ความท้าทายประการหนึ่งในการทำธุรกิจครอบครัว คือการเปลี่ยนความคิดของผู้บริหารรุ่นก่อน ทำอย่างไรให้คุณพ่อคุณแม่ยอมเปิดรับ ลองทำอะไรใหม่ ๆ ได้ 

ครั้งนี้เป็นเรื่องราวของผู้บริหารญี่ปุ่น 3 รุ่น แต่ละรุ่นล้วนต้องการสร้างการเปลี่ยนแปลงใหม่ ๆ ให้เกิดขึ้นในองค์กร แต่ผู้บริหารรุ่นก่อนกลับไม่เห็นด้วย พวกเขามีวิธีการเปลี่ยนใจคนรุ่นก่อนอย่างไร ติดตามได้ใน Makoto Marketing ตอนนี้ได้เลยค่ะ

ฟาร์มที่เกิดจากความต้องการสร้างอาหารที่ดี

ทัตสึโอะ ซาซาซะกิ เกิดในครอบครัวที่ทำเกษตรกรรม เลี้ยงหม่อน เลี้ยงหมู เมื่อเข้ามหาวิทยาลัย เขาเลือกเรียนด้านสัตวแพทย์ เมื่อเรียนจบก็เป็นช่วงสงครามโลกครั้งที่ 2 พอดี

ทัตสึโอะถูกส่งไปรบที่ฟิลิปปินส์ เขาได้พบกับทหารและพลเรือนที่ต้องอดอยากตายหรือไม่มีอาหารดี ๆ กิน ในปี 1946 เมื่อสงครามจบลง ทัตสึโอะตัดสินใจสร้างฟาร์มเลี้ยงหมู โดยพัฒนาพันธุ์หมูให้มีคุณภาพดี เพื่อเป็นอาหารที่ดีให้คนญี่ปุ่น เขาตั้งชื่อว่า ‘Saiboku (ไซโบะคุ)’ ย่อมาจากชื่อบริษัท ‘ไซตามะชุชิขุโบะคุโจ’ หรือฟาร์มเพาะเลี้ยงพันธุ์แห่งไซตามะนั่นเอง 

ทัตสึโอะตระเวนหาหมูพันธุ์ดีทั่วโลกและนำมาปรับปรุงพันธุ์ให้ดียิ่งขึ้น โดยตั้งชื่อพันธุ์ว่า ‘Golden Pork’ เขาสร้างโรงผสมอาหารหมูเอง เพื่อปรับสัดส่วนและคัดเลือกธัญพืชรวมถึงอาหารบำรุงอื่น ๆ ที่คุณภาพดีได้ เนื้อหมูที่นี่จึงนุ่ม หวาน รสชาติดี

ทายาทรุ่นสองที่โดนพ่อเบรกไอเดีย

ชิซุโอะ ลูกชายทัตสึโอะ เข้ามาสืบทอดกิจการของพ่อในปี 1971 เดิมทีเขาอยากเป็นผู้สื่อข่าว แต่ทัตสึโอะไม่เห็นด้วย ชิซุโอะเป็นลูกชายคนโต จึงอยากให้เข้ามาดูแลกิจการฟาร์มหมูนี้ต่อ และคะยั้นคะยอให้เรียนทางคณะสัตวแพทย์แทน 

ชิซุโอะก็ยังไม่ได้เชื่อพ่อทันที จนเขาได้ดูหนังเรื่อง Lawrence of Arabia ซึ่งทำให้เขาตกตะกอนได้ว่า อาชีพปศุสัตว์ไม่ใช่แค่การทำการเกษตรรูปแบบหนึ่งเท่านั้น แต่เป็นอุตสาหกรรมสำคัญต่อชีวิตผู้คน เป็นอาชีพที่น่าภาคภูมิใจ 

หลังเรียนจบ ชิซุโอะเข้าทำงานที่ Saiboku ในปี 1971 และเริ่มเห็นความไม่ยุติธรรมในระบบขนส่งของธุรกิจปศุสัตว์นี้แทบจะทันที เขาพบว่าพ่อค้าคนกลางหรือร้านค้าปลีกมักขายเนื้อหมูในราคาดี ตั้งราคาได้สูง ในขณะที่พวกตนที่ทำปศุสัตว์นี้โดนกดราคา ไม่มีอำนาจในการต่อรองนัก

กรณี Saiboku นั้น พ่อเขาเลี้ยงหมูพันธุ์ดี ตั้งใจดูแลและระมัดระวังเรื่องอาหารและยา แต่เวลาส่งหมูไปขาย กลับถูกนำไปขายรวมกับหมูทั่วไปจากฟาร์มอื่น ลูกค้าเองก็ไม่รู้ว่ามีฟาร์มแห่งหนึ่งที่ตั้งใจเลี้ยงหมูด้วยความพิถีพิถันขนาดนี้ ชิซุโอะจึงเสนอพ่อว่า เราควรทำเนื้อหมูขายลูกค้าโดยตรงเอง เขาเสนอประเด็นนี้แก่ผู้บริหารบริษัทมาตลอดครึ่งปี แต่ทั้งพ่อเขาและผู้บริหารคนอื่นไม่มีใครฟังเขาเลย 

 ชิซุโอะคิดว่าเป็นเพราะเขายังไม่มีประสบการณ์ด้านค้าส่ง-ค้าปลีกนัก จึงทำให้ผู้บริหารทุกคนเชื่อไม่ได้ ชิซุโอะจึงตัดสินใจขอพ่อลาออกและไปทำงานในบริษัททั้งฝั่งซัพพลายเออร์และฝั่งค้าปลีก ทุกอาทิตย์ เขาจะรวบรวมสิ่งที่ได้เรียนรู้ และเขียนเป็นรายงานส่งให้พ่อโดยไม่ขาด เมื่อผ่านไป 1 ปี พ่อถึงยอมให้ชิซุโอะลอง ‘ปฏิรูปซัพพลายเชน’ ได้ 

ในปี 1975 ชิซุโอะจึงลองเปิดร้านจำหน่ายเนื้อหมูและไส้กรอกร้านเล็ก ๆ ในฟาร์มบริษัทเอง เนื่องจากทำเลฟาร์มอยู่ใกล้สนามกอล์ฟชื่อดัง จึงมีลูกค้าที่ตีกอล์ฟเสร็จแล้วแวะมาซื้อไส้กรอกกลับไปฝากที่บ้านเสมอ ๆ 

ลูกค้าที่เข้ามาในร้านชอบคุยกันว่า เคยไปกินไส้กรอกที่ยุโรปประเทศนั้นประเทศนี้แล้วอร่อยมาก ๆ ชิซุโอะได้ฟังคำพูดเหล่านี้บ่อย ๆ เข้าก็รู้สึกหงุดหงิด คิดอยากทำไส้กรอกที่อร่อย ถูกปากคนญี่ปุ่นบ้าง เขาคิดดังนั้นแล้วก็ออกเดินทางไปเยอรมนี

ด้านนอกตะวันตก ด้านในตะวันออก

เมื่อถึงเยอรมนี ชิซุโอะศึกษาไส้กรอกต้นตำรับอย่างจริงจัง เขาพบว่าชาวยุโรปมีวัฒนธรรมการทานไส้กรอกมายาวนานมาก เนื้อหมูที่นำมาทำไส้กรอกนั้นมักมีสัดส่วนของเนื้อแดงค่อนข้างสูง จึงต้องใช้เครื่องเทศหรือการรมควันเพื่อทำให้รสชาติดี มิได้ใช้รสชาติวัตถุดิบอย่างรสของเนื้อหมูมากนัก 

นอกจากนี้ การที่เนื้อหมูนั้นมีเลือดเจือปน ทำให้ต้องใช้เครื่องเทศกลิ่นแรงในการดับกลิ่นคาวของเนื้อหมูนั้น ๆ 

หากคิดดี ๆ นี่เป็นโอกาสของ Saiboku เนื่องจากไส้กรอกรสชาติแบบยุโรปไม่ค่อยเข้ากับสภาพอากาศและวัฒนธรรมการทานอาหารของญี่ปุ่นสักเท่าใดนัก ชิซุโอะจึงเลือกที่จะ ‘ไม่เลียนแบบ’ รสชาติไส้กรอกเยอรมัน แต่พยายามพัฒนาไส้กรอกที่เหมาะกับวิถีชีวิตคนญี่ปุ่นแทน

ชิซุโอะจึงกลับไปศึกษาถึงวัฒนธรรมการทานอาหารแบบญี่ปุ่น โดยดูประวัติศาสตร์ตั้งแต่ 500 – 1,000 ปีก่อน เขาทำความเข้าใจจุดเด่นและความเป็นอาหารญี่ปุ่น ก่อนจะเริ่มพัฒนาสูตรไส้กรอกและแฮม สูตรของ Saiboku จะใส่ผงคัตสึโอะลงไปผสมด้วย เพื่อให้มีกลิ่นหอมจาง ๆ ไส้กรอก Saiboku จึงมีรสชาติอ่อนโยน ไม่จัดจนเกินไป เปลือกกรุบ ๆ เนื้อไส้กรอกข้างในหวานกลมกล่อม ผสมผสานทั้งความเป็นตะวันตกและตะวันออกได้อย่างลงตัว

ไส้กรอกระดับโลก

สิ่งที่ชิซุโอะอยากรู้ คือไส้กรอกเขาอาจถูกปากคนญี่ปุ่นก็จริง แต่ถ้ามองในมุมมาตรฐานระดับโลก แบรนด์ Saiboku จะเป็นที่ยอมรับหรือไม่ 

ชิซุโอะบอกพ่อว่า เราต้องลองส่งสินค้าไปประกวดเวทีระดับโลกบ้าง แต่ทัตสึโอะกลับไม่เห็นด้วย เขามองว่าการประกวดมีค่าใช้จ่ายสิ้นเปลือง เราแค่ตั้งใจทำสินค้าดี ๆ ก็น่าจะพอแล้ว

ชิซุโอะจึงบอกพ่อว่า เดี๋ยวเขาเอาเงินโบนัสปีนี้ไปเป็นค่าตั๋วเครื่องบินและค่าใช้จ่ายในการประกวด ถ้าครั้งนี้ไม่เข้ารอบ ก็จะลองในปีถัด ๆ ไปอีก 

ผลลัพธ์คือสินค้าทั้ง 13 รายการได้รับรางวัลทุกรายการ เมื่อทัตสึโอะทราบข่าว ก็ยังดีใจไปด้วย และค่อยเริ่มสนับสนุนให้บริษัทส่งสินค้าเข้าประกวดหลังจากนั้น

ชิซุโอะเชื่อว่า ‘No challenge, No future’ หากไม่ลองทำอะไรใหม่ ๆ อีกหน่อยธุรกิจคงถูกคู่แข่งเลียนแบบ หรือปรับตัวไม่ทันการเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมผู้บริโภค 

เขาจึงส่งสินค้าของ Saiboku เข้าประกวดทุกปี โดยประกวดที่จัดโดยสมาคมการเกษตรเยอรมัน (DLG : Deutsche Landwirtschafts-Gesellschaft) ซึ่งเป็นเวทีสำคัญระดับโลก ซึ่งจัดประกวดตั้งแต่ปี 1887

หากดูสถิติตั้งแต่เริ่มส่งสินค้าประกวดในปี 1999 จนถึงปี 2019 นี้ บริษัทได้รับเหรียญทองทั้งหมด 1,045 เหรียญ เหรียญเงิน 349 เหรียญ และเหรียญทองแดง 127 เหรียญ

ชิซุโอะและทัตสึโอะค่อย ๆ ขยายร้านเล็ก ๆ เป็นร้านขนาดใหญ่ขึ้น เพิ่มร้านอาหาร ร้านจำหน่ายสินค้าที่ระลึก มีสวนสนุกและเครื่องเล่นให้เด็ก ๆ เล่น 

สถานที่แห่งนี้กลายเป็นธีมปาร์กขนาดย่อมของเมืองไซตามะ เป็นจุดแวะพัก แวะเที่ยวยอดนิยม ปีหนึ่งมีคนมาที่นี่กว่า 4 ล้านคนทีเดียว 

ทายาทรุ่นสามที่เสนอการเปลี่ยนแปลง (อีก) 

การเปลี่ยนแปลงสำคัญอีกประการ คือการรีแบรนด์
ผู้ริเริ่มการเปลี่ยนแปลงในครั้งนี้ คือ โคอิชิ บุตรชายของชิซุโอะ และเป็นหลานของทัตสึโอะ
โคอิชิเข้าทำงานที่ Saiboku ปี 2011 โดยเริ่มทำทั้งฝ่ายผลิตและทดลองเป็นพนักงานขายอยู่หน้าร้าน 

เมื่อเวลาผ่านไปประมาณ 2 ปี โคอิชิเห็นว่าปัญหาสำคัญของ Saiboku คือฉลากสินค้าและบรรจุภัณฑ์ สินค้าต่างรุ่นก็จะมีดีไซน์ฉลากแตกต่างไป เนื่องจากแต่ละแผนกเป็นคนออกแบบกันเอง จึงดูเหมือนคนละแบรนด์ ลูกค้าจดจำยาก
โคอิชิคิดว่าบริษัทควรให้ความสำคัญกับดีไซน์มากขึ้น และต้องการให้มีการจ้างบริษัทดีไซน์เข้ามาช่วยปรับการออกแบบ แต่ชิซุโอะผู้พ่อกลับไม่เห็นด้วย เขาไม่คิดว่าบุคคลภายนอกจะเข้าใจแบรนด์และออกแบบได้ดีกว่าคนภายในองค์กร โคอิชิปรึกษากรรมการผู้จัดการท่านอื่น จนมีบางคนที่เห็นด้วย โคอิชิจึงขอให้กรรมการท่านนั้นช่วยคุยกับพ่ออีกแรง
ในการประชุมแผนทุกไตรมาส โคอิชิจะนำเสนอเรื่องการรีแบรนด์มาโดยตลอด จนใช้เวลาถึง 3 ปี กว่าผู้บริหารระดับสูงและพ่อจะยอมตกลง
“ผมมั่นใจว่าอะไรคือสิ่งที่สำคัญสำหรับบริษัท เลยไม่ล้มเลิกง่าย ๆ ครับ” 

โคอิชินำทีมดีไซเนอร์จัดเวิร์กช็อปกับพนักงานในองค์กร ดึงให้ทุกคนมีส่วนร่วมและสร้างแบรนด์ Saiboku ให้เข้มแข็งยิ่งขึ้น
Saiboku มีบรรจุภัณฑ์ใหม่ ถุงกระดาษ กล่อง จนถึงเมนูในร้านอาหาร และแค็ตตาล็อกสินค้า กลายเป็นแบรนด์ที่ดูทันสมัยและน่าอุดหนุนยิ่งขึ้น 

อาจมีคำกล่าวว่า รุ่นหนึ่งสร้าง รุ่นสองรักษา รุ่นสามทำลาย เป็นประโยคที่เสมือนเป็นคำสาปของธุรกิจครอบครัว แต่กรณี Saiboku นั้น ทั้งรุ่นสองและรุ่นสามพยายามพัฒนาและนำบริษัทออกจากกรอบเดิม ๆ
แน่นอนว่าการเปลี่ยนแปลงย่อมเป็นเรื่องท้าทาย และผู้บริหารรุ่นก่อนที่ประสบความสำเร็จในการบริหารอาจกังวลว่า ถ้านำไอเดียของคนรุ่นใหม่ไปทำจะประสบความสำเร็จหรือเปล่า 

กรณีของชิซุโอะ ทายาทรุ่นสอง สิ่งที่ทำให้พ่อยอมฟังเขา คือการที่เขาเข้าไปศึกษาสิ่งใหม่นั้นอย่างเอาจริงเอาจัง ทั้งการขอลาออกไปศึกษาเรื่องซัพพลายเชนและการขอไปประกวดงานต่างประเทศ ส่วนกรณีของโคอิชิ ทายาทรุ่นสาม เป็นการขอให้คนที่พ่อเชื่อฟังเข้ามาช่วยพูด

สิ่งที่ทั้งทั้งชิซุโอะและโคอิชิมีเหมือนกัน คือการไตร่ตรองจนมั่นใจว่า การเปลี่ยนแปลงนั้นจะดีกับองค์กรจริง ๆ สิ่งนี้ทำให้ทั้งคู่มีความอดทนในการสื่อสารอย่างต่อเนื่อง จนพ่อเข้าใจและยอมตกลงในที่สุด

No challenge, No future ลองท้าทายตนเอง ลองทำอะไรใหม่ ๆ และสร้างอนาคตที่ดีให้กับลูกค้าและสังคม