เวลาผ่านไปเร็วจริงๆ

ดิฉันรู้สึกถึงประโยคนี้ตอนพี่ก้อง ทรงกลด บ.ก. The Cloud ทวงต้นฉบับสัปดาห์นี้ ดิฉันรู้สึกเหมือนเพิ่งส่งงานชิ้นก่อนไปเมื่อวานเอง ถึงเวลาส่งต้นฉบับอีกแล้ว

คุณผู้อ่านรู้สึกว่า เราทำงานหนักขึ้นทุกวันๆ และมีเวลาให้ตัวเองน้อยลงเรื่อยๆ บ้างไหมคะ

มีบริษัทญี่ปุ่นแห่งหนึ่งที่พยายามสร้างระบบเวลาของตนเอง โดยให้พนักงานมาทำงานแค่สัปดาห์ละ 4 วันเท่านั้น

จุดเริ่มต้นของบริษัททำของเล่น

บริษัท Aki Kosaku เป็นบริษัททำของเล่นและงานคราฟต์จากลังกระดาษ ผู้ก่อตั้งคือ ยูกิ มัตสึโอกะ อดีตสถาปนิกชาวญี่ปุ่น

ภรรยาของมัตสึโอกะเป็นนักถักนิตติ้งชื่อดัง วันหนึ่งเธออยากได้หุ่นลองเสื้อที่รูปทรงแตกต่างและน่าสนใจกับงานของเธอ มัตสึโอกะจึงลองออกแบบให้ และสร้างหุ่นจากลังกระดาษเพื่อประหยัดต้นทุน

Aki Kosaku
oita-katete.pref.oita.jp

เจ้าหุ่นลองเสื้อรูปทรงแปลกตานี้เป็นที่พูดถึงมากในงานแสดงผลงานนั้น มีนักออกแบบเสื้อผ้าหลายคนต้องการหุ่นลองเสื้อเช่นนี้บ้าง มัตสึโอกะจึงเริ่มทำหุ่นขาย และประสบความสำเร็จมากขึ้นเรื่อย ๆ

Aki Kosaku
oita-katete.pref.oita.jp

เขาเริ่มขยายสินค้าจากหุ่นลองเสื้อมาเป็นตุ๊กตาตัวเล็กๆ ตั้งโชว์และให้คนประกอบเอง

นอกจากนี้ บริษัทยังทำแพ็คเกจจิ้งด้วย เช่น กล่องใส่แฮมเป็นรูปหมู

Aki Kosaku
www.wtv.co.jp

หรือ ‘แชมเปญกิ้น’ ที่ใส่ขวดแชมเปญซึ่งเป็นรูปนกเพนกวิน

Aki Kosaku
www.wtv.co.jp

ในปี ค.ศ. 2009 มัตสึโอกะตัดสินใจย้ายออฟฟิศจากโตเกียวกลับมาที่บ้านเกิดของตนเองที่จังหวัดโออิตะ เขาดัดแปลงโรงเรียนเก่าๆ แห่งหนึ่งมาเป็นออฟฟิศและโรงงาน ด้านหน้าออฟฟิศเป็นสนามเด็กเล่น มีภูเขาโอบล้อมสีเขียว

Aki Kosaku
oita-katete.pref.oita.jp

แต่สิ่งหนึ่งที่มัตสึโอกะพบคือ บริษัทเขางานยุ่งขึ้นทุกวันๆ เขาแทบไม่มีเวลาทำงานอดิเรกหรือพักผ่อนอะไรเลย

นอกจากนี้ มัตสึโอกะยังทำงานกับบริษัทต่างชาติ ทั้งบริษัทในนิวยอร์ก ปารีส เกาหลี ตอนกลางคืนของญี่ปุ่นจะกลายเป็นตอนกลางวันของนิวยอร์ก อาจมีโทรศัพท์หรืออีเมลหลายฉบับจากฝั่งอเมริกาและยุโรปได้ มัตสึโอกะและพนักงานรู้สึกเหมือนต้องทำงานตลอด 24 ชั่วโมง

ทั้งที่บริษัทเราตั้งอยู่ท่ามกลางธรรมชาติ แต่เรากลับไม่มีเวลาชื่นชม และไม่มีเวลาเป็นของเราเลย” นั่นคือสิ่งที่มัตสึโอกะคิด

ทำงานเพียงสัปดาห์ละ 4 วัน

ในปี ค.ศ. 2011 เกิดเหตุการณ์แผ่นดินไหวครั้งใหญ่ที่ภูมิภาคโทโฮคุในญี่ปุ่น มัตสึโอกะเห็นภาพทรัพย์สิน ตึก อาคารทั้งหมดสูญหายไปภายในชั่วพริบตา ขณะเดียวกันเขาเห็นชาวโทโฮคุร่วมมือร่วมใจลุกขึ้นมาปรับปรุง ซ่อมแซม รื้อสร้างสิ่งต่างๆ ใหม่

ในตอนนั้น มัตสึโอกะสัมผัสถึงพลังสามัคคีของคนในชุมชน พลังของการช่วยเหลือกันและกันเป็นอย่างยิ่ง ขณะเดียวกันช่วงปี ค.ศ. 2012 นั้น ยอดขายบริษัทกลับลดลงเมื่อเทียบกับปีก่อน โจทย์สำคัญที่บริษัท Aki Kosaku ต้องเผชิญคือ จะสร้างยอดขายต่อไปได้อย่างไร

“ถ้าคิดแบบปกติ ผมควรต้องเพิ่มชั่วโมงการทำงาน ต้องทำงานหนักขึ้นเพื่อผลิตให้ได้มากขึ้นใช่ไหมครับ แต่ผมกลับรู้สึกไม่ค่อยดีกับแนวคิดแบบนี้ หากเราอยู่ต่างจังหวัด แต่ยังทำงานแบบโตเกียว เราก็จะเหนื่อยเปล่าๆ ขณะเดียวกันหากเราไล่ล่าแต่ยอดขาย คิดถึงแต่งาน เราจะไม่มีเวลามาคิดสิ่งใหม่ๆ ในที่สุดเราก็จะไม่สนุกกับงาน”

นั่นเป็นจุดที่มัตสึโอกะตัดสินใจนำระบบหยุดงาน 3 วันเข้ามาใช้ เขาถามความเห็นของพนักงาน และทุกคนก็เห็นว่าน่าลองดี

ในปีแรกนั้น มัตสึโอกะให้พนักงานทำงานทุกวันจันทร์ถึงวันพฤหัสบดี วันละ 10 ชั่วโมง เพื่อให้ได้เวลาทำงาน 40 ชั่วโมง เทียบเท่ากับทำงาน 5 วัน วันละ 8 ชั่วโมง

ช่วงแรกยังมีปัญหา พนักงานบางคนยังไม่ถนัดทำงานระบบเช่นนี้ ทำให้ผลการทำงานของพนักงานแต่ละคนแตกต่างกันค่อนข้างมาก แต่เมื่อผ่านไปได้ 4 ปี ทุกอย่างเริ่มเข้าที่มากขึ้น มัตสึโอกะก็ตัดสินใจให้พนักงานทำงานแค่ 32 ชั่วโมง กล่าวคือ ทำ 4 วัน วันละ 8 ชั่วโมง

สิ่งที่น่าสนใจคือ ทั้งที่เวลาทำงานน้อยลง แต่พนักงานกลับทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น สมาธิดีขึ้น ในปีถัดไปยอดขายบริษัทเพิ่มขึ้นถึงร้อยละ 30 หลังจากเริ่มระบบทำงาน 4 วันนี้

เวลาที่เป็นเส้นตรง กับเวลาที่เป็นวงกลม

เวลา 1 วันที่พนักงานได้หยุดเพิ่มนั้น มิได้แค่ให้พนักงานได้พักผ่อนธรรมดาๆ

มัตสึโอกะกระตุ้นให้พนักงานนำเวลาที่มีไปใช้เพื่อท้องถิ่น เช่น ช่วยชาวนาบริเวณนั้นเกี่ยวข้าว ช่วยจัดงานเทศกาลประจำหมู่บ้าน หรือช่วยงานโรงเรียน

นอกจากนี้ เขายังสนับสนุนให้พนักงานนำเวลาที่มีไปเรียนหรือเพิ่มพูนความรู้ตนเองได้ พนักงานบางคนก็ไปเข้าสัมมนาต่างๆ บางคนใช้เวลาเหล่านี้ไปสัมภาษณ์หรือพูดคุยกับดีไซเนอร์ชื่อดังในญี่ปุ่น

ทุกเช้าวันจันทร์ พนักงานบริษัท Aki Kosaku จึงมาทำงานด้วยสีหน้าสดใส เนื่องจากได้ใช้เวลากับครอบครัว ได้เรียนรู้สิ่งต่างๆ ตลอดจนได้ช่วยเหลือคนในชุมชนอย่างเต็มที่

“เวลาในโลกทุนนิยมนั้นเป็นเส้นตรง คนเราเกิด ทำงาน แก่ ตายจากไป ระยะห่างระหว่างคนในชุมชนก็กว้างเหลือเกิน อย่างโตเกียว…ทั้งที่คนเดินเบียดกันแน่น แต่เรากลับไม่รู้จักกัน ระแวงกัน

เวลาที่ผมอยากจะสร้างให้เกิดขึ้นนั้น เป็นเวลาที่หมุนเป็นวงกลมครับ เราแบ่งเวลาของเราไปช่วยคนอื่น คนอื่นให้เวลาของพวกเขาแก่พวกเรากลับคืนมา ความสัมพันธ์เราแน่นแฟ้นขึ้น ระยะห่างระหว่างคนลดลง ผมอยากให้เวลาเป็นวงกลม หมุนและแบ่งปันให้แก่กันและกันเช่นนี้ มันงดงามกว่ามากครับ”

สุขจากภายใน (บริษัท)

ในวิชาการตลาด เรามักจะพูดว่า ลูกค้าสำคัญที่สุด หรือ Customer-centered แต่จากกรณีของบริษัท Aki Kosaku คนที่สำคัญที่สุดของบริษัทคือ พนักงาน

หากพนักงานมีความสุข ได้รับการดูแลอย่างเหมาะสม พนักงานก็จะมีแรงจูงใจสูงขึ้น และตั้งใจทำงานมากขึ้น

ในมุมมองของนักบัญชีหรือนักการเงินนั้น การที่พนักงานทำงานในระยะเวลาน้อยลง อาจเสี่ยงต่อจำนวนผลผลิตที่ลดลง แต่มัตสึโอกะได้พิสูจน์แล้วว่า การที่เขายอมสละ ‘เวลา’ ของตัวเขาเองและพนักงานนั้น เขากลับได้กำไรยิ่งกว่า แน่นอน ยอดขายสูงขึ้น แต่สิ่งที่มีค่ากว่านั้น คือ ความสุขของพนักงาน และความสุขของคนในชุมชน

ยอดขายและกำไรที่สูงขึ้นไม่ใช่เป้าหมาย แต่เป็นผลลัพธ์ที่เกิดจากความสุขของพนักงานนั่นเอง

สุดท้ายนี้ อย่าลืมส่งบทความนี้ให้เจ้านายของท่านนะคะ

 

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

Photographer

Makoto Marketing

หลักสูตรการตลาดแบบจริงใจสไตล์ญี่ปุ่น

ในญี่ปุ่น มีบริษัทที่อายุยืนเกิน 100 ปีกว่า 20,000 บริษัท ที่น่าตกใจคือ กว่าร้อยละ 98 เป็นธุรกิจครอบครัว อาจจะเป็นร้านมิโสะเก่าแก่ ร้านชาขึ้นชื่อ หรือร้านขนมญี่ปุ่นที่คนนิยมซื้อไปฝากเป็นของฝากติดไม้ติดมือกัน 

ครั้งนี้ ดิฉันมีธุรกิจครอบครัวญี่ปุ่นรายหนึ่งที่อายุยืน 100 ปีพอดี และมีส่วนแบ่งตลาดเป็นอันดับ 1 ในตลาดซอสโอโคโนมิยากิ (พิซซ่าญี่ปุ่น) รวมถึงมีผลิตภัณฑ์จำหน่ายในไทยด้วย นั่นคือ บริษัท โอตาฟุกุโฮลดิ้งส์ 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200
โอโคโนมิยากิ

กลุ่มผู้บริหารบริษัทนี้มองการณ์ไกลไปอีก 100 ปีข้างหน้า จะทำอย่างไรให้บริษัทอยู่ไปได้ถึง 200 ปี จากนั้นก็ตัดสินใจเริ่มทำธรรมนูญครอบครัว  

เชิญติดตามอ่านการบริหารครอบครัวและการบริหารธุรกิจฉบับบริษัทซอส 100 ปีได้ ณ บัดนี้

บริษัทที่ไม่โฆษณาเลย

โอตาฟุกุก่อตั้งขึ้นในปี 1922 โดยเริ่มจากการจำหน่ายซีอิ๊วและเหล้าสาเกในเมืองฮิโรชิม่า ทางร้านมีซีอิ๊วสูตรต่าง ๆ ที่นำเสนอแตกต่างตามความชอบของลูกค้า จากนั้นก็เริ่มผันตัวมาเป็นผู้ผลิตน้ำส้มสายชู

ช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 เริ่มมีกระแสการรับประทานอาหารตะวันตก กอปรกับเมืองฮิโรชิม่าขึ้นชื่อด้านอาหารโอโคโนมิยากิ ตอนนั้นซอสที่ทายังเป็นซอสเหลวใส ทางบริษัทจึงพยายามคิดสูตรซอสที่เข้ากับแป้ง กะหล่ำ หมูในโอโคโนมิยากิยิ่งขึ้นไปอีก และกลายเป็นเจ้าแรกที่ผลิตซอสข้น รสกลมกล่อม เป็นเจ้าแรกในญี่ปุ่น

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

โอตาฟุกุ ไม่ใช้สื่อโฆษณาหลักเลย แต่เน้นไปที่การสร้างแฟนคลับและการบอกปากต่อปาก โดยการออกบูทตามซูเปอร์มาร์เก็ต หรือนำเสนอร้านโอโคโนมิยากิต่าง ๆ ให้ลองใช้ ทางบริษัทให้ความสำคัญกับการสื่อสารกับลูกค้าโดยตรงมากกว่า เมื่อสินค้าดี รสชาติโดนใจ ลูกค้าก็จะชี้ชวนกันให้ซื้อซอสโอตาฟุกุเอง 

แม้ธุรกิจจะดำเนินมา 100 ปี ปัจจุบัน โอตาฟุกุก็ยังพัฒนาสินค้าใหม่เสมอ โดยมีสินค้ากว่า 2,336 อย่างแล้ว (สินค้าใหม่ออกเฉลี่ยปีละประมาณ 100 กว่าชนิด) เช่น แป้งสำหรับทำชิจิมิ (พิซซ่าเกาหลี) ซอสโอโคโนมิยากิสำหรับเด็กหย่านม (ส่วนผสมปลอดภัยและรสชาติไม่จัดเกินไป) 

การบริหารแบบญี่ปุ่น

ผู้บริหารบริษัทโอตาฟุกุกล่าวอย่างชัดเจนว่า บริษัทตนดำเนินการบริหารแบบญี่ปุ่น 

“บริษัทเราเป็นผู้ผลิต สิ่งสำคัญของบริษัทผู้ผลิตอย่างเรา คือคนครับ สิ่งสำคัญคือทำอย่างไรให้พนักงานทำงานกับเรานาน ๆ และทำให้พวกเขายิ่งเก่งขึ้น” ชิเกขิ ซาซากิ ท่านประธานรุ่นที่ 6 กล่าว 

การที่พนักงานทำงานกับบริษัทนาน ๆ ข้อดีคือไม่ต้องสื่อสารกันมาก ทำงานรู้ใจกัน ไม่ต้องเสียเวลาอบรมพนักงานใหม่ แต่ข้อเสียที่มักเกิดขึ้นกับองค์กรทั่วไป คือพนักงานอาจขาดความกระตือรือร้น ทำงานไปเรื่อย ๆ 

ทางผู้บริหารไม่เห็นด้วยกับแนวทางการพยายามสร้างผลงานหรือสร้างการแข่งขันให้เกิดขึ้นในองค์กร สิ่งที่โอตาฟุกุพยายามสร้าง คือทำให้พนักงานเห็นคุณค่าของตนเอง เห็นคุณค่าของงาน และมีใจเอื้อเฟื้อแก่ผู้อื่น 

โอตาฟุกุ จึงมักพาพนักงานไปทำกิจกรรมต่าง ๆ ที่แตกต่างไปจากชีวิตการทำงานเดิม ๆ เช่น ไปอบรมนอกสถานที่ ไปเที่ยวสถานที่ทางประวัติศาสตร์ แล้วร่วมแลกเปลี่ยนความคิดและความประทับใจกัน 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

นอกจากนี้ โอตาฟุกุ ยังมีกิจกรรมสำคัญกิจกรรมหนึ่ง คือกิจกรรมแบ่งปัน Mission เป็นการให้พนักงานต่างแผนก ต่างโปรเจกต์ มานั่งพูดคุยกันถึงปรัชญาและพันธกิจของบริษัท เพื่อให้พนักงานเข้าใจถึงความสำคัญของบริษัท รวมถึงคุณค่าของงานที่ตนทำ

กิจกรรมนี้จะจัดขึ้นที่อาคารพิเศษชื่อ ‘เซรินคัง’​ ซึ่งห่างจากออฟฟิศ บริเวณห้องโถงตรงกลางมีโต๊ะเรียงยาว ตรงกลางเป็นพื้นที่เตาเล็ก ๆ เสียบปลาหรือเนื้อย่างได้ ให้บรรยากาศล้อมวงทานข้าวกัน 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200
Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

บรรยากาศเช่นนี้ทำให้พนักงานเปิดใจกันคุยเรื่อง Mission องค์กร และจดจำได้ง่ายขึ้น 

นอกจากนี้ บริษัทยังสนับสนุนให้พนักงานสอบ ‘วุฒิโอโคโนมิยากิ’ โดยพนักงานจะได้เรียนเกี่ยวกับความรู้พื้นฐานในการทำโอโคโนมิยากิ ประเภทของโอโคโนมิยากิ ตลอดจนวิธีการบริหารร้าน ที่สำคัญ มีการตั้งแผนกที่รับผิดชอบเรื่องการกระตุ้นให้พนักงานสอบวุฒิโดยเฉพาะ ชื่อแผนก ‘โอโคโนมิยากิ’ 

วุฒินี้มี 3 ระดับ ตั้งแต่ระดับ Instructor, Coordinator จนถึง Meister (อย่างเช่น ระดับกลาง ระดับ Coordinator จะต้องทำโอโคโนมิยากิ 3 จานพร้อมกันได้) 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

ปัจจุบัน พนักงานบริษัทโอตาฟุกุกว่าร้อยละ 70 มีวุฒิการทำโอโคโนมิยากินี้ 

ธรรมนูญครอบครัว

กิจการโอตาฟุกุ ดำเนินมาอย่างราบรื่นตลอด จน ชิเกขิ ซาซากิ ท่านประธานรุ่นที่ 6 ได้เข้าฟังสัมมนาการบริหารธุรกิจครอบครัว 

ข้อดีของธุรกิจครอบครัว คือการตัดสินใจที่ฉับไวและปรับตนเองให้เข้ากับยุคสมัยได้อย่างรวดเร็ว แต่ข้อเสียคือหากวางโครงสร้างองค์กรไม่ดี พนักงานในบริษัทอาจขาดแรงจูงใจในการทำงานได้ เพราะคิดว่าไม่ว่าตนจะมีความสามารถอย่างไร ก็คงสู้ทายาทในตระกูลในการดำรงตำแหน่งประธานบริษัทหรือผู้บริหารระดับสูงไม่ได้

ชิเกขิเริ่มสนใจแนวคิดการสร้างธรรมนูญครอบครัว และเชิญผู้เชี่ยวชาญมาที่บริษัทเดือนละครั้ง ครั้งละครึ่งวัน แต่ละครั้ง สมาชิกครอบครัวซาซากิที่บริหารจะร่วมกันหารือและตกลงประเด็นต่าง ๆ แน่นอนว่าเกิดการถกเถียงในรายละเอียดปลีกย่อยตลอดทุกครั้ง 

“ตอนแรกทุกคนในบ้านถามผมว่า ทำไมต้องทำล่ะ ทำไมต้องสร้างกฎในตระกูล พวกเรารักกันดี กิจการก็ไปได้ดี แต่ผมก็พยายามอธิบายและชี้ให้เห็นว่า ควรกันก่อนแก้ ควรวางรากฐานก่อนจะเกิดปัญหา เช่น ตอนเปลี่ยนผู้บริหารหรือการสืบทอดกิจการ” 

ตระกูลซาซากิเริ่มคุยเรื่องธรรมนูญครอบครัวเมื่อปี 2013 และทำเสร็จในปี 2015 ใช้เวลา 2 ปีเต็มในการหารือรายละเอียดต่าง ๆ 

ตัวอย่างธรรมนูญครอบครัว มีตั้งแต่เรื่องกิจกรรมในตระกูลที่จะช่วยกระชับความสัมพันธ์ของสมาชิก เช่น จัดงานเลี้ยงทานข้าวหรือสัมมนาเพื่อการเรียนรู้ปีละ 4 ครั้ง ช่วงเทศกาลโอบ้ง การไปเที่ยวพร้อมหน้าพร้อมตา 3 วัน 2 คืน จัดการแข่งขันตีกอล์ฟ 

นอกจากนี้ ยังระบุวิธีแบ่งหุ้น ค่าตอบแทน ตลอดจนวิธีเลือกผู้สืบทอดกิจการด้วย 

ตระกูลซาซากิมีทั้งหมด 8 ครอบครัว มีการกำหนดกฎขึ้นมาว่า ทุกครอบครัวส่งตัวแทนมาบริหารบริษัทได้เพียงครอบครัวละ 1 คนเท่านั้น และยังมีกฎโหดว่า หากใครถือหุ้น ต้องเป็นพนักงานบริษัทด้วย ไม่มีการให้ถือหุ้นและรับเงินปันผลเฉย ๆ ผู้ถือหุ้นจากตระกูลต้องเข้ามาทำงานในบริษัท เป็นการป้องกันบางครอบครัวที่อยากขายหุ้นส่วนของตนเองออกไป 

ในธรรมนูญครอบครัวยังกำหนดจำนวนกรรมการบริหารว่า ห้ามมีคนจากตระกูลซาซากิเกินครึ่ง เพื่อให้เกิดความหลากหลายและมีการบริหารอย่างเหมาะสม กฎอีกข้อคือ คนในครอบครัวทำงานได้ถึงอายุ 65 ปี จากนั้นถึงค่อยเป็นที่ปรึกษา 

ส่วนเงินเดือนแยกเป็น 2 ส่วน คือ เงินเดือนพื้นฐานที่ทุกคนไม่ว่าตำแหน่งใดก็ได้เท่ากัน กับเงินประจำตำแหน่ง ซึ่งสัดส่วนเป็นไปตามตำแหน่งและเนื้องาน 

หากมีสิ่งใดที่ต้องตกลงกันในตระกูล ห้ามใช้เสียงข้างมากตัดสิน ต้องหารือกันจนทุกคนเห็นด้วยทั้งหมด 

ท่านประธานชิเกขิยังมองการณ์ไกล จัดตั้งนิติบุคคลเพื่อเข้ามาดูแลตระกูล หน้าที่คืออบรมและเผยแพร่ปรัชญาบริษัท ตลอดจนประวัติศาสตร์ให้แก่คนในตระกูล อบรมทายาทผู้สืบทอด รวมถึงการบริหารทรัพย์สินของตระกูล 

“ธุรกิจครอบครัวมักมีความสัมพันธ์ที่ดีกับท้องถิ่น บางทีพนักงานอาจจะไม่เข้าใจว่า ทำไมเราต้องบริจาคเงินเพื่อช่วยวัดหรือศาลเจ้ามากขนาดนั้น ซึ่งตรงนี้ นิติบุคคลของตระกูลจะเข้ามาช่วยรับบทบาทในการสานความสัมพันธ์กับท้องถิ่นแทน” 

เห็นได้ว่าธรรมนูญครอบครัวฉบับนี้ช่วยรักษาความสัมพันธ์ในครอบครัว ขณะเดียวกันก็พยายามลดข้อขัดแย้งหรือข้อกังขาจากฝั่งพนักงานบริษัท อีกทั้งป้องกันมิให้คนในตระกูลบริหารตามอำเภอใจเพียงอย่างเดียว 

การสืบทอดประธาน

สำหรับบริษัทโอตาฟุกุ สิ่งสำคัญอีกประการ คือการกำหนดผู้สืบทอดกิจการ 

ทางตระกูลมีเกณฑ์พิจารณาดังต่อไปนี้ 

หนึ่ง บุคคลนั้น ๆ ได้ริเริ่มทำอะไรบ้าง 

สอง บุคคลนั้น ๆ ได้เปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง

สาม บุคคลนั้น ๆ ได้ทำให้ใครเติบโตหรือสอนงานใครอย่างไรบ้าง 

แม้ว่าประธานคนปัจจุบัน (รุ่นที่ 8) ยังเป็นคนในตระกูลอยู่ แต่ในอนาคต ทางกรรมการก็จะพิจารณาคนนอกตระกูลให้ขึ้นเป็นประธานบริหารด้วย โดยยึดถือตามเกณฑ์ 3 ข้อข้างต้น

หากมองเผิน ๆ สิ่งที่ประธานบริษัทโอตาฟุกุทำ อาจเป็นการลดผลตอบแทนหรืออำนาจของคนในตระกูล ไม่ว่าจะเป็นการจำกัด 1 ครอบครัว 1 ตัวแทนบริหาร หรือการบังคับให้ผู้ถือหุ้นต้องเป็นพนักงานบริษัทด้วย 

“ผมขึ้นมาเป็นประธานตอนอายุ 46 ปี และผมคิดไว้ตั้งแต่ตอนนั้นว่า จะดำรงตำแหน่งนี้เพียงแค่ 10 ปีเท่านั้น เหตุผลประการแรก คือ พ่อผมเสียตอนอายุ 55 ปี ผมคิดว่าผมอาจจะมีโอกาสจากโลกนี้ไปในวัยเดียวกันก็ได้ นั่นคืออีก 10 ปีข้างหน้า เหตุผลข้อสอง คือ ประธานบริษัทเป็นตำแหน่งที่ไม่มีการย้ายไปทำงานแผนกอื่นหรือเมืองอื่น อยู่สภาพเดิมตลอด ผมเกรงว่าผมจะไม่มีแรงบันดาลใจในการริเริ่มทำอะไรใหม่ ๆ ครับ” 

หากเหลือเวลาแค่ 10 ปี ในฐานะผู้นำองค์กร ตนเองจะทำอะไรบ้าง…

คำถามนี้ทำให้ ชิเกขิ ซาซากิ ตัดสินใจเริ่มทำธรรมนูญครอบครัว มุ่งมั่นปลูกฝังแนวคิดและปรัชญาดี ๆ ให้กับคนในครอบครัวและพนักงานบริษัท ตลอดจนทุ่มเทวางรากฐานโครงสร้างองค์กรให้เป็นระบบ ซึ่งนั่นทำให้เขาพาธุรกิจครอบครัวไปสู่ความมั่นคงยิ่งขึ้น เป็นมืออาชีพมากขึ้น และพร้อมจะก้าวเข้าสู่การเป็นบริษัท 200 ปี

ภาพ : www.otafuku.co.jp

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load