ในญี่ปุ่น มีบริษัทที่อายุยืนเกิน 100 ปีกว่า 20,000 บริษัท ที่น่าตกใจคือ กว่าร้อยละ 98 เป็นธุรกิจครอบครัว อาจจะเป็นร้านมิโสะเก่าแก่ ร้านชาขึ้นชื่อ หรือร้านขนมญี่ปุ่นที่คนนิยมซื้อไปฝากเป็นของฝากติดไม้ติดมือกัน
ครั้งนี้ ดิฉันมีธุรกิจครอบครัวญี่ปุ่นรายหนึ่งที่อายุยืน 100 ปีพอดี และมีส่วนแบ่งตลาดเป็นอันดับ 1 ในตลาดซอสโอโคโนมิยากิ (พิซซ่าญี่ปุ่น) รวมถึงมีผลิตภัณฑ์จำหน่ายในไทยด้วย นั่นคือ บริษัท โอตาฟุกุโฮลดิ้งส์
กลุ่มผู้บริหารบริษัทนี้มองการณ์ไกลไปอีก 100 ปีข้างหน้า จะทำอย่างไรให้บริษัทอยู่ไปได้ถึง 200 ปี จากนั้นก็ตัดสินใจเริ่มทำธรรมนูญครอบครัว
เชิญติดตามอ่านการบริหารครอบครัวและการบริหารธุรกิจฉบับบริษัทซอส 100 ปีได้ ณ บัดนี้
บริษัทที่ไม่โฆษณาเลย
โอตาฟุกุก่อตั้งขึ้นในปี 1922 โดยเริ่มจากการจำหน่ายซีอิ๊วและเหล้าสาเกในเมืองฮิโรชิม่า ทางร้านมีซีอิ๊วสูตรต่าง ๆ ที่นำเสนอแตกต่างตามความชอบของลูกค้า จากนั้นก็เริ่มผันตัวมาเป็นผู้ผลิตน้ำส้มสายชู
ช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 เริ่มมีกระแสการรับประทานอาหารตะวันตก กอปรกับเมืองฮิโรชิม่าขึ้นชื่อด้านอาหารโอโคโนมิยากิ ตอนนั้นซอสที่ทายังเป็นซอสเหลวใส ทางบริษัทจึงพยายามคิดสูตรซอสที่เข้ากับแป้ง กะหล่ำ หมูในโอโคโนมิยากิยิ่งขึ้นไปอีก และกลายเป็นเจ้าแรกที่ผลิตซอสข้น รสกลมกล่อม เป็นเจ้าแรกในญี่ปุ่น
โอตาฟุกุ ไม่ใช้สื่อโฆษณาหลักเลย แต่เน้นไปที่การสร้างแฟนคลับและการบอกปากต่อปาก โดยการออกบูทตามซูเปอร์มาร์เก็ต หรือนำเสนอร้านโอโคโนมิยากิต่าง ๆ ให้ลองใช้ ทางบริษัทให้ความสำคัญกับการสื่อสารกับลูกค้าโดยตรงมากกว่า เมื่อสินค้าดี รสชาติโดนใจ ลูกค้าก็จะชี้ชวนกันให้ซื้อซอสโอตาฟุกุเอง
แม้ธุรกิจจะดำเนินมา 100 ปี ปัจจุบัน โอตาฟุกุก็ยังพัฒนาสินค้าใหม่เสมอ โดยมีสินค้ากว่า 2,336 อย่างแล้ว (สินค้าใหม่ออกเฉลี่ยปีละประมาณ 100 กว่าชนิด) เช่น แป้งสำหรับทำชิจิมิ (พิซซ่าเกาหลี) ซอสโอโคโนมิยากิสำหรับเด็กหย่านม (ส่วนผสมปลอดภัยและรสชาติไม่จัดเกินไป)
การบริหารแบบญี่ปุ่น
ผู้บริหารบริษัทโอตาฟุกุกล่าวอย่างชัดเจนว่า บริษัทตนดำเนินการบริหารแบบญี่ปุ่น
“บริษัทเราเป็นผู้ผลิต สิ่งสำคัญของบริษัทผู้ผลิตอย่างเรา คือคนครับ สิ่งสำคัญคือทำอย่างไรให้พนักงานทำงานกับเรานาน ๆ และทำให้พวกเขายิ่งเก่งขึ้น” ชิเกขิ ซาซากิ ท่านประธานรุ่นที่ 6 กล่าว
การที่พนักงานทำงานกับบริษัทนาน ๆ ข้อดีคือไม่ต้องสื่อสารกันมาก ทำงานรู้ใจกัน ไม่ต้องเสียเวลาอบรมพนักงานใหม่ แต่ข้อเสียที่มักเกิดขึ้นกับองค์กรทั่วไป คือพนักงานอาจขาดความกระตือรือร้น ทำงานไปเรื่อย ๆ
ทางผู้บริหารไม่เห็นด้วยกับแนวทางการพยายามสร้างผลงานหรือสร้างการแข่งขันให้เกิดขึ้นในองค์กร สิ่งที่โอตาฟุกุพยายามสร้าง คือทำให้พนักงานเห็นคุณค่าของตนเอง เห็นคุณค่าของงาน และมีใจเอื้อเฟื้อแก่ผู้อื่น
โอตาฟุกุ จึงมักพาพนักงานไปทำกิจกรรมต่าง ๆ ที่แตกต่างไปจากชีวิตการทำงานเดิม ๆ เช่น ไปอบรมนอกสถานที่ ไปเที่ยวสถานที่ทางประวัติศาสตร์ แล้วร่วมแลกเปลี่ยนความคิดและความประทับใจกัน
นอกจากนี้ โอตาฟุกุ ยังมีกิจกรรมสำคัญกิจกรรมหนึ่ง คือกิจกรรมแบ่งปัน Mission เป็นการให้พนักงานต่างแผนก ต่างโปรเจกต์ มานั่งพูดคุยกันถึงปรัชญาและพันธกิจของบริษัท เพื่อให้พนักงานเข้าใจถึงความสำคัญของบริษัท รวมถึงคุณค่าของงานที่ตนทำ
กิจกรรมนี้จะจัดขึ้นที่อาคารพิเศษชื่อ ‘เซรินคัง’ ซึ่งห่างจากออฟฟิศ บริเวณห้องโถงตรงกลางมีโต๊ะเรียงยาว ตรงกลางเป็นพื้นที่เตาเล็ก ๆ เสียบปลาหรือเนื้อย่างได้ ให้บรรยากาศล้อมวงทานข้าวกัน
บรรยากาศเช่นนี้ทำให้พนักงานเปิดใจกันคุยเรื่อง Mission องค์กร และจดจำได้ง่ายขึ้น
นอกจากนี้ บริษัทยังสนับสนุนให้พนักงานสอบ ‘วุฒิโอโคโนมิยากิ’ โดยพนักงานจะได้เรียนเกี่ยวกับความรู้พื้นฐานในการทำโอโคโนมิยากิ ประเภทของโอโคโนมิยากิ ตลอดจนวิธีการบริหารร้าน ที่สำคัญ มีการตั้งแผนกที่รับผิดชอบเรื่องการกระตุ้นให้พนักงานสอบวุฒิโดยเฉพาะ ชื่อแผนก ‘โอโคโนมิยากิ’
วุฒินี้มี 3 ระดับ ตั้งแต่ระดับ Instructor, Coordinator จนถึง Meister (อย่างเช่น ระดับกลาง ระดับ Coordinator จะต้องทำโอโคโนมิยากิ 3 จานพร้อมกันได้)
ปัจจุบัน พนักงานบริษัทโอตาฟุกุกว่าร้อยละ 70 มีวุฒิการทำโอโคโนมิยากินี้
ธรรมนูญครอบครัว
กิจการโอตาฟุกุ ดำเนินมาอย่างราบรื่นตลอด จน ชิเกขิ ซาซากิ ท่านประธานรุ่นที่ 6 ได้เข้าฟังสัมมนาการบริหารธุรกิจครอบครัว
ข้อดีของธุรกิจครอบครัว คือการตัดสินใจที่ฉับไวและปรับตนเองให้เข้ากับยุคสมัยได้อย่างรวดเร็ว แต่ข้อเสียคือหากวางโครงสร้างองค์กรไม่ดี พนักงานในบริษัทอาจขาดแรงจูงใจในการทำงานได้ เพราะคิดว่าไม่ว่าตนจะมีความสามารถอย่างไร ก็คงสู้ทายาทในตระกูลในการดำรงตำแหน่งประธานบริษัทหรือผู้บริหารระดับสูงไม่ได้
ชิเกขิเริ่มสนใจแนวคิดการสร้างธรรมนูญครอบครัว และเชิญผู้เชี่ยวชาญมาที่บริษัทเดือนละครั้ง ครั้งละครึ่งวัน แต่ละครั้ง สมาชิกครอบครัวซาซากิที่บริหารจะร่วมกันหารือและตกลงประเด็นต่าง ๆ แน่นอนว่าเกิดการถกเถียงในรายละเอียดปลีกย่อยตลอดทุกครั้ง
“ตอนแรกทุกคนในบ้านถามผมว่า ทำไมต้องทำล่ะ ทำไมต้องสร้างกฎในตระกูล พวกเรารักกันดี กิจการก็ไปได้ดี แต่ผมก็พยายามอธิบายและชี้ให้เห็นว่า ควรกันก่อนแก้ ควรวางรากฐานก่อนจะเกิดปัญหา เช่น ตอนเปลี่ยนผู้บริหารหรือการสืบทอดกิจการ”
ตระกูลซาซากิเริ่มคุยเรื่องธรรมนูญครอบครัวเมื่อปี 2013 และทำเสร็จในปี 2015 ใช้เวลา 2 ปีเต็มในการหารือรายละเอียดต่าง ๆ
ตัวอย่างธรรมนูญครอบครัว มีตั้งแต่เรื่องกิจกรรมในตระกูลที่จะช่วยกระชับความสัมพันธ์ของสมาชิก เช่น จัดงานเลี้ยงทานข้าวหรือสัมมนาเพื่อการเรียนรู้ปีละ 4 ครั้ง ช่วงเทศกาลโอบ้ง การไปเที่ยวพร้อมหน้าพร้อมตา 3 วัน 2 คืน จัดการแข่งขันตีกอล์ฟ
นอกจากนี้ ยังระบุวิธีแบ่งหุ้น ค่าตอบแทน ตลอดจนวิธีเลือกผู้สืบทอดกิจการด้วย
ตระกูลซาซากิมีทั้งหมด 8 ครอบครัว มีการกำหนดกฎขึ้นมาว่า ทุกครอบครัวส่งตัวแทนมาบริหารบริษัทได้เพียงครอบครัวละ 1 คนเท่านั้น และยังมีกฎโหดว่า หากใครถือหุ้น ต้องเป็นพนักงานบริษัทด้วย ไม่มีการให้ถือหุ้นและรับเงินปันผลเฉย ๆ ผู้ถือหุ้นจากตระกูลต้องเข้ามาทำงานในบริษัท เป็นการป้องกันบางครอบครัวที่อยากขายหุ้นส่วนของตนเองออกไป
ในธรรมนูญครอบครัวยังกำหนดจำนวนกรรมการบริหารว่า ห้ามมีคนจากตระกูลซาซากิเกินครึ่ง เพื่อให้เกิดความหลากหลายและมีการบริหารอย่างเหมาะสม กฎอีกข้อคือ คนในครอบครัวทำงานได้ถึงอายุ 65 ปี จากนั้นถึงค่อยเป็นที่ปรึกษา
ส่วนเงินเดือนแยกเป็น 2 ส่วน คือ เงินเดือนพื้นฐานที่ทุกคนไม่ว่าตำแหน่งใดก็ได้เท่ากัน กับเงินประจำตำแหน่ง ซึ่งสัดส่วนเป็นไปตามตำแหน่งและเนื้องาน
หากมีสิ่งใดที่ต้องตกลงกันในตระกูล ห้ามใช้เสียงข้างมากตัดสิน ต้องหารือกันจนทุกคนเห็นด้วยทั้งหมด
ท่านประธานชิเกขิยังมองการณ์ไกล จัดตั้งนิติบุคคลเพื่อเข้ามาดูแลตระกูล หน้าที่คืออบรมและเผยแพร่ปรัชญาบริษัท ตลอดจนประวัติศาสตร์ให้แก่คนในตระกูล อบรมทายาทผู้สืบทอด รวมถึงการบริหารทรัพย์สินของตระกูล
“ธุรกิจครอบครัวมักมีความสัมพันธ์ที่ดีกับท้องถิ่น บางทีพนักงานอาจจะไม่เข้าใจว่า ทำไมเราต้องบริจาคเงินเพื่อช่วยวัดหรือศาลเจ้ามากขนาดนั้น ซึ่งตรงนี้ นิติบุคคลของตระกูลจะเข้ามาช่วยรับบทบาทในการสานความสัมพันธ์กับท้องถิ่นแทน”
เห็นได้ว่าธรรมนูญครอบครัวฉบับนี้ช่วยรักษาความสัมพันธ์ในครอบครัว ขณะเดียวกันก็พยายามลดข้อขัดแย้งหรือข้อกังขาจากฝั่งพนักงานบริษัท อีกทั้งป้องกันมิให้คนในตระกูลบริหารตามอำเภอใจเพียงอย่างเดียว
การสืบทอดประธาน
สำหรับบริษัทโอตาฟุกุ สิ่งสำคัญอีกประการ คือการกำหนดผู้สืบทอดกิจการ
ทางตระกูลมีเกณฑ์พิจารณาดังต่อไปนี้
หนึ่ง บุคคลนั้น ๆ ได้ริเริ่มทำอะไรบ้าง
สอง บุคคลนั้น ๆ ได้เปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง
สาม บุคคลนั้น ๆ ได้ทำให้ใครเติบโตหรือสอนงานใครอย่างไรบ้าง
แม้ว่าประธานคนปัจจุบัน (รุ่นที่ 8) ยังเป็นคนในตระกูลอยู่ แต่ในอนาคต ทางกรรมการก็จะพิจารณาคนนอกตระกูลให้ขึ้นเป็นประธานบริหารด้วย โดยยึดถือตามเกณฑ์ 3 ข้อข้างต้น
หากมองเผิน ๆ สิ่งที่ประธานบริษัทโอตาฟุกุทำ อาจเป็นการลดผลตอบแทนหรืออำนาจของคนในตระกูล ไม่ว่าจะเป็นการจำกัด 1 ครอบครัว 1 ตัวแทนบริหาร หรือการบังคับให้ผู้ถือหุ้นต้องเป็นพนักงานบริษัทด้วย
“ผมขึ้นมาเป็นประธานตอนอายุ 46 ปี และผมคิดไว้ตั้งแต่ตอนนั้นว่า จะดำรงตำแหน่งนี้เพียงแค่ 10 ปีเท่านั้น เหตุผลประการแรก คือ พ่อผมเสียตอนอายุ 55 ปี ผมคิดว่าผมอาจจะมีโอกาสจากโลกนี้ไปในวัยเดียวกันก็ได้ นั่นคืออีก 10 ปีข้างหน้า เหตุผลข้อสอง คือ ประธานบริษัทเป็นตำแหน่งที่ไม่มีการย้ายไปทำงานแผนกอื่นหรือเมืองอื่น อยู่สภาพเดิมตลอด ผมเกรงว่าผมจะไม่มีแรงบันดาลใจในการริเริ่มทำอะไรใหม่ ๆ ครับ”
หากเหลือเวลาแค่ 10 ปี ในฐานะผู้นำองค์กร ตนเองจะทำอะไรบ้าง…
คำถามนี้ทำให้ ชิเกขิ ซาซากิ ตัดสินใจเริ่มทำธรรมนูญครอบครัว มุ่งมั่นปลูกฝังแนวคิดและปรัชญาดี ๆ ให้กับคนในครอบครัวและพนักงานบริษัท ตลอดจนทุ่มเทวางรากฐานโครงสร้างองค์กรให้เป็นระบบ ซึ่งนั่นทำให้เขาพาธุรกิจครอบครัวไปสู่ความมั่นคงยิ่งขึ้น เป็นมืออาชีพมากขึ้น และพร้อมจะก้าวเข้าสู่การเป็นบริษัท 200 ปี
ภาพ : www.otafuku.co.jp
