“นี่เป็นอาหารมื้อสุดท้ายที่ฉันอยากทานก่อนตาย” อะเคมิ นากามุระ (Akemi Nakamura) รู้สึกเช่นนี้ ตอนที่เธอได้ทานข้าวหน้าเนื้อสเต๊กฝีมือของสามี 

สามีเธอเป็นพนักงานบริษัทธรรมดาๆ แต่ชอบทานและทำอาหารมาก เขาเคยเปรยกับภรรยาว่า หากเกษียณแล้ว เขาอยากจะเปิดร้านอาหารเล็กๆ เป็นของตนเอง 

นากามุระจึงบอกว่า “แล้วทำไมถึงไม่ทำเสียตอนนี้เลยล่ะ” 

ร้านอาหารแห่งความฝัน 

ในตอนนั้น พวกเขายังไม่มีลูก ไม่มีอะไรที่ต้องกังวล นากามุระกับสามีตกลงกันว่า พวกเขาจะนำเงินเก็บ 5 ล้านเยน (ประมาณ 1.6 ล้านบาท) มาลงทุนร้าน และลองสัก 1 ปี หากทำแล้วไม่สำเร็จ ก็ค่อยกลับไปใช้ชีวิตมนุษย์เงินเดือนก็ได้ 

ในวัย 28 ปี นากามุระและสามีก็ได้เปิดร้านอาหารเล็กๆ ของตนเองในเมืองเกียวโตใน ค.ศ. 2012 

Hyakushokuya ร้านที่หาวิธีขายข้าวแค่วันละร้อยจานให้ พนง. ได้กลับบ้านเร็วแต่รายได้ยังแน่นอน, Akemi Nakamura, วิธีทำธุรกิจแบบญี่ปุ่น
ภาพ : workmill.jp

ทั้งคู่คิดว่า หากจะทำบริษัทของตนเอง ก็อยากเปิดบริษัทที่ใครๆ ก็อยากมาทำงานที่นี่ พวกเขาจึงเริ่มจากคำถามที่ว่า “แล้วตัวเราเอง อยากทำงานกับบริษัทแบบไหน” 

บริษัทที่นากามุระอยากทำงานด้วย คือบริษัทที่ได้รับค่าตอบแทนที่เหมาะสม แต่ไม่ทำงานหนักจนเกินไป มีเวลาให้ตนเอง มีเวลาให้ครอบครัว และเงื่อนไขที่สำคัญที่สุด คือไม่มีการทำ OT หลังเลิกงาน เพื่อจะได้มีเวลาทานข้าวเย็นกับครอบครัว 

แต่เมื่อนากามุระมองอุตสาหกรรมร้านอาหาร เธอเห็นว่าพนักงานตามร้านอาหารต้องทำงานหนัก คอยเตรียมอาหารในร้าน ยืนทั้งวันเพื่อบริการลูกค้า หลังปิดร้าน ก็ต้องคอยเก็บกวาดเช็ดถูร้านให้เรียบร้อย หากร้านปิด 4 ทุ่ม กว่าพนักงานจะได้กลับบ้าน ก็เกือบๆ เที่ยงคืนไปแล้ว 

นากามุระพยายามหาวิธีที่พนักงานจะได้กลับบ้านเร็ว ไม่มีงานค้าง ไม่ทำงานหนักเกินไป 

หากไม่อยากให้พนักงานทำงานดึก ก็ต้องลดปริมาณงานลง 

แต่ลดปริมาณงานอย่างไร ให้ยอดขายไม่แตกต่างมาก

นากามุระจึงได้ไอเดียจำหน่ายอาหาร 100 ชุด โดยมีเมนูหลักแค่เมนูเดียวเท่านั้น

เธอตั้งใจขายอาหารมื้อเที่ยงให้ได้วันละ 100 ชุด หากขายหมดก็ปิดร้าน พนักงานจะได้มีรายได้ที่แน่นอน และไม่ได้ทำงานดึกจนเกินไป

“ฉันไม่ได้อ้างอิงตำราธุรกิจอะไรเลย แถมไปประกวดแผนธุรกิจแล้วก็ยังโดนกรรมการวิพากษ์วิจารณ์ว่าเป็นไปไม่ได้หรอก ฉันได้แต่คิดว่า แล้วฉันจะพิสูจน์ให้ดู” 

ข้อดีของการจำหน่ายอาหารแบบจำกัดจำนวนเช่นนี้ คือลูกค้าจะรู้สึกลุ้น ว่าวันนี้ตนเองจะเป็นหนึ่งในหนึ่งร้อยคนที่ได้ทานหรือเปล่า

ส่วนข้อดีของฝั่งร้าน คือกะปริมาณวัตถุดิบที่ใช้ได้พอดี ไม่สั่งของมาเกินหรือขาด และมีรายได้ที่สม่ำเสมอ แน่นอน 

นากามุระตั้งชื่อร้านว่า ‘Hyakushoku-ya’ หรือ ร้านข้าวร้อยจาน 

เงื่อนไขของความอยู่รอด

หากนากามุระเปิดร้านอาหารธรรมดาๆ แล้วขายอาหารแค่วันละ 100 จาน ผู้บริโภคญี่ปุ่นซึ่งมีตัวเลือกหลากหลาย อาจไม่รู้สึกถึงความจำเป็นที่ต้องมาต่อหรือจองคิวร้าน 

นากามุระจึงตั้งเงื่อนไขในการทำร้านไว้ 4 ข้อ คือ

หนึ่ง เมนูอาหารต้องเป็นเมนูที่ลูกค้าสนใจ อยากมาลองชิม

สอง ไม่สามารถทำเลียนแบบที่บ้าน

สาม ร้านอาหารที่มีสาขาเจ้าใหญ่ๆ เลียนแบบไม่ได้ 

สี่ ทุกคน ไม่ว่าเป็นเพศหรือวัยใดก็ทานได้ 

นากามุระตั้งใจทำรสชาติอาหารให้เป็นระดับเดียวกับร้านอาหารมิชลิน แต่ราคาย่อมเยา จนลูกค้าที่มาทานรู้สึกคุ้ม และติดใจอยากมาอีก

เธอตัดสินใจใช้วัตถุดิบอย่างดี เนื้อวัวที่ร้านก็ใช้เนื้อวัวในประเทศญี่ปุ่น ค่าวัตถุดิบอยู่ที่ประมาณร้อยละ 50 ของต้นทุนทั้งหมด ซึ่งนับว่าสูงมาก หากเทียบกับค่าเฉลี่ยของวงการ ซึ่งอยู่ที่ร้อยละ 30 ไม่เกิน 40 

นากามุระทำซอสเอง และใช้ไวน์แดงอย่างดีในปริมาณมาก โชยุ (ซีอิ๊ว) ที่ใช้ปรุงรส ก็เป็นโชยุพิเศษ ซึ่งไม่สามารถหาซื้อได้ทั่วไปตามตลาด 

นอกจากนี้ นากามุระยังพยายามใช้เนื้อให้หมด เช่น เนื้อบางส่วนที่แล่ไปทำสเต๊กไม่ได้ ก็นำมาบด เพื่อนำไปทำแฮมเบอร์เกอร์หรือสเต๊กลูกเต๋า ซึ่งขายเป็นเมนูเสริมของร้าน 

Hyakushokuya ร้านที่หาวิธีขายข้าวแค่วันละร้อยจานให้ พนง. ได้กลับบ้านเร็วแต่รายได้ยังแน่นอน, Akemi Nakamura, วิธีทำธุรกิจแบบญี่ปุ่น
ภาพ : workmill.jp

ข้าวหน้าสเต๊กอย่างดี รสชาติอร่อย เนื้อนุ่มนี้ ขายในราคาเพียง 1,000 เยนเท่านั้น (ประมาณ 300 บาท) ราคาสูงกว่าราเม็งนิดเดียว แต่ได้เนื้อแท้ๆ มา

เคยมีเจ้าของร้านอาหารหรือเชฟ แวะมาทานที่ร้าน Hyakushokuya นี้ ทุกคนล้วนบอกเป็นเสียงเดียวกันว่า พวกเขาจำหน่ายอาหารรสชาตินี้ คุณภาพนี้ ในราคาเพียงเท่านี้ไม่ได้แน่นอน

ต่างแผน

ร้าน Hyakushokuya เปิดวันที่ 29 เดือนพฤศจิกายน ค.ศ. 2012 โดยสอดคล้องกับ ‘วันเนื้อ’ ของญี่ปุ่น (คนญี่ปุ่นอ่านเลข 2, 9 ว่า นิ-คุ ซึ่งพ้องกับคำว่า เนื้อ) ถือว่าเป็นฤกษ์อันดีในแบบของนากามุระ

แต่เธอลืมนึกไปว่า ช่วงนั้นเป็นช่วงเข้าฤดูหนาว อากาศเริ่มเย็น คนออกไปทานนอกบ้านลดลง แต่ละวันมีคนมาทานแค่วันละ 10 – 15 คน แม้นากามุระจะพยายามเปิดร้านถึงตอนกลางคืน ก็ยังมีคนมาทานเพียง 20 คนเท่านั้น 

เธอเริ่มหวั่นไหวในปณิธานของตนเอง บางครั้ง เธอก็ร้องไห้ 

คนที่เข้ามาปลอบ คือสามีของเธอเอง เขาบอกเธอว่า “แค่คนไม่รู้ว่าร้านอยู่ที่ไหน เป็นร้านอะไร หากลูกค้ารู้จักเรา ยังไงเขาก็ต้องอยากมา” 

แต่สถานการณ์ของทางร้าน ก็ยังเป็นเช่นนี้ไปเรื่อยๆ 

วันที่ 27 ธันวาคมของปีนั้น… เป็นวันที่นากามุระจดจำขึ้นใจไปตลอดชีวิต จู่ๆ วันนั้นก็มีลูกค้ามา 70 คน

Hyakushokuya ร้านที่หาวิธีขายข้าวแค่วันละร้อยจานให้ พนง. ได้กลับบ้านเร็วแต่รายได้ยังแน่นอน, Akemi Nakamura, วิธีทำธุรกิจแบบญี่ปุ่น
ภาพ : ix-careercompass.jp

เมื่อลองสอบถาม พบว่ามีบล็อกเกอร์เขียนรีวิวชื่นชมร้าน หลังจากนั้นก็เริ่มมีคนมาทานที่ร้านเรื่อยๆ จนนากามุระสามารถขายข้าว 100 ชุดหมดก่อนบ่าย 3 ทุกวัน จนถึงทุกวันนี้ 

พนักงานใช้เวลาที่เหลือช่วงบ่ายเก็บกวาดร้าน และเตรียมอาหารสำหรับวันถัดไป

ทุกวันนี้ พนักงานร้าน Hyakushokuya ได้เงินเดือนพอๆ กับค่าเฉลี่ยในวงการ แต่ทำงานน้อยกว่าร้านทั่วไปกว่า 4 – 5 ชั่วโมง พวกเขากลับบ้านเร็วได้ มีเวลากับงานอดิเรก หรือกระชับความสัมพันธ์กับคนสำคัญในชีวิตได้ดีขึ้น 

ตัวนากามุระเอง ก็กำลังพัฒนาและทดสอบโมเดลการเปิดร้านที่จำหน่ายอาหารแบบแฟรนไชส์ โดยจะจำหน่ายเพียงวันละ 50 ชุด เพื่อให้คนสองคน (เช่น สามี ภรรยา) ได้อยู่ดูแลร้านได้ง่าย และร้านที่ขายอาหารเพียงวันละ 25 ชุด เผื่อเจ้าของขายคนเดียว 

“ฉันอยากเห็นคนมีความสุขกับชีวิตในแบบที่เขาอยากมี มีเวลาให้ตนเองและครอบครัว และอยากให้ท่านอื่นๆ เลียนแบบในจุดดีของพวกเรา” 

เรื่องราวของคุณอะเคมิ นากามุระ นี้ ทำให้ดิฉันกลับมานั่งทบทวนว่า ธุรกิจเกิดขึ้นมาเพื่ออะไร และทำให้ใครที่เกี่ยวข้อง มีความสุขอย่างไรได้บ้าง 


ร้าน Hyakushokuya

เว็บไซต์ : www.100shokuya.com

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

Makoto Marketing

หลักสูตรการตลาดแบบจริงใจสไตล์ญี่ปุ่น

ในญี่ปุ่น มีบริษัทที่อายุยืนเกิน 100 ปีกว่า 20,000 บริษัท ที่น่าตกใจคือ กว่าร้อยละ 98 เป็นธุรกิจครอบครัว อาจจะเป็นร้านมิโสะเก่าแก่ ร้านชาขึ้นชื่อ หรือร้านขนมญี่ปุ่นที่คนนิยมซื้อไปฝากเป็นของฝากติดไม้ติดมือกัน 

ครั้งนี้ ดิฉันมีธุรกิจครอบครัวญี่ปุ่นรายหนึ่งที่อายุยืน 100 ปีพอดี และมีส่วนแบ่งตลาดเป็นอันดับ 1 ในตลาดซอสโอโคโนมิยากิ (พิซซ่าญี่ปุ่น) รวมถึงมีผลิตภัณฑ์จำหน่ายในไทยด้วย นั่นคือ บริษัท โอตาฟุกุโฮลดิ้งส์ 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200
โอโคโนมิยากิ

กลุ่มผู้บริหารบริษัทนี้มองการณ์ไกลไปอีก 100 ปีข้างหน้า จะทำอย่างไรให้บริษัทอยู่ไปได้ถึง 200 ปี จากนั้นก็ตัดสินใจเริ่มทำธรรมนูญครอบครัว  

เชิญติดตามอ่านการบริหารครอบครัวและการบริหารธุรกิจฉบับบริษัทซอส 100 ปีได้ ณ บัดนี้

บริษัทที่ไม่โฆษณาเลย

โอตาฟุกุก่อตั้งขึ้นในปี 1922 โดยเริ่มจากการจำหน่ายซีอิ๊วและเหล้าสาเกในเมืองฮิโรชิม่า ทางร้านมีซีอิ๊วสูตรต่าง ๆ ที่นำเสนอแตกต่างตามความชอบของลูกค้า จากนั้นก็เริ่มผันตัวมาเป็นผู้ผลิตน้ำส้มสายชู

ช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 เริ่มมีกระแสการรับประทานอาหารตะวันตก กอปรกับเมืองฮิโรชิม่าขึ้นชื่อด้านอาหารโอโคโนมิยากิ ตอนนั้นซอสที่ทายังเป็นซอสเหลวใส ทางบริษัทจึงพยายามคิดสูตรซอสที่เข้ากับแป้ง กะหล่ำ หมูในโอโคโนมิยากิยิ่งขึ้นไปอีก และกลายเป็นเจ้าแรกที่ผลิตซอสข้น รสกลมกล่อม เป็นเจ้าแรกในญี่ปุ่น

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

โอตาฟุกุ ไม่ใช้สื่อโฆษณาหลักเลย แต่เน้นไปที่การสร้างแฟนคลับและการบอกปากต่อปาก โดยการออกบูทตามซูเปอร์มาร์เก็ต หรือนำเสนอร้านโอโคโนมิยากิต่าง ๆ ให้ลองใช้ ทางบริษัทให้ความสำคัญกับการสื่อสารกับลูกค้าโดยตรงมากกว่า เมื่อสินค้าดี รสชาติโดนใจ ลูกค้าก็จะชี้ชวนกันให้ซื้อซอสโอตาฟุกุเอง 

แม้ธุรกิจจะดำเนินมา 100 ปี ปัจจุบัน โอตาฟุกุก็ยังพัฒนาสินค้าใหม่เสมอ โดยมีสินค้ากว่า 2,336 อย่างแล้ว (สินค้าใหม่ออกเฉลี่ยปีละประมาณ 100 กว่าชนิด) เช่น แป้งสำหรับทำชิจิมิ (พิซซ่าเกาหลี) ซอสโอโคโนมิยากิสำหรับเด็กหย่านม (ส่วนผสมปลอดภัยและรสชาติไม่จัดเกินไป) 

การบริหารแบบญี่ปุ่น

ผู้บริหารบริษัทโอตาฟุกุกล่าวอย่างชัดเจนว่า บริษัทตนดำเนินการบริหารแบบญี่ปุ่น 

“บริษัทเราเป็นผู้ผลิต สิ่งสำคัญของบริษัทผู้ผลิตอย่างเรา คือคนครับ สิ่งสำคัญคือทำอย่างไรให้พนักงานทำงานกับเรานาน ๆ และทำให้พวกเขายิ่งเก่งขึ้น” ชิเกขิ ซาซากิ ท่านประธานรุ่นที่ 6 กล่าว 

การที่พนักงานทำงานกับบริษัทนาน ๆ ข้อดีคือไม่ต้องสื่อสารกันมาก ทำงานรู้ใจกัน ไม่ต้องเสียเวลาอบรมพนักงานใหม่ แต่ข้อเสียที่มักเกิดขึ้นกับองค์กรทั่วไป คือพนักงานอาจขาดความกระตือรือร้น ทำงานไปเรื่อย ๆ 

ทางผู้บริหารไม่เห็นด้วยกับแนวทางการพยายามสร้างผลงานหรือสร้างการแข่งขันให้เกิดขึ้นในองค์กร สิ่งที่โอตาฟุกุพยายามสร้าง คือทำให้พนักงานเห็นคุณค่าของตนเอง เห็นคุณค่าของงาน และมีใจเอื้อเฟื้อแก่ผู้อื่น 

โอตาฟุกุ จึงมักพาพนักงานไปทำกิจกรรมต่าง ๆ ที่แตกต่างไปจากชีวิตการทำงานเดิม ๆ เช่น ไปอบรมนอกสถานที่ ไปเที่ยวสถานที่ทางประวัติศาสตร์ แล้วร่วมแลกเปลี่ยนความคิดและความประทับใจกัน 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

นอกจากนี้ โอตาฟุกุ ยังมีกิจกรรมสำคัญกิจกรรมหนึ่ง คือกิจกรรมแบ่งปัน Mission เป็นการให้พนักงานต่างแผนก ต่างโปรเจกต์ มานั่งพูดคุยกันถึงปรัชญาและพันธกิจของบริษัท เพื่อให้พนักงานเข้าใจถึงความสำคัญของบริษัท รวมถึงคุณค่าของงานที่ตนทำ

กิจกรรมนี้จะจัดขึ้นที่อาคารพิเศษชื่อ ‘เซรินคัง’​ ซึ่งห่างจากออฟฟิศ บริเวณห้องโถงตรงกลางมีโต๊ะเรียงยาว ตรงกลางเป็นพื้นที่เตาเล็ก ๆ เสียบปลาหรือเนื้อย่างได้ ให้บรรยากาศล้อมวงทานข้าวกัน 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200
Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

บรรยากาศเช่นนี้ทำให้พนักงานเปิดใจกันคุยเรื่อง Mission องค์กร และจดจำได้ง่ายขึ้น 

นอกจากนี้ บริษัทยังสนับสนุนให้พนักงานสอบ ‘วุฒิโอโคโนมิยากิ’ โดยพนักงานจะได้เรียนเกี่ยวกับความรู้พื้นฐานในการทำโอโคโนมิยากิ ประเภทของโอโคโนมิยากิ ตลอดจนวิธีการบริหารร้าน ที่สำคัญ มีการตั้งแผนกที่รับผิดชอบเรื่องการกระตุ้นให้พนักงานสอบวุฒิโดยเฉพาะ ชื่อแผนก ‘โอโคโนมิยากิ’ 

วุฒินี้มี 3 ระดับ ตั้งแต่ระดับ Instructor, Coordinator จนถึง Meister (อย่างเช่น ระดับกลาง ระดับ Coordinator จะต้องทำโอโคโนมิยากิ 3 จานพร้อมกันได้) 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

ปัจจุบัน พนักงานบริษัทโอตาฟุกุกว่าร้อยละ 70 มีวุฒิการทำโอโคโนมิยากินี้ 

ธรรมนูญครอบครัว

กิจการโอตาฟุกุ ดำเนินมาอย่างราบรื่นตลอด จน ชิเกขิ ซาซากิ ท่านประธานรุ่นที่ 6 ได้เข้าฟังสัมมนาการบริหารธุรกิจครอบครัว 

ข้อดีของธุรกิจครอบครัว คือการตัดสินใจที่ฉับไวและปรับตนเองให้เข้ากับยุคสมัยได้อย่างรวดเร็ว แต่ข้อเสียคือหากวางโครงสร้างองค์กรไม่ดี พนักงานในบริษัทอาจขาดแรงจูงใจในการทำงานได้ เพราะคิดว่าไม่ว่าตนจะมีความสามารถอย่างไร ก็คงสู้ทายาทในตระกูลในการดำรงตำแหน่งประธานบริษัทหรือผู้บริหารระดับสูงไม่ได้

ชิเกขิเริ่มสนใจแนวคิดการสร้างธรรมนูญครอบครัว และเชิญผู้เชี่ยวชาญมาที่บริษัทเดือนละครั้ง ครั้งละครึ่งวัน แต่ละครั้ง สมาชิกครอบครัวซาซากิที่บริหารจะร่วมกันหารือและตกลงประเด็นต่าง ๆ แน่นอนว่าเกิดการถกเถียงในรายละเอียดปลีกย่อยตลอดทุกครั้ง 

“ตอนแรกทุกคนในบ้านถามผมว่า ทำไมต้องทำล่ะ ทำไมต้องสร้างกฎในตระกูล พวกเรารักกันดี กิจการก็ไปได้ดี แต่ผมก็พยายามอธิบายและชี้ให้เห็นว่า ควรกันก่อนแก้ ควรวางรากฐานก่อนจะเกิดปัญหา เช่น ตอนเปลี่ยนผู้บริหารหรือการสืบทอดกิจการ” 

ตระกูลซาซากิเริ่มคุยเรื่องธรรมนูญครอบครัวเมื่อปี 2013 และทำเสร็จในปี 2015 ใช้เวลา 2 ปีเต็มในการหารือรายละเอียดต่าง ๆ 

ตัวอย่างธรรมนูญครอบครัว มีตั้งแต่เรื่องกิจกรรมในตระกูลที่จะช่วยกระชับความสัมพันธ์ของสมาชิก เช่น จัดงานเลี้ยงทานข้าวหรือสัมมนาเพื่อการเรียนรู้ปีละ 4 ครั้ง ช่วงเทศกาลโอบ้ง การไปเที่ยวพร้อมหน้าพร้อมตา 3 วัน 2 คืน จัดการแข่งขันตีกอล์ฟ 

นอกจากนี้ ยังระบุวิธีแบ่งหุ้น ค่าตอบแทน ตลอดจนวิธีเลือกผู้สืบทอดกิจการด้วย 

ตระกูลซาซากิมีทั้งหมด 8 ครอบครัว มีการกำหนดกฎขึ้นมาว่า ทุกครอบครัวส่งตัวแทนมาบริหารบริษัทได้เพียงครอบครัวละ 1 คนเท่านั้น และยังมีกฎโหดว่า หากใครถือหุ้น ต้องเป็นพนักงานบริษัทด้วย ไม่มีการให้ถือหุ้นและรับเงินปันผลเฉย ๆ ผู้ถือหุ้นจากตระกูลต้องเข้ามาทำงานในบริษัท เป็นการป้องกันบางครอบครัวที่อยากขายหุ้นส่วนของตนเองออกไป 

ในธรรมนูญครอบครัวยังกำหนดจำนวนกรรมการบริหารว่า ห้ามมีคนจากตระกูลซาซากิเกินครึ่ง เพื่อให้เกิดความหลากหลายและมีการบริหารอย่างเหมาะสม กฎอีกข้อคือ คนในครอบครัวทำงานได้ถึงอายุ 65 ปี จากนั้นถึงค่อยเป็นที่ปรึกษา 

ส่วนเงินเดือนแยกเป็น 2 ส่วน คือ เงินเดือนพื้นฐานที่ทุกคนไม่ว่าตำแหน่งใดก็ได้เท่ากัน กับเงินประจำตำแหน่ง ซึ่งสัดส่วนเป็นไปตามตำแหน่งและเนื้องาน 

หากมีสิ่งใดที่ต้องตกลงกันในตระกูล ห้ามใช้เสียงข้างมากตัดสิน ต้องหารือกันจนทุกคนเห็นด้วยทั้งหมด 

ท่านประธานชิเกขิยังมองการณ์ไกล จัดตั้งนิติบุคคลเพื่อเข้ามาดูแลตระกูล หน้าที่คืออบรมและเผยแพร่ปรัชญาบริษัท ตลอดจนประวัติศาสตร์ให้แก่คนในตระกูล อบรมทายาทผู้สืบทอด รวมถึงการบริหารทรัพย์สินของตระกูล 

“ธุรกิจครอบครัวมักมีความสัมพันธ์ที่ดีกับท้องถิ่น บางทีพนักงานอาจจะไม่เข้าใจว่า ทำไมเราต้องบริจาคเงินเพื่อช่วยวัดหรือศาลเจ้ามากขนาดนั้น ซึ่งตรงนี้ นิติบุคคลของตระกูลจะเข้ามาช่วยรับบทบาทในการสานความสัมพันธ์กับท้องถิ่นแทน” 

เห็นได้ว่าธรรมนูญครอบครัวฉบับนี้ช่วยรักษาความสัมพันธ์ในครอบครัว ขณะเดียวกันก็พยายามลดข้อขัดแย้งหรือข้อกังขาจากฝั่งพนักงานบริษัท อีกทั้งป้องกันมิให้คนในตระกูลบริหารตามอำเภอใจเพียงอย่างเดียว 

การสืบทอดประธาน

สำหรับบริษัทโอตาฟุกุ สิ่งสำคัญอีกประการ คือการกำหนดผู้สืบทอดกิจการ 

ทางตระกูลมีเกณฑ์พิจารณาดังต่อไปนี้ 

หนึ่ง บุคคลนั้น ๆ ได้ริเริ่มทำอะไรบ้าง 

สอง บุคคลนั้น ๆ ได้เปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง

สาม บุคคลนั้น ๆ ได้ทำให้ใครเติบโตหรือสอนงานใครอย่างไรบ้าง 

แม้ว่าประธานคนปัจจุบัน (รุ่นที่ 8) ยังเป็นคนในตระกูลอยู่ แต่ในอนาคต ทางกรรมการก็จะพิจารณาคนนอกตระกูลให้ขึ้นเป็นประธานบริหารด้วย โดยยึดถือตามเกณฑ์ 3 ข้อข้างต้น

หากมองเผิน ๆ สิ่งที่ประธานบริษัทโอตาฟุกุทำ อาจเป็นการลดผลตอบแทนหรืออำนาจของคนในตระกูล ไม่ว่าจะเป็นการจำกัด 1 ครอบครัว 1 ตัวแทนบริหาร หรือการบังคับให้ผู้ถือหุ้นต้องเป็นพนักงานบริษัทด้วย 

“ผมขึ้นมาเป็นประธานตอนอายุ 46 ปี และผมคิดไว้ตั้งแต่ตอนนั้นว่า จะดำรงตำแหน่งนี้เพียงแค่ 10 ปีเท่านั้น เหตุผลประการแรก คือ พ่อผมเสียตอนอายุ 55 ปี ผมคิดว่าผมอาจจะมีโอกาสจากโลกนี้ไปในวัยเดียวกันก็ได้ นั่นคืออีก 10 ปีข้างหน้า เหตุผลข้อสอง คือ ประธานบริษัทเป็นตำแหน่งที่ไม่มีการย้ายไปทำงานแผนกอื่นหรือเมืองอื่น อยู่สภาพเดิมตลอด ผมเกรงว่าผมจะไม่มีแรงบันดาลใจในการริเริ่มทำอะไรใหม่ ๆ ครับ” 

หากเหลือเวลาแค่ 10 ปี ในฐานะผู้นำองค์กร ตนเองจะทำอะไรบ้าง…

คำถามนี้ทำให้ ชิเกขิ ซาซากิ ตัดสินใจเริ่มทำธรรมนูญครอบครัว มุ่งมั่นปลูกฝังแนวคิดและปรัชญาดี ๆ ให้กับคนในครอบครัวและพนักงานบริษัท ตลอดจนทุ่มเทวางรากฐานโครงสร้างองค์กรให้เป็นระบบ ซึ่งนั่นทำให้เขาพาธุรกิจครอบครัวไปสู่ความมั่นคงยิ่งขึ้น เป็นมืออาชีพมากขึ้น และพร้อมจะก้าวเข้าสู่การเป็นบริษัท 200 ปี

ภาพ : www.otafuku.co.jp

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load