ เธอรู้สึกว่าเสื้อผ้าที่ใส่ไปแคมป์ น่าจะนำมาใส่ในวิถีชีวิตประจำวันได้ เธอจึงออกแบบชุดแคมปิ้งเรียบๆ แต่ใช้เนื้อผ้าใส่สบาย มีช่องกระเป๋า ให้ใส่ของได้ง่าย นั่นทำให้แบรนด์ดำเนินธุรกิจแฟชั่นตั้งแต่ ค.ศ. 2014 เป็นต้นมา 

ประธานทั้ง 3 รุ่นล้วนสร้างธุรกิจใหม่ที่ตรงกับกระแสในยุคสมัยนั้น ขณะเดียวกัน ก็เป็นสิ่งที่พวกเขาแต่ละคนหลงใหลด้วย แม้สามธุรกิจใหม่นี้จะดูแตกต่างกัน แต่มีสิ่งหนึ่งที่เหมือนกัน นั่นคือการนำเสนอคุณค่าใหม่ๆ และเสน่ห์ของธรรมชาติให้ผู้คน พวกเขาเชื่อว่าธรรมชาติจะช่วยทำให้ผู้คนรู้สึกดี มีพละกำลังมากขึ้น 

หลักคิดนี้เป็นปรัชญาที่มีตั้งแต่รุ่นคุณปู่ เมื่อเข้าสู่รุ่นพ่อ โทรุเองมักใช้คำว่า ‘ฟื้นฟูความเป็นมนุษย์’ ให้กับผู้คน ผู้บริหารและพนักงานทุกคนเชื่อในพลังธรรมชาติ อีกทั้งปรารถนาให้สินค้าเติมพลังและทำให้ลูกค้าได้รับการเยียวยาจากธรรมชาติยิ่งขึ้น

ตลาดที่เล็ก (?) แค่ 6 เปอร์เซ็นต์ของจำนวนประชากรทั้งหมด 

ในญี่ปุ่น มีข้อมูลสถิติว่าคนที่ไปแคมปิ้งนั้นมีเพียง 7.5 แสนคน ซึ่งคิดเป็นร้อยละ 6 ของประชากรทั้งหมด หากมองว่าคนกลุ่มนี้เป็นกลุ่มเป้าหมายของธุรกิจ ก็คงเป็นกลุ่มเป้าหมายที่ค่อนข้างเล็กทีเดียว 

สำหรับคนทั่วไปแล้ว การไปแคมป์ดูเหมือนต้องเตรียมตัวเยอะ ไหนจะเต็นท์ ถุงนอน พวกเขาจินตนาการไม่ค่อยออกว่า การไปนอนกลางป่ากลางเขาดีอย่างไร จะทรมานตนเองไหม นั่นทำให้กลุ่มคนที่ชื่นชอบแคมปิ้งมีจำนวนน้อยเหลือเกิน 

ในช่วงหลังแบรนด์ได้เริ่มให้ความสนใจประชากรอีกร้อยละ 94 ที่กำลังเครียดกับงานและต้องการเยียวยาจิตใจ แต่ยังไม่มีโอกาสไปสัมผัสกับธรรมชาติเท่าใดนัก 

เมื่อคิดได้ดังนี้ ทางบริษัทจึงเปลี่ยนนิยามบริษัทตนเอง จากบริษัทที่ทำอุปกรณ์แคมปิ้ง เป็นบริษัทที่จะเชื่อมโยงผู้คนกับธรรมชาติ ผ่านเสื้อผ้า อาหาร ที่อยู่อาศัย วิถีชีวิตการทำงาน ตลอดจนงานอดิเรก 

กลยุทธ์หลักของแบรนด์ คือ ‘แม้อยู่เมือง แต่ก็เข้าแคมป์ได้’ 

บริการหนึ่งซึ่งกำลังได้รับความนิยมมากคือ การทดลองก่อกองไฟ ทางบริษัทสร้างสวนกว้างๆ ขึ้นมาแห่งหนึ่ง โดยอยู่ใกล้กับสาขาหนึ่งของร้าน Snow Peak ซึ่งห่างจากใจกลางโตเกียวไปเพียง 1 ชั่วโมง บริษัทตั้งชื่อสถานที่แห่งนี้ว่า TAKIBI LOUNGE

Snow Peak แบรนด์อุปกรณ์เดินป่าที่บุกตลาดคนเมือง ด้วยคาเฟ่แคมป์และรับแต่งออฟฟิศเป็นแคมป์
ภาพ : www.snowpeak.co.jp

คำว่า Takibi หมายถึง การก่อกองไฟ 

ที่นี่ ลูกค้า โดยเฉพาะอย่างยิ่งคนโตเกียว สามารถมาสัมผัสประสบการณ์นั่งในเต็นท์ ลองก่อกองไฟ และนั่งล้อมวงพูดคุยกับเพื่อนหรือครอบครัวได้ บริษัทคิดค่าใช้จ่ายเป็นคอร์ส เช่น คอร์สก่อกองไฟ ราคา 5,500 เยนต่อ2 ชั่วโมง คอร์สบาร์บีคิวตัวเปล่า 11,000 เยนต่อ 3 ชั่วโมง 

กรณีคอร์สบาร์บีคิวนั้น ลูกค้าไม่ต้องเตรียมอะไรมาเลย ทางบริษัทจะเตรียมผัก เนื้อ ฟืน ไฟ และอุปกรณ์ทุกอย่างให้เสร็จสรรพ เรียกได้ว่าสะดวกสบาย และทำให้ลูกค้าที่ไม่เคยไปแคมปิ้งมาก่อน รู้สึกสนุกกับประสบการณ์แคมปิ้งฉบับย่อนี้ได้ หากลูกค้าเริ่มอิน พนักงานก็สามารถแนะนำอุปกรณ์แคมปิ้ง ตลอดจนสถานที่สำหรับมือใหม่ได้ ค่อยๆ สอน ค่อยๆ อธิบายไป

สำหรับลูกค้าที่อยากสัมผัสประสบการณ์แคมปิ้งที่สบายกว่านี้อีก ทางบริษัทก็มีการสร้าง Snow Peak Eat หรือคาเฟ่ตามหัวเมืองต่างๆ เช่น โตเกียว โอซาก้า นาโกย่า ทั้งหมด 5 สาขา

ลูกค้ามานั่งในร้านและเลือกเมนูอาหารอย่างสบายๆ โดยทุกเมนู เป็นเมนูที่ชาวแคมป์ทำได้เวลาไปแคมปิ้ง เช่น ไก่อบ เนื้อย่าง 

การปรับตัวของแบรนด์แคมปิ้งดังของญี่ปุ่น สู่คน 94 เปอร์เซ็นต์ที่ไม่ใช่ชาวแคมป์ ด้วยกลยุทธ์ ‘อยู่ในเมืองก็เข้าแคมป์ได้’
อาหารจะถูกลำเลียงมาในถาดหรือจานของ Snow Peak (ซึ่งนำไปใช้จริงเวลาไปแคมปิ้ง) 
ภาพ : www.snowpeak.co.j
การปรับตัวของแบรนด์แคมปิ้งดังของญี่ปุ่น สู่คน 94 เปอร์เซ็นต์ที่ไม่ใช่ชาวแคมป์ ด้วยกลยุทธ์ ‘อยู่ในเมืองก็เข้าแคมป์ได้’
กาแฟดริปกับที่ดริปกาแฟ ไม่ว่าจะอยู่กลางป่าเขาหรือใจกลางเมือง ก็จิบกาแฟอร่อยๆ ได้
ภาพ : www.snowpeak.co.jp

นอกจากนี้ แบรนด์ยังมีบริการ ‘Camping Office’ โดยเข้าไปช่วยตกแต่งออฟฟิศให้กลายเป็นบรรยากาศสบายๆ พนักงานที่ทำงานจะได้รู้สึกรีแลกซ์​ บริการนี้ได้รับความนิยมเป็นอย่างมาก พวกเขาได้เข้าไปให้บริการตกแต่งออฟฟิศมาแล้วกว่า 1,000 แห่ง

การปรับตัวของแบรนด์แคมปิ้งดังของญี่ปุ่น สู่คน 94 เปอร์เซ็นต์ที่ไม่ใช่ชาวแคมป์ ด้วยกลยุทธ์ ‘อยู่ในเมืองก็เข้าแคมป์ได้’
ห้องประชุมที่สร้างความรู้สึกเป็นกันเองได้ทันที
ภาพ : snowpeak-bs.co.j
การปรับตัวของแบรนด์แคมปิ้งดังของญี่ปุ่น สู่คน 94 เปอร์เซ็นต์ที่ไม่ใช่ชาวแคมป์ ด้วยกลยุทธ์ ‘อยู่ในเมืองก็เข้าแคมป์ได้’
ส่วนบริษัทนี้ใช้โต๊ะไม้และเก้าอี้เต็นท์ของ Snow Peak พนักงานบอกว่ารู้สึกรีแลกซ์และสนุกกับการทำงานมากขึ้น
ภาพ : snowpeak-bs.co.jp/tour 

ในอดีตบริษัทเคยเป็นธุรกิจที่ผลิตสินค้าตามกระแสในญี่ปุ่น แต่เมื่อพบว่าวิธีการดังกล่าวไม่ยั่งยืน หากกระแสตก ยอดขายก็ลดลงไปด้วย บริษัทต้องคอยหาสินค้าใหม่ๆ ตามกระแสเพื่อทำให้ยอดขายเติบโตขึ้น 

พวกเขาได้เปลี่ยนมุมมองการทำธุรกิจใหม่ จากบริษัทที่ทำอุปกรณ์แคมปิ้ง เป็นบริษัทที่อยาก ‘ฟื้นฟูความเป็นมนุษย์’ อยากให้ผู้คนสัมผัสธรรมชาติ พวกเขาสร้างตลาดขึ้นมาใหม่ ไม่จำกัดอยู่แค่ชาวแคมปิ้งอีกต่อไป ตลาดของพวกเขาจึงไปไกลกว่าประชากรเพียงแค่ 6 เปอร์เซ็นต์ ลูกค้าของพวกเขาครอบคลุมทั่วญี่ปุ่นและทั่วโลก ขอบเขตธุรกิจของพวกเขาก็ขยายกว้างขึ้น จากเต็นท์ในป่า สู่เต็นท์กลางเมือง วงก่อกองไฟ และคาเฟ่น่ารักๆ  “Snow Peak ไม่ค่อยได้ทำการตลาด แต่เรามักจะทำสินค้าที่ไม่เคยมีมาก่อนในโลกนี้ พนักงานทุกคน ทุกแผนกที่นี่ เป็นคนชอบแคมปิ้ง และเราเชื่อว่าแคมปิ้งกับธรรมชาติจะช่วยเยียวยาจิตใจผู้คน และทำให้ผู้คนได้เชื่อมโยงกันดีขึ้น” โทรุ ยามาอิ กล่าวทิ้งท้าย

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load