มีมี่เป็นลูกศิษย์คนเก่งของดิฉัน มีภารกิจต้องกลับไปช่วยธุรกิจร้านอาหารของครอบครัวที่ต่างจังหวัด

“ร้านไม่ค่อยมีคนเลยอาจารย์ ไม่รู้จะโปรโมตอย่างไรดี จะจับลูกค้ากลุ่มไหนดี” 

“ร้านเราดีอย่างไรล่ะ” ดิฉันถาม

มีมี่นิ่งไปสักพัก แล้วตอบว่า “อาหาร…อร่อยใช้ได้ค่ะ ทำเลดี” 

แล้วทำไมยังไม่มีคน

ดิฉันมีเวลาคุยกับมีมี่เพียงสั้นๆ สั้นเกินกว่าที่ดิฉันจะเล่าเรื่องของร้านกระป๋องใส่ใบชาเล็กๆ ร้านหนึ่งที่มีพนักงานไม่ถึง 10 คน แต่สินค้าเข้าไปวางในพิพิธภัณฑ์ระดับโลกได้ 

คนที่ลุกขึ้นมาสร้างการเปลี่ยนแปลงคือทายาทรุ่นที่ 6 ทาคาฮิโร่ ยากิ เขาเข้ามาสืบทอดธุรกิจทั้งๆ ที่พ่อห้าม เพราะคิดว่าธุรกิจจะไปไม่รอดแน่ๆ แล้ว 

ทาคาฮิโร่ รุ่น 6 นี้ ทำอะไรกันแน่

ร้านกระบอกใส่ใบชาสุดคราฟต์

ไคคะโด (開化堂: Kai-ka-do) ก่อตั้งขึ้น ค.ศ. 1875 (สมัยรัชกาลที่ 5) สินค้าในร้านมีประเภทเดียว คือกระบอกใส่ใบชา มีสาขาเดียว คือที่เกียวโต ปัจจุบัน มีพนักงานเพียง 10 คนเท่านั้น

เคล็ด PR ของ Kaikado ร้านกระป๋องใบชาเล็กๆ ในเกียวโตที่พาสินค้าไปวางไกลถึงมิวเซียมระดับโลก
ภาพ : item.rakuten.co.jp/garandou/cyadu-013/

กระบอกใส่ใบชาของร้านไคคะโดนี้ขึ้นชื่อว่าทำอย่างประณีต กันอากาศเข้าได้ดี 

ช่างฝีมือของไคคะโดจะค่อยๆ ดัดแผ่นโลหะทีละนิดๆ จากนั้นตอกขึ้นรูป แล้วขัดให้เงาวับ เบ็ดเสร็จรวมขั้นตอนต่างๆ ทั้งหมด 130 ขั้นตอน กว่าจะกลายมาเป็นกระบอกใส่ใบชาสักกระบอกได้

เสน่ห์ประการหนึ่งของไคคะโด คือการที่เราเฝ้ามองฝากระบอกชาที่ค่อยๆ เลื่อนลงมาปิดเองได้ เพียงแค่วางฝาบนกระบอกเบาๆ ฝาจะค่อยๆ เลื่อนวื้ดลงมาปิดสนิทอย่างสวยงาม (โดยไม่ต้องออกแรงกดใดๆ)

ภาพ : www.matsuya.com

นอกจากนี้ ยิ่งใช้กระบอกชานานเท่าไร สีจะยิ่งเปลี่ยน ซื้อใหม่ๆ กระบอกจะวาวสดใส ยิ่งใช้สีจะยิ่งเข้มขึ้น อย่างกระป๋องดีบุก หากใช้ประมาณ 40 ปี สีจะเปลี่ยนจากสีเงิน เป็นสีนิล มีเสน่ห์ไปอีกแบบ ยิ่งใช้นานยิ่งมีเสน่ห์

เคล็ด PR ของ Kaikado ร้านกระป๋องใบชาเล็กๆ ในเกียวโตที่พาสินค้าไปวางไกลถึงมิวเซียมระดับโลก
ภาพ : store.spiral.co.jp

คำสั่งพ่อ 

กระป๋องใส่ใบชาทั่วไปราคาหลักพันเยน แต่กระป๋องไคคะโดนั้น แม้แต่กระป๋องที่เล็กที่สุดคือขนาด 40 กรัม ยังราคา 12,000 เยน (สี่พันกว่าบาท) 

แม้สินค้าไคคะโดจะทำอย่างประณีต แต่ปัจจุบันผู้คนต้องการสินค้าอย่างรวดเร็ว คุ้นชินกับสินค้าที่ผลิตจากเครื่องจักร ผู้บริโภคยุคใหม่เริ่มไม่ค่อยเห็นคุณค่าของสินค้าทำมือ (ราคาแพง) เท่าไรแล้ว 

วันหนึ่งบิดาของทาคาฮิโร่กล่าวกับลูกชายว่า “ธุรกิจกระบอกใส่ใบชาคงหมดยุคแล้วล่ะ ลูกไม่ต้องสืบทอดธุรกิจต่อแล้ว ไปทำงานอย่างอื่นเถอะ” 

ตอนแรกทาคาฮิโร่เชื่อฟังคำสั่งพ่อ หลังเรียนจบเขาตัดสินใจสมัครเข้าทำงานที่ศูนย์หัตถกรรมฝีมือเกียวโต ศูนย์นี้ จำหน่ายกระป๋องชาของร้านไคคะโดด้วย

วันหนึ่งมีลูกค้าต่างชาติถามวิธีใช้กระป๋องชาของไคคะโด เมื่อทาคาฮิโร่อธิบาย เธอก็พยักศีรษะและตัดสินใจซื้อทันที สุภาพสตรีท่านนั้นกล่าวว่า เธออยากเอาเจ้ากระป๋องนี้ไปฝากเพื่อน อยากให้ไปอยู่ในห้องครัวของเพื่อนเธอ นั่นเป็นจังหวะที่ทาคาฮิโร่รู้สึกว่ากระบอกใส่ใบชาแฮนด์เมดนี้มีคุณค่าในสายตาคนต่างประเทศ นี่อาจเป็นโอกาสสำหรับร้านไคคะโดก็ได้ ทาคาฮิโร่จึงตัดสินใจลาออกจากบริษัทแล้วกลับไปช่วยงานธุรกิจที่บ้าน 

ตอนนั้นพ่อเขากล่าวกับทาคาฮิโร่ว่า “จะกลับมาทำที่บ้านก็ได้ แต่ต้องรับผิดชอบตัวเองนะ” พูดง่ายๆ คือ ถ้าบริษัทไปไม่รอด ทาคาฮิโร่ก็ต้องรับผิดชอบเอง (เพราะพ่อเตือนแล้วว่า อย่ามาทำ) 

เมื่อตัดสินใจแล้ว ก็ต้องทำเต็มที่… 

หลังกลับมาสืบทอดธุรกิจ ทาคาฮิโร่ก็เริ่มหาช่องทางขยายกิจการ 

ในอดีต ลูกค้าหลักของไคคะโดคือร้านจำหน่ายใบชาและร้านขายยา วันหนึ่งมีบริษัทแฟชั่นรายหนึ่งติดต่อขอให้ไคคะโดทำกระป๋องแบบพิเศษเพื่อแจกสื่อมวลชน นั่นเป็นจุดเปลี่ยนแรกที่ทำให้สื่อเริ่มรู้จักร้านไคคะโดมากยิ่งขึ้น และทำให้ไคคะโดเริ่มมีลูกค้าขอซื้อโดยตรงมากยิ่งขึ้น

จุดเปลี่ยนที่สองคือ มีร้านจำหน่ายใบชาจากลอนดอนติดต่อขอซื้อกระป๋องใส่ใบชาของไคคะโด ทาคาฮิโร่ทั้งตื่นเต้น ทั้งดีใจ เพราะประเทศอังกฤษเป็นประเทศที่คนนิยมดื่มชามากที่สุด แต่กลับยอมรับสินค้าของไคคะโด 

นี่เป็นโอกาสให้ทาคาฮิโร่ได้ไปประเทศอังกฤษ และลองไปขายกระบอกใส่ใบชาที่ร้านชาร้านนั้น ตัวทาคาฮิโร่เอง นำอุปกรณ์และแผ่นโลหะ ไปทำแสดงให้ลูกค้าเห็น ปรากฏว่าในสัปดาห์นั้นทาคาฮิโร่ขายสินค้าได้ถึง 50 กระป๋อง 

หลังจากนั้นทาคาฮิโร่ก็พยายามออกงานนิทรรศการสินค้าต่างๆ ตอนเขาไปออกงานดีไซน์ที่ใหญ่ที่สุดในฝรั่งเศส ลูกค้าคนไหนแวะมาที่บูท ทาคาฮิโร่จะสลักชื่อบนที่ตักใบชา และมอบให้เป็นของที่ระลึกพร้อมนามบัตรด้วย เป็นวิธี PR ร้านที่โดดเด่นไม่เหมือนใคร

เคล็ด PR ของ Kaikado ร้านกระป๋องใบชาเล็กๆ ในเกียวโตที่พาสินค้าไปวางไกลถึงมิวเซียมระดับโลก

แม้แบรนด์ไคคะโดจะใช้วิธีทำแบบโบราณและเป็นภูมิปัญญาที่สืบทอดมากว่า 140 ปี ทาคาฮิโร่กลับไม่ต้องการยัดเยียดวัฒนธรรมญี่ปุ่นให้กับคนต่างชาติ เขาต้องการให้ไคคะโด ‘กลืน’ เข้ากับสังคมวัฒนธรรมของประเทศนั้นๆ 

ลูกค้านำกระป๋องนี้ไปใส่เมล็ดกาแฟก็ได้ ใส่คุ้กกี้ ลูกอม เครื่องเทศ หรือแม้แต่เส้นพาสต้าก็ได้ (ไคคะโดมีกระบอกทรงยาวสูงเป็นพิเศษเพื่อให้ลูกค้าใส่เส้นสปาเกตตี้ได้) 

วิธีสื่อสารก็ปรับไปตามวัฒนธรรมประเทศนั้นๆ ทาคาฮิโร่จะให้ช่างภาพถ่ายภาพสินค้าใน ‘แสง’ ของประเทศนั้นๆ เช่นถ้าถ่ายลงแคตตาล็อกญี่ปุ่น ก็ใช้แสงแดดญี่ปุ่น ส่วนแผ่นพับเวอร์ชันต่างประเทศ ทาคาฮิโร่จะนำกระบอกไคคะโดนี้ไปถ่ายในแสงของประเทศนั้นๆ เพื่อให้ไคคะโด ดูเข้ากับวิถีชีวิตของคนประเทศนั้นอย่างกลมกลืน

ปัจจุบัน ร้านมาการงจากฝรั่งเศสชื่อดังอย่าง Pierre Hermé ก็ใช้กระป๋องไคคะโดเก็บใบชาและเมล็ดกาแฟ ส่วน Victoria and Albert Museum พิพิธภัณฑ์ศิลปะชื่อดังในอังกฤษ ก็ขอนำสินค้าไคคะโดไปจัดแสดงในนิทรรศการถาวร  

จากร้านทำกระป๋องใบชาเล็กๆ ในเกียวโต กลายเป็นที่รู้จักโด่งดังในโลกกว้างแล้ว 

คาเฟ่ไคคะโด

แม้ไคคะโดจะมีชื่อเสียงขึ้นเรื่อยๆ แต่ทาคาฮิโร่ก็ไม่ได้หยุดนิ่ง 

เพื่อให้ผู้บริโภครุ่นใหม่สัมผัสและใกล้ชิดสินค้าหัตถกรรมดั้งเดิมแบบกระบอกชาได้ง่ายขึ้น ทาคาฮิโร่จึงตัดสินใจเปิดร้านคาเฟ่เล็กๆ โดยปรับปรุงอาคารเก่าซึ่งเคยเป็นของการรถไฟเกียวโต 

เคล็ด PR ของ Kaikado ร้านกระป๋องใบชาเล็กๆ ในเกียวโตที่พาสินค้าไปวางไกลถึงมิวเซียมระดับโลก
บรรยากาศด้านนอก
บรรยากาศภายในร้านดูสบายๆ

ดูเผินๆ อาจเป็นร้านกาแฟน่านั่งธรรมดาๆ แต่อุปกรณ์และสินค้าแทบทุกชิ้นเป็นงานฝีมือระดับสุดยอดเกือบทั้งหมด 

เคล็ด PR ของ Kaikado ร้านกระป๋องใบชาเล็กๆ ในเกียวโตที่พาสินค้าไปวางไกลถึงมิวเซียมระดับโลก
ใบชาและเมล็ดกาแฟในร้านถูกเก็บในกระบอกของไคคะโดเป็นอย่างดี

อุปกรณ์ต่างๆ เช่น จาน ถ้วย ใบชา เมล็ดกาแฟ ล้วนนำมาจากร้านชื่อดังในเกียวโตทั้งสิ้น เช่น ใบชาชื่อดังจากร้านในอูจิ ส่วนถาดและจานไม้ที่ใช้ก็เป็นฝีมือของร้านนาคากาว่า 

เคล็ด PR ของ Kaikado ร้านกระป๋องใบชาเล็กๆ ในเกียวโตที่พาสินค้าไปวางไกลถึงมิวเซียมระดับโลก

ขนมขึ้นชื่อของคาเฟ่แห่งนี้คือ ชีสเค้ก ซึ่งทำเป็นรูปทรงกระบอกใส่ใบชา ตัวชีสนุ่มๆ นี้มาจากที่ราบสูงนะซุโคเก็น จากจังหวัดโทชิงิ

เคล็ด PR ของ Kaikado ร้านกระป๋องใบชาเล็กๆ ในเกียวโตที่พาสินค้าไปวางไกลถึงมิวเซียมระดับโลก

ส่วนเครื่องดื่มเย็นจะถูกเสิร์ฟในแก้วทรงกระบอกไคคะโดที่สั่งทำพิเศษเช่นกัน 

เคล็ด PR ของ Kaikado ร้านกระป๋องใบชาเล็กๆ ในเกียวโตที่พาสินค้าไปวางไกลถึงมิวเซียมระดับโลก

ลูกค้าที่มาจึงได้ดื่มด่ำขนมและชากาแฟอร่อยๆ พร้อม ‘สัมผัส’ ไคคะโดอย่างใกล้ชิดได้จริง ๆ 

งานฝีมือราคาสูงเริ่มเข้าไปใกล้ชิดลูกค้าวัยรุ่น และสักวัน…คงจะเข้าไปนั่งในใจพวกเขาได้

“สิ่งที่ผมตั้งใจทำตอนนี้ คือ เราจะยังทำกระป๋องใบชานี้ต่อไป และจะทำต่อไปอีกเป็น 100 ปี เพื่อให้ลูกค้าที่ซื้อสินค้าเราวันนี้นำสินค้ามาให้เราช่วยซ่อมในอีก 100 ปีข้างหน้าได้” ทาคาฮิโร่กล่าวทิ้งท้าย 

Makoto Lesson

  1. เสน่ห์หรือคุณค่าของสินค้าเราคืออะไร บางครั้งคำตอบอาจมาจากลูกค้า พ่อทาคาฮิโร่มองเห็นแค่กระบอกชาที่ทำอย่างประณีต อาจเป็นเพราะท่านเห็นมาตั้งแต่เกิดจนคุ้นชิน ไม่รู้สึกพิเศษอันใด แต่ลูกค้ากลับเห็นถึงสัมผัสการปิดฝา สีที่เปลี่ยนแปลง และกระบอกใส่อาหารอะไรก็ได้ที่อยากเก็บไว้ได้นาน  
  2. การแยกแยะระหว่างสิ่งที่ควรรักษา กับสิ่งที่ควรเปลี่ยนแปลง ในกรณีนี้ทาคาฮิโร่รักษากระบวนการทำกระป๋องชาอันประณีตกว่า 130 ขั้นตอน แต่เปลี่ยนวิธีการใช้งาน และวิธีการสื่อสาร ทำให้สินค้าเดิม ยังคงสอดคล้องกับยุคสมัยใหม่ วัฒนธรรมใหม่ได้  
  3. การสร้างตลาดแห่งอนาคต แม้ยอดขายไคคะโดจะดีขึ้นเรื่อยๆ แต่ทาคาฮิโร่ก็ไม่หยุดนิ่ง เขาเปิดร้านคาเฟ่ ให้กลายเป็นพื้นที่จัดแสดงสินค้าได้อย่างลงตัวที่สุด ทำให้ลูกค้าหนุ่มสาว เข้าใจความงดงามของงานศิลป์เช่นนี้ และสนใจอยากเป็นเจ้าของสักวัน 
  4. การทำแบรนด์ที่แท้จริง ในที่นี้ไม่ได้หมายเพียงการทำให้ไคคะโดโด่งดัง แต่คือการมุ่งสร้างความไว้วางใจและรับใช้ลูกค้าอย่างต่อเนื่อง การทำแบรนด์คือการสร้างความเชื่อมั่น ความไว้วางใจ แก่ลูกค้า เพราะฉะนั้น ทาคาฮิโร่จึงพยายามผลิตสินค้าคุณภาพดีออกมา เพื่อรักษาภูมิปัญญานี้ไว้ไปอีกร้อยปี

ประโยคของทาคาฮิโร่ที่ว่า “จะทำต่อไปอีกเป็น 100 ปี เพื่อให้ลูกค้าที่ซื้อสินค้าเราวันนี้นำสินค้ามาให้เราช่วยซ่อมในอีก 100 ปีข้างหน้าได้” สะท้อนแนวคิดของการทำแบรนด์อย่างแท้จริง

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

Makoto Marketing

หลักสูตรการตลาดแบบจริงใจสไตล์ญี่ปุ่น

ในญี่ปุ่น มีบริษัทที่อายุยืนเกิน 100 ปีกว่า 20,000 บริษัท ที่น่าตกใจคือ กว่าร้อยละ 98 เป็นธุรกิจครอบครัว อาจจะเป็นร้านมิโสะเก่าแก่ ร้านชาขึ้นชื่อ หรือร้านขนมญี่ปุ่นที่คนนิยมซื้อไปฝากเป็นของฝากติดไม้ติดมือกัน 

ครั้งนี้ ดิฉันมีธุรกิจครอบครัวญี่ปุ่นรายหนึ่งที่อายุยืน 100 ปีพอดี และมีส่วนแบ่งตลาดเป็นอันดับ 1 ในตลาดซอสโอโคโนมิยากิ (พิซซ่าญี่ปุ่น) รวมถึงมีผลิตภัณฑ์จำหน่ายในไทยด้วย นั่นคือ บริษัท โอตาฟุกุโฮลดิ้งส์ 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200
โอโคโนมิยากิ

กลุ่มผู้บริหารบริษัทนี้มองการณ์ไกลไปอีก 100 ปีข้างหน้า จะทำอย่างไรให้บริษัทอยู่ไปได้ถึง 200 ปี จากนั้นก็ตัดสินใจเริ่มทำธรรมนูญครอบครัว  

เชิญติดตามอ่านการบริหารครอบครัวและการบริหารธุรกิจฉบับบริษัทซอส 100 ปีได้ ณ บัดนี้

บริษัทที่ไม่โฆษณาเลย

โอตาฟุกุก่อตั้งขึ้นในปี 1922 โดยเริ่มจากการจำหน่ายซีอิ๊วและเหล้าสาเกในเมืองฮิโรชิม่า ทางร้านมีซีอิ๊วสูตรต่าง ๆ ที่นำเสนอแตกต่างตามความชอบของลูกค้า จากนั้นก็เริ่มผันตัวมาเป็นผู้ผลิตน้ำส้มสายชู

ช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 เริ่มมีกระแสการรับประทานอาหารตะวันตก กอปรกับเมืองฮิโรชิม่าขึ้นชื่อด้านอาหารโอโคโนมิยากิ ตอนนั้นซอสที่ทายังเป็นซอสเหลวใส ทางบริษัทจึงพยายามคิดสูตรซอสที่เข้ากับแป้ง กะหล่ำ หมูในโอโคโนมิยากิยิ่งขึ้นไปอีก และกลายเป็นเจ้าแรกที่ผลิตซอสข้น รสกลมกล่อม เป็นเจ้าแรกในญี่ปุ่น

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

โอตาฟุกุ ไม่ใช้สื่อโฆษณาหลักเลย แต่เน้นไปที่การสร้างแฟนคลับและการบอกปากต่อปาก โดยการออกบูทตามซูเปอร์มาร์เก็ต หรือนำเสนอร้านโอโคโนมิยากิต่าง ๆ ให้ลองใช้ ทางบริษัทให้ความสำคัญกับการสื่อสารกับลูกค้าโดยตรงมากกว่า เมื่อสินค้าดี รสชาติโดนใจ ลูกค้าก็จะชี้ชวนกันให้ซื้อซอสโอตาฟุกุเอง 

แม้ธุรกิจจะดำเนินมา 100 ปี ปัจจุบัน โอตาฟุกุก็ยังพัฒนาสินค้าใหม่เสมอ โดยมีสินค้ากว่า 2,336 อย่างแล้ว (สินค้าใหม่ออกเฉลี่ยปีละประมาณ 100 กว่าชนิด) เช่น แป้งสำหรับทำชิจิมิ (พิซซ่าเกาหลี) ซอสโอโคโนมิยากิสำหรับเด็กหย่านม (ส่วนผสมปลอดภัยและรสชาติไม่จัดเกินไป) 

การบริหารแบบญี่ปุ่น

ผู้บริหารบริษัทโอตาฟุกุกล่าวอย่างชัดเจนว่า บริษัทตนดำเนินการบริหารแบบญี่ปุ่น 

“บริษัทเราเป็นผู้ผลิต สิ่งสำคัญของบริษัทผู้ผลิตอย่างเรา คือคนครับ สิ่งสำคัญคือทำอย่างไรให้พนักงานทำงานกับเรานาน ๆ และทำให้พวกเขายิ่งเก่งขึ้น” ชิเกขิ ซาซากิ ท่านประธานรุ่นที่ 6 กล่าว 

การที่พนักงานทำงานกับบริษัทนาน ๆ ข้อดีคือไม่ต้องสื่อสารกันมาก ทำงานรู้ใจกัน ไม่ต้องเสียเวลาอบรมพนักงานใหม่ แต่ข้อเสียที่มักเกิดขึ้นกับองค์กรทั่วไป คือพนักงานอาจขาดความกระตือรือร้น ทำงานไปเรื่อย ๆ 

ทางผู้บริหารไม่เห็นด้วยกับแนวทางการพยายามสร้างผลงานหรือสร้างการแข่งขันให้เกิดขึ้นในองค์กร สิ่งที่โอตาฟุกุพยายามสร้าง คือทำให้พนักงานเห็นคุณค่าของตนเอง เห็นคุณค่าของงาน และมีใจเอื้อเฟื้อแก่ผู้อื่น 

โอตาฟุกุ จึงมักพาพนักงานไปทำกิจกรรมต่าง ๆ ที่แตกต่างไปจากชีวิตการทำงานเดิม ๆ เช่น ไปอบรมนอกสถานที่ ไปเที่ยวสถานที่ทางประวัติศาสตร์ แล้วร่วมแลกเปลี่ยนความคิดและความประทับใจกัน 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

นอกจากนี้ โอตาฟุกุ ยังมีกิจกรรมสำคัญกิจกรรมหนึ่ง คือกิจกรรมแบ่งปัน Mission เป็นการให้พนักงานต่างแผนก ต่างโปรเจกต์ มานั่งพูดคุยกันถึงปรัชญาและพันธกิจของบริษัท เพื่อให้พนักงานเข้าใจถึงความสำคัญของบริษัท รวมถึงคุณค่าของงานที่ตนทำ

กิจกรรมนี้จะจัดขึ้นที่อาคารพิเศษชื่อ ‘เซรินคัง’​ ซึ่งห่างจากออฟฟิศ บริเวณห้องโถงตรงกลางมีโต๊ะเรียงยาว ตรงกลางเป็นพื้นที่เตาเล็ก ๆ เสียบปลาหรือเนื้อย่างได้ ให้บรรยากาศล้อมวงทานข้าวกัน 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200
Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

บรรยากาศเช่นนี้ทำให้พนักงานเปิดใจกันคุยเรื่อง Mission องค์กร และจดจำได้ง่ายขึ้น 

นอกจากนี้ บริษัทยังสนับสนุนให้พนักงานสอบ ‘วุฒิโอโคโนมิยากิ’ โดยพนักงานจะได้เรียนเกี่ยวกับความรู้พื้นฐานในการทำโอโคโนมิยากิ ประเภทของโอโคโนมิยากิ ตลอดจนวิธีการบริหารร้าน ที่สำคัญ มีการตั้งแผนกที่รับผิดชอบเรื่องการกระตุ้นให้พนักงานสอบวุฒิโดยเฉพาะ ชื่อแผนก ‘โอโคโนมิยากิ’ 

วุฒินี้มี 3 ระดับ ตั้งแต่ระดับ Instructor, Coordinator จนถึง Meister (อย่างเช่น ระดับกลาง ระดับ Coordinator จะต้องทำโอโคโนมิยากิ 3 จานพร้อมกันได้) 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

ปัจจุบัน พนักงานบริษัทโอตาฟุกุกว่าร้อยละ 70 มีวุฒิการทำโอโคโนมิยากินี้ 

ธรรมนูญครอบครัว

กิจการโอตาฟุกุ ดำเนินมาอย่างราบรื่นตลอด จน ชิเกขิ ซาซากิ ท่านประธานรุ่นที่ 6 ได้เข้าฟังสัมมนาการบริหารธุรกิจครอบครัว 

ข้อดีของธุรกิจครอบครัว คือการตัดสินใจที่ฉับไวและปรับตนเองให้เข้ากับยุคสมัยได้อย่างรวดเร็ว แต่ข้อเสียคือหากวางโครงสร้างองค์กรไม่ดี พนักงานในบริษัทอาจขาดแรงจูงใจในการทำงานได้ เพราะคิดว่าไม่ว่าตนจะมีความสามารถอย่างไร ก็คงสู้ทายาทในตระกูลในการดำรงตำแหน่งประธานบริษัทหรือผู้บริหารระดับสูงไม่ได้

ชิเกขิเริ่มสนใจแนวคิดการสร้างธรรมนูญครอบครัว และเชิญผู้เชี่ยวชาญมาที่บริษัทเดือนละครั้ง ครั้งละครึ่งวัน แต่ละครั้ง สมาชิกครอบครัวซาซากิที่บริหารจะร่วมกันหารือและตกลงประเด็นต่าง ๆ แน่นอนว่าเกิดการถกเถียงในรายละเอียดปลีกย่อยตลอดทุกครั้ง 

“ตอนแรกทุกคนในบ้านถามผมว่า ทำไมต้องทำล่ะ ทำไมต้องสร้างกฎในตระกูล พวกเรารักกันดี กิจการก็ไปได้ดี แต่ผมก็พยายามอธิบายและชี้ให้เห็นว่า ควรกันก่อนแก้ ควรวางรากฐานก่อนจะเกิดปัญหา เช่น ตอนเปลี่ยนผู้บริหารหรือการสืบทอดกิจการ” 

ตระกูลซาซากิเริ่มคุยเรื่องธรรมนูญครอบครัวเมื่อปี 2013 และทำเสร็จในปี 2015 ใช้เวลา 2 ปีเต็มในการหารือรายละเอียดต่าง ๆ 

ตัวอย่างธรรมนูญครอบครัว มีตั้งแต่เรื่องกิจกรรมในตระกูลที่จะช่วยกระชับความสัมพันธ์ของสมาชิก เช่น จัดงานเลี้ยงทานข้าวหรือสัมมนาเพื่อการเรียนรู้ปีละ 4 ครั้ง ช่วงเทศกาลโอบ้ง การไปเที่ยวพร้อมหน้าพร้อมตา 3 วัน 2 คืน จัดการแข่งขันตีกอล์ฟ 

นอกจากนี้ ยังระบุวิธีแบ่งหุ้น ค่าตอบแทน ตลอดจนวิธีเลือกผู้สืบทอดกิจการด้วย 

ตระกูลซาซากิมีทั้งหมด 8 ครอบครัว มีการกำหนดกฎขึ้นมาว่า ทุกครอบครัวส่งตัวแทนมาบริหารบริษัทได้เพียงครอบครัวละ 1 คนเท่านั้น และยังมีกฎโหดว่า หากใครถือหุ้น ต้องเป็นพนักงานบริษัทด้วย ไม่มีการให้ถือหุ้นและรับเงินปันผลเฉย ๆ ผู้ถือหุ้นจากตระกูลต้องเข้ามาทำงานในบริษัท เป็นการป้องกันบางครอบครัวที่อยากขายหุ้นส่วนของตนเองออกไป 

ในธรรมนูญครอบครัวยังกำหนดจำนวนกรรมการบริหารว่า ห้ามมีคนจากตระกูลซาซากิเกินครึ่ง เพื่อให้เกิดความหลากหลายและมีการบริหารอย่างเหมาะสม กฎอีกข้อคือ คนในครอบครัวทำงานได้ถึงอายุ 65 ปี จากนั้นถึงค่อยเป็นที่ปรึกษา 

ส่วนเงินเดือนแยกเป็น 2 ส่วน คือ เงินเดือนพื้นฐานที่ทุกคนไม่ว่าตำแหน่งใดก็ได้เท่ากัน กับเงินประจำตำแหน่ง ซึ่งสัดส่วนเป็นไปตามตำแหน่งและเนื้องาน 

หากมีสิ่งใดที่ต้องตกลงกันในตระกูล ห้ามใช้เสียงข้างมากตัดสิน ต้องหารือกันจนทุกคนเห็นด้วยทั้งหมด 

ท่านประธานชิเกขิยังมองการณ์ไกล จัดตั้งนิติบุคคลเพื่อเข้ามาดูแลตระกูล หน้าที่คืออบรมและเผยแพร่ปรัชญาบริษัท ตลอดจนประวัติศาสตร์ให้แก่คนในตระกูล อบรมทายาทผู้สืบทอด รวมถึงการบริหารทรัพย์สินของตระกูล 

“ธุรกิจครอบครัวมักมีความสัมพันธ์ที่ดีกับท้องถิ่น บางทีพนักงานอาจจะไม่เข้าใจว่า ทำไมเราต้องบริจาคเงินเพื่อช่วยวัดหรือศาลเจ้ามากขนาดนั้น ซึ่งตรงนี้ นิติบุคคลของตระกูลจะเข้ามาช่วยรับบทบาทในการสานความสัมพันธ์กับท้องถิ่นแทน” 

เห็นได้ว่าธรรมนูญครอบครัวฉบับนี้ช่วยรักษาความสัมพันธ์ในครอบครัว ขณะเดียวกันก็พยายามลดข้อขัดแย้งหรือข้อกังขาจากฝั่งพนักงานบริษัท อีกทั้งป้องกันมิให้คนในตระกูลบริหารตามอำเภอใจเพียงอย่างเดียว 

การสืบทอดประธาน

สำหรับบริษัทโอตาฟุกุ สิ่งสำคัญอีกประการ คือการกำหนดผู้สืบทอดกิจการ 

ทางตระกูลมีเกณฑ์พิจารณาดังต่อไปนี้ 

หนึ่ง บุคคลนั้น ๆ ได้ริเริ่มทำอะไรบ้าง 

สอง บุคคลนั้น ๆ ได้เปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง

สาม บุคคลนั้น ๆ ได้ทำให้ใครเติบโตหรือสอนงานใครอย่างไรบ้าง 

แม้ว่าประธานคนปัจจุบัน (รุ่นที่ 8) ยังเป็นคนในตระกูลอยู่ แต่ในอนาคต ทางกรรมการก็จะพิจารณาคนนอกตระกูลให้ขึ้นเป็นประธานบริหารด้วย โดยยึดถือตามเกณฑ์ 3 ข้อข้างต้น

หากมองเผิน ๆ สิ่งที่ประธานบริษัทโอตาฟุกุทำ อาจเป็นการลดผลตอบแทนหรืออำนาจของคนในตระกูล ไม่ว่าจะเป็นการจำกัด 1 ครอบครัว 1 ตัวแทนบริหาร หรือการบังคับให้ผู้ถือหุ้นต้องเป็นพนักงานบริษัทด้วย 

“ผมขึ้นมาเป็นประธานตอนอายุ 46 ปี และผมคิดไว้ตั้งแต่ตอนนั้นว่า จะดำรงตำแหน่งนี้เพียงแค่ 10 ปีเท่านั้น เหตุผลประการแรก คือ พ่อผมเสียตอนอายุ 55 ปี ผมคิดว่าผมอาจจะมีโอกาสจากโลกนี้ไปในวัยเดียวกันก็ได้ นั่นคืออีก 10 ปีข้างหน้า เหตุผลข้อสอง คือ ประธานบริษัทเป็นตำแหน่งที่ไม่มีการย้ายไปทำงานแผนกอื่นหรือเมืองอื่น อยู่สภาพเดิมตลอด ผมเกรงว่าผมจะไม่มีแรงบันดาลใจในการริเริ่มทำอะไรใหม่ ๆ ครับ” 

หากเหลือเวลาแค่ 10 ปี ในฐานะผู้นำองค์กร ตนเองจะทำอะไรบ้าง…

คำถามนี้ทำให้ ชิเกขิ ซาซากิ ตัดสินใจเริ่มทำธรรมนูญครอบครัว มุ่งมั่นปลูกฝังแนวคิดและปรัชญาดี ๆ ให้กับคนในครอบครัวและพนักงานบริษัท ตลอดจนทุ่มเทวางรากฐานโครงสร้างองค์กรให้เป็นระบบ ซึ่งนั่นทำให้เขาพาธุรกิจครอบครัวไปสู่ความมั่นคงยิ่งขึ้น เป็นมืออาชีพมากขึ้น และพร้อมจะก้าวเข้าสู่การเป็นบริษัท 200 ปี

ภาพ : www.otafuku.co.jp

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load