เมื่อ 3 สัปดาห์ก่อน แจ็ค เพื่อนสนิทคนญี่ปุ่นของดิฉันยื่นซองเงินๆ บางๆ ให้ดิฉันหนึ่งซอง 

“เกดซังต้องชอบ” 

“รสชาติเหรอ?” 

“นั่นก็ด้วย … แต่คุณต้องชอบเรื่องราวของช็อกโกแลตแบรนด์นี้ยิ่งกว่า” 

ดิฉันหยิบช็อกโกแลตแท่งนั้นขึ้นมาดู บนซองสีขาวเรียบๆ นั้น มีตัวอักษรว่า ‘Bean to bar Chocolate’ 

และดิฉันก็เริ่มถูกดูดเข้าไปในโลกของ Minimal …

บทนำ : อยากทำธุรกิจ แต่ไม่รู้จะทำอะไรดี

ยามาชิตะ ทาคะสุกุ เคยทำงานอยู่บริษัทที่ปรึกษาชื่อดังแห่งหนึ่ง ในวัย 20 กว่าปี ยามาชิตะสังเกตว่ามีประเทศใหม่ๆ กำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว ส่วนญี่ปุ่นกำลังอยู่ในช่วงอิ่มตัว 

“มีธุรกิจอะไรไหม ที่จะทำให้ตลาดญี่ปุ่นกลับมาคึกคัก เป็นสินค้าที่ดี ดีจนส่งออกไปต่างประเทศได้ ขณะเดียวกัน ก็ต้องนำเสนอเสน่ห์ของประเทศญี่ปุ่นให้คนทั่วโลกได้รับรู้ด้วย” 

อยู่มาวันหนึ่ง เจ้าของร้านกาแฟที่ยามาชิตะไปบ่อยๆ ยื่นช็อกโกแลตชิ้นเล็กๆ ชิ้นหนึ่งให้ เป็นช็อกโกแลตที่เขาหัดทำเองให้ยามาชิตะลองชิม

จริงๆ แล้ว ยามาชิตะไม่ใช่คนชอบของหวานสักเท่าไร แต่ช็อกโกแลตชิ้นนั้นไม่หวานจนเกินไป มีรสชาติลุ่มลึก และมีกลิ่นผลไม้อ่อนๆ สิ่งที่ต้องตกใจยิ่งกว่า คือเจ้าของร้านบอกว่า เขาไม่ได้ใส่อะไรเลยนอกจากโกโก้กับน้ำตาลเท่านั้น 

รสชาติที่เรียบง่าย ​แต่ลุ่มลึก 

และมีความเป็นญี่ปุ่น

นี่คือสิ่งที่ยามาชิตะตามหา

เมื่อลองศึกษาเพิ่มเติม ยามาชิตะพบว่า กระแสทำช็อกโกแลตแบบ Bean to bar หรือการนำผลโกโก้มาทำช็อกโกแลตแท่งนั้นกำลังได้รับความนิยมในยุโรปและอเมริกา แต่ในญี่ปุ่น ยังไม่มีใครทำสักเท่าไร

ด้วยกระแสโลกที่กำลังมา ด้วยฝีมือการทำช็อกโกแลตของว่าที่พาร์ตเนอร์ ด้วยความมุ่งมั่นที่อยากกระตุ้นเศรษฐกิจญี่ปุ่น ในวัย 29 ปี ยามาชิตะชวนเจ้าของร้านกาแฟร้านนั้นออกมาทำร้านช็อกโกแลตด้วยกัน

จุดเริ่มต้นธุรกิจของร้านช็อกโกแลต Minimal นั้น เรียบง่ายเช่นนี้เอง

บทเรียนที่ 1 : 1+1 = 4 ด้วยทีมงานที่ดี 

ร้าน Minimal มีพาร์ตเนอร์ 4 คน ทุกคนเป็นเพื่อนสมัยยามาชิตะเรียนที่มหาวิทยาลัยเคโอทั้งสิ้น

พาร์ตเนอร์คนที่ 1 คือเจ้าของร้านกาแฟ ผู้รับผิดชอบเรื่องการทำช็อกโกแลตออกมาให้ดีที่สุด เขาทำหน้าที่เชฟและชิมสินค้า

คนที่ 2 ดูแลด้านการเงิน เปรียบเสมือน CFO 

ทั้ง 4 คนใช้เงินส่วนตัวลงขันร่วมกันและพยายามกู้เงินจากธนาคารให้น้อยที่สุด (ธนาคารเอง ก็คงไม่ยอมให้เด็กหนุ่ม 4 คนกู้เงินปริมาณมากเหมือนกัน) CFO คนนี้เป็นคนคำนวณรายรับ รายจ่าย พยากรณ์ยอดขายทั้งหมด และหาทางทำให้ร้าน Minimal มีกำไรเป็นบวกตั้งแต่ปีแรก เพื่อที่ปีถัดๆ ไป พวกเขาจะได้กู้เงินจากธนาคารได้ง่ายขึ้น

พาร์ตเนอร์คนที่ 3 เคยทำบริษัทสตาร์ทอัพมาก่อน เขาจึงรับดูแลด้านระบบ IT และการตลาดกับประชาสัมพันธ์ เป็นคนช่วยทำระบบสั่งซื้อออนไลน์ 

ส่วนยามาชิตะ ดูแลเรื่องกลยุทธ์และการขาย

ในโลกธุรกิจ มีคำกล่าวว่า การชวนเพื่อนมาลงทุนด้วยกัน มักจะทำให้แตกคอกัน และสุดท้าย ธุรกิจก็จะไปไม่รอดในที่สุด 

สำหรับ Minimal นั้น พาร์ตเนอร์ทั้ง 4 คนตกลงร่วมกันว่า จะให้ยามาชิตะเป็นคนตัดสินใจคนสุดท้าย และแบ่งหน้าที่กันอย่างชัดเจน 

นอกจากนี้ พวกเขายังตกลงกันอีกว่าจะทำงานแบบ ‘Minimal’ 

กติกาข้อหนึ่งของทีม Minimal คือ การหมั่นพูดขอบคุณและพูดขอโทษ

พวกเขาจะไม่เสียเวลาไปกับการทุ่มเถียงเพื่อเอาชนะและไม่เกิดประโยชน์

ในทางกลับกัน ทุกคนคิดว่า อะไรคือสิ่งที่เหมาะสมที่สุด กระชับที่สุด เพื่อไปถึงเป้าหมายนั้นๆ 

บทเรียนที่ 2 : เริ่มจากคอนเซปต์ที่แข็งแกร่ง และวิสัยทัศน์ที่สร้างแรงบันดาลใจ

เมื่อได้คนที่ใช่แล้ว สิ่งถัดมาที่ยามาชิตะและเพื่อนๆ ทำ ไม่ใช่การกระโจนไปสร้างสินค้าหรือหาทำเลร้าน พวกเขาเริ่มจากการกำหนดวิสัยทัศน์และคอนเซปต์ร้าน 

ทำไมต้องมีร้านช็อกโกแลตร้านนี้อยู่ 

เราจะขายช็อกโกแลตไปเพื่ออะไร 

จากบทสนทนาคืนแล้วคืนเล่า วิสัยทัศน์ที่ตกผลึกออกมา คือ 

‘การสร้างวัฒนธรรมช็อกโกแลตรูปแบบใหม่ภายในปี 2100’ 

โดย Minimal จะนำส่งประสบการณ์การทานช็อกโกแลตแบบใหม่ เช่น ตอนเช้า ทานช็อกโกแลตที่มีรสเปรี้ยวให้ตาสว่าง และเริ่มต้นวันด้วยความสดใส ก่อนไปประชุม ก็ทานช็อกโกแลตอีกรสหนึ่ง หรือตอนง่วงๆ เพลียๆ ก็ทานช็อกโกแลตอีกแบบ ตอนไปจิบวิสกี้ที่บาร์ ก็ทานช็อกโกแลตอีกแบบหนึ่ง 

เรียกได้ว่า วิถีการทานช็อกโกแลตจะเปลี่ยนไป และช็อกโกแลตจะเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตผู้คน 

แล้วช็อกโกแลตแบบไหนที่มีความเป็นญี่ปุ่น ถึงขั้นสร้างวัฒนธรรมช็อกโกแลตได้กันล่ะ 

ยามาชิตะสังเกตว่า เชฟที่มีความพิถีพิถันในการเลือกเมล็ดโกโก้จะคอยดูว่าเมล็ดโกโก้แต่ละเมล็ดนั้นมีจุดเด่นอย่างไร ต้องปรุงอย่างไรจึงจะดึงรสชาติโกโก้ออกมาได้ดีที่สุด 

หลักการนี้ เหมือนวิธีการทำอาหารญี่ปุ่น… เรียบง่าย และดึงรสชาติวัตถุดิบออกมาให้ความอร่อยตามธรรมชาตินั้นโดดเด่นที่สุด 

เช่นกัน เชฟ Minimal ไม่เติมเนย ครีมสด หรือสิ่งอื่นๆ ที่ร้านช็อคโกแล็ตอื่นมักใส่เข้าไป 

หากเป็นสมการคณิตศาสตร์ ในขณะที่ร้านอื่นบวกเข้า เติมเข้า ร้าน Minimal ลบออกหมด เหลือเพียงสิ่งที่สำคัญที่สุดเท่านั้น 

แนวคิดนี้เป็นที่มาของชื่อร้าน Minimal ด้วย และสะท้อนในวิถีการทำงานทุกอย่างของ Mininal Bean to Bar Chocolate

บทเรียนที่ 3 : สร้างจุดเด่นให้สินค้า และไปให้ถึงที่สุด

เมื่อได้คอนเซปต์ที่ชัดเจน คือช็อกโกแลตแบบ Minimal แล้ว ก็ถึงการผลิตสินค้า

ช็อกโกแลตทุกชิ้นในร้านไม่มีการเติมสีแต่งกลิ่นใดๆ เข้าไปในเนื้อช็อกโกแลต ใช้แค่วัตถุดิบ 2 อย่างเท่านั้น คือ โกโก้ กับ น้ำตาล 

นอกจากนี้ ยามาชิตะและทีมยังผสมความใส่ใจขั้นสูงสุดในแบบญี่ปุ่นด้วย 

เริ่มจากความหนาของช็อกโกแลต ปกติช็อกโกแลตแท่งที่ขายในยุโรปหรืออเมริกามักแข็งและหนา เวลาอยากทานนิดหน่อย ก็บิทานยาก ช็อกโกแลตของ Minimal จึงออกแบบมาให้มีขนาดบางเฉียบเพียง 6 มิลลิเมตร 

A picture containing indoor, person, table

Description automatically generated

เพื่อให้คนบิทานง่าย ในปริมาณที่เหมาะสม ทาง Minimal จึงทำร่องช็อกโกแลตหลายขนาด หักเป็นชิ้นสีเหลี่ยมผืนผ้าชิ้นเล็กๆ 1 คำเข้าปากก็ได้ หรือหั่นเป็นแท่งยาวๆ เอาไว้กัดทีละนิดก็ได้ 

A sign on the side of a building

Description automatically generated

ส่วนร่องที่ตีเป็นสี่เหลี่ยมจัตุรัสเล็กๆ ก็ให้ลูกค้าบิทานในปริมาณที่ตนเองชอบได้เลย 

นอกจากนี้ ตัวแพ็กเกจจิ้งก็ยังมีความใส่ใจ ป้ายเล็กๆ ที่อยู่ตรงหน้าซองนั้น หากหยิบออกมาจะเป็นการ์ด ด้านในเขียนรายละเอียดว่า ช็อกโกแลตแท่งนี้มีส่วนผสมโกโก้กี่เปอร์เซ็นต์ เป็นโกโก้จากที่ไหน และที่ดีมากคือช็อกโกแลตแท่งนี้ ควรทานกับอะไร บางรสก็ควรทานกับโซดา บางรสทานกับกาแฟขมๆ จะเข้ากว่า มีรายละเอียดบอกหมด 

A picture containing building, ground, sitting, outdoor

Description automatically generated

ความใส่ใจขั้นถัดมา คือปกติช็อกโกแลตเมืองนอกมักห่อด้วยกระดาษเงินและห่อกระดาษอีกครั้ง เวลาทานเหลือ ก็ต้องเอากระดาษพับๆ เก็บยาก 

ช็อกโกแลตของ Minimal บรรจุมาในถุงซิปล็อกอย่างดี มีจานรองพลาสติกรองอีกชั้น สาเหตุที่ใช้ถุงซิปล็อกนั้น มิใช่แค่ความสะดวกของลูกค้าเวลาแบ่งทานเท่านั้น แต่ทุกครั้งเวลาที่ลูกค้าเปิดซองออกมาจะได้กลิ่นหอมอ่อนๆ ของโกโก้ลอยออกมาด้วย 

ความใส่ใจที่สุดถึงที่สุดของ Minimal นี้ ทำให้ทางร้านได้รับรางวัล International Chocolate Awards ซึ่งเป็นรางวัลใหญ่ที่สุดในวงการช็อกโกแลตติดต่อกัน 4 ปี ตั้งแต่ปี 2016 – 2019 ได้รับรางวัล Good Design Award ทั้งกับตัวช็อกโกแลตเองและแพ็กเกจจิ้ง 

จนบัดนี้ Minimal ได้รับรางวัลกว่า 61 รางวัลแล้ว

บทเรียนที่ 4 : สร้างโมเดลธุรกิจที่ดี

ยามาชิตะรู้ดีว่าวิธีการทำช็อกโกแลตแบบร้านตนนั้น ไม่มีทางสู้เจ้าใหญ่ๆ ได้แน่นอน แต่ถ้าจะขายแค่ความอร่อย คงไม่มีใครยอมซื้อช็อกโกแลตราคา 1,000 เยน (300 กว่าบาท) แบบนี้แน่ๆ 

ทิศทางกลยุทธ์ของ Minimal คือการปลูกฝังให้คนสนุกสนานกับการทานช็อกโกแลตอย่างต่อเนื่อง 

ในบริษัทเอง มีการพูดคำนี้บ่อยๆ 

มุ่งทำให้มีลูกค้าร้อยคนซื้อของเราร้อยครั้ง ดีกว่าการแสวงหาลูกค้าหนึ่งหมื่นคน แต่ซื้อสินค้าเราเพียงครั้งเดียว” 

ทุกกิจกรรมในร้านจึงออกแบบมาให้คนสนุกกับการทานช็อกโกแลต 

เริ่มตั้งแต่การชิม … 

Image result for bean to bar minimal 店舗

ที่ร้านจะวางตัวอย่างช็อกโกแลตให้ลูกค้าหยิบชิมเท่าไรก็ได้ ยิ่งลูกค้าเดินชิม ก็ยิ่งอยู่ในร้านนาน และมีโอกาสเข้าใจแบรนด์ Minimal รวมถึงเสน่ห์ของช็อกโกแลตมากยิ่งขึ้น 

ส่วนการออกแบบร้านนั้น ออกแบบให้เป็นโต๊ะเคาน์เตอร์ ส่วนครัวอยู่ด้านหลัง จุดประสงค์คือให้ลูกค้าได้มีพื้นที่นั่งคุยกับพนักงานได้อย่างสบายๆ บางครั้งก็มาทดลองชิมสินค้าใหม่ๆ ที่อยู่ระหว่างการทดสอบกัน มาแลกเปลี่ยนความรู้กัน 

นอกจากนี้ Minimal ยังจัดเวิร์กช็อปต่างๆ เช่น คลาสเรียนทำช็อกโกแลตจากโกโก้ด้วยตนเอง คลาส Pairing ช็อกโกแลตกับกาแฟ โดยจัดอาทิตย์ละ 2 – 3 ครั้ง 

A group of people sitting at a table

Description automatically generated
A cup of coffee on a table

Description automatically generated

บางครั้งก็ชวนลูกค้ามาลองสินค้าทดลอง ยามาชิตะเองก็สนิทกับลูกค้าหลายคนและกลายเป็นเพื่อนที่ถูกคอกัน 

จากมุมมองลูกค้า ยิ่งมา ยิ่งเรียนรู้เรื่องช็อกโกแลต ยิ่งสนุก ยิ่งถลำลึกเข้าไปในโลกของช็อกโกแลตและ Mininal ยิ่งขึ้น

บทเรียนที่ 5 : สร้าง & สื่อสารแบรนด์ให้ดี

ช็อกโกแลต Minimal เป็นสินค้าที่จำหน่ายแบบ B2C หรือจากร้านสู่ผู้บริโภคโดยตรง เป็นสินค้าที่ไม่ใช่ปัจจัย 4 คือ ไม่ซื้อก็ไม่เป็นไร การทำแบรนดิ้งจึงสำคัญมาก 

ทำอย่างไรให้ลูกค้า ‘เข้าใจ’ และ ‘อิน’ กับ Minimal 

นั่นนำมาสู่โจทย์สำคัญในการสร้างแบรนด์ 

เริ่มจากโลโก้ 

Image result for minimal bean to bar ロゴ

รูปวงกลม แทน Bean หรือเมล็ดโกโก้

รูปสี่เหลี่ยมจัตุรัส แทน Bar หรือแท่งช็อกโกแลต 

เมื่อวางเรียงกัน จึงตรงกับคอนเซปต์ของร้าน คือ From bean to bar 

ขีด 3 ขีดด้านล่าง เป็นตัวแทนผู้ผลิตวัตถุดิบ-ผู้ทำช็อกโกแลต-ลูกค้า หมายถึง 3 คนนี้ จะร่วมกันสร้างอนาคตไปด้วยกัน 

ฟอนต์ที่ใช้พิมพ์คำว่า Minimal คือฟอนต์ Futura คำว่า Futura เป็นภาษาเยอรมัน แปลว่า อนาคต สื่อความหมายว่า เราจะสร้างช็อกโกแลตในอนาคต 

แค่โลโก้ ก็มีเรื่องราวให้เล่าเต็มไปหมดแล้ว 

ด้านการสื่อสารแบรนด์นั้น ด้วยความที่ยามาชิตะและเพื่อนๆ อินกับโกโก้เป็นอย่างยิ่ง จะไปหาโกโก้ที่ไหน ใช้โกโก้พันธุ์อะไร ช่วงแรกที่สื่อสารออกไปจึงเน้นไปที่การเล่าเรื่องเมล็ดโกโก้

แต่สิ่งที่ยามาชิตะค้นพบภายหลัง คือลูกค้าไม่ได้ให้ความสำคัญกับความแปลกใหม่มากที่สุด สิ่งสำคัญ คือ “ช็อกโกแลตแบบนี้ อร่อยไหม” 

ยามาชิตะจึงต้องปรับวิธีการสื่อสารใหม่ โดยการเน้นไปที่กลิ่นหอมของโกโก้ ให้ลูกค้ารู้สึกว่า เวลาทานช็อกโกแลตในปากแล้วกลิ่นหอมฟุ้งเต็มอุ้งลิ้น 

ส่วนกิจกรรมเวิร์กช็อปต่าง ๆ ในร้าน ก็ทำให้ลูกค้าเข้าใจในความเป็น Minimal รวมถึงแพสชันของพวกเขาที่มีต่อช็อกโกแลตยิ่งขึ้น 

เมื่อเส้นทางเริ่มชัดและยอดขายเริ่มดีขึ้นเรื่อยๆ ก็เริ่มมีแบรนด์อื่นติดต่อขอทำแบรนด์ร่วมกัน เช่น บาร์ซิการ์แห่งหนึ่งในย่านหรูกินซ่า ขอให้ Minimal ทำช็อกโกแลตที่เข้ากับซิการ์และเหล้าในร้าน หรือร้านขายของ Lifestyle Product อย่าง Nakagawa-Masashichi ก็ขอให้ทำช็อกโกแลตที่เหมาะกับคนทำงานและทานในที่ทำงาน 

A cup of coffee on a wooden table

Description automatically generated

ปฐมบท

ปี 2020 นี้ เป็นปีที่ 5 ของร้าน Minimal 

พวกเขาให้สัมภาษณ์สื่อไปแล้วกว่า 1,500 สื่อ (ในปีแรก มีสื่อ 200 สื่อมาขอสัมภาษณ์) และพวกเขาไม่ได้จ่ายค่าตอบแทนใดๆ เลย 

บางวันก็มีสื่อ 3 รายมาสัมภาษณ์ในวันเดียวกัน 

ไม่ต้องจ้างใครรีวิว

หากถามว่าอะไรที่ทำให้แบรนด์นี้ประสบความสำเร็จขนาดนี้ ขอให้ย้อนกลับไปอ่านบทเรียน 5 เรื่องข้างต้น 

การมีวิสัยทัศน์และปณิธานที่แกร่งกล้า

การมีทีมงานที่เชี่ยวชาญในแต่ละด้าน

การมีสินค้าที่แตกต่าง 

การมีแบรนด์ที่ชัด 

และการมองเทรนด์ขาด พร้อมสร้างโมเดลธุรกิจที่ดี 

บทเรียน 5 ข้อนี้ คงพบได้ตามหนังสือธุรกิจทั่วไป แต่บทเรียนสุดท้ายที่ขอฝากไว้ คือ เรื่องการเอาจริงและมุ่งมั่นไปถึงที่สุด

สามพัน หนึ่งร้อย สิบเก้า ครับ

ยามาชิตะกล่าว

3,119 คือจำนวนสูตรเกี่ยวกับช็อกโกแลตทั้งหมดที่ยามาชิตะและเพื่อนพยายามคิดค้นใน 1 ปี

เฉลี่ย ตกวันละ 8.5 สูตร

คงเป็นตัวเลขที่แสดงความมุ่งมั่นในการสร้างวัฒนธรรมช็อกโกแลตแบบใหม่ได้เป็นอย่างดี 

เพื่อเผยแพร่วัฒนธรรมช็อกโกแลต และทำให้ผู้คนสนุกสนานกับการมีช็อกโกแลตอยู่ในชีวิต ชาว Minimal ทำเต็มที่ ทั้งการคิดรสชาติใหม่ๆ การแต่งร้าน การสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า และการเรียนรู้ เติบโต 

นี่เป็นเรื่องราวที่เป็นเพียงปฐมบทของธุรกิจที่กำลังเริ่ม และกำลังเติบโต จาก 1 สาขาเล็กๆ สู่ 5 สาขา และกำลังค่อยๆ สร้างวิถีการทานช็อกโกแลตแบบใหม่ที่ทำให้ชีวิตผู้คนมีสีสันมากขึ้น 

หากบทความนี้ยังอยู่จนถึงปี 2100 และหากใครในอนาคตได้มาอ่านบทความนี้ ลองลุ้นดูว่า ความฝันของชาว Minimal เป็นจริงหรือเปล่า 

ข้อมูลเพิ่มเติม https://mini-mal.tokyo/pages/access

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

Makoto Marketing

หลักสูตรการตลาดแบบจริงใจสไตล์ญี่ปุ่น

ในญี่ปุ่น มีบริษัทที่อายุยืนเกิน 100 ปีกว่า 20,000 บริษัท ที่น่าตกใจคือ กว่าร้อยละ 98 เป็นธุรกิจครอบครัว อาจจะเป็นร้านมิโสะเก่าแก่ ร้านชาขึ้นชื่อ หรือร้านขนมญี่ปุ่นที่คนนิยมซื้อไปฝากเป็นของฝากติดไม้ติดมือกัน 

ครั้งนี้ ดิฉันมีธุรกิจครอบครัวญี่ปุ่นรายหนึ่งที่อายุยืน 100 ปีพอดี และมีส่วนแบ่งตลาดเป็นอันดับ 1 ในตลาดซอสโอโคโนมิยากิ (พิซซ่าญี่ปุ่น) รวมถึงมีผลิตภัณฑ์จำหน่ายในไทยด้วย นั่นคือ บริษัท โอตาฟุกุโฮลดิ้งส์ 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200
โอโคโนมิยากิ

กลุ่มผู้บริหารบริษัทนี้มองการณ์ไกลไปอีก 100 ปีข้างหน้า จะทำอย่างไรให้บริษัทอยู่ไปได้ถึง 200 ปี จากนั้นก็ตัดสินใจเริ่มทำธรรมนูญครอบครัว  

เชิญติดตามอ่านการบริหารครอบครัวและการบริหารธุรกิจฉบับบริษัทซอส 100 ปีได้ ณ บัดนี้

บริษัทที่ไม่โฆษณาเลย

โอตาฟุกุก่อตั้งขึ้นในปี 1922 โดยเริ่มจากการจำหน่ายซีอิ๊วและเหล้าสาเกในเมืองฮิโรชิม่า ทางร้านมีซีอิ๊วสูตรต่าง ๆ ที่นำเสนอแตกต่างตามความชอบของลูกค้า จากนั้นก็เริ่มผันตัวมาเป็นผู้ผลิตน้ำส้มสายชู

ช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 เริ่มมีกระแสการรับประทานอาหารตะวันตก กอปรกับเมืองฮิโรชิม่าขึ้นชื่อด้านอาหารโอโคโนมิยากิ ตอนนั้นซอสที่ทายังเป็นซอสเหลวใส ทางบริษัทจึงพยายามคิดสูตรซอสที่เข้ากับแป้ง กะหล่ำ หมูในโอโคโนมิยากิยิ่งขึ้นไปอีก และกลายเป็นเจ้าแรกที่ผลิตซอสข้น รสกลมกล่อม เป็นเจ้าแรกในญี่ปุ่น

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

โอตาฟุกุ ไม่ใช้สื่อโฆษณาหลักเลย แต่เน้นไปที่การสร้างแฟนคลับและการบอกปากต่อปาก โดยการออกบูทตามซูเปอร์มาร์เก็ต หรือนำเสนอร้านโอโคโนมิยากิต่าง ๆ ให้ลองใช้ ทางบริษัทให้ความสำคัญกับการสื่อสารกับลูกค้าโดยตรงมากกว่า เมื่อสินค้าดี รสชาติโดนใจ ลูกค้าก็จะชี้ชวนกันให้ซื้อซอสโอตาฟุกุเอง 

แม้ธุรกิจจะดำเนินมา 100 ปี ปัจจุบัน โอตาฟุกุก็ยังพัฒนาสินค้าใหม่เสมอ โดยมีสินค้ากว่า 2,336 อย่างแล้ว (สินค้าใหม่ออกเฉลี่ยปีละประมาณ 100 กว่าชนิด) เช่น แป้งสำหรับทำชิจิมิ (พิซซ่าเกาหลี) ซอสโอโคโนมิยากิสำหรับเด็กหย่านม (ส่วนผสมปลอดภัยและรสชาติไม่จัดเกินไป) 

การบริหารแบบญี่ปุ่น

ผู้บริหารบริษัทโอตาฟุกุกล่าวอย่างชัดเจนว่า บริษัทตนดำเนินการบริหารแบบญี่ปุ่น 

“บริษัทเราเป็นผู้ผลิต สิ่งสำคัญของบริษัทผู้ผลิตอย่างเรา คือคนครับ สิ่งสำคัญคือทำอย่างไรให้พนักงานทำงานกับเรานาน ๆ และทำให้พวกเขายิ่งเก่งขึ้น” ชิเกขิ ซาซากิ ท่านประธานรุ่นที่ 6 กล่าว 

การที่พนักงานทำงานกับบริษัทนาน ๆ ข้อดีคือไม่ต้องสื่อสารกันมาก ทำงานรู้ใจกัน ไม่ต้องเสียเวลาอบรมพนักงานใหม่ แต่ข้อเสียที่มักเกิดขึ้นกับองค์กรทั่วไป คือพนักงานอาจขาดความกระตือรือร้น ทำงานไปเรื่อย ๆ 

ทางผู้บริหารไม่เห็นด้วยกับแนวทางการพยายามสร้างผลงานหรือสร้างการแข่งขันให้เกิดขึ้นในองค์กร สิ่งที่โอตาฟุกุพยายามสร้าง คือทำให้พนักงานเห็นคุณค่าของตนเอง เห็นคุณค่าของงาน และมีใจเอื้อเฟื้อแก่ผู้อื่น 

โอตาฟุกุ จึงมักพาพนักงานไปทำกิจกรรมต่าง ๆ ที่แตกต่างไปจากชีวิตการทำงานเดิม ๆ เช่น ไปอบรมนอกสถานที่ ไปเที่ยวสถานที่ทางประวัติศาสตร์ แล้วร่วมแลกเปลี่ยนความคิดและความประทับใจกัน 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

นอกจากนี้ โอตาฟุกุ ยังมีกิจกรรมสำคัญกิจกรรมหนึ่ง คือกิจกรรมแบ่งปัน Mission เป็นการให้พนักงานต่างแผนก ต่างโปรเจกต์ มานั่งพูดคุยกันถึงปรัชญาและพันธกิจของบริษัท เพื่อให้พนักงานเข้าใจถึงความสำคัญของบริษัท รวมถึงคุณค่าของงานที่ตนทำ

กิจกรรมนี้จะจัดขึ้นที่อาคารพิเศษชื่อ ‘เซรินคัง’​ ซึ่งห่างจากออฟฟิศ บริเวณห้องโถงตรงกลางมีโต๊ะเรียงยาว ตรงกลางเป็นพื้นที่เตาเล็ก ๆ เสียบปลาหรือเนื้อย่างได้ ให้บรรยากาศล้อมวงทานข้าวกัน 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200
Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

บรรยากาศเช่นนี้ทำให้พนักงานเปิดใจกันคุยเรื่อง Mission องค์กร และจดจำได้ง่ายขึ้น 

นอกจากนี้ บริษัทยังสนับสนุนให้พนักงานสอบ ‘วุฒิโอโคโนมิยากิ’ โดยพนักงานจะได้เรียนเกี่ยวกับความรู้พื้นฐานในการทำโอโคโนมิยากิ ประเภทของโอโคโนมิยากิ ตลอดจนวิธีการบริหารร้าน ที่สำคัญ มีการตั้งแผนกที่รับผิดชอบเรื่องการกระตุ้นให้พนักงานสอบวุฒิโดยเฉพาะ ชื่อแผนก ‘โอโคโนมิยากิ’ 

วุฒินี้มี 3 ระดับ ตั้งแต่ระดับ Instructor, Coordinator จนถึง Meister (อย่างเช่น ระดับกลาง ระดับ Coordinator จะต้องทำโอโคโนมิยากิ 3 จานพร้อมกันได้) 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

ปัจจุบัน พนักงานบริษัทโอตาฟุกุกว่าร้อยละ 70 มีวุฒิการทำโอโคโนมิยากินี้ 

ธรรมนูญครอบครัว

กิจการโอตาฟุกุ ดำเนินมาอย่างราบรื่นตลอด จน ชิเกขิ ซาซากิ ท่านประธานรุ่นที่ 6 ได้เข้าฟังสัมมนาการบริหารธุรกิจครอบครัว 

ข้อดีของธุรกิจครอบครัว คือการตัดสินใจที่ฉับไวและปรับตนเองให้เข้ากับยุคสมัยได้อย่างรวดเร็ว แต่ข้อเสียคือหากวางโครงสร้างองค์กรไม่ดี พนักงานในบริษัทอาจขาดแรงจูงใจในการทำงานได้ เพราะคิดว่าไม่ว่าตนจะมีความสามารถอย่างไร ก็คงสู้ทายาทในตระกูลในการดำรงตำแหน่งประธานบริษัทหรือผู้บริหารระดับสูงไม่ได้

ชิเกขิเริ่มสนใจแนวคิดการสร้างธรรมนูญครอบครัว และเชิญผู้เชี่ยวชาญมาที่บริษัทเดือนละครั้ง ครั้งละครึ่งวัน แต่ละครั้ง สมาชิกครอบครัวซาซากิที่บริหารจะร่วมกันหารือและตกลงประเด็นต่าง ๆ แน่นอนว่าเกิดการถกเถียงในรายละเอียดปลีกย่อยตลอดทุกครั้ง 

“ตอนแรกทุกคนในบ้านถามผมว่า ทำไมต้องทำล่ะ ทำไมต้องสร้างกฎในตระกูล พวกเรารักกันดี กิจการก็ไปได้ดี แต่ผมก็พยายามอธิบายและชี้ให้เห็นว่า ควรกันก่อนแก้ ควรวางรากฐานก่อนจะเกิดปัญหา เช่น ตอนเปลี่ยนผู้บริหารหรือการสืบทอดกิจการ” 

ตระกูลซาซากิเริ่มคุยเรื่องธรรมนูญครอบครัวเมื่อปี 2013 และทำเสร็จในปี 2015 ใช้เวลา 2 ปีเต็มในการหารือรายละเอียดต่าง ๆ 

ตัวอย่างธรรมนูญครอบครัว มีตั้งแต่เรื่องกิจกรรมในตระกูลที่จะช่วยกระชับความสัมพันธ์ของสมาชิก เช่น จัดงานเลี้ยงทานข้าวหรือสัมมนาเพื่อการเรียนรู้ปีละ 4 ครั้ง ช่วงเทศกาลโอบ้ง การไปเที่ยวพร้อมหน้าพร้อมตา 3 วัน 2 คืน จัดการแข่งขันตีกอล์ฟ 

นอกจากนี้ ยังระบุวิธีแบ่งหุ้น ค่าตอบแทน ตลอดจนวิธีเลือกผู้สืบทอดกิจการด้วย 

ตระกูลซาซากิมีทั้งหมด 8 ครอบครัว มีการกำหนดกฎขึ้นมาว่า ทุกครอบครัวส่งตัวแทนมาบริหารบริษัทได้เพียงครอบครัวละ 1 คนเท่านั้น และยังมีกฎโหดว่า หากใครถือหุ้น ต้องเป็นพนักงานบริษัทด้วย ไม่มีการให้ถือหุ้นและรับเงินปันผลเฉย ๆ ผู้ถือหุ้นจากตระกูลต้องเข้ามาทำงานในบริษัท เป็นการป้องกันบางครอบครัวที่อยากขายหุ้นส่วนของตนเองออกไป 

ในธรรมนูญครอบครัวยังกำหนดจำนวนกรรมการบริหารว่า ห้ามมีคนจากตระกูลซาซากิเกินครึ่ง เพื่อให้เกิดความหลากหลายและมีการบริหารอย่างเหมาะสม กฎอีกข้อคือ คนในครอบครัวทำงานได้ถึงอายุ 65 ปี จากนั้นถึงค่อยเป็นที่ปรึกษา 

ส่วนเงินเดือนแยกเป็น 2 ส่วน คือ เงินเดือนพื้นฐานที่ทุกคนไม่ว่าตำแหน่งใดก็ได้เท่ากัน กับเงินประจำตำแหน่ง ซึ่งสัดส่วนเป็นไปตามตำแหน่งและเนื้องาน 

หากมีสิ่งใดที่ต้องตกลงกันในตระกูล ห้ามใช้เสียงข้างมากตัดสิน ต้องหารือกันจนทุกคนเห็นด้วยทั้งหมด 

ท่านประธานชิเกขิยังมองการณ์ไกล จัดตั้งนิติบุคคลเพื่อเข้ามาดูแลตระกูล หน้าที่คืออบรมและเผยแพร่ปรัชญาบริษัท ตลอดจนประวัติศาสตร์ให้แก่คนในตระกูล อบรมทายาทผู้สืบทอด รวมถึงการบริหารทรัพย์สินของตระกูล 

“ธุรกิจครอบครัวมักมีความสัมพันธ์ที่ดีกับท้องถิ่น บางทีพนักงานอาจจะไม่เข้าใจว่า ทำไมเราต้องบริจาคเงินเพื่อช่วยวัดหรือศาลเจ้ามากขนาดนั้น ซึ่งตรงนี้ นิติบุคคลของตระกูลจะเข้ามาช่วยรับบทบาทในการสานความสัมพันธ์กับท้องถิ่นแทน” 

เห็นได้ว่าธรรมนูญครอบครัวฉบับนี้ช่วยรักษาความสัมพันธ์ในครอบครัว ขณะเดียวกันก็พยายามลดข้อขัดแย้งหรือข้อกังขาจากฝั่งพนักงานบริษัท อีกทั้งป้องกันมิให้คนในตระกูลบริหารตามอำเภอใจเพียงอย่างเดียว 

การสืบทอดประธาน

สำหรับบริษัทโอตาฟุกุ สิ่งสำคัญอีกประการ คือการกำหนดผู้สืบทอดกิจการ 

ทางตระกูลมีเกณฑ์พิจารณาดังต่อไปนี้ 

หนึ่ง บุคคลนั้น ๆ ได้ริเริ่มทำอะไรบ้าง 

สอง บุคคลนั้น ๆ ได้เปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง

สาม บุคคลนั้น ๆ ได้ทำให้ใครเติบโตหรือสอนงานใครอย่างไรบ้าง 

แม้ว่าประธานคนปัจจุบัน (รุ่นที่ 8) ยังเป็นคนในตระกูลอยู่ แต่ในอนาคต ทางกรรมการก็จะพิจารณาคนนอกตระกูลให้ขึ้นเป็นประธานบริหารด้วย โดยยึดถือตามเกณฑ์ 3 ข้อข้างต้น

หากมองเผิน ๆ สิ่งที่ประธานบริษัทโอตาฟุกุทำ อาจเป็นการลดผลตอบแทนหรืออำนาจของคนในตระกูล ไม่ว่าจะเป็นการจำกัด 1 ครอบครัว 1 ตัวแทนบริหาร หรือการบังคับให้ผู้ถือหุ้นต้องเป็นพนักงานบริษัทด้วย 

“ผมขึ้นมาเป็นประธานตอนอายุ 46 ปี และผมคิดไว้ตั้งแต่ตอนนั้นว่า จะดำรงตำแหน่งนี้เพียงแค่ 10 ปีเท่านั้น เหตุผลประการแรก คือ พ่อผมเสียตอนอายุ 55 ปี ผมคิดว่าผมอาจจะมีโอกาสจากโลกนี้ไปในวัยเดียวกันก็ได้ นั่นคืออีก 10 ปีข้างหน้า เหตุผลข้อสอง คือ ประธานบริษัทเป็นตำแหน่งที่ไม่มีการย้ายไปทำงานแผนกอื่นหรือเมืองอื่น อยู่สภาพเดิมตลอด ผมเกรงว่าผมจะไม่มีแรงบันดาลใจในการริเริ่มทำอะไรใหม่ ๆ ครับ” 

หากเหลือเวลาแค่ 10 ปี ในฐานะผู้นำองค์กร ตนเองจะทำอะไรบ้าง…

คำถามนี้ทำให้ ชิเกขิ ซาซากิ ตัดสินใจเริ่มทำธรรมนูญครอบครัว มุ่งมั่นปลูกฝังแนวคิดและปรัชญาดี ๆ ให้กับคนในครอบครัวและพนักงานบริษัท ตลอดจนทุ่มเทวางรากฐานโครงสร้างองค์กรให้เป็นระบบ ซึ่งนั่นทำให้เขาพาธุรกิจครอบครัวไปสู่ความมั่นคงยิ่งขึ้น เป็นมืออาชีพมากขึ้น และพร้อมจะก้าวเข้าสู่การเป็นบริษัท 200 ปี

ภาพ : www.otafuku.co.jp

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load