ธุรกิจมีขึ้นมีลงตามวัฏจักรของมันเสมอ ไม่ว่าจะเป็นองค์กรใหญ่หรือเล็กก็ตามที กระทั่งบริษัท พีทีที โกลบอล เคมิคอล จำกัด (มหาชน) หรือ GC แบรนด์เคมีภัณฑ์ระดับโลกของไทย ก็ยังต้องปรับตัวอยู่ตลอดเวลาเพื่อสอดรับกับการเปลี่ยนแปลงอันรวดเร็วของโลก พร้อมรับมือกับแรงกดดันจากผู้บริโภคซึ่งคาดหวังว่าผู้ผลิตทั้งหลายจะพัฒนาสินค้าที่ดีและเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมมากขึ้นเรื่อยๆ

ในยุคก่อน COVID-19 พลาสติกถูกแบนจากสังคมจากความเข้าใจที่คลาดเคลื่อนเรื่องการบริหารจัดการขยะ ทั้งที่พลาสติกมีประโยชน์อย่างมากกับการดำรงชีวิตที่เบียดเบียนสิ่งแวดล้อมน้อยลง นำกลับมาใช้ใหม่ได้ และเป็นองค์ประกอบสำคัญของนวัตกรรมแห่งอนาคต 

จนเมื่อโลกเผชิญกับโรคระบาดครั้งใหญ่ที่ไม่เคยเจอมาก่อนนี้ บทบาทของพลาสติกจึงยิ่งสำคัญมากยิ่งขึ้นสำหรับสุขอนามัยของผู้คน และกลายเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับความมั่นคงด้านสาธารณสุขและการแพทย์ไปโดยปริยาย ซึ่งพลาสติกเป็นเพียงส่วนหนึ่งของสินค้าหลักที่ GC ผลิตเท่านั้น แกนนำธุรกิจเคมีภัณฑ์ (Chemical Flagship) ของกลุ่ม ปตท. ยังครอบคลุมทั้งผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียม อะโรเมติกส์ โอเลฟินส์ โพลิเมอร์ เอทิลีนออกไซด์ เคมีภัณฑ์เพื่อสิ่งแวดล้อม ฟีนอล และ Performance Materials & Chemicals

ดร. คงกระพัน อินทรแจ้ง ประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ GC ยังคงเชื่อในคุณค่าหลักขององค์กรที่ปลูกฝังให้คนกล้าคิด กล้าทำ และเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ เสมอ เขาเห็นว่าไบโอพลาสติกหรือพลาสติกชีวภาพที่ย่อยสลายได้จะมีพื้นที่มากขึ้นเรื่อยๆ นับจากนี้ แต่ธุรกิจพลาสติกเดิมก็จะยังคงอยู่ เพียงแต่ถูกพัฒนาให้มีคุณภาพที่ดีขึ้นเพื่อการใช้งานที่ยาวนานกว่าเดิม สอดคล้องกับแนวคิดเรื่องเศรษฐกิจหมุนเวียนหรือ Circular Economy ซึ่งถือเป็นพันธกิจสำคัญที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจในห่วงโซ่อุปทานนับพันรายของ GC ที่ต้องทำอย่างต่อเนื่องแม้จะปรับใช้กับกระบวนการทางธุรกิจของตนเองมานานแล้วก็ตามที 

มอง Circular Economy ในมุม ดร.คงกระพัน อินทรแจ้ง ผ่านสิ่งที่ GC คิดและทำมาตลอด, บริษัท พีทีที โกลบอล เคมิคอล จำกัด (มหาชน)

The Cloud ได้พูดคุยกับกัปตันทีมผู้เชื่อเรื่ององค์ความรู้และรักการอ่านหนังสือทุกประเภทเมื่อมีเวลาว่าง และทราบว่ากำลังจะมีงาน GC Circular Living Symposium 2020 ที่ต่อยอดความสำเร็จจากปีที่ผ่านมา โดยมุ่งหวังจะจุดประกายให้ภาคธุรกิจและคนในสังคมได้เห็นประโยชน์ที่นำไปสร้างโอกาสทางธุรกิจได้จริง มีผู้ที่ปฏิบัติจนประสบความสำเร็จแล้วจริงๆ จากทั่วทุกมุมโลกมารวมเอาไว้ในงานเดียว 

ติดตามได้จากบทสัมภาษณ์พิเศษนี้

ตอนนี้เวลาพูดเรื่องการพัฒนาอย่างยั่งยืน ใครๆ ก็หยิบยกเรื่อง Climate Change มาพูด GC มีมุมมองเรื่องความยั่งยืนอย่างไร

ผมว่าการให้ความสำคัญกับเรื่อง Climate Change เป็นเพียงส่วนหนึ่ง ความยั่งยืนที่เราเชื่อและทำมาโดยตลอดมันครอบคลุมทุกส่วนอยู่แล้ว มาถึงวันนี้มันไม่ได้เปลี่ยนไป ความยั่งยืนคือการสร้างความสมดุลระหว่างเศรษฐกิจ สังคมและสิ่งแวดล้อม 

อย่างด้านเศรษฐกิจ เรามองว่าไม่ได้จะเน้นกำไรอย่างเดียว จริงอยู่ที่การทำธุรกิจต้องมีกำไรอยู่แล้ว แต่กำไรต้องครอบคลุมทุกส่วนมากขึ้น เพราะมันไม่ได้มีแค่เราแต่ต้องคิดถึงคนอื่นด้วย ช่วงที่ COVID-19 ส่งผลกระทบนี้ไปถึง ซัพพลายเออร์และลูกค้าของเรา เราก็ต้องพาเขาไปด้วยกันให้ได้ ถ้าจะทำธุรกิจอย่างยั่งยืน คนในห่วงโซ่คุณค่าและห่วงโซ่อุปทานจะต้องไปด้วยกันได้ เราจะไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง เพราะทุกอย่างเชื่อมโยงกันทั้งโลกอยู่แล้ว ถ้าเราอยู่ดีแต่คนอื่นไม่ดี มันก็ไปต่อไม่ได้ ธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องกับปิโตรเคมีและเคมีภัณฑ์ของเราก็เกี่ยวพันกับอีกร้อยพันองค์กรครับ เรื่องแบบนี้ต้องคิดให้ยาว เพื่อจะอยู่กันยาวๆ 

อย่างด้านสังคม บ้านของเราก็คือที่โรงงานในจังหวัดระยอง เราก็ต้องดูแลสังคมในระยองด้วย ไม่ว่าจะระดับชุมชน ระดับท้องถิ่น การดูแลพวกเขาก็ต้องยั่งยืน ไม่ใช่การเอาเงินไปให้ แต่ต้องทำให้ชุมชนยืนได้ด้วยตัวเอง เพียงแต่เราช่วยประคองเขาด้วยการช่วยสร้างอาชีพ เพิ่มโควต้ารับคนระยองมาทำงาน สนับสนุนภาคการศึกษา ช่วยด้านประมงหรือเกษตรกรรม ใช้ความรู้ของเราไปสอนเขาพัฒนาสินค้าใหม่ๆ เพื่อทำให้เศรษฐกิจท้องถิ่นแข็งแรง 

ในส่วนของสิ่งแวดล้อม เราใส่ใจกับเป้าหมายการพัฒนาอย่างยั่งยืนของสหประชาชาติ (Sustainable Development Goals : SDGs) สิ่งที่ GC เน้นคือ Climate Change และเศรษฐกิจหมุนเวียน (Circular Economy) สิ่งที่เราทำอยู่ต้องมีผลต่อการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกอย่างมีนัยสำคัญด้วยหลักการของ Circular Economy นี่ล่ะครับ 

แล้วทาง GC ทำเรื่อง Circular Economy อย่างไร

เรามีแนวคิดที่สำคัญคือ Chemistry for Better Living นี่เป็นวิสัยทัศน์สำคัญที่อธิบายเรื่องความยั่งยืนได้ เราทำเคมีภัณฑ์เพื่อให้คนมีความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น มีข้าวของเครื่องใช้ในชีวิตประจำวัน มีการเดินทางสะดวก มีสุขอนามัยต่างๆ ที่ดีขึ้น นอกจากนี้ คำว่า Chemistry ยังไม่ได้หมายถึงเรื่องของเคมีภัณฑ์เพียงอย่างเดียว แต่รวมไปถึงเคมีระหว่างกัน การอยู่ร่วมกันได้อย่างยั่งยืนของสังคมกับสิ่งแวดล้อมด้วย เกิดเป็น Better Living

หลักการทำ Circular Economy ของ GC แบ่งออกเป็นสามเรื่องครับ เรื่องแรกคือ Smart Operating เราต้องทำงานอย่างฉลาดเพื่อลดการใช้ทรัพยาการ ลดการปล่อยของเสีย ลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม ใช้วัตถุดิบให้น้อยลง ประหยัดพลังงานมากขึ้น ซึ่งชี้วัดได้จากกระบวนการที่ปล่อยก๊าซเรือนกระจกที่น้อยลง ไม่ว่าใครก็เอาไปปรับใช้ได้

เรื่องที่สองคือ Responsible Caring ซึ่ง GC มีสินค้าที่ครบวงจร ถ้าเป็นพลาสติกจากปิโตรเคมี ก็จะเอาไปรีไซเคิลหรืออัพไซเคิลได้ ต้องออกแบบผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม นอกจากนี้ ยังมีไบโอพลาสติกหรือพลาสติกชีวภาพ พอเอาไปทิ้งในดินก็ย่อยสลายกลายเป็นปุ๋ยได้ นี่เป็นหน้าที่ของเราที่จะทำของเหล่านี้ออกมา หรือสำหรับในชีวิตประจำวัน อาคารต่างๆ ที่ออกแบบหรือก่อสร้างโดยใช้ทรัพยากรน้อยลง หรือใช้วัสดุที่มีน้ำหนักเบา มีความคงทนแข็งแรง ก็ถือเป็น Responsible Caring เช่นกัน

และเรื่องที่สาม Loop Connecting เป็นการสร้างแนวร่วมเพื่อสร้างระบบนิเวศที่ดี ถ้าเราทำสองอย่างแรกมันก็ดีครับ แต่ถ้าทำกันไม่มากพอ ผลลัพธ์ก็จะอยู่ในวงจำกัด เราจึงต้องสร้างองค์ความรู้ให้กับแนวร่วม เราเริ่มจากปลายน้ำก่อน จากเล็กไปใหญ่ หลายปีที่แล้วเราช่วยกันเก็บขยะพลาสติกจากทะเล เอาไปผ่านขั้นตอนการีไซเคิลและอัพไซเคิล เป็นเส้นใยโพลีเอสเตอร์รีไซเคิล (Recycled Polyester) ก่อนนำไปผสมกับเส้นใยฝ้าย (Cotton) และเส้นใยซิงค์โพลิเอสเตอร์รีไซเคิล (Antibacterial Polyester Zinc) ที่มีคุณสมบัติช่วยลดกลิ่นอับเวลาสวมใส่แล้วนำไปถักทอโดยชาวบ้านชุมชนคุ้งบางกะเจ้า เป็นจีวรรีไซเคิลสีพระราชนิยมที่นุ่งห่มสบาย ไม่ยับง่าย และแห้งไว นี่เกี่ยวข้องกับชีวิตประจำวันเลย

มอง Circular Economy ในมุม ดร.คงกระพัน อินทรแจ้ง ผ่านสิ่งที่ GC คิดและทำมาตลอด, บริษัท พีทีที โกลบอล เคมิคอล จำกัด (มหาชน)

ปลูกฝังคนในองค์กรและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียให้เห็นความสำคัญเรื่องนี้อย่างไร

GC เกิดจากการควบรวมสี่บริษัทที่มีวัฒนธรรมที่ต่างกัน เราก็เลยต้องทำเรื่องนี้ตั้งแต่แรกเลย เราทำงานด้วยกัน สร้างวัฒนธรรมองค์กรและคุณค่าหลักขององค์กรร่วมกันสี่เรื่อง มีเรื่องหนึ่งที่เป็นคุณค่าหลัก คือเห็นประโยชน์ส่วนรวมมากกว่าส่วนตน อันนี้เราปลูกฝังและปรับมาใช้เรื่อง Circular Economy ด้วย 

ถ้าเรามองเห็นประโยชน์ส่วนรวมมากกว่าส่วนตน มันจึงจะเกิดได้ ตอนนี้เรามีแนวร่วมกับบริษัทในห่วงโซ่อุปทานของเราที่เชื่อเรื่องความยั่งยืนเหมือนกัน สุดท้ายทำแล้วต้องเป็นธุรกิจให้ได้ อย่างตอนนี้ GC ก็ร่วมมือกับกลุ่มไทยเบฟ ผลิตบรรจุภัณฑ์ให้เขาซึ่งก็ช่วยรักษาสิ่งแวดล้อมได้ หรืออย่างธนาคารกสิกรไทยกับเครือไทยยูเนี่ยนก็จับมือกับเราเช่นกัน

ก่อนหน้านี้คนมองว่าพลาสติกเป็นผู้ร้ายทำลายสิ่งแวดล้อม 

ผมคิดว่าพลาสติกเป็นของที่สร้างขึ้นมาเพื่อช่วยสิ่งแวดล้อมนะครับ เช่น ภาชนะต่างๆ ที่เราใช้กันอยู่ ไม่อย่างนั้นเราก็ต้องไปตัดต้นไม้มาใช้ ปัญหาจริงๆ คือเราทิ้งมันไม่ดี ทิ้งลงไปตามท่อบ้าง ทิ้งบนพื้น ขยะเหล่านี้ก็ถูกพัดพาลงแม่น้ำ ลงทะเล พอลงทะเลปลาก็มากิน สะท้อนว่าปัญหาอยู่ที่การจัดการ

ก่อน COVID-19 เราพยายามสื่อสารไปทุกส่วนว่าวิธีแก้ปัญหาจะต้องมีทางออกเพื่อทุกคน ใครอยากใช้พลาสติกก็ต้องหาทางให้เขาทิ้งได้อย่างถูกต้องเพื่อเอามาใช้ประโยชน์ต่อ หรืออาจมีอีกทางเลือกคือไบโอพลาสติกที่สลายตัวได้ทางชีวภาพ ตอนนี้พอเกิดโรค COVID-19 คนก็กลัว การนำพลาสติกกลับมารีไซเคิลก็น้อยลง เนื่องจากมีความกังวลเรื่องความปลอดภัยและสุขอนามัย เราก็เลยมองว่าความเข้าใจเรื่อง Circular Economy เป็นสิ่งจำเป็น ต้องมีวิธีทำให้คนช่วยกันมากขึ้น อย่างล่าสุดเราไปร่วมมือกับภาครัฐและผู้ให้บริการจัดส่งอาหารในการช่วยลดขยะพลาสติกซึ่งเป็นทางเลือกให้กับลูกค้า ในแอปพลิเคชันมีให้เลือกได้ว่าจะใช้บรรจุภัณฑ์ไบโอพลาสติกหรือไม่ มีทั้งหลอด ภาชนะ และช้อนส้อม ทุกคนต้องช่วยร่วมมือกันแบบนี้ 

นี่เป็นปีที่ 2 แล้วสำหรับ GC Circular Living Symposium 2020 คุณคาดหวังกับงานนี้แค่ไหน

เราต้องการทำให้สังคมเห็นว่าเรื่อง Circular Economy นี้ทำได้จริง ไม่ใช่แค่ทฤษฎี มีองค์ประกอบสามสี่อย่างที่ทำให้งานนี้แตกต่างจากงานอื่น อย่างแรกก็คือ แนวร่วมและพันธมิตร นี่ไม่ใช่แค่งานที่ GC มาบอกว่าเราทำอะไรบ้าง แต่เป็นที่ที่เราให้แนวร่วมที่เป็นทั้งคู่ค้า ผู้นำความคิด กระทั่งเยาวชนก็มาร่วมงานด้วย 

อย่างที่สองคือ นวัตกรรม มีสินค้าที่ผลิตด้วยแนวคิด Circular Economy ออกมาให้เห็นกันจริงๆ ไม่ใช่แค่ความคิด 

อย่างที่สามคือ ธุรกิจ ทุกคนในงานจะมาคุยกันว่าทำอย่างไรให้เรื่องนี้เป็นธุรกิจขึ้นมาได้จริง 

และเรื่องสุดท้ายคือ ระบบนิเวศ ที่จะแสดงให้เห็นว่าเราจะอยู่ร่วมกันได้อย่างไร สินค้าและโมเดลธุรกิจจะเป็นอย่างไรนับจากนี้ GC ยังมีพันธมิตรระดับโลกอย่าง National Geographic มาร่วมงานด้วย เขาจะมาโชว์ตัวอย่างที่ประสบความสำเร็จให้คนในงานเห็นผ่านโลกออนไลน์ด้วย

มอง Circular Economy ในมุม ดร.คงกระพัน อินทรแจ้ง ผ่านสิ่งที่ GC คิดและทำมาตลอด, บริษัท พีทีที โกลบอล เคมิคอล จำกัด (มหาชน)

งานปีนี้จะต่างจากปีที่แล้วอย่างไร

ปีที่แล้วเราสร้างการตระหนักรู้ให้คนเห็นความสำคัญของหลักเศรษฐกิจหมุนเวียน ปีนี้เราจึงทำให้เห็นการปฏิบัติได้จริงมากขึ้น ทำให้เห็นชัดไปเลยว่าเป็นอย่างไร เพื่อจุดประกายให้ทุกคนเห็นตัวอย่าง เกิดไอเดียเลยว่าถ้าเราอยากทำเรื่องนี้ จะประยุกต์กับธุรกิจและชีวิตของเราอย่างไร 

ที่น่าทึ่งคือมีผู้นำความคิดหลายสิบคนที่เป็นตัวจริงในแต่ละด้าน ตั้งแต่ Startup ไปจนถึงธุรกิจใหญ่ๆ จะมาแชร์ว่าเขาเอาแนวคิด Circular Economy ไปใช้ในองค์กรอย่างไร สร้างความเชื่อมโยงในรูปแบบไหน เราอยากให้ทุกคนได้เห็นว่าแนวคิดนี้ถูกนำไปทำให้เกิดผลได้อย่างไร เมื่อมีคนเอาไปต่อยอด เราก็ช่วยพวกเขาให้ไปทำต่อ ทำแล้วติดขัดตรงไหนหรือไม่เข้าใจก็กลับมาคุยกัน เรามีเครือข่ายทางธุรกิจต่างๆ ที่พร้อมช่วยเหลือเพื่อขยายผลเรื่องนี้ออกไป

จากนี้โลกของพลาสติกจะเปลี่ยนไปอย่างไร

ทุกวันนี้ธุรกิจก็พยายามทำผลิตภัณฑ์ให้บางลงแต่แข็งแรงขึ้น มีคุณภาพดีขึ้น ทิศทางของพลาสติกคือคนต้องการคุณภาพที่ดีขึ้น ลดปริมาณการใช้ลง อนาคตจะเป็นเรื่องของคอมโพสิต (วัสดุที่มีองค์ประกอบจากเคมีที่แตกต่างกันตั้งแต่สองอย่างขึ้นไปมาผสมกัน) มากขึ้น ไม่ใช่แค่โพลีเมอร์อย่างเดียว มีทั้งนาโนคาร์บอนและไฟเบอร์ต่างๆ การหลอมรวมวัสดุต่างๆเข้าด้วยกันให้มีคุณสมบัติที่ดีขึ้น จะเป็นเทรนด์นับจากนี้ไป อย่างรถยนต์ไฟฟ้าที่จะใช้กัน น้ำหนักต้องเบา มันก็ต้องอาศัยวัสดุพวกโพลีเมอร์มากขึ้น ยางก็จะเป็นยางสังเคราะห์มากขึ้น เราจึงต้องมีความรู้และเทคโนโลยีมากขึ้น นี่ถือเป็นโอกาสทางธุรกิจ 

สำหรับไบโอพลาสติกหรือพลาสติกที่สลายตัวได้ทางชีวภาพและเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมปัจจุบันนั้น GC ถือเป็นผู้ผลิตระดับโลก จึงเป็นส่วนเสริมทดแทนพลาสติกแบบใช้ครั้งเดียวทิ้ง จะมาแทนพลาสติกทั้งหมดไม่ได้หรอกครับ ทิศทางของเราคือการก้าวไปสู่การทำสินค้าที่พิเศษมากขึ้น ลดความเป็นสินค้าโภคภัณฑ์ไปสู่ Performance Product มากยิ่งขึ้น ถึงแม้อาจจะผลิตยากขึ้น กลุ่มลูกค้าก็อยู่ในวงจำกัด มีการใช้เทคโนโลยีที่สูงเพื่อลดการแข่งขัน ซึ่งสุดท้ายก็จะช่วยลดปริมาณขยะลงและตอบโจทย์เรื่องความยั่งยืนอย่างชัดเจน

ผลิตของคุณภาพสูง ใช้ได้นาน อย่างนี้ผู้บริโภคก็จะซื้อไม่บ่อยนะครับ

เราก็หันไปผลิตอย่างอื่นแทนได้ครับ นี่เป็นความท้าทายของเรา ผลิตภัณฑ์เคมีภัณฑ์ในโลกยังมีอีกมาก ไม่ใช่แค่พลาสติก ซึ่งปัจจุบัน ความต้องการใช้ก็ยังเยอะมาก การผลิตของอย่างเดิมมาสิบๆ ปี สักวันหนึ่งมันก็ต้องหายไป เป็นไปตามวัฏจักรธุรกิจ ของอย่างหนึ่งอยู่มาถึงช่วงหนึ่งก็จะเลิกไปเอง เดี๋ยวก็มีของใหม่มาแทน

วัฒนธรรมองค์กรแบบ GC เป็นอย่างไร

เราทำงานบนหลักคิดสี่อย่าง คือหนึ่ง กล้าคิดกล้าทำ สร้างสรรค์สิ่งที่ดีกว่า สอง พัฒนาตัวเองและทำงานเป็นทีม สาม ทำงานเชิงรุกสนองความต้องการของลูกค้า สี่ คำนึงถึงประโยชน์ส่วนรวมมากกว่าส่วนตน 

องค์กรเราผ่านการเปลี่ยนแปลงมาเยอะ ทำเรื่อง Digital Transformation กันมาสักพักแล้ว ต้องปรับตัวให้เร็ว ทำงานร่วมกันโดยไม่ยึดกับไซโลที่แยกขอบเขตงาน และวัดผลงานความสำเร็จเฉพาะภายในหน่วยงานของตัวเอง ตอนนี้เราก็อยู่ระหว่างปรับองค์กร ผมพูดกับทุกคนว่าจะต้องพัฒนาทักษะใหม่กันหมด การที่ทำงานเดิมจนเก่งเป็นเบอร์หนึ่งในงานนั้นหลายๆ ปี อาจจะต้องเปลี่ยนไปลองทำงานอื่นดูบ้าง 

ผมไม่ได้แบ่งว่าใครเป็นคนใหม่หรือคนเก่า ทุกคนสำคัญเท่ากัน เราอยู่ร่วมกัน คุณธรรมพื้นฐานต้องเหมือนกัน ต้องฟังคนอื่น กล้าคิดกล้าทำ แสดงความคิดเห็นได้ ทำงานเป็นทีม ไม่ว่าจะคนรุ่นไหนก็ต้องทำงานแบบนี้ ไม่จำเป็นที่คนรุ่นใหม่จะเป็นปัญหาเสมอไปนะ บางทีคนรุ่นเก่าก็เป็นปัญหาเสียเองเพราะว่าทำแบบเดิมมานาน แต่คนเก่าเขาก็มีข้อดีของเขาที่คนใหม่ยังไม่มี 

สไตล์การบริหารงานของคุณเป็นอย่างไร

ผมมีความเชื่อว่า การทำงานนั้นเราต้องมีความรู้ ความรู้ในที่นี้ไม่ได้แปลว่าตำรานะ และผมก็ไม่เชื่อเรื่องการใช้แต่ประสบการณ์หรือคิดเอาเอง สมัยนี้มีองค์ความรู้เยอะมาก ต้องรู้ในสิ่งที่ทำอยู่ ใช้ความเก๋าอย่างเดียวไม่ได้

อย่างถ้าทำการตลาดก็ต้องรู้จักกระบวนการผลิตด้วย ทุกคนต้องมีความรู้พื้นฐาน ผู้ใหญ่ที่จะขึ้นมาบริหารงานต้องรู้เรื่อง ไม่อย่างนั้นก็จะโดนเด็กๆ โห่ได้ เวลาส่วนใหญ่ของผมใช้ไปกับการคุยกันครับ ส่วนใหญ่ก็ประชุมงาน คุยงาน หน้าที่ผมก็ต้องคุยกับคนนั้นคนนี้ให้เขาเข้าใจไปในทิศทางเดียวกัน 

สำหรับการบริหารองค์กร เรื่องคนนี่ยากที่สุดครับ เพราะว่าเป็นเรื่องที่ซับซ้อน มีองค์ประกอบที่ละเอียดอ่อนพอสมควร สุดท้ายองค์กรต้องเดินไปข้างหน้า เราต้องตัดสินใจ และไม่ใช่ทุกคนที่จะยินดีกับการตัดสินใจของเรา ซึ่งผู้บริหารต้องบริหารสมดุลเรื่องนี้ให้ได้

มอง Circular Economy ในมุม ดร.คงกระพัน อินทรแจ้ง ผ่านสิ่งที่ GC คิดและทำมาตลอด, บริษัท พีทีที โกลบอล เคมิคอล จำกัด (มหาชน)

Questions answered by CEO of GC

ดื่มกาแฟไหม

เอสเปรสโซ่มัคคิอาโต้ เป็นจุดเริ่มต้นที่ผมลองดื่มกาแฟเลย ปกติไม่ชอบเพราะดื่มแล้วจะมึน แต่จำได้ว่าไปลองกินที่ร้าน Monmouth ที่ลอนดอน อร่อยมาก เขาจะใส่น้ำตาลทรายแดงละเอียดๆ ลงไป 

เครื่องดื่มโปรด

ไวน์ครับ เป็นไวน์แดง ดื่มได้หมดทั้งไวน์ฝรั่งเศสและอิตาลีครับ แต่ละที่ก็มีข้อดีของมัน ไวน์ขวดละสองพันบาทดีๆ ก็มีนะครับ แต่ต้องเลือกหน่อย คนที่เราดื่มไวน์ด้วยก็จะช่วยเพิ่มรสชาติ บางครั้งไม่ดื่มไวน์ เราก็เลือกวิสกี้ครับ

งานแรกที่นึกถึงเมื่อตื่นเช้าขึ้นมา

ปกติผมจะไม่แบ่งเวลาแบบนั้น เวลาทำงานผมก็รีแลกซ์ได้ เวลารีแลกซ์ก็ทำงานได้ ปกติจะเดินทางเยอะช่วงก่อน COVID-19 เราสามารถทำงานเมื่อไหร่ก็ได้หรือไม่ทำก็ได้ มันอยู่กับเราได้ตลอดเวลาอยู่แล้ว อย่างช่วง COVID-19 นี้ GC นี่เป็นที่แรกๆ ที่ปรับตัวเร็วมาก เรารู้อยู่แล้วโลกจะเป็นแบบนี้ไปอีกนาน ต่อให้ COVID-19 หายก็อาจจะมีโรคอื่นเกิดขึ้นมาได้ เราก็ทำให้พนักงานเก้าสิบเปอร์เซ็นต์ของเราทำงานจากที่บ้านได้ ตอนนี้เราก็ให้คนสองในสามของบริษัททำงานจากที่บ้านและจะเป็นแบบนี้ตลอดไป เดี๋ยวนี้เราประชุมได้ทุกที่อยู่แล้ว 

มีอยู่ทริปหนึ่งช่วงต้นปีที่ปกติผมต้องไปอังกฤษ ตอนนั้น COVID-19 ระบาดหนักมาก แม้เป็นธุระสำคัญ ต้องไปเจอคนนั้นคนนี้ สุดท้ายผมตัดสินใจไม่ไปดีกว่า ใช้การประชุมผ่านวิดีโอคอลและงานก็ผ่านไปได้ ได้ผลดีด้วย ถ้าเราไม่ทำก็จะไม่รู้ พอทำถึงรู้ว่ามันได้ผลดี 

การแพร่ระบาดของโรค COVID-19 ทำให้ปรับความคิดยังไง

ทำให้ผมยิ่งเชื่อว่าต้องทำธุรกิจให้อยู่ได้อย่างยั่งยืน นอกจากนี้ มันยังบอกเราอีกว่าใครปรับตัวได้เร็ว ไม่ใช่แค่รอด แต่จะไปได้ดี ที่สำคัญคือ เราต้องปรับตัวให้เร็วกว่าคนอื่นให้ได้

เป็นคนที่วางแผนต่างๆ เป็นกระบวนการดี คุณซึมซับวิธีคิดแบบนี้มาจากไหน

ทุกอย่างที่หล่อหลอมผมมาจากพวกพระเอกในนิยายที่ผมอ่านครับ ผมอ่านทุกอย่าง ทั้งงานของไอแซค อสิมอฟ นี่ดีมาก หรืองานของแอน ไรซ์ ที่เขียนเรื่องแวมไพร์ หรือหนังสือกำลังภายในก็อ่านครับ มันให้แนวคิดที่ดีมาก มังกรหยกก็อ่าน แต่ผมชอบชอลิ้วเฮียง เป็นพระเอกที่สบายๆ ไม่ต้องฝึกอะไรมากแต่เก่ง

แล้วคุณเอ้กับชอลิ้วเฮียงเหมือนกันยังไง

ชอลิ้วเฮียงเป็นคนไม่ซีเรียส สบายๆ ช่วยปราบผู้ร้าย มีคุณธรรม

สิ่งที่ต้องทำก่อนนนอน

สวดมนต์ครับ ผมทำมาตั้งแต่เด็ก ผมไม่ได้สวดอะไรเยอะแยะนะครับ สวดเสร็จแล้วก็นั่งเล่นเกมต่อ

ของที่ต้องพกติดตัวตลอด

โทรศัพท์ครับ ยังไงก็ต้องใช้ แล้วไอแพดกับแว่นตาด้วยครับ เพราะว่าเดี๋ยวนี้สายตายาวแล้ว (หัวเราะ) 

หนังสือเล่มโปรดของคุณ

ผมอ่านหนังสือเยอะครับ มันจะมีเล่มที่ชอบในช่วงชีวิตหนึ่งแต่ไม่ได้มีเล่มโปรดตลอดกาล อย่างที่ชอบก็งานเขียนของอสิมอฟ เรื่อง Foundation ที่มีหลายตอน ได้อ่านต่อเนื่องเป็นระยะเวลากว่าสิบปี หรือของแอน ไรซ์ นี่ก็ล้ำลึกมาก ทำให้เรามีส่วนร่วมกับการตั้งคำถามของตัวละครหลักๆ ว่าเขาเกิดขึ้นมาได้อย่างไรและเพื่ออะไร ล่าสุดก็อ่านหนังสือเกี่ยวกับมนุษย์ต่างดาวเรื่อง Salvation ของแฮมิลตัน

ถ้าต้องเขียนหนังสือเองบ้าง จะเขียนเกี่ยวกับอะไร

ถ้าจะเขียนก็คงเขียนพวกนิยายล่ะครับ คงไม่ได้เขียนพวกฮาวทูหรอกครับ

GC Circular Living Symposium 2020: Tomorrow Together งานประชุมด้านเศรษฐกิจหมุนเวียน (Circular Economy) จัดโดยบริษัท พีทีที โกลบอล เคมิคอล จำกัด (มหาชน) หรือ GC ร่วมกับพันธมิตรระดับโลก National Geographic และเครือข่ายพันธมิตรที่รวบรวมกว่า 40 ผู้นำความคิด นวัตกร และนักธุรกิจจากทั่วโลก มาร่วมแบ่งปันความคิดและประสบการณ์เกี่ยวกับแนวคิดเศรษฐกิจหมุนเวียน เพื่อขับเคลื่อนโลกสู่ความยั่งยืน ด้วยนวัตกรรม การสร้าง Business Model เพื่อก่อให้เกิดระบบนิเวศทางธุรกิจ (Ecosystem)

งานนี้มุ่งหวังการแลกเปลี่ยนมุมมองและส่งเสริมการเรียนรู้เรื่องราวที่น่าสนใจและเป็นประโยชน์ในรูปแบบ Circular in Action รวมพลังปฏิวัติการใช้ทรัพยากรโลก เพื่อสร้างสมดุลเพื่อความยั่งยืน โดยถอดบทเรียนด้วยหลักเศรษฐกิจหมุนเวียน วิถีการพึ่งพาตนเอง…ใช้สิ่งที่มีให้คุ้มค่า เปลี่ยนแนวความคิดสู่การปฏิบัติที่พร้อมขยายผล ถ่ายทอดจากประสบการณ์ตรงที่เข้าใจง่ายและเกิดผลสำเร็จอย่างเป็นรูปธรรม เป็นประโยชน์ทั้งในชีวิตประจำวัน SMEs องค์กรและหน่วยงานต่างๆ ตลอดจนสังคม เพื่อเป็นแรงกระเพื่อมให้การนำแนวคิด Circular Economy ขยายผลออกไปให้มากที่สุด เพื่อจะสร้าง ‘วันพรุ่งนี้ที่ดีกว่า’ ร่วมกัน (Tomorrow Together)

GC Circular Living Symposium 2020 : Tomorrow Together วันพฤหัสบดีที่ 12 พฤศจิกายน 2563 เวลา 8.30 – 15.30 น. ลงทะเบียนรับชมทางออนไลน์ ฟรี! ไม่มีค่าใช้จ่าย ที่ https://bit.ly/3jPzR3G

Writer

มนต์ชัย วงษ์กิตติไกรวัล

นักข่าวธุรกิจที่ชอบตั้งคำถามใหม่ๆ กับโลกใบเดิม เชื่อว่าตัวเองอายุ 20 ปีเสมอ และมีเพจชื่อ BizKlass

Photographer

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

กัปตันทีม

บทสนทนานอกตำราวิชาการจัดการและแนวคิดในการทำงานของผู้บริหารองค์กร

โลกของการทำธุรกิจในทุกวันนี้ ใคร ๆ ก็พูดเรื่อง Disruption หรือการทำลายรูปแบบการทำธุรกิจเดิมๆ เพื่อสร้างพื้นที่แห่งโอกาสใหม่ๆ หรือแม้แต่การสร้างนวัตกรรมที่เปลี่ยนแปลงและพัฒนาคุณภาพชีวิตให้ดีขึ้น

แต่ถ้าผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาที่อยู่อาศัยมากว่า 27 ปี เป็นคนออกมาพูด เราก็ว่าน่ารับฟังไม่น้อย เพราะบ้านและคุณภาพชีวิตเป็นเรื่องที่ไม่สามารถแยกออกจากกันได้ เราเป็นแบบไหน บ้านก็เป็นแบบนั้น ในทางกลับกัน บ้านเป็นแบบไหน เราก็เป็นแบบนั้น จะบอกว่า You are what you live. ก็ไม่น่าจะผิดความหมายแต่ประการใด

วันนี้เราเดินทางมาฟัง คุณอนุพงษ์ อัศวโภคิน ประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ เอพี ไทยแลนด์ จำกัด (มหาชน) หรือกัปตันทีมของลูกทีมกว่า 2,000 ชีวิต พูดเกี่ยวกับประเด็นที่เกริ่นไว้ข้างต้น แต่ไปๆ มาๆ กว่าชั่วโมงครึ่งที่นั่งคุยกันแบบใส่ไม่อั้น เรากลับได้อีกหลายๆ เรื่องเป็นของแถมที่ทำให้เราเข้าใจมากขึ้นอีกนิดว่า เขาเป็นกัปตันทีมแบบไหน

การพาทีมบุกเพื่อสร้างโอกาสใหม่ๆ นั้นกัปตันทีมไหนก็ต้องทำ แต่การมองคนให้เป็นคน และปฏิบัติต่อกันด้วยความเคารพนั้น เป็นแนวคิดที่ฝังลึกมาตั้งแต่ไหนแต่ไร

“แม่ผมสอนว่า ไหว้ผิด ดีกว่าผิดที่ไม่ไหว้”

นอกจากนั้น หลายๆ แนวคิดที่เขานำมาปรับใช้กับการทำงานและการบริหารองค์กร ก็มีที่มาจากความปวดหัวเรื่องคน และต้องการหาทางแก้ปัญหา เขาจึงลงทุนไปมากมายกับการฝึกอบรมและเรียนรู้ด้วยตัวเอง ถึงขั้นให้โค้ชจากต่างประเทศบินมาสอนอย่างเข้มข้น ยังไม่นับการอ่านหนังสือมากมายอย่างจริงจัง และจดข้อความสำคัญใส่สมุดเล็กๆ พกติดตัวเพื่อเอาไว้ทบทวนยามว่าง ใคร่ครวญจนตกผลึก ก่อนจะสกัดออกมาเป็นกฎเกณฑ์เพื่อแก้ปัญหาในบริษัท

อย่างที่บอกไปว่า คุณอนุพงษ์ต้องการลุกขึ้นมาสร้างนวัตกรรมที่สร้างความฮือฮาและทำให้ชีวิตดีขึ้น หลายเรื่องเขาทำสำเร็จแล้ว บางเรื่องก็รอการพัฒนาให้เป็นรูปเป็นร่าง ในขณะที่บางเรื่อง เขาพูดได้เต็มปากเต็มคำว่า “ล้มไปแล้ว” ปิดท้ายด้วยเสียงหัวเราะดังลั่นแบบคนอารมณ์ดี

“จะไปกลัวอะไรกับความล้มเหลว มันเป็นเรื่องปกติมาก ล้มได้เร็วเท่าไหร่ก็ยิ่งดี สิ่งสำคัญคือล้มแล้วต้องเรียนรู้”

เมื่อความล้มเหลวทำอะไรเขาไม่ได้ แล้วความสำเร็จล่ะ

“ความสำเร็จไม่มีจริงหรอก อย่าไปฉลองให้มันมากมายเกินไป เอางี้นะ ถ้าเป็นผู้บริหารระดับสูงแล้วไม่หลงตัวเองจนเกินไป คุณต้องเข้าใจว่า มันมีอีกร้อยแปดสิ่งที่ต้องทำ”

และการพูดคุยแบบอัดแน่นไปด้วยแนวคิดเข้มข้นต่อไปนี้ ก็คือหนึ่งในร้อยแปดสิ่งที่ผู้บริหารเช่นเขายินดีทำเสมอ หากมันจะสามารถสะท้อนให้เห็นถึงสิ่งที่เขาเชื่อมั่นและทำจริง

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

เมื่อพูดถึงการ Disrupt ในแวดวงธุรกิจ เราจะรู้ได้ยังไงว่าแบบไหน เข้าข่าย Disrupt หรือแบบไหนเข้าข่ายแค่ปรับเพื่อหนีตายเฉยๆ

สมมติถ้าเราติดตามดูการเปลี่ยนแปลงของเฟซบุ๊ก เราจะเห็นว่ามันมีฟีเจอร์ใหม่ๆ ตลอด สำหรับผมมันคือ Incremental คือทำอะไรก็ได้เพื่อจะได้มีชีวิตต่อ ไม่ทำก็ไม่รอด มันก็คือการปรับปรุงฟีเจอร์ใหม่ๆ คือการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยเหมือนเป็นการ Minor Change เท่านั้น

สำหรับผม การเปลี่ยนแปลงที่ถือว่าเป็นนวัตกรรมต้องให้อารมณ์เหมือนกับว่า ถ้าคุณไม่ได้ทำให้ผมรู้สึกเหวอไปเลย ก็ต้องฟังแล้วรู้สึกว้าว แบบไม่เคยได้ยินมาก่อน นี่มันอะไรของมันเนี่ย ทำได้ยังไง ซึ่งสิ่งที่จะตามมาและน่ากลัวที่สุดเลยก็คือ ทุกอย่างจะเปลี่ยนไปโดยสิ้นเชิง และคุณจะต้องเปลี่ยนวิธีคิด วิธีทำงาน วิธีจัดการต่อสิ่งนั้นๆ ถ้าเหล่านี้ไม่เกิดขึ้นมันก็อาจจะไม่ใช่การ Disrupt อย่างแท้จริง

        แต่ถามว่าการเปลี่ยนแปลงแม้จะเล็กน้อยจำเป็นไหม มันก็จำเป็น เพราะไม่เปลี่ยนอะไรเลยก็อยู่ไม่ได้ เหมือนรถรุ่นหนึ่ง จะใช้ไปยาวๆ มันก็ไม่รอด แต่สิ่งที่จะทำให้เราไปได้ไกลกว่าเดิมได้ เราก็ต้องหาทาง Disrupt จริงๆ ต้องหาทางเปลี่ยนวิธีคิด วิธีขายของ วิธีทำธุรกิจแบบเดิมๆ

 

แล้วธุรกิจใหม่ๆ ของ AP ที่เพิ่งเปิดตัวไป เข้าข่าย Disrupt ยังไง

ตัว VAARI (วาริ) สำหรับผมคือ Digital Platform ที่จะช่วยสร้างคุณภาพชีวิตให้กับลูกบ้านของ AP ซึ่งเป็นวิธีการใหม่ๆ เพราะถ้าเทียบกับที่ผ่านมา เราจะใช้ตัวบุคคลมาช่วยให้บริการ แต่ตอนนี้เราใช้ดิจิทัลเข้ามาช่วย

       ถามว่าถึงจุดที่ Disrupt หรือยัง ตอนนี้ผมคิดว่ายัง แต่ผมหวังว่าจะเป็นเช่นนั้นในท้ายที่สุด เพราะจุดมุ่งหมายที่ผมวางไว้ให้กับธุรกิจตัวนี้นั้นใหญ่มาก ผมมองไปถึงการสร้างระบบนิเวศขนาดใหญ่ และสร้างสมาชิกในนั้นเพื่อช่วยกันมอบคุณภาพชีวิตให้ลูกค้า เป็นโจทย์ที่ต้องค่อยๆ เดิน

 

คุณภาพชีวิตที่ว่านั้นคืออะไร

คำถามนี้ถ้าถามผมปีนี้กับถามผมปีหน้า คำตอบไม่เหมือนกันนะ (ยิ้ม) เพราะคำตอบจะเปลี่ยนไปเพราะคน เทคโนโลยี และกระแสใหม่ๆ ที่เกิดขึ้นในโลก เมื่อ 2 ปีก่อนผมให้ทีมงานจาก Stanford ไปวิจัยเรื่องนี้ แล้วพบว่าที่ผ่านมาอสังหาริมทรัพย์มีวิธีขายแบบเดิมๆ คือให้สถาปนิกออกแบบพื้นที่และฟีเจอร์ต่างๆ ให้หวือหวา จุดขายของบางบริษัทนี่เขาให้สถาปนิกเป็นคนคิดนะ ไม่ใช่ Developer หรือนักพัฒนาอสังหาริมทรัพย์คิด ซึ่งเมื่อเป็นเช่นนั้นสถาปนิกเขาก็จะสร้างแบบที่เขาฝัน แล้วเอาแบบมาให้ดูว่านี่คือจุดขายของบริษัทนะ ซึ่งในที่สุดมันก็หนีไม่พ้นการหาทำเลที่ดี ออกแบบให้ใช่ แล้วหาการตลาดมาประกบ จากนั้นก็ขาย เท่านั้นเอง

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

ซึ่งแปลว่าวิธีนี้ใช้ไม่ได้แล้ว?

ใช้ได้หรือไม่ได้ไม่รู้ แต่มันใช่เหรอ เพราะทุกคนก็ทำเหมือนๆ กันไปหมดแล้ว

ถามว่าผิดยังไงที่สถาปนิกคิดแทนที่จะเป็นทีมพัฒนา คำตอบคือ แล้วสถาปนิกรู้จักลูกค้าดีเท่ากับเราหรือเปล่า เขาได้ไปสัมผัสลูกค้าเหรอ เปล่า เขาไม่ได้คิดจากการไปนั่งคุยกับลูกค้ามากเท่าเรา สถาปนิกจะรู้ไหมว่าสิ่งที่ตัวเองฝันไว้ ในความเป็นจริงเมื่อลูกค้าเข้าไปอยู่ในบ้านนั้นจริงๆ ลูกค้าใช้ประโยชน์ได้ไหม

      ผมทำงานมา 27 ปี เจอความฝันมาเยอะ แต่พอไปเจอในความเป็นจริงแล้วก็งงนะว่าทำไมไม่เห็นมีลูกค้าใช้งานสิ่งที่ออกแบบมาเลย เพราะว่าพฤติกรรมการใช้งานของลูกค้าไม่ได้เป็นอย่างที่คิด เอาง่ายๆ ผมนี่ถามลูกน้องเลยว่า โต๊ะกินข้าวที่บ้านนี่ใช้กินข้าวมั้ย ผลคือ ไม่ใช้ โต๊ะกินข้าวในบ้านเขาเอาไว้ให้ลูกทำการบ้านกัน (หัวเราะ) เพราะพ่อแม่กลับ 3 ทุ่ม แต่ลูกกลับมาถึงก่อนแล้วนั่งทำการบ้าน เพราะฉะนั้น ผมถึงบอกว่า แนวคิดในการออกแบบมันต้องเป็นข้อมูลที่มาจากทีมพัฒนา

พอคิดได้แบบนั้นตั้งแต่ปี 2017 เราก็ให้ Stanford มาช่วยทำวิจัย เพื่อหาคำตอบว่าโลกในอนาคตข้างหน้าของทีมพัฒนาควรจะเป็นแบบไหน ผลก็คือทีมงานเขาบอกเราว่า พวกเราเป็นทีมพัฒนาที่แปลกมาก เพราะทำบ้านขายแล้วไม่พอ ยังมีโบรกเกอร์ขายอีกต่างหาก แล้วก็มี Property Management มีรับเหมา มีทีมซ่อมแบบเป็นล่ำเป็นสันอีก เรียกว่ามีตั้งแต่ต้นยันท้าย ทุกช่วงเวลาของลูกค้าเราอยู่กับเขาหมด เขาก็เสนอว่าทำไมไม่นำเสนอเรื่องคุณภาพชีวิตให้ลูกค้า เราสนใจจึงขอให้ทางทีมวิจัยหาข้อมูลมาประกอบเพื่อดูว่าทั่วโลกเขาทำอะไรกันบ้าง ก่อนที่ทีมจะลงพื้นที่เพื่อสำรวจจริงๆ ก็เจอว่าความหมายของคุณภาพชีวิตในแต่ละประเทศไม่เหมือนกันเลย

อย่างในสหรัฐอเมริกา เขาจะมองว่าเรื่องสิทธิในการนับถือศาสนาถือเป็นคุณภาพชีวิตที่สำคัญ แต่หันมามองเมืองไทย เอ๊ะ มันก็ปกตินี่หว่า ไม่ใช่เรื่องใหญ่เรื่องโตอะไรเลย เราก็นับถือศาสนาโดยเสรีอยู่แล้ว เรื่องคุณภาพชีวิตเลยเกี่ยวกับวัฒนธรรมและผู้คนในประเทศนั้นๆ

      เรื่องการกีดกันสีผิวในอเมริกาเป็นเรื่องใหญ่ แต่บ้านเราไม่ได้มองเรื่องนี้เป็นเรื่องใหญ่ เพราะเราอยู่ร่วมกันได้ เราเลยมาหาคำตอบจากการทำสำรวจและวิจัยอย่างจริงจังในประเทศเรา เพื่อดูว่าอะไรคือคุณภาพชีวิตที่เราต้องการกันแน่

คำถามหลักๆ คือคุณให้ความสำคัญกับเรื่องใดบ้าง อีกคำถามคือ แล้วคุณพอใจกับสิ่งเหล่านั้นแล้วหรือยัง นั่นคือบทบาทของ VAARI จากนั้น Claymore ซึ่งเป็นอีกยูนิตหนึ่งก็เข้ามาเพื่อนำคำตอบที่ได้ไปออกแบบนวัตกรรม วิธีการสร้างบริษัทนี้คือ เรารับเด็กรุ่นใหม่อายุราวๆ 25 – 30 ต้นๆ มานำทีมเลย เพื่อให้เขาเป็นคนที่ติดตามเรื่องนวัตกรรมต่างๆ โดยเราทำต่างจากที่อื่นตรงที่เขามักจะนำเงินไปลงทุนกับสตาร์ทอัพนอกบริษัท ซึ่งเรามองว่าไม่ใช่ เพราะสตาร์ทอัพคือ Outside In หรือการมองปัญหาจากมุมของคนนอก แปลว่าเขาจะไม่ยึดติดอยู่กับข้อจำกัดแบบคนในบริษัท แต่การทำงานของเราจะเป็นแนว Inside Out เพราะเราเชื่อว่าหลายๆ นวัตกรรมที่ออกมามันต้องมาจากคนในที่เข้าใจบริษัทจริง ๆ

 

แต่ขณะเดียวกัน คนทำสตาร์ทอัพเขาก็เชื่อว่าเขาคิดสินค้าหรือนวัตกรรมจาก Pain Point หรือปัญหาของลูกค้า?

แต่เขารู้ Pain Point จริงหรือเปล่า เอาตรงนี้ก่อน ถ้าสังเกตเราจะพบว่าสตาร์ทอัพในประเทศไทย ไม่ค่อยไปได้ไกลมากเมื่อเทียบกับที่อื่น ซึ่งเราต้องถามนะว่า เขาทำวิจัยมากพอหรือเปล่า เขาอาจจะเข้าใจ Pain Point จริง แต่เขาอาจจะไม่มี Knowledge และ Know How ที่จะไปแก้ปัญหา ในขณะที่คนข้างในบริษัทเราอาจจะมีความรู้ ความเข้าใจ แต่มันทำไม่ได้เพราะมันติดกฎเกณฑ์ต่างๆ ไปหมด เช่น แบบนี้ผู้รับเหมาไม่ทำหรอก แบบนี้ทำไม่ได้หรอก สิ่งที่เราทำขึ้นมาคือการใช้ Alchemist Model นั่นคือ เอาคนนอกหนึ่งคนมานำทีม แล้วนำคนข้างในเข้ามาเป็นทีมพาร์ตไทม์ คือเอาพนักงานมาช่วยแค่บางส่วน เช่น ขอเวลา 30 เปอร์เซ็นต์จากงานประจำมาทำเรื่องนี้ด้วยกัน คนนำของเราเป็นคนนอก 100 เปอร์เซ็นต์ ผมจะจ้างคนประเภทหมูไม่กลัวน้ำร้อน คนประเภทที่คิดว่าโลกนี้ไม่มีอะไรทำไม่ได้ แต่เขาต้องทำงานมาแล้วบ้างนะ ไม่ใช่ไม่เคยทำมาเลย ซึ่งพวกนี้มักจะอยู่บริษัท Consult เพราะเขาจะมองกว้างกว่า แล้วจากนั้นเราก็เอาระบบเดียวกับที่ Stanford มาใช้คือ Design Thinking ซึ่งผมไปเรียนมา เป็นคลาสชื่อ Leading in the disruptive world

การเรียน Design Thinking เป็นการผสมผสานกันของศิลปะกับวิทยาศาสตร์ เพื่อให้คิดอย่างเป็นระบบ แต่เวลาลงมือทำจะเป็นการเน้นที่ศิลปะ ยกตัวอย่างว่า Design Thinking มันจะมี 5 ขั้นตอน คือ Empathy (ทำความเข้าใจ) Define (นิยามและตีความปัญหา) Ideate (คิดสร้างสรรค์) Prototype (สร้างต้นแบบ) Test (ทดสอบ) คือตอนเราวางโครงแรกมันเดินไปตามนี้ แต่เมื่อเราถึงขั้นทดสอบเราจะเริ่มมั่วละ เช่น ทดสอบเสร็จ เราจะวนกลับไป Empathy ใหม่ หรือไม่ก็เอ๊ะ Define ไม่ใช่เว้ย หรือวนกลับไป Ideate ให้เจ๋งกว่าเดิมดีกว่า

สรุปคือมันมี 5 ขั้นตอนก็จริง แต่เวลาที่จะหมุนกลับหรือทบทวน จะหมุนกลับไปตรงไหนก็ได้ แล้วมันก็มั่วด้วย แต่เอาจริงๆ ก็ต้องเป็นความมั่วอย่างมีระบบ คือความคิดสร้างสรรค์จะเกิดขึ้นได้ต้องไร้รูปแบบ แต่ไร้รูปแบบเกินไปคุณก็สร้างอะไรไม่ได้ เลอะเทอะไปอีก หรือถ้าจะวิจิตรบรรจงเกินไปก็สร้างสรรค์ไม่ได้อีก ดังนั้น การสร้างนวัตกรรมจึงเป็นความสมดุลระหว่างวิทยาศาสตร์กับศิลปะ ซึ่งยากมาก

      เราพบว่าเมื่อถึงจุด Empathy เราพบ Pain Point ของลูกค้า แต่ไม่ใช่ Pain แบบปัญหาหนักๆ นั่นคือเป็นแค่ความต้องการที่ยังไม่บรรลุ หรือ Unmet Need เท่านั้นเอง เช่น บางทีลูกค้าก็คุ้นเคยกับการทำแบบนั้นมานาน ไม่ได้คิดว่าเป็น Pain อะไรเลย ยกตัวอย่างเช่น 20 ปีที่แล้ว คุณไม่มีสมาร์ทโฟนนี่มีปัญหามั้ย ไม่มี ก็อยู่ได้สบายๆ ใช้โทรศัพท์บ้านยังได้เลย แต่ตอนนี้ลองไม่มีสมาร์ทโฟนสิ Pain มั้ย Pain มาก (หัวเราะ) หมายความว่า Unmet Need จริง ๆ มีอยู่ แต่คนต้องสังเกตและหาให้เจอ

        ในที่สุดเราก็ทำออกมาเป็นนวัตกรรมที่เกี่ยวกับความปลอดภัย ซึ่งเดี๋ยวเราจะเปิดตัวอีกที แต่บอกได้ว่าเราประทับใจมาก เพราะตอนเราเอาโปรดักต์ไปทดสอบกับที่ไซต์หมู่บ้านหนึ่ง แล้วเพื่อนลูกบ้านนั้นเขามาหาพอดี เขาชอบมากจนถึงขั้นโทรหานิติบุคคลหมู่บ้านตัวเองให้เอามาใช้บ้าง

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

กลับมาที่เรื่องคุณภาพชีวิตกันอีกครั้ง ตกลงแล้วคุณหาเจอไหมว่าคุณภาพชีวิตที่สำคัญที่ต้องทำเพื่อลูกบ้าน AP คืออะไร

อย่างที่ผมบอกว่าความคิดเรื่องนี้เปลี่ยนทุกปี หมายความว่าขึ้นอยู่กับประเด็นที่เกิดขึ้นในช่วงเวลานั้นๆ ด้วย วันนี้ PM 2.5 เป็นส่วนหนึ่งของคุณภาพชีวิตไปแล้วนะ แต่เมื่อปีที่แล้วเราอาจจะยังไม่รู้เลยว่า PM 2.5 คืออะไร ผมถึงบอกไงว่า คำตอบเรื่องคุณภาพชีวิตเปลี่ยนทุกปี แปลว่าคุณต้องสำรวจลูกค้าทุกปี เพื่อตอบ Unmet Need ที่เป็นความสำคัญต้นๆ ของลูกบ้านมากกว่า

        ต้องใช้คำนี้ครับว่า ความต้องการในเรื่องคุณภาพชีวิตนี่ประเด็นไม่ได้เปลี่ยนหรอก แต่ลำดับความสำคัญเปลี่ยน ซึ่งนานๆ ทีจะมีประเด็นใหม่เกิดขึ้นมา เช่น PM 2.5 แต่ถ้าเกิดพรุ่งนี้สังคมมีการปล้นกันระบาดขึ้นมากมาย เอาละ ทีนี้เรื่องความปลอดภัยจะเป็นอันดับแรกๆ สุดท้ายแล้วคำตอบจะแล้วแต่บริบททางสังคมที่เราอยู่ด้วย

แต่เอาล่ะ เมื่อ Claymore สร้างนวัตกรรมออกมาแล้ว ผมตอบไม่ได้หรอกว่าสิ่งนี้เป็นแค่การปรับปรุงให้ดีขึ้น หรือเป็น Disruption แต่วัดผลกันง่ายๆ เลยว่าเมื่อสร้างเสร็จจนฮือฮาไปแล้ว สิ่งนั้นมีมูลค่าในตัวเองมั้ย ถ้าใช่ ผมจะดันให้ออกมาเป็นบริษัทแล้วให้ทีมงานทำต่อเลย เพราะแสดงว่าหวือหวาจริง แต่ถ้าสร้างออกมาแล้วเป็นแค่ส่วนเสริมในการให้บริการลูกค้าดีขึ้น คือแค่ทำให้ดีขึ้น ผมก็ส่งเรื่องนี้กลับมาให้พัฒนาต่อไปในบริษัท

 

แล้วอีกยูนิตคือ SEAC ที่ว่าด้วยเรื่องการศึกษาและพัฒนาผู้นำล่ะ ดูไม่น่าจะเกี่ยวอะไรกับอสังหาริมทรัพย์

อันนี้แหละคือคล้ายๆ กับสตาร์ทอัพของผมซึ่งเป็นเรื่องเกี่ยวกับการศึกษา รู้ไหมว่าอะไรที่ผมเจอทุกวันแล้วมีปัญหามาให้แก้ทุกวัน คนไง คนนี่แหละ เรียกว่าทุกอย่างที่เกี่ยวกับคนมันเป็นเรื่องที่ปวดหัวมากที่สุด

ผมทำ AP มา 27 ปี ผมปรับโครงสร้างใหม่มา 4 – 5 รอบ จำได้ว่าครั้งแรกที่จะปรับโครงสร้างเป็นอะไรที่ตลกที่สุด เพราะเจอด้วยตัวเองเลย คือย้อนไปตอนนั้นผมถือกระเป๋ากำลังจะออกจากออฟฟิศ แล้วเจอพนักงาน AP อยู่หน้าลิฟต์ ถามว่า พี่ครับ พี่ทำงานมานานแล้วเหรอครับ ผมก็อึ้งไป แล้วตอบว่า เอ่อ ก็นานแล้วครับ เขาถามอีก พี่อยู่ชั้นนี้เหรอครับ ผมก็ ครับ (หัวเราะ) แล้วก็ลงลิฟต์ไปด้วยกัน จากวันนั้นเอง มันเป็นสิ่งที่ปลุกความคิดผมเลยว่า เราไม่ใช่ธุรกิจภายในครอบครัวอีกต่อไป เพราะมันเริ่มมีคนที่ผมไม่รู้จักเขา และเขาไม่รู้จักผม เลยเป็นเหตุให้ต้องออกแบบโครงสร้างใหม่

แล้วพอทำไปบริษัทเริ่มใหญ่ ก็ปรับอีก เพราะว่าเมื่อคุณเป็นบริษัทใหญ่ คุณจะเป็นเป้าให้คนมาเอาคนของคุณไป แล้วเขาก็ต้องจ่ายแพงขึ้น เราก็จะคนไม่พอ แล้วเราก็ต้องไปเอาคนของคนอื่นมา (หัวเราะ) แต่เวลาไปเอาคนของคนอื่นมา เราต้องจ่ายแพงขึ้น แล้วพอเข้ามา คนเก่าที่เคยอยู่ก็มองละ นี่อยู่กับบริษัทมาตั้งนานให้แค่นี้เองเหรอ ลาออกไปชุบตัวดีกว่า เจอคำนี้เข้าไป เอาละ ผมเลยตั้ง Academy เข้ามา สู้กับการไหลออกของพนักงาน ผมลงทุนไปกับเรื่องการอบรมนี่หลายร้อยล้านนะครับ เพราะเทรนด์การทำธุรกิจมันเปลี่ยน ถ้าเราไม่ลงทุนสร้างคนขึ้นมาตั้งแต่ต้นๆ เราจะไม่มีทางสู้กับใครได้ เพราะการไปดึงตัวคนอื่นเข้ามาเราก็จะเจอปัญหาภายใน จนกระทั่งเวลานี้ก็ตาม

     ผมบอกคนของผมด้วยซ้ำไปว่า ออกไปแล้วผมไม่รับกลับนะ แล้วผมจะโปรโมตคนข้างในขึ้นมาด้วย ผมไม่เอาพวก Mid Career เข้ามาเติมเลย ทำแบบนี้สัก 2 ปี คนของเรานิ่งเลย ไม่มีการย้ายงาน ปีที่แล้วที่เราทำสำรวจพบว่า Engagement พนักงานเราเพิ่ม 20 เปอร์เซ็นต์ โตเร็วมาก

 

ปัจจัยที่สร้างให้ AP เป็นองค์กรที่ทำให้คนอยากทำงานด้วยคืออะไร

Outward Mindset หรือการคิดโดยมองถึงปัญหาในมุมของคนอื่น ไม่ได้คิดแค่จากมุมตัวเองเป็นหลัก ซึ่งเป็นเรื่องใหม่ที่ผมไปเรียนรู้มา ซึ่งบรรจุในหลักสูตรของ SEAC ด้วย

เมื่อ 3 ปีที่แล้ว ผมทำงานแล้วเครียดมาก เอาง่ายๆ สิ่งที่ผมเกลียดที่สุดในชีวิตคือ การเมืองในองค์กร ผมลั่นปากกับลูกน้องทุกคนว่า เฮ้ย อย่านะเว้ย อย่าให้มีการเมืองในองค์กรเด็ดขาดเชียวนะ แต่เมื่อ 3 ปีที่แล้ว หันไปหันมา ตัวแสบที่สุดที่ทำให้เกิดการเมืองในองค์กรคือใครรู้มั้ย

นี่ ไอ้นี่ (ชี้ตัวเอง) ทำไมน่ะเหรอ เพราะทุกคนเดินมาหาผมได้ทุกคน เช่น พี่ ผมมีปัญหาแบบนี้ๆ ผมขอทำแบบนี้ได้มั้ย เออ เราฟังแล้วเข้าใจ ก็ให้เขาไปทำ โดยไม่รู้ว่าคนอื่นเดือดร้อนหรือเปล่า หรืออีกแบบก็ พี่ ลูกน้องผมทำงานเหนื่อย ผมพามันไปเที่ยวได้มั้ย เอ้า เราก็เออ เอาสิ อีกฝั่งก็เอาละ นั่นมันลูกรักพี่อนุพงษ์เขา 3 ปีที่แล้วลูกรักอนุพงษ์ เปลี่ยนไปทุกปี กลายเป็นผมที่เป็นศูนย์กลางที่ทำให้น้องๆ เล่นการเมืองใส่กัน ไม่ว่าจะด้วยตั้งใจหรือไม่ตั้งใจ

ทีนี้ บังเอิญผมไปได้หนังสือมาอ่านเล่มหนึ่ง ทำให้ผมได้ศึกษาเรื่อง Outward Mindset แล้วก็ชอบมาก เพราะมันเอามาใช้ทั้งในการทำงานและชีวิตส่วนตัวได้ เรื่องหนึ่งที่ทำให้ผมตะลึงคือเรื่อง Collusion เขายกตัวอย่างสามีภรรยาที่เพิ่งมีลูกด้วยกัน ภรรยาอยู่บ้านทั้งวันเพื่อเลี้ยงลูก สามีออกไปทำงานหาเงินเลี้ยงครอบครัว วันหนึ่งสามีกลับมาตอน 4 ทุ่ม ภรรยาก็เข้านอนกับลูกละ แต่พอ 5 ทุ่มลูกร้อง เขาบอกคนเรานะ ถ้ามองคนเป็นคน เมื่อไหร่ที่คนอื่นเกิดปัญหา เราก็อยากจะช่วยคนทั้งนั้นแหละ ไม่มีใครเกิดมาจิตใจหยาบช้าแบบไม่คิดถึงคนอื่นเลย แล้วยิ่งคนนั้นเป็นภรรยาเราด้วยใช่ไหม

แวบแรกเราก็จะนึกว่าเดี๋ยวจะขึ้นไปช่วยปลอบลูกละกัน ตอนนี้เหนื่อย ขอนอนพักแป๊บ แต่ในใจเริ่มคิดละว่า ทำไมเธออยู่บ้านทั้งวันไม่รู้จักลุกมาดูลูก รู้มั้ยเนี่ยทำงานทั้งวัน หาเลี้ยงครอบครัว อีก 5 นาทีลูกร้องอีก ภรรยาไม่ลุก เราก็ไม่ลุก ทีนี้แหละ สิ่งที่อยู่ในหัวจะเริ่มออกมา เราจะเริ่มด่ารุนแรงขึ้นๆ แล้วถ้าภรรยาได้ยินสิ่งที่คุณพูดออกมา ตอนนั้นจะเกิดอะไรขึ้น เขาก็จะสวนมาว่า เธอรู้มั้ยว่าเลี้ยงลูกทั้งวันมันเหนื่อยขนาดไหน แล้วก็ยาวเลย เพราะแต่ละคนเริ่มสาดความจริงในมุมของตัวเองออกมา แล้วจากนั้นเอง คุณจะเริ่มมองคนเป็นวัตถุ ไม่ได้มองคนเป็นคน ผมชอบเรื่องนี้มาก แล้วบังเอิญรู้ว่าบริษัทของเราคือ SEAC ได้ใบอนุญาตให้อบรมเรื่อง Outward Mindset ในเมืองไทยด้วย ผมก็เลยติดต่อขอเรียนกับอาจารย์ที่สอนโดยตรง เขาเป็นผู้ก่อตั้งสถาบัน Arbinger ซึ่งตอนนั้นแกก็บินมาโค้ชผม 5 วันที่เมืองไทย หลังจากนั้น ก็ยังมี Skype เพื่อเรียนกับแกที่ยูทาห์อีก ผมนำหลักการ Outward Mindset มาใช้เพราะคิดว่าเราทำงานแล้วเราต้องมีความสุข

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

แล้วมันเอามาแก้ปัญหาการเมืองในออฟฟิศได้อย่างเป็นรูปธรรมยังไง

คือสมัยก่อน อย่างที่เล่าว่าลูกน้องสามารถเดินเข้ามาหาและมาขออะไรผมก็ได้ ขอนั่นขอนี่แล้วก็มีผลกระทบกันและกัน แต่ตอนหลังเมื่อผมถูกฝึกมาแล้ว ผมก็เริ่มตั้งกฎเกณฑ์ขึ้นว่า โอเค คุณจะมาขออะไรพี่ก็ได้นะ แต่หน้าที่พี่วันนี้ กับบริษัทที่มีคนอยู่ 2,000 คน เราต้องมีกฎเกณฑ์ในการทำงาน ดังนั้น คุณจะเดินมาขอพี่ คุณต้องมี 2 เรื่องแน่ๆ นั่นคือ คุณต้องขออะไรบางอย่างที่แหกกฎแหงๆ เพราะถ้าทำตามกฎได้ จะมาขอทำไม และข้อ 2 คุณจะต้องมาขออะไรสักอย่างที่ไม่มีกฎกำหนดไว้โดยตรง มันมีอยู่ 2 อย่างนี่แหละ ไม่มีอะไรมากกว่านั้น ดังนั้น  ถ้าคุณจะเดินมาหาผม ช่วยตอบคำถาม 3 ข้อดังต่อไปนี้ให้ผมที

หนึ่ง ถ้าผมให้สิ่งที่คุณขอ แล้วคนอื่นขอบ้าง บริษัทจะเสียหายมั้ย สอง ถ้าผมให้คุณ เพื่อนร่วมงานในสายงานเดียวกับคุณมีใครเดือดร้อนมั้ย สาม มันเป็นไปตามกลยุทธ์ขององค์กรที่ผมวางไว้หรือเปล่า นั่นคือเราต้องสร้างคุณภาพชีวิตให้ลูกค้าและคนของเรา เราต้องทำ Digital Disruption ให้เร็วที่สุดเท่าที่จะเร็วได้ คุณต้องตอบ 3 ข้อนี้ แต่พี่จะไม่อนุมัติเคสให้นะ พี่จะแก้กฎบริษัทให้แทน เพื่อทำให้มีกฎที่คุณสามารถทำได้ หรือไม่ก็สร้างกฎเกณฑ์ใหม่ให้เลยเพื่อให้คนอื่นใช้ร่วมกันได้ คือหลายครั้งกฎเดิมมันอาจจะเป็นตัวบล็อกความคิดสร้างสรรค์ หรือการทำงาน ดังนั้น หน้าที่ผมมีอย่างเดียวคือการแก้ปัญหาสิ่งที่มาบล็อกการทำงาน เพื่อให้ทุกอย่างราบรื่นได้

เมื่อก่อนเวลาใครเดินมาขออะไรที่ดูแหกกฎหรือไม่เคยทำได้มาก่อน ผมจะรู้สึกจี๊ดขึ้นมาเลยว่านี่ไม่คิดถึงบริษัทเลยเหรอวะ ถ้าข้าให้เอ็ง คนอื่นเอาด้วย โอ้ แล้วปีนี้เท่ากับเป็นต้นทุนของบริษัทมหาศาลเลยนะ แต่พอฝึกเรื่องวิธีคิดใหม่ๆ แล้วสร้างกฎขึ้นมา ทุกคนก็รับรู้ร่วมกันว่าทำไม่ได้นะ เพราะมันมีกฎแบบนี้ ผมก็จะไม่รู้สึกหงุดหงิดที่เขาเดินมาขอด้วย เพราะการเรียนรู้หลักการ Outward Mindset ทำให้ผมเข้าใจว่า หนึ่ง จุดมุ่งหมายของเขาคืออะไร สอง คนคนนี้ต้องการอะไร และสุดท้าย คนคนนี้มีปัญหาและอุปสรรคอะไรในการทำงาน ถึงได้มาขอ เราจะทำความเข้าใจก่อนเวลามีปัญหา ผมถูกสอนว่าอย่าเพิ่งโกรธในทันที อย่าตอบปฏิเสธทันที อย่ามีปฏิกิริยาทันที แต่ไปเข้าใจใน 3 เรื่องหลักๆ นั้นก่อน เมื่อเราเข้าใจแล้ว เราจะได้รู้ว่าทำไมเขาถึงมาขอเรา

 

เวลาเดินขึ้นมาที่หน้าลิฟต์ เราจะเห็นคำว่า AP Happiness อยากทราบว่าหลักการนี้คืออะไร และสะท้อนกลับไปที่การปฏิบัติให้คนภายนอกเห็นอย่างไร

คนทำงานในองค์กรอย่างมีความสุข เขาย่อมมีพลังงานที่จะสร้างคุณภาพชีวิตให้คนอื่นได้

ทำงานอย่างมีความสุข ไม่ได้แปลว่าทำงานไม่หนัก หรือทำงานแล้วไม่มีปัญหา แต่ผมจะบอกเด็กๆ เสมอว่า ให้เขาประเมินตัวเองว่า ตื่นมาแล้วอยากไปทำงานมั้ย เพราะบางครั้งปัญหาหรืออุปสรรคมันคือความท้าทายที่สนุกเหมือนกัน ดังนั้น คำถามว่า ตื่นมาแล้วยังอยากไปทำงานอยู่มั้ย จึงเป็นเรื่องสำคัญ แล้วก็ให้พวกเขาฝึก Outward Mindset สัก 6 เดือน เพื่อทำความเข้าใจความต้องการของคนอื่นที่เราต้องทำงานด้วย

       แรกๆ ตอนที่ฝึกอาจจะอึดอัด ผมก็เป็น แต่ให้ฝึกไปสักพักมันจะดีขึ้น โดยเฉพาะถ้าเจอคนที่เคยแรงๆ ใส่เรา ก็ต้องฝึกไปก่อน แรกๆ ฝ่ายตรงข้ามอาจจะงงว่าคุณมามุกไหน แต่ทำไปเรื่อย ๆ แล้วเขาจะเปลี่ยนนิสัยไปเอง เพราะปกติคนเราเวลาไม่ชอบหน้ากัน หรือทะเลาะกับใคร สิ่งที่เราจะทำเป็นอันดับแรกคือการกวนประสาท เวลาอีกฝ่ายพูดอะไรมา เราจะแปลงเป็นแง่ร้ายก่อนเลย แล้วเราก็จะกวนประสาทกลับเวลาทะเลาะกับใคร ต้องเข้าใจนะว่าสิ่งที่คุณถามไปธรรมดา อีกฝ่ายจะคิดว่ากวนประสาทเสมอ ดังนั้น ให้อดทน แล้วคุยไปเรื่อยๆ เพื่อดูว่าเขามีปัญหาอะไร เขาต้องการอะไร แล้วฝั่งตรงข้ามจะเปลี่ยนเอง ผมอยากให้พนักงานฝึกเพื่อตัวเอง ไม่ใช่เพื่อองค์กร แต่องค์กรจะเป็นผลพลอยได้ถ้าคุณมีความสุขในการทำงาน

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

การที่จะสร้างนวัตกรรมหรือการทำธุรกิจในยุคนี้ ปัจจัยสำคัญคือต้องมีความกล้าที่จะทำในสิ่งที่ไม่เคยทำ และในความกล้านั้น ก็มักจะมีความกลัวอยู่บ้างเป็นธรรมชาติมนุษย์ ถามจริงๆ ว่าคุณจัดการกับความกลัวเหล่านั้นได้ยังไง

แยกเป็น 2 ประเด็น ไอ้กลัวน่ะมันกลัวอยู่แล้ว กลัวอะไรรู้มั้ย ผมกลัวการเปลี่ยนแปลงที่จะส่งผลกับเราโดยที่เราไม่รู้ตัวแล้วเราตายเลย ผมอ่านหนังสือแล้วเจอประเด็นหนึ่งที่เขาเตือนว่า เวลาเกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นมา ความซวยของคุณคือคุณคิดว่าคุณอาจจะอยู่ในอุตสาหกรรมท้ายๆ ที่จะโดนเรื่องนี้มากระแทก คุณจึงนั่งอย่างสบายใจ

        ที่บอกว่าซวยเพราะว่าในขณะที่คุณกำลังสบายใจอยู่นั้น คู่แข่งของคุณเขากำลังลุกมาปรับตัวอยู่ แล้วพอคลื่นการเปลี่ยนนั้นมาถึงตัว คู่แข่งคุณซึ่งเตรียมพร้อมรับสถานการณ์ไปแล้ว แต่คุณไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากตาย ระหว่างที่คู่แข่งคุณเตรียมการสั่งสมมาเป็นปีๆ ก่อนหน้าคุณน่ะ คุณสร้างข้ามคืนไม่ได้หรอก เมื่อคุณไม่ได้เตรียม คุณก็ตาย นี่คือความกลัวที่ผมบอก

แต่เรื่องนวัตกรรมที่คุณถามว่าต้องมีความกล้าน่ะ ทฤษฎีของ Design Thinking เขาสอนไว้เลยว่า Fail fast, fail cheap, fail forward คือไม่ต้องไปกลัวมัน จะล้มก็ให้มันล้มไป แล้วขอให้ล้มหรือเจ๊งเร็วๆ ด้วย เจ๊งโดยจ่ายถูกที่สุดเท่าที่จะถูกได้ ดังนั้น ยิ่งเจ๊งเร็วเท่าไหร่ ราคาที่ต้องจ่ายยิ่งถูกเท่านั้น แต่คำสุดท้ายต่างหากที่สำคัญ นั่นคือการต้องถามตัวเองว่า คุณเรียนรู้อะไรจากการล้มนั้น เพื่อที่คุณจะลุกขึ้นมาใหม่ แล้วเอาสิ่งที่เรียนรู้มาทำให้คุณเดินต่อไปได้ นั่นแหละคือการล้มไปข้างหน้า ดังนั้น เรื่องการคิดเรื่องนวัตกรรมจึงไม่มีอะไรน่ากลัวเลย ล้มก็ล้ม

ตั้งแต่ที่ผมทำทีมคิดนวัตกรรมมา ก็มีตัวที่ล้มไปเรียบร้อยแล้ว (หัวเราะ) สำหรับผมการล้มเป็นเรื่องปกติมาก แต่ไม่รู้นะ เวลาเราไปอ่านหนังสือชีวประวัติของคน ผมว่าหลายคนไม่ได้เล่าเรื่องที่ภาษาอังกฤษเขาเรียกว่า Blood sweat and tears เขาไม่เล่าละเอียดหรอก แต่เบื้องหลังมันมีกันทั้งนั้นแหละ แล้วเยอะมากด้วย สำหรับผมตอนที่หนักที่สุดคือ ช่วงเศรษฐกิจปี 40 แต่เป็นความรู้สึกหนักทางใจ ไม่ได้หนักหนาสาหัสอะไรกับชีวิต เพราะความหนักก็เจอหนักขึ้นเรื่อยๆ อยู่แล้ว เพราะเรากำลังทำธุรกิจที่ใหญ่ขึ้นๆ

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

การไม่กลัวความล้มเหลวมันดีมั้ย คุณว่า

ดีสิ แล้วคนไม่กลัวความล้มเหลวได้ต้องมีอะไรสำคัญที่สุดรู้มั้ย ต้องมีแพสชันในการทำงาน ซึ่งจะมาจากการมีความสุขในการทำงาน ตื่นมาแล้วต้องอยากทำงาน

 

แต่เท่าที่ฟังดูเหมือนกับว่า ถ้าเราจะไม่กลัวความล้มเหลวได้จริงๆ อาจจะต้องเคยล้มมาก่อนแล้ว คุณคิดว่ามันจำเป็นมั้ย

ก็ใช่นะ ต้องเคยล้ม แล้วเรียนรู้จากการล้ม เพราะความผิดพลาดมันเกิดขึ้นได้ทุกวัน สมัยก่อนที่เจอปัญหาใหญ่ๆ ครั้งแรกในชีวิตนี่เรียกว่ามือเย็น เท้าเย็น เลยนะ แต่วันนี้เจอปัญหาใหญ่กว่านั้น ผมยังนั่งหัวเราะอยู่เลย เพราะเป็นประสบการณ์และทัศนคติที่สั่งสมมาในแต่ละคน ซึ่งสอนกันไม่ได้จริงๆ ต้องเจอเยอะๆ

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

ถ้าคุณต้องไปสอนล่ะ วิชาอะไรในมหาวิทยาลัยที่คุณอยากสอน

จริงๆ เมื่อก่อนเคยสอน แต่ตอนนี้ไม่ได้สอนแล้ว เพราะเตรียมตัวเยอะ เนื่องจากผมเป็นคนจริงจัง ถ้าเราไม่พร้อมก็ไม่อยากไป แต่ผมชอบสอน และวิชาที่ชอบสอนคือ Entrepreneurship เพราะเราเอาประสบการณ์ที่เกิดจริงมาสอน ผมมองว่าเวลาบริษัทเราเติบโต แต่ละขั้นตอนของการโต เราต้องมองทั้งข้างนอกและข้างใน จากนั้นก็เปลี่ยนมันให้เร็ว ถ้าไม่เร็ว ก็ล้ม เพราะตามการเปลี่ยนแปลงข้างนอกไม่ทัน ปรับโครงสร้างไม่ทันก็เฟล แต่ก่อนจะปรับตัวให้เร็ว ต้องคิดอย่างนี้ก่อนว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องธรรมดาของชีวิต อย่าไปฉลองความสำเร็จมากมาย เพราะความสำเร็จมันไม่มีในโลก

พอซะทีกับการหลงใหลได้ปลื้มกับการเดินไปแล้วคนชื่นชมว่า คุณเก่ง คุณประสบความสำเร็จ มีบริษัทใหญ่ กำไรเยอะ มัน Bullshit ทั้งนั้น ความเก่งของคุณมันจบแล้ว ปีนี้คุณต้องหาความเก่งใหม่ ไม่อย่างนั้นคุณไม่รอด ถ้าถามผม ผมไม่เคยฟังเสียงชื่นชมเหล่านั้นเลย ไม่สนเลยจริงๆ คือผมว่านะ ทุกคนที่บริหารบริษัทแล้วไม่ได้หลงตัวเอง คุณจะรู้ว่ามีอีกร้อยแปดสิ่งที่คุณต้องทำในบริษัทคุณ เอาแค่ว่าปีนี้จะทำธุรกิจให้โตต่อไปยังไงก็เหนื่อยแล้ว แล้วผมมีความรู้สึกว่าผมยังไม่เก่ง ถ้าเก่งจริงผมต้องมองทะลุไปถึงสิ้นปีแล้วสิ แต่นี่ไม่ใช่

โอเค แต่ถ้าจะฟัง ผมจะฟังคำติ แต่ก็ไม่ค่อยจะได้ยิน เพราะเมื่อถึงจุดจุดหนึ่งลูกน้องก็ไม่กล้าติเราหรอก หลังๆ ผมเลยเริ่มด่าตัวเองให้ลูกน้องฟัง เช่น เวลาทำผิด สิ่งแรกที่ผมจะพูดคือ เออ โทษทีว่ะ พี่มันโง่จริงๆ เรื่องนี้ สอนหน่อยสิว่าทำยังไง แล้วก็ให้สอนเราไปเลย หรือจัดคลาสให้คนมาสอนเลย แล้วผมก็จะเรียนด้วย เพราะถ้าเราต้องสั่งให้ใครทำอะไร เราก็ต้องรู้เรื่องนั้นเหมือนกัน ถ้าไม่รู้ว่ามันยากขนาดไหน เราจะไปบังคับให้เขาทำได้ไง ผมไม่คิดว่าการที่ผมไม่รู้จะทำให้ลูกน้องดูถูกนะ เพราะผมสอนทุกคนเสมอว่า ทุกคนเก่งหมดแหละ แต่คนเราเก่งในบางเรื่อง และไม่เก่งในบางเรื่องทั้งนั้น ลูกน้องอาจจะเก่งมากกว่าผมในบางเรื่อง แต่ก็อาจจะห่วยกว่าผมในบางเรื่องเช่นกัน

วันนี้ผมเชื่อว่าลูกน้องไม่ได้สงสัยในความสามารถของผมหรอก เพราะถ้าผมห่วย ผมนำพาองค์กรมาถึงขนาดนี้ไม่ได้หรอก แต่อย่าให้เขามีความรู้สึกว่า ผมเป็นซูเปอร์แมน เราต้องให้รู้ว่าเรามีจุดอ่อนบางเรื่องและเขาต้องสอนเรา เพราะเขาจะภูมิใจในสิ่งที่เขาเก่ง และเราก็จะได้มีความรู้ด้วย

 

บ้านของผู้บริหารบริษัทอสังหาริมทรัพย์อย่างคุณเป็นแบบไหน

บ้านผมเป็นบ้านธรรมดา 2 ชั้นเล็กๆ ขนาด 100 ตารางวา แค่นี้ก็พอละ ทำไมมันจะไม่พอ (หัวเราะ) พี่สาวผมเคยสอนไว้ว่า ถ้าคุณมีเท่านี้แล้วคุณคิดว่าพอ มันก็พอ แต่ถ้าคุณมีเท่านี้ แล้วคิดว่าไม่พอ มันก็ไม่พอ แล้วคำว่าไม่พอมันจะเผาเรานะ พี่สาวผมสอนเมื่อ 20 ปีที่แล้ว ตอนนั้นผมทำงานหนักมากเหมือนทุกคนที่ทำงานเพราะอยากรวย อยากมีเงินเยอะๆ ตอนนั้นพี่สาวเดินมาเห็นความเครียดของผมแล้วก็เลยพูด ผมก็เลยได้คิด

ผมเกิดมาในครอบครัวคนจีนที่พ่อแม่สอนให้ประหยัด ผมใช้เงินน้อยกว่าที่หาได้เป็นร้อยเท่านะ ไม่ได้แปลว่าไม่หาเงินเพิ่ม แต่ไม่ได้ไปหมกมุ่นกับมันเหมือนเมื่อก่อน ดังนั้น วิธีคิดนี้ผมก็ใช้กับการซื้อบ้าน บ้านมีไว้แค่นอน พักผ่อน ดูทีวี แล้วผมชอบดูหนัง ก็ขอเครื่องเสียงดีๆ ไว้ชุดหนึ่ง หลายคนชอบสร้างห้องเครื่องเสียง แต่ผมไม่เอา เพราะผมเป็นคนชอบกินข้าวหน้าทีวี นี่เรื่องจริง ห้องนั่งเล่นผมมีไมโครเวฟ มีตู้เย็น มีทีวี มีห้องกินข้าวก็ไม่เคยไปนั่งใช้ ก็กินข้าวหน้าทีวีเหมือนเดิม ผมเป็นคนมีโลกส่วนตัวสูง บ้านไม่ได้มีไว้รับแขกเลย อย่างทุกวันนี้งานยุ่ง ผมก็ไม่ได้ต้องให้ใครทำกับข้าวให้ แต่จะซื้ออาหารกลับไปทานเองง่ายๆ คือถ้าพูดถึงบ้าน ผมจินตนาการไม่ได้เลยว่าจะต้องซื้อเครื่องประดับบ้านแพงๆ มาวางทำไม เพราะถ้าใครเดินมาชนล้ม ผมคงเครียดตายชักเลย ไม่มีซะดีกว่ามั้ง

แต่สิ่งที่ต้องมีเลยคือห้องเก็บของเพราะไม่อยากให้ของมากองเต็มบ้าน แล้วเมื่อทำบ้านให้คนอยู่ ผมก็เลยคิดว่าบ้านนี่มันต้องสะท้อนการใช้ชีวิตของแต่ละคน ผมไม่ได้มีสังคมอะไรเยอะ บ้านผมไม่ต้องโชว์ใคร รถผมก็ไม่ต้องโชว์ ไลฟ์สไตล์ผมก็ไม่ต้องโชว์ ดังนั้น บ้านของผมมันก็สะท้อนตัวตนของผม การใช้ชีวิตของผมอย่างที่เป็น

บ้านผมไม่ได้เนี้ยบมาก เพราะผมทนอยู่กับความเนี้ยบขนาดนั้นไม่ได้ ข้าวของซื้อมาก็ใช้ให้คุ้ม พังก็ซื้อใหม่ มีของพอเท่าที่ตัวเองใช้ อยู่บ้านผมก็เป็นแบบนี้แหละ แต่ถ้าอยู่ข้างนอกนี่อีกเรื่อง

แม่ผมจะสอนเรื่องหนึ่งที่ผมให้ความสำคัญมาก คือเรื่องมารยาทในสังคม แม่บอกว่า ‘ไหว้ผิด ดีกว่าผิดที่ไม่ไหว้’ แล้วผมอยากให้สังคมไทยเอาคำนี้ของแกไปใช้จัง ความหมายก็คือ สมมติคุณไปเจอยามที่เปลี่ยนชุดมาเป็นชุดปกติ แต่คุณนึกว่าเขาเป็นเจ้าของกิจการแล้วคุณยกมือไหว้เขา นี่แปลว่าเข้าใจผิดนะ ทีนี้กลับกัน ถ้าคุณเดินมาเจออาเจ็กคนหนึ่งแต่งตัวมอมๆ กางเกงขาสั้น คุณมองหน้าแล้วคุณมองผ่าน แต่หารู้ไม่ว่าเขาเป็นคนที่คุณต้องทำธุรกิจด้วยต่อไป คุณจำเขาไม่ได้ แต่เขาจำคุณได้ นี่คือผิดนะที่ไม่ไหว้เขา

บอกได้เลยว่าตอนลูกผมเล็กๆ เวลาพาไปร้านอาหาร ถ้าพนักงานเสิร์ฟเอาของมาให้ที่โต๊ะ ผมบอกให้เขายกมือไหว้ขอบคุณทุกครั้งนะ เพราะค่าเงินที่เราซื้อของเขา มันไม่ได้มีความหมายเท่ากับค่าความเป็นมนุษย์ซึ่งกันและกัน เขาทำให้เรา เราต้องขอบคุณเขา นี่คือการเคารพความเป็นคน ไม่ว่าเราจะทำอะไร ผมว่านี่คือเรื่องสำคัญ

แล้วอีกอย่าง ผมไม่ชอบให้ลูกน้องมาเอาใจมากมาย เวลาไปต่างจังหวัด ผมหิ้วกระเป๋าเอง ไม่ต้องมาหิ้วให้ผม เพราะมันจะทำลายผมในอนาคต เพราะอะไร? เพราะเมื่อไหร่ที่คุณมาถือกระเป๋าให้ บอกเลยว่า 5 ครั้งแรกผมจะรู้สึกขอบคุณ แต่ 5 ครั้งต่อมา เอาละ มันจะเป็นหน้าที่คุณ แล้วถ้าครั้งที่ 15 คุณไม่ถือ ผมจะคิดแล้วว่าคุณนี่ทำไมไม่ทำตามหน้าที่เลย นี่แหละ อีโก้มาเลย ดังนั้น อย่ามาสร้างอีโก้ให้ผมในวันนี้เลย แล้วก็อยากให้ทุกคนพยายามกลับมาสำนึกกันใหม่ว่า เราก็คน ทุกคนรอบตัวเราก็คน ค่าของคนจึงเป็นเรื่องมารยาทที่มีซึ่งกันและกัน และการเคารพซึ่งกันและกัน ค่าของคนไม่ได้อยู่ที่ใครรวยกว่าใคร

 

Writer

วิไลรัตน์ เอมเอี่ยม

อดีตบรรณาธิการบริหารนิตยสาร a day BULLETIN และ The Standard Magazine ที่ปัจจุบันเรียกตัวเองว่า ‘นักหาเรื่อง’ เพราะสนุกกับการหาแง่มุมที่ซุกซ่อนในเรื่องราวของผู้คนและสิ่งต่างๆรอบตัว ผ่านการพูดคุย อ่าน เขียน และการเดินทาง

Photographer

ปฏิพล รัชตอาภา

ช่างภาพอิสระที่สนใจอาหาร วัฒนธรรมและศิลปะร่วมสมัย มีความฝันว่าอยากทำงานศิลปะเล็กๆ ไปเรื่อยๆ

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load