The Cloud x GC Circular Living

นับเป็นเวลาหลายสิบปีที่มนุษย์เราได้รับความสะดวกสบายจากการใช้พลาสติกนานารูปแบบ และไม่ว่าใครจะลุกขึ้นมารณรงค์ชวนลด ละ หรือเลิก ใช้พลาสติก หรือแม้แต่ให้ความรู้เรื่องรีไซเคิลพลาสติกอย่างไร ผู้คนก็ยังมองพลาสติกเป็นผู้ร้าย เหมือนทุกครั้งที่เราต้องโทษใครสักคนไว้ก่อน 

ไม่มีประโยชน์ที่จะหาตัวผู้กระทำผิดที่สุดของปัญหาสิ่งแวดล้อมในตอนนี้ เราย่อมรู้ว่าเราต่างมีส่วนไม่มากก็น้อย คิดแล้วก็รู้สึกไม่ค่อยดีนัก ความทรงจำในห้องเรียนวิชาเคมีสมัยมัธยมปลายสอนให้เห็นกระบวนการกว่าจะเป็นพลาสติก ซึ่งยิ่งใหญ่ ใช้ทั้งทรัพยากรธรรมชาติ มนุษย์ เงินทุน และเทคโนโลยีมหาศาล แต่กลับได้ผลลัพธ์เป็นบรรจุภัณฑ์อายุงานสั้น เช่น ใส่ของไม่ถึง 5 นาทีก็กลายเป็นขยะในถังแล้ว 

บทความไม่ได้ตั้งใจมาพูดแทนหรือแก้ตัวให้ใครทั้งนั้น เพียงแค่รู้ว่าผู้ผลิตต้นทางไม่ได้นิ่งนอนใจ แต่พยายามเปลี่ยนวิธีการคิดและบริหารงานของตัวเองซึ่งกระทบผู้ใช้ทั้งอุตสาหกรรม เราจึงอยากเล่าเรื่องนี้ให้คุณฟัง

ไม่ใช่เรื่องง่ายที่ The Cloud จะได้มีโอกาสนัดหมายพูดคุยกับ คุณปฏิภาณ สุคนธมาน ประธานเจ้าหน้าที่ปฏิบัติการ กลุ่มธุรกิจปิโตรเคมีขั้นปลาย บริษัท พีทีที โกลบอล เคมิคอล จำกัด (มหาชน) หรือ GC มากกว่าวิธีคิดที่ผลักดันและยกระดับผู้ใช้พลาสติกทั้งระบบ เราสนใจมุมมองบริหารองค์กรและเคล็ดลับการทำงานที่เปลี่ยนข้อมูลเป็นความเชี่ยวชาญซึ่งเต็มไปด้วยปฏิภาณสมชื่อ

ก่อนคุยกับเขา มีคนเตือนเราว่า เขาเป็นคนดุมาก

วินาทีที่เขายอมรับว่าตัวเองเป็นคนที่ดุจริง บรรยากาศการสนทนาก็เปลี่ยนไป ยิ่งคุยยิ่งพบมุมที่เข้าถึงง่ายของเขา ไม่แปลกใจว่าทำไมผู้ใต้บังคับบัญชาจึงรักและเคารพเขา

ใครอยากได้วิธีทำงานกับเจ้านายดุๆ ไปปรับใช้ ลองฟังเรื่องราวและคำแนะนำจากกัปตันทีมคนนี้พร้อมกัน

การบริหารองค์กรที่ทำเรื่องพลาสติกวันนี้แตกต่างจากอดีตยังไง

สมัยก่อนเราเป็นเพียงผู้ผลิตเม็ดพลาสติกตั้งต้นเกรดต่างๆ เพื่อลูกค้านำไปผลิตต่อตามการใช้งาน แต่วันนี้เราเปลี่ยนมาขายวิธีการแก้ปัญหาให้ลูกค้า เช่น ในอุตสาหกรรมรถยนต์ที่ต้องการเปลี่ยนโครงสร้างบางส่วนให้กลายเป็นพลาสติกเพื่อลดน้ำหนัก อย่างคานรับน้ำหนักช่วงล่างของรถยนต์ งานของเราคือ พัฒนาคุณสมบัติของพลาสติก เบาอย่างเดียวไม่พอเพราะเขากำลังจะใช้มันแทนที่สิ่งที่แข็งแกร่งอย่างเหล็ก และการพัฒนาจะเกิดจากคิดขึ้นเองไม่ได้ เราต้องคุยกับเขาถึงความต้องการใช้งานจริง โจทย์คือแล้วจะพัฒนาอย่างไรให้หักในส่วนที่ควรหัก และแข็งในส่วนที่ควรแข็ง นอกจากน้ำหนัก ข้อดีของพลาสติกคือพัฒนาต่อได้หลากหลาย เพราะขึ้นรูปง่ายกว่า

ยังไง

ที่อาคารสำนักงานใหญ่ เรามีศูนย์ความร่วมมือและพัฒนาผลิตภัณฑ์ หรือ Customer Solution Center (CSC) เพื่อออกแบบและแก้ปัญหาให้ลูกค้า สำหรับคนทั่วไปที่ทำธุรกิจ เช่น อยากทำเครื่องสำอางขาย ต้องการบรรจุภัณฑ์สวยงาม ดูดี ออกแบบสวย แต่ไม่มีความรู้เรื่องบรรจุภัณฑ์พลาสติกมาก่อน เราก็มีทีมออกแบบ ทีมผลิตแม่พิมพ์ ทีมสร้างสรรค์ เพื่อให้ลูกค้ารายย่อยได้งานที่ต้องการ และเราอยากยกระดับการใช้งานพลาสติก แทนที่จะใช้ผลิตถุง ถัง และกะละมัง ก็ให้ความรู้และตัวอย่างการสร้างสรรค์งานที่เหมาะสม ซึ่งจะทำให้วิถีและความต้องการใช้งานพลาสติกเปลี่ยนไป

ปฏิภาณ สุคนธมาน ผู้บริหารผู้เปลี่ยนความต้องการใช้งานพลาสติกของผู้ผลิตทั้งระบบ

ทำไมบริษัทใหญ่อย่าง GC ถึงเลือกจะลงทุนกับผู้ประกอบการรายย่อย 

เพราะผลจากเรื่องนี้จะยกระดับเราทั้งอุตสาหกรรม การสนับสนุนสตาร์ทอัพหรือผู้ประกอบการรุ่นใหม่ ทำให้เราได้ทดลองทำโจทย์ที่หลากหลาย เช่น ปัจจุบันมีเครื่องพิมพ์สามมิติ ที่พิมพ์แบบออกมาดูและปรับแก้ ก่อนทดลองผลิต ทำให้ประหยัดเวลาและได้สิ่งที่ตอบโจทย์การใช้งานทุกคนจริงๆ

เรื่องนี้สำคัญยังไง

กระบวนการกว่าจะได้มาซึ่งพลาสติก จากก๊าซธรรมชาติ จากน้ำมันปิโตรเลียม เปลี่ยนให้เป็นปิโตรเคมี เปลี่ยนให้เป็นเม็ดพลาสติก ไม่เพียงเงินลงทุนในแต่ละห่วงโซ่มีมูลค่าหลายแสนล้าน พลาสติกใช้เทคโนโลยีและความพยายามมากมายเหลือเกิน สิ่งที่เราต้องการสื่อสารคือ พลาสติกไม่ใช่สิ่งไม่ดี เพียงแต่วันนี้เราใช้เขาถูกต้องหรือเปล่า ในวันที่ผู้คนเคยชินกับความสะดวกสบาย จะให้ลดการใช้พลาสติกคงทำได้แต่หากจะต้องตัดขาดเลยคงยาก สำคัญที่สุดคือ ให้ความรู้และทำให้เห็นว่าจะอยู่ร่วมและจัดการกับพลาสติกที่ใช้ยังไง 

เราเคยแยกประเภทขยะอย่างตั้งใจมั้ย ทิ้งแล้วรู้ไหมว่านำมันไปทำอะไรต่อได้อีกบ้าง ถ้าทิ้งก็ต้องทิ้งอย่างรับผิดชอบ ผมชอบวิธีของคนญี่ปุ่นไม่เพียงแค่แยกนะ แต่เขาล้างขยะที่รีไซเคิลได้ทุกชิ้นก่อนจะแยก ทำให้ขยะไม่เป็นขยะเพราะกลับไปทำอย่างอื่นต่อได้ในต้นทุนที่ถูกลง

อะไรคือวิธีการที่คุณใช้สื่อสารให้คนเข้าใจว่าพลาสติกไม่ใช่เป็นผู้ร้าย

ในฐานะผู้ผลิตเราเองก็รู้สึกไม่ดีนะ พลาสติกทำมาอย่างลำบากยากเย็น บางทีใช้เป็นถุงใส่ของไม่ถึง 5 นาทีแล้วทิ้ง เราอยากให้คนเห็นคุณค่าทรัพยากรนี้มากกว่าที่เคย จากเม็ดพลาสติกผลิตถุงเป็นของที่เกิดประโยชน์ เช่น ท่อน้ำ สายไฟ ถังน้ำขนาดใหญ่ เส้นใยเสื้อผ้า เปลี่ยนจากพลาสติกใช้ครั้งเดียวแล้วทิ้งเป็นพลาสติกเกรดอื่นที่ขายได้ราคาสูงกว่า ในความเป็นจริงถุงพลาสติกก็ยังต้องมีอยู่ นึกภาพกินปลาหมึกย่างราดน้ำจิ้ม เราพยายามแนะนำทางเลือกให้ผู้ใช้รู้จักไบโอพลาสติกซึ่งย่อยสลายได้ แปลว่าพลาสติกชิ้นนั้นจะกลับกลายเป็นดินเลยนะ ไม่ได้แตกตัวเป็นไมโครพลาสติก นั่นเป็นเพราะพลาสติกทั่วไปทำจากน้ำมัน แต่ไบโอพลาสติกทำจากน้ำตาล

น้ำตาลอ้อย?

ใช่ เราเป็นประเทศเกษตรกรรม ปลูกอ้อยเยอะ และเราลงทุนพัฒนาเรื่องนี้กับอเมริกานานแล้ว ที่อเมริกาใช้น้ำตาลจากข้าวโพด ได้พลาสติกประเภทที่เรียกว่า PLA กระบวนผลิตจะใช้น้ำตาลอ้อยหมักใส่แบคทีเรีย จากนั้นรอให้ทำปฏิกิริยาถ่ายกากออกมา แล้วจึงนำกากนั้นไปผลิตไบโอพลาสติก

กระบวนการเหมือนจะสั้นกว่าการทำพลาสติกจากน้ำมัน

กระบวนการยาวกว่า รอเวลากินเชื้อและย่อยแบคทีเรียออกมา ความยากคือการควบคุมคุณภาพและความเสถียรในการผลิต เราถึงบอกว่าไม่มีทางที่ไบโอพลาสติกจะแทนพลาสติกที่มีในโลกได้ 

ต่อให้ปลูกอ้อยทั้งโลกก็ไม่เพียงพอต่อความต้องการใช้งาน?

ไม่พอ ที่สำคัญ ราคาสูงเพราะเทคโนโลยีการผลิตเพิ่งเริ่มต้น เพราะฉะนั้น เลือกประเภทการใช้งานให้เหมาะสม เช่น ไปทดแทนบรรจุภัณฑ์ใส่อาหารที่ปกติจะรีไซเคิลไม่ได้ เพราะปนเปื้อนอาหารไปแล้ว เป็นต้น

ปฏิภาณ สุคนธมาน ผู้บริหารผู้เปลี่ยนความต้องการใช้งานพลาสติกของผู้ผลิตทั้งระบบ

จากนักเรียนรัฐศาสตร์มาสู่ผู้บริหารในสายธุรกิจเคมีภัณฑ์ได้ยังไง

หลังจากเรียนจบจากคณะรัฐศาสตร์ สาขารัฐประศาสนศาสตร์การบริหารการคลัง ต่อด้วยปริญญาโทบริหารธุรกิจงานการเงิน ก็ทำงานบริหารการเงินมาตลอด เคยมีคนถามหน้าที่ของ Chief Financial Officers หรือ CFO ผมก็ตอบว่าคือ นักขาย โดยหน้าที่แล้วต้องขายความน่าเชื่อถือของบริษัทให้แก่นักลงทุนและธนาคาร ขายหุ้นแล้วก็ต้องคิดขยายธุรกิจ ขายผลประกอบการ ขายทุกๆ อย่างที่ทำให้บริษัทมีความมั่นคง ระหว่างทำงานเดินสายเจอนักลงทุนทั้งไทยและต่างชาติ ยิ่งเปิดโลกการบริหารธุรกิจในอุตสาหกรรมนี้ จนวันที่ได้รับแต่งตั้งให้เป็นผู้บริหารก็นำประสบการณ์และความรู้จากที่เคยแลกเปลี่ยนมาต่อยอด

ความเข้าใจในบริษัทและธุรกิจที่ผ่านมาเปลี่ยนแปลงตัวคุณอย่างไรบ้าง

ฟังดูอาจจะรู้สึกว่าวิชาการนะ ในกระบวนแปลงข้อมูลเป็นความรู้ประกอบด้วย 4 ลำดับขั้น ได้แก่ ขั้นแรกข้อมูลดิบ (Data) ข้อมูลตัวเลขที่ขึ้นและลง สังเคราะห์เป็น Information จนรู้ความหมายกลายเป็น Knowledge ที่เมื่อสะสมเยอะๆ จะกลายเป็นปัญญา (Wisdom) ที่การทำงานมันยากเพราะเราไม่รู้ว่าอะไรคือ Knowledge และอะไรคือ Wisdom จนกว่าจะมีประสบการณ์จากการทำงานแก้ปัญหามามากพอ เหตุการณ์ที่เข้ามาไม่ค่อยเหมือนกันหรอก แต่ความรู้และปัญญาที่มีจะช่วยให้แก้ปัญหาต่างๆ ได้

ถ้ามีตำราบริหารธุรกิจสไตล์คุณ เนื้อหาส่วนใหญ่จะพูดเรื่องอะไร

เรื่องการบริหารคน โดยเฉพาะเรื่องการมองเป้าหมายที่ตรงกัน การเห็นประโยชน์ของส่วนรวมมากกว่าส่วนตัว การทำงานเป็นทีม วันนี้สิ่งที่ GC พยายามผลักดันหรือเปลี่ยนองค์กร ได้แก่ หนึ่ง กล้าคิด กล้าทำ กล้าแสดงออกในสิ่งที่ถูกต้อง สอง พัฒนาตัวเอง ซึ่งการทำงานเหมือนเดิมๆ ไม่ถือเป็นการพัฒนา เมื่อกล้าคิดแล้วต้องกล้าทำในสิ่งใหม่ๆ โดยทำงานเป็นทีมนะ มีหลายเรื่องที่คุณไม่สามารถทำได้ด้วยตัวเองคนเดียว สาม ทำงานเชิงรุกเพื่อสนองความต้องการของลูกค้า ระลึกเสมอว่าถ้าไม่มีลูกค้า ธุรกิจก็ไม่อาจอยู่รอด และสุดท้าย ทำงานเพื่อประโยชน์ส่วนรวมมากกว่าส่วนตัว เรื่องนี้สำคัญและคุยกันบ่อยมาก ว่าส่วนรวมที่ว่านั้นส่วนรวมของใคร ต้องไม่ใช่ส่วนรวมของฝ่าย แต่เป็นส่วนร่วมของบริษัท

อะไรคือความยากของการบริหารคน

สิ่งที่ยากคือ คนคิดได้หลากหลาย เคยมีคนที่จบสายวิทย์เดินมาถามว่า ที่ให้กล้าคิด กล้าทำ กล้าแสดงออกนั้น แบ่งเป็นหัวข้อละกี่เปอร์เซ็นต์ เราก็บอกให้ดูความเหมาะสม คุณต้องรู้ว่าเมื่อไหร่ควรจะทำ หยุด หรือฟัง คนอื่นเขา สำคัญที่ยอมรับข้อตกลงที่มีร่วมกัน สมัยทำงานใหม่ๆ ใครๆ ก็บอกว่าบริหารคนเป็นเรื่องยากสุด เราก็ยังไม่เชื่อ คิดว่างานต่างหากที่ยาก แต่ตอนนี้ยอมรับแต่โดยดี

คุณชอบทำงานกับลูกน้องแบบไหน

ลูกน้องที่อดทน เพราะผมค่อนข้างที่จะกดดัน

ชอบให้ลูกน้องเถียงหรือว่าชอบให้เชื่อฟัง

ทั้งสองแบบ คุณควรจะเถียงในสิ่งที่ควรเถียง คุณควรจะเชื่อฟังในสิ่งที่ควรจะเชื่อฟัง ลูกน้องที่เชื่อฟังอย่างเดียว เราก็ไม่รู้ว่าเขาจะเข้าใจสิ่งที่สั่งไปถูกต้องมั้ย หลายครั้งที่ฟังมุมมองใหม่จากพวกเขาก็เปลี่ยนความคิดได้เหมือนกัน ถ้าถามผมว่าชอบแบบไหนมากกว่า ผมชอบแบบที่มีอะไรก็พูดกันมาตรงๆ ไม่ชอบแบบที่ว่า ‘ครับ ครับ’ โดยที่ไม่เข้าใจ สุดท้ายงานก็ไม่เกิดขึ้นอย่างที่คุยกันไว้ แต่ก็ไม่ใช่ตั้งหน้าตั้งตามาเถียง อันนั้นก็อีกแบบหนึ่งนะ

ซึ่งวิธีที่คุณใช้รับมือกับคนแล้วได้ผล ก็คือ…

ผมไม่ใช่ผู้บริหารที่ดีที่สุดหรอกนะ ผมดุมาก แต่ทุกครั้งที่ดุจะบอกทางออกหรือทางแก้ของปัญหาเสมอว่าเขาต้องทำอะไร

ปฏิภาณ สุคนธมาน ผู้บริหารผู้เปลี่ยนความต้องการใช้งานพลาสติกของผู้ผลิตทั้งระบบ

ได้ยินมาว่าคุณดุลูกน้องตามความคาดหวังที่แตกต่างกัน

ใช่ ผมคาดหวัง โชคร้ายหน่อยนะถ้าใครที่ผมให้ความคาดหวังเยอะ จะรู้สึกหนัก แต่เราอยากให้เขาเก่งขึ้นกว่าเดิม นายคนแรกในชีวิตเคยสอนว่า ทำงานกับเขาผิดได้ไม่ว่า แต่ขออย่างเดียว อย่าผิดครั้งที่สอง ซึ่งบ่อยครั้งความผิดเกิดจากที่เขาแยกประเด็นไม่ออก เอาเรื่องนั้นผสมเรื่องนี้ แล้วพยายามแก้ทุกอย่างในเวลาเดียวกัน ซึ่งคุณจะสับสนเอง สิ่งที่ผมช่วยได้คือ แยกเรื่องก่อน แล้วแก้ทีละเรื่อง เหมือนวิชาพีชคณิตที่พวกคุณเรียนกันมานั่นแหละ หาทางพิสูจน์ปัจจัยของเรื่องที่เกิดขึ้น

แสดงว่าปัญหาคือการลำดับความสำคัญของงานเหรอ

ลำดับความสำคัญ หรือจริงๆ แล้วเพราะตั้งโจทย์ไม่เป็น

อะไรคือคำแนะนำที่เราไปปรับใช้ เพราะเป็นปัญหาที่เกิดขึ้นกับทุกคนทำงาน

ต้องสร้างปัญญาขึ้นมา แล้วจะรู้ว่าจะแก้ปัญหานั้นยังไง เจอบ่อยๆ ระหว่างที่ประชุมรวมกัน เราก็หวังให้ทุกคนรับฟังปัญหาของคนอื่น เรียนรู้จากคนอื่น ฟัง คิด ถาม แต่ในความเป็นจริงคนส่วนใหญ่สนใจแต่เรื่องที่เกี่ยวกับตัวเอง นั่งทำงานของตัวเองขณะที่คนอื่นกำลังพูด สุดท้ายก็ไม่ได้อะไร หนึ่ง คุณรู้สึกเสียเวลา สอง คุณไม่เกิดความรู้ที่เป็น Knowledge และ Wisdom เมื่อมีปัญหาอะไรเกิดขึ้น คุณก็จะคิดไม่ออกเพราะว่าคุณไม่มีฐานข้อมูลเรื่องอื่นๆ ผมจะบอกให้ทีมตั้งใจฟัง เมื่อฟังเราจะคิดตามและถามจนเข้าใจ อย่าไปคิดว่าการถามคำถามง่ายๆ หรือซ้ำๆ จะดูไม่ฉลาด จากประสบการณ์สมัยเดินสายคุยกับนักลงทุน ผมพบว่าคำถามซ้ำๆ ทำให้ผู้ตอบแตกฉานมากขึ้นจริงๆ

ผู้บริหารผู้เปลี่ยนความต้องการใช้งานพลาสติกของผู้ผลิตทั้งระบบ

6 Questions Answered

by Chief Operating Officer – Downstream Petrochemical Business of  PTT Global Chemical (GC)

  1. โครงการเกี่ยวกับพลาสติกในโลกที่รู้สึกประทับใจ: โรงงานรีไซเคิลเคลื่อนที่ชื่อ Trashpresso ซึ่งตั้งในพื้นที่ที่มีคนเยอะๆ ให้คนเรียนรู้ว่าพลาสติกที่ใช้รีไซเคิลเป็นเม็ดพลาสติกได้ทันทีอย่างไรบ้าง
  2. คำพูดติดปาก: ส่วนใหญ่เป็นประโยคคำถาม เพราะลูกน้องบางคนจะตอบสิ่งที่อยากตอบ จนเราต้องบอกว่า ‘ฟังคำถามนะ’
  3. ไอเทมรักโลกที่อยากอวด: โห เยอะมาก เลือกไม่ได้เลย มีพรมที่ปูในห้องทำงานทำมาจากรีไซเคิล PP สีสวยงามมาก เราอยากทำให้คนเห็นว่าของรีไซเคิลใช้ในชีวิตประจำวันได้จริงนะ อย่างชิ้นนี้เราใช้ตกแต่งห้องทำงาน
  4. ถ้ามีเวลาให้ขึ้นไปกล่าวสุนทรพจน์ให้เด็กจบใหม่ 10 วินาที คุณจะพูดว่า: ความสำเร็จประกอบด้วยสองอย่าง ครึ่งหนึ่งคือดวง อีกครึ่งคือฝีมือ เช่น การได้พบนายดีทำให้เราพัฒนาต่อไปเรื่อยๆ ซึ่งการได้นายที่ดีหรือไม่ดี คือดวง
  5. เจ้านายที่ดีในนิยามของคุณ: นายดุไม่ได้แปลว่าเขาเป็นคนไม่ดี นายที่ดีของเราคือนายที่สั่งงานเยอะ ครั้งหนึ่งทำงานกับผู้บริหารระดับสูง เขาขอให้จดบันทึกการประชุม แค่คิดว่าเด็กรัฐศาสตร์จดบันทึกการประชุมเรื่องวิศวกรรมก็ยากแล้ว แต่ทำให้เราตั้งใจฟัง ไม่อย่างนั้นจะจดไม่ได้ และต้องทำความเข้าใจ ไม่เช่นนั้นจะเขียนเพื่อไปใช้งานต่อไม่ได้ ทำให้เข้าใจความสำเร็จ ที่มากกว่าความคิด และความรู้ก็คือการพาสิ่งที่เราคิดไปสู่คนอื่น
  6. คุณไปแข่งแฟนพันธุ์แท้ตอนไหนได้บ้าง: แฟนพันธุ์แท้นาฬิกา

หนึ่งในสาเหตุของวิกฤตด้านทรัพยากรธรรมชาติที่รุนแรงขึ้นเรื่อยๆ ทั่วโลก มาจาก ‘สังคมที่ขาดการคิดก่อนใช้’ ซึ่งก่อให้เกิดขยะปริมาณมหาศาลที่ยากต่อการจัดการ จึงเป็นจุดเริ่มต้นของการนำแนวคิดเศรษฐกิจหมุนเวียน (Circular Economy) มาปรับใช้ โดยสร้างสรรค์แนวทางใหม่ในการใช้ทรัพยากรธรรมชาติอย่างคุ้มค่าและยาวนาน ด้วยการนำนวัตกรรมและเทคโนโลยีมาสร้างทางเลือกใหม่ในการใช้ชีวิตหรือการดำเนินธุรกิจแบบยั่งยืน เพื่อลดการสร้างผลกระทบต่อโลก

ถึงเวลาที่เราต้อง ‘ปฏิวัติทรัพยากร’ อย่างจริงจัง ทุกคนสามารถมีบทบาทสำคัญในการร่วมปกป้องอนาคตของโลกใบนี้ได้ด้วยการนำแนวคิด Circular Living ซึ่งเป็นการนำแนวคิดเศรษฐกิจหมุนเวียนมาประยุกต์ใช้ในชีวิตประจำวัน

Writer

นภษร ศรีวิลาศ

อดีตนักเรียนเศรษฐศาสตร์ผู้วิ่งเล่นในแวดวงตลาดทุน หน่วยงานสนับสนุนกิจการเพื่อสังคม และงานสายแบรนดิ้งเพื่อความยั่งยืน หลงรักการลองเสื้อคอลเลกชันใหม่ของ COS MUJI Marimekko BEAMS และมีเพจชื่อ น้องนอนในห้องลองเสื้อ

Photographer

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

กัปตันทีม

บทสนทนานอกตำราวิชาการจัดการและแนวคิดในการทำงานของผู้บริหารองค์กร

ดร.แพรว-ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ คือทายาทรุ่นสามของมหาวิทยาลัยเอกชนอายุ 53 ปีอย่างมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ ซึ่งก่อตั้งใน พ.ศ. 2511 

เธอเรียนจบปริญญาตรีด้านเคมีและการจัดการ และปริญญาโทด้านบริหารธุรกิจจาก Imperial College London ก่อนจะเดินทางข้ามครึ่งโลกไปเรียนปริญญาโทและเอก สาขาเทคโนโลยีสารสนเทศที่ New South Wales University

การศึกษาเรียกได้ว่า ‘อยู่ในสายเลือด’ เธอไม่มีความคิดจะไปทำงานอื่น นอกจากกลับมาสอนที่มหาวิทยาลัยของครอบครัว เริ่มต้นด้วยการเป็นอาจารย์ประจำประมาณ ​4 – 5 ปี ก่อนเข้าสู่ตำแหน่งบริหารและรับตำแหน่งอธิการบดีในปัจจุบัน

ดร.แพรว คือคนที่เข้ามาเปลี่ยนแปลงมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ครั้งใหญ่เมื่อ 5 ปีก่อน เริ่มจากการปรับวิสัยทัศน์ของมหาวิทยาลัย การปรับหลักสูตร โดยเพิ่มเรื่อง Soft Skills ที่จำเป็นในศตวรรษที่ 21 ลดการบริหารที่อิงกับระบบราชการ นำหลักการ Lean Organization มาใช้ ลดขั้นตอนการทำงาน ปรับขนาดองค์กรให้เหมาะสม ไปจนถึงการยกเลิกแนวคิดว่า ‘การได้ทำ = ความสำเร็จ’ เธอเชื่อว่าจะสำเร็จไม่สำเร็จต้องดูที่ผลลัพธ์

ดร.ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ ม.ธุรกิจบัณฑิตย์ : แค่ได้ทำไม่ใช่ความสำเร็จ ต้องดูที่ผลลัพธ์

เธอทำงานกับคนหลากเจเนอเรชัน ตั้งแต่อาจารย์ผู้ทรงคุณวุฒิจากหลากหลายสาขา รวมถึงบุคลากรและนักศึกษาหลายช่วงวัย ที่ต่างมีความเชื่อแตกต่างกัน มีความคิดแตกต่างกัน เธอพยายามบริหารองค์กรที่มีหลากหลายความคิดและหลากหลายความต่าง ให้เดินหน้าอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด เคล็ดลับของนักบริหารคนนี้ คือการมองตัวเองเป็น ‘สมุดเปล่า’ และพยายามรับฟังให้มากที่สุด เท่าที่จะทำได้

อีกหนึ่งบทบาท เธอเป็นประธานกรรมการโรงเรียนนานาชาติเวลลิงตันคอลเลจ กรุงเทพฯ เพราะอยากสร้างพื้นฐานให้กับเด็กโดยเชื่อเรื่อง Lifelong Learning ว่าเป็นเรื่องสำคัญของคนเราทุกคน

The Cloud มีนัดกับเธอเพื่อพูดคุยเกี่ยวกับแนวทางบริหารองค์กรที่ไม่ใช่ธุรกิจทั่วไป แต่เป็นสถาบันการศึกษาที่มีจิตวิญญาณในการเป็น ‘ผู้ให้’ การศึกษาไทยในช่วง 20 ปีที่ผ่านมา แนวโน้มในอนาคตที่มีความหวัง ซึ่งเธอบอกว่า

“ถ้าไม่มีหวังคงปิดโรงเรียน ปิดมหาวิทยาลัย ไปทำอาชีพอื่นแล้ว”

ดร.ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ ม.ธุรกิจบัณฑิตย์ : แค่ได้ทำไม่ใช่ความสำเร็จ ต้องดูที่ผลลัพธ์

ทำไมถึงสนใจทำงานในวงการการศึกษา

ทั้งคุณพ่อ คุณแม่ คุณตา คุณยาย เป็นอาจารย์มหาวิทยาลัยอยู่แล้ว คุณพ่อเป็นนักการเมือง แต่เป็นนักการเมืองสายวิชาการ สอนหนังสือระดับมหาวิทยาลัยตั้งแต่เรียนจบจากมหาวิทยาลัยคอร์เนล สหรัฐอเมริกา พร้อมกับเป็นนักการเมืองควบคู่ไปด้วย 

ฝั่งคุณตาก็สนใจเรื่องการศึกษามาก โดยท่านเป็นอาจารย์มหาวิทยาลัยมาก่อน ตอนนั้นรัฐบาลเปิดให้ภาคเอกชนเข้ามามีส่วนร่วมในการจัดการศึกษาให้คนไทย เราเป็นมหาวิทยาลัยแรกๆ พอมีเชื้ออยู่ในครอบครัว แล้วเราอยู่บ้านเดียวกับคุณตาและคุณพ่อ ก็ได้ซึมซับเรื่องนี้บนโต๊ะอาหาร

ถ้าไม่ได้เป็นอาจารย์ ดร.แพรว น่าจะเป็นอะไร

มันเหมือนเราถูกโปรแกรมไว้ในหัวว่า เรียนจบต้องเข้ามาช่วยที่บ้าน ตอนกลับมาเลยไม่ได้คาดหวังว่าจะทำงานที่ไหนระยะยาว สามสิบกว่าปีที่แล้วตอนเรียนปริญญาตรีจบ ก่อนวิกฤตต้มยำกุ้งไม่นาน เป็นยุคที่ไฟแนนซ์กำลังบูม GDP เมืองไทยโตสิบกว่าเปอร์เซ็นต์มาตลอด ฝากเงินที่ไหนดอกเบี้ยก็สูง เราเห็นคนอื่นเขาทำงานสถาบันการเงินเลยสนใจ ได้เข้าทำงานกับสถาบันการเงินประมาณสองปีก่อนไปเรียนต่อปริญญาโท

เราได้เห็นประเทศจากยุคที่บูมที่สุด คนเรียกว่าเป็นเสือตัวที่ห้าของอาเซียน แล้วก็ล้มไปต่อหน้าต่อตาเลย นั่นเป็นประสบการณ์เดียวที่ได้ออกมาทำงานข้างนอก หลังจากนั้นก็กลับเข้ามาในรั้วมหาวิทยาลัยของที่บ้าน

การทำงานจริงต่างจากที่เคยได้ยินบนโต๊ะอาหารมากแค่ไหน

เราอยู่ในครอบครัวที่เป็นนักการเมือง ช่วงสุดท้าย คุณพ่ออยู่กระทรวงวิทยาศาสตร์และพลังงาน ซึ่งปัจจุบันคือกระทรวงการอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม เราจะได้ยินเสมอว่า สถาบันการศึกษามีความสำคัญยังไงกับการพัฒนาประเทศ เลยพอเห็นภาพว่า การบริหารสถาบันการศึกษาควรมีมุมมองอย่างไร บทบาทของสถาบันการศึกษาเป็นกลไกไหนในการพัฒนาประเทศ นี่เป็นภาพที่เราเข้าใจมาตั้งแต่เล็กๆ

เราเริ่มจากเข้ามาเป็นอาจารย์อยู่พักใหญ่ ไม่ได้ทำงานบริหารเลย อาจมีตามผู้บริหารเข้าประชุมสำคัญๆ หน้าที่หลักอยู่ในห้องเรียน สอนคณะบริหารธุรกิจอยู่สี่ถึงห้าปีเลย ก่อนจะหันมาจับงานด้านบริหารมากขึ้น

มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ตอนเริ่มเข้ามาทำงานเป็นยังไง แล้วภาพในหัวที่อยากให้เห็นเป็นแบบไหน

ตอนกลับมาจากต่างประเทศ ความคิดความอ่านก็ยังห่างไกลจากระบบแบบไทยๆ มหาวิทยาลัยตอนนั้นมีความเป็นราชการ (Bureaucratic) สูงมาก ซึ่งเข้าใจได้ เพราะสถาบันอุดมศึกษาในประเทศไทยเกิดจากภาครัฐ มหาวิทยาลัยยุคแรกๆ มีแต่มหาวิทยาลัยรัฐ พอให้เอกชนเข้ามาช่วยผลิตบัณฑิตสู่ตลาดแรงงานช่วงที่เศรษฐกิจโตมาก ก็ใช้โมเดลการบริหารจัดการแบบเดียวกัน

มหาวิทยาลัยรัฐบาลเมื่อก่อนได้รับการสนับสนุนร้อยเปอร์เซ็นต์จากงบประมาณชาติ และใช้กลไกหลายๆ อย่างแบบภาครัฐ เพราะฉะนั้น จึงไม่แปลกที่มีการบริหารงานอิงแบบราชการ

ตอนเราเข้ามาทำงานที่มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ ก็เห็นว่าขั้นตอนเยอะ ระบบบริหารงาน บริหารเงิน และบริหารคนอิงกับระบบราชการมาก ยังคิดในใจว่าถ้ามีโอกาสจัดการหรือทำให้ดีขึ้น มหาวิทยาลัยเราคงโตได้เร็วกว่านี้ ช่วงสิบกว่าปีที่ผ่านมา สถานการณ์และการดำเนินงานของสถาบันระดับอุดมศึกษาเปลี่ยนไปเยอะ จากหน้ามือเป็นหลังมือ ไม่ว่าจะระบบควบคุมคุณภาพที่เข้มขึ้นมาก การแข่งขันของสถาบันอุดมศึกษาในภาวะที่เด็กน้อยลง ความต้องการที่ภาคอุตสาหกรรมต้องการคนที่เหมาะสมก็เปลี่ยนไป ถ้าเราบริหารจัดการในรูปแบบองค์กรเอกชนมากขึ้น ปรับตัวได้เร็วยิ่งขึ้น น่าจะเป็นเรื่องที่ดี

ดร.ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ ม.ธุรกิจบัณฑิตย์ : แค่ได้ทำไม่ใช่ความสำเร็จ ต้องดูที่ผลลัพธ์

สิ่งที่ ดร.แพรว เข้ามาเปลี่ยนคืออะไรบ้าง

เรื่องที่สำคัญที่สุดคือการรื้อและปรับวิสัยทัศน์ของมหาวิทยาลัย และการปรับหลักสูตรให้เป็น Outcome-based และเน้นหนักไปที่การพัฒนา Soft Skills ที่สำคัญสำหรับโลกอนาคต ตรงนี้ต้องปรับกระบวนการเรียนการสอน

นอกจากนี้ มีอีกสามเรื่องที่เข้ามาเปลี่ยนแปลงไปพร้อมๆ กัน อย่างแรก เปลี่ยนระบบข้างในให้ Lean มากขึ้น ลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็น ไม่ว่าจะในเรื่องของการจัดสรรงบประมาณ การจัดการบุคลากร ขั้นตอนการจัดการเรียนการสอน สอง ปรับเปลี่ยนมุมมองความคิดให้โฟกัสกับผลลัพธ์ ไม่เน้นการ ‘ได้ทำ’ ความสำเร็จของงานคือผลงาน การประเมินผลงานก็ต้องมองที่ผลลัพธ์จริงๆ

ข้อสุดท้าย คือการปรับขนาดองค์กรให้มีขนาดที่เหมาะสม ในยุคที่การแข่งขันรุนแรงและความต้องการของผู้เรียนเปลี่ยนไป บางคณะหรือหน่วยงานต้องเพิ่มคน และบางหน่วยงานต้องปรับลดบุคลากร 

ทำยังไงให้ทุกคนในองค์กรเห็นภาพเดียวกัน

ตอนเข้าไปบริหาร เราประกาศเลยว่า “เรามีเป้าหมายอะไร เราจะทำอะไร และเราต้องการเห็นการเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง” จำได้ว่าพูดเรื่องเป้าหมายและการเปลี่ยนแปลงเยอะมาก เพื่อให้ทุกคนเข้าใจว่าเราจะไปทางไหน โดยมองผลลัพธ์ของนักศึกษาเป็นหลัก 

ความยากอย่างหนึ่งคือ เราปรับหลักสูตรและกำหนดคุณลักษณะของนักศึกษาที่อาจารย์ผู้สอนทุกท่านต้องเข้าใจร่วมกัน และร่วมกันปั้นให้เด็กมีคุณลักษณะแบบที่เรากำหนด การร่วมกันสอนเพื่อให้ได้ Outcome ตามที่ต้องการ 

สมมติ เรามองปากกาแท่งนี้เป็นปากกาสีแดง เส้นคม หมึกลื่น อาจารย์ทุกคนไม่ว่าจะสอนวิชาอะไร บัญชี นิติศาสตร์ คุณก็ต้องมองตรงนี้ให้ออก ให้คล้ายกัน หมายความว่าเวลาคุณประเมินเขา คุณจะใช้ไม้บรรทัดเดียวกัน

เราจะไม่สอนเด็กตามรายวิชาที่อาจารย์สอน เราจะไม่เรียงวิชาเป็นขนมชั้นแบบเดิม แต่เราจะร่วมกันสอนในหลากหลายวิชา แต่จะประเมินผลลัพธ์เดียวกัน ดังนั้นอาจารย์ต้องมีไม้บรรทัดอันเดียวกันในการประเมินเด็กหนึ่งคน

ส่วนที่ถามว่าบุคลากรเข้าใจมากแค่ไหน ส่วนมากเข้าใจว่าทำไมเราต้องเดินทางนี้ สิบปีที่ผ่านมาการแข่งขันสูงมาก ถ้าไม่ทำอะไรเลย เราจะเป็นมหาวิทยาลัยแถวหน้าไม่ได้ เรื่องนี้ทุกคนเข้าใจและเห็นความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง แต่พอถึงเวลาที่ต้องเข้าไปทำจริงๆ ก็พบความแตกต่างทางความคิด ถ้ามีคนไม่เห็นด้วย มักจะไม่เห็นด้วยในเรื่องของการ Implement จังหวะในการ Implement ถ้ามีคนเสียประโยชน์ก็มีการเรียกร้องเกิดขึ้น

เวลาเราทำงานกับอาจารย์ต้องระมัดระวังมาก เขาเป็นคนมีวิชาความรู้ เป็นผู้ทรงคุณวุฒิ จะทำอะไรต้องค่อยๆ พูดคุยและสื่อสารให้มาก และจำไว้เสมอว่า เขาคือคนที่อยู่กับนักศึกษา ซึ่งเป็นลูกค้าของเรา 

การเปลี่ยนแปลงหนึ่งครั้งกระทบกับทุกคน เตรียมตัวหรือคำนึงถึงอะไรบ้างเพื่อให้แฟร์กับทุกฝ่าย หรือจริงๆ มันไม่มีทางแฟร์อยู่แล้ว

คำว่า ‘แฟร์กับทุกฝ่าย’ มันเป็นไปไม่ได้ ในการบริหารการเปลี่ยนแปลง แน่นอนว่าเราพยายามให้เกิดความยุติธรรมมากที่สุดในการเปลี่ยนแปลงใดๆ แต่ความจริงก็คือ คนบางคนกระทบมาก คนบางคนกระทบน้อย ทีมผู้บริหารซึ่งประกอบไปด้วยรองอธิการบดีและคณบดีมีความสำคัญมาก เพราะเขาคือคนที่ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในองค์กร ท่านเหล่านี้ต้องเข้าใจเป้าหมายของการทำงานเป็นอย่างดี และต้องพยายามพูดคุยและสื่อสารกับทีมงานให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้น ทีมผู้บริหาร Top Management นี่มีความสำคัญที่สุดและน่าเห็นใจที่สุด บางคนเจอเรื่องง่าย บางคนเจอเรื่องยาก เราต้องอยู่ตรงนั้นเพื่อปลดล็อกหรือยืดหยุ่นบางเรื่องให้เขา เพื่อให้เขาทำงานได้ 

อีกเรื่องที่สำคัญมากคือการสื่อสาร มองกลับไป ยังคิดว่าทีมเราทำได้ไม่ค่อยดี การสื่อสารต้องลงไปถึงทุกระดับ ตั้งแต่ Middle Management ลงไป ความเข้าใจและการสื่อสารยังไม่ได้ดั่งใจ แต่เป็นเพราะเราเตรียมทีมสื่อสารไม่พอ นอกจากนั้นต้องอย่าลืมคิดถึงนักศึกษาด้วย หากทำอะไรที่มีผลกระทบกับเขา เราก็ต้องคำนึงถึงการสื่อสารให้เขาเข้าใจด้วย เพราะเขาเป็น Stakeholder ที่สำคัญของมหาวิทยาลัย 

ในบางองค์กร การปรับโครงสร้างองค์กรและการเปลี่ยนแปลงอาจไม่กระทบถึงลูกค้า แต่ของเรากระทบถึงนักศึกษาโดยตรง

ถ้ากลับไปแก้ไขได้ เราคงทำเรื่อง Communication มากขึ้น ข้อจำกัดตอนนั้นคือต้องสู้กับเวลา เราไม่มีเวลาในการปั้นทีมสื่อสารขนาดนั้น เราทำควบคู่กับการเปลี่ยนหลักสูตร เงื่อนไขของการเปลี่ยนหลักสูตรด้วย หลายๆ อย่างจึงต้องเกิดขึ้นในเวลาเดียวกัน แต่เราก็ผ่านมันมาได้ ดีใจที่เราได้ทำหลายๆ อย่างตอนนั้น ทำให้ตอนนี้เราเป็นองค์กรที่เข้มแข็งทีเดียว ภายใต้ภาวะวิกฤตมากมาย 

ปัญหาของการศึกษาระดับอุดมศึกษาในบ้านเราคืออะไร

ปัญหาที่เป็นกระดุมเม็ดแรกคือ การมีแผนแม่บท หรือ Education Master Plan ที่ไม่ชัดเจนและไม่ใช้มันอย่างจริงจัง ไม่มีหน่วยงานกลางคอยประเมินว่าเป็นไปตามแผนหรือเปล่า แผนการศึกษาเราไม่สามารถทำสามปี สี่ปี ห้าปีได้ มันเป็น Long-term Game ที่ต้องทำต่อเนื่องและไม่เห็นผลเร็ว พอไม่มีแผนแม่บทที่ดีและไม่ใช้มันอย่างจริงจัง ก็ตามมาด้วยปัญหาต่างๆ

หนึ่ง สถาบันการศึกษาไม่เชื่อมโยงกับแผนพัฒนาของชาติ ไม่มีกลไกพอในการเชื่อมโยง พอไม่เชื่อมโยง อุตสาหกรรมที่ประเทศไทยต้องการการผลักดันก็เกิด Mismatch ในเรื่องคนที่จบออกไปทำงาน ตรงกับความต้องการบ้าง ไม่ตรงบ้าง 

สอง ถ้าลองกลับไปดูรัฐมนตรีกระทรวงศึกษาสิบกว่าปีที่ผ่านมา แล้วเอาจำนวนปีหารด้วยจำนวนคน คนหนึ่งนั่งเป็นรัฐมนตรีไม่ถึงปี พอรวมกับการไม่มีแผน ทำให้เราใช้นโยบายระยะสั้นในการบริหารการศึกษา ซึ่งหลายครั้งกำหนดด้วยปัจจัยทางการเมือง อันนี้ส่งผลต่อทุกระดับ พอนักเรียนเข้ามาเรียนในระดับมหาวิทยาลัย ซึ่งเป็นข้อต่อสุดท้ายก่อนจะส่งต่อไปให้นายจ้าง ถ้านักเรียนพื้นฐานมาไม่ดี เราคงคาดหวังว่าจะสอนทุกอย่างภายในสี่ปีไม่ได้ ไม่ว่าจะเป็นความมีวินัย การเป็นพลเมืองดี และความรู้หรือทักษะในด้านต่างๆ 

สาม Demand กับ Supply ไม่เหมาะสมกัน จำนวนที่นั่งในมหาวิทยาลัยกับความต้องการในการเรียนมหาวิทยาลัยไม่ตรงกัน 

อีกอย่างหนึ่งคือ พอเราไม่มีแผนระยะยาวว่าอยากจะเห็นอุดมศึกษามีบทบาทอะไรที่ชัดเจน และใครมีหน้าที่ทำอะไร สิ่งที่เห็นคือทุกคนทำเหมือนๆ กัน มหาวิทยาลัยเกือบทุกแห่งเป็น Comprehensive University ไปเสียหมด และสุดท้ายที่อยากเสริมคือระบบและกลไกพัฒนามหาวิทยาลัยรัฐและเอกชนแตกต่างกันมาก นำไปสู่ปัญหาการจัดการหลายๆ อย่าง

ดร.ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ ทายาทรุ่นสามและอธิการบดีมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ กับแนวคิดบริหารสถาบันอุดมศึกษา และแนวโน้มการศึกษาไทยในอนาคต

Comprehensive University คืออะไร

คือมหาวิทยาลัยที่ทำทุกเรื่องและเน้นทุกอย่าง ตั้งแต่สาขาสังคมศาสตร์ไปถึงวิทยาศาสตร์ ตัวอย่างเช่น สมัยก่อนเรามีวิทยาลัยราชมงคลที่เก่งสาขาทางเทคนิคและปฏิบัติ ปัจจุบันเป็นมหาวิทยาลัยราชมงคล ซึ่งหลายแห่งมีแทบทุกสาขาวิชา หรือวิทยาลัยครูราชภัฏที่ปัจจุบันไม่ได้เน้นผลิตครู แต่เป็นมหาวิทยาลัยราชภัฏที่มีครบทุกสาขาวิชา ทุกมหาวิทยาลัยตอนหลังจึงมีลักษณะคล้ายกันหมด 

ปัจจุบันกระทรวงการอุดมศึกษาฯ มีนโยบายที่ดีที่พยายามให้ทุกมหาวิทยาลัยเน้นความเชี่ยวชาญของตัวเอง และประเมินแต่ละมหาวิทยาลัยด้วยตัวชี้วัดที่ต่างกัน แบบนี้จะทำให้ทุกคนเน้นพัฒนาตามความเชี่ยวชาญของตน และช่วยกันผลักดันการพัฒนาประเทศในแง่มุมที่ต่างกัน 

เมื่อระบบหลายอย่างไม่เอื้ออำนวย ในฐานะผู้บริหารมหาวิทยาลัยคนหนึ่ง ทำอย่างไรให้มหาวิทยาลัยตอบโจทย์กับตลาด แล้วเดินต่อไปอย่างมีประสิทธิภาพ

นอกจากต้องหมั่นรีวิวหลักสูตรให้เหมาะสมกับการปั้นนักศึกษาแล้ว เราต้องเลือกทีมอาจารย์ที่เหมาะสม มีส่วนผสมของอาจารย์ที่เป็นนักวิชาการ กับอาจารย์ที่มีประสบการณ์ตรงจากภาคอุตสาหกรรม เราต้องปรับตัวให้ทันการเปลี่ยนแปลงและความต้องการของภาคอุตสาหกรรมตลอดเวลา

กลไกที่สำคัญต้องมาจากภาครัฐ ต้องสร้างกลไกทำให้สถาบันการศึกษาจับมือกับภาคอุตสาหกรรมให้ได้ มิเช่นนั้น เราก็จะได้ยินเรื่องปัญหาเดิมๆ อย่าง ‘คุณสมบัติไม่ตรงตามต้องการ’ กลไกภาครัฐจึงสำคัญมาก ไม่ว่าจะเป็นนโยบาย Tax Incentive หรืออื่นๆ ที่กระตุ้นให้ทั้งต้นน้ำและปลายน้ำทำงานด้วยกัน โดยที่ไม่รู้สึกเป็นภาระ เป็นค่าใช้จ่ายของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งมากเกินไป มันจึงต้องร่วมมือกันทั้งสามฝ่าย ทั้งภาครัฐ สถาบันการศึกษา และภาคอุตสาหกรรมหรือนายจ้าง 

ที่ ดร.แพรว เล่าให้ฟังว่า ช่วงเข้ามาทำงานใหม่ๆ เศรษฐกิจบูมมาก ภาคอุตสาหกรรมต้องการแรงงานในตลาดมาก มาถึงวิกฤตวันนี้ ต่างไปมากแค่ไหน

ฟ้ากับดิน มันต่างกันเยอะมากทุกๆ มิติ ตอนนั้นเด็กตกงานน้อย จบออกไปมีงานทำหมด บริษัทใหญ่ๆ จ้างทั้งนั้น มาช่วงสิบปีหลัง เศรษฐกิจไทยไม่ได้โตอย่างเมื่อก่อน คนหางานทำยากขึ้น ยิ่งมาช่วงโควิด-19 ยิ่งไม่ต้องพูดถึง 

ในสถานการณ์แบบนี้ นักศึกษาที่จบออกไปช่วงนี้จะหางานทำยังไง จะทำยังไงให้อยู่ได้ เศรษฐกิจไม่ดี พ่อแม่ลำบาก ถึงยังไม่จบก็เรียนได้ไม่เต็มที่ การที่เด็กจะได้เรียนในมหาวิทยาลัยแบบเดิมก็ลำบาก เดี๋ยวเรียนในห้อง เดี๋ยวออนไลน์ เรามีนักศึกษาเป็นหมื่นคน วิกฤตโควิด-19 ทำให้เราต้องดูแลบุคลากรและนักศึกษามากกว่าปกติ มหาวิทยาลัยเป็นที่พึ่ง บางทีเป็นบ้านหลังที่สองของเขา ถ้าเขาป่วยเราก็ต้องพยายามดูแล ตอนนี้เรามี Home Isolation สำหรับนักศึกษาและบุคลากรของเรา หากเขาไม่มีที่อยู่แยกกับพี่น้องครอบครัว ก็มาอยู่กับเรา มันจึงไม่ใช่แค่ดูแลว่าเขาได้วิชาความรู้ครบถ้วนไหม แต่ต้องดูไปถึงความเป็นอยู่ จบไปงานจะมีทำไหม ถ้ายังไม่มี เราก็พยายามทุกทางให้เขาหางานได้ หรือทำงานพาร์ตไทม์ไปก่อน 

ถือเป็นความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดที่เคยเจอไหม

เพิ่งผ่านพ้นการทำ Change ในองค์กรไป ตอนนั้นก็นึกว่าหนักแล้วนะ ตอนนี้มาเจอโควิด-19 นี่หนักอึ้งเลยจริงๆ

ผู้บริหารองค์กรทั่วไปอาจดูแลคนแค่หนึ่งถึงสองเจเนอเรชัน แต่ผู้บริหารมหาวิทยาลัยอย่างคุณต้องดูแลคนหลากหลายมากกว่านั้น รับมือกับความแตกต่างระหว่างวัยยังไง

พยายามยึดตัวตนเราให้น้อยหน่อย เวลาบริหารนักศึกษาก็เป็นแบบหนึ่ง บริหารอาจารย์ก็เป็นอีกแบบหนึ่ง นักศึกษาตอนนี้ก็ไม่เหมือนเด็กเมื่อก่อน วิธีคิดก็ไม่เหมือนกัน บางทีเวลาเรียกร้องอะไร บางกลุ่มจะใช้วิธีการกฎหมู่ ถ้าดูข่าวจะเห็นเขาเรียกร้องรัฐบาล เรียกร้องเรื่องสถาบันกษัตริย์ หรือแม้กระทั่งเรื่องในมหาวิทยาลัย เขาก็ใช้กฎหมู่เหมือนกัน วัฒนธรรมเด็กสมัยนี้ต่างกันมากจากแต่ก่อน 

เราต้องพยายามเข้าใจเขา ยังไงก็แล้วแต่ เราอยากให้เขาจบไปมีอนาคตที่ดี ประสบความสำเร็จในหน้าที่การงาน เมื่อก่อนอาจารย์สอนๆๆๆ เน้นให้ความรู้ไปทำงานได้เท่านั้น แต่เดี๋ยวนี้มันมีมิติทางสังคม มิติของความคิดทางการเมืองของเขาที่เราต้องคอยดูแล มันไม่ง่ายเหมือนเมื่อก่อนแล้ว

ส่วนการบริหารบุคลากรและการทำงานกับอาจารย์ก็เป็นอีกแบบ เขาเป็นผู้มีคุณวุฒิ มีความเชี่ยวชาญ และมีความรู้ลึกซึ้ง ในสาขาของเขา ทุกคนมีความเชื่อมั่นสูง ทุกคนมีตัวตนที่แตกต่างกัน เราในฐานะผู้บริหารสถาบันการศึกษาจะไม่วางตัวเป็นน้ำเต็มแก้ว เราสวมรองเท้าคนละคู่ สวมหมวกคนละใบ และเคารพเขาในจุดนั้น โดยเรามีเป้าหมายเดียวกันคือ จะทำยังไงให้นักศึกษาที่ออกไปตอบโจทย์ประเทศชาติให้ได้ นี่คือสิ่งที่เราคุยกันตลอด เราเป็นเหมือน Conductor ที่เล่นเครื่องดนตรีไม่เก่งเท่าใครในวง แต่เราต้องให้ทุกคนเล่นเครื่องดนตรีของตัวเอง และเพลงออกมาเพราะที่สุด 

การทำงานในมหาวิทยาลัย หัวเราต้องเปิดมากๆ ต้องทำงานกับคนจากหลายคณะที่คิดไม่เหมือนกันเลย คิดไม่เหมือนกันไม่เท่าไหร่ เชื่อไม่เหมือนกันด้วย แล้วยังต่างวัยอีก เราต้องเข้าไปเป็นสมุดเปล่า ในทุกครั้งที่ประชุมจะพยายามฟังให้มากที่สุด เท่าที่จะมากได้ 

ทายาทรุ่นสามและอธิการบดีมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ กับแนวคิดบริหารสถาบันอุดมศึกษา และแนวโน้มการศึกษาไทยในอนาคต

สมัยก่อนคนเก่งรอบด้านจะได้เปรียบมากกว่า มาวันนี้หลายๆ คนพยายามเชี่ยวชาญเรื่องใดเรื่องหนึ่งไปเลย ในมุมมองของคุณหลังจากวิกฤตนี้ ทิศทางจะไปทางไหน

การที่เราทำได้หลายอย่างเป็นเรื่องดีนะ ไม่ใช่ไม่ดี เราเก่งทุกอย่างก็ดี แต่เราน่าจะต้องรู้ว่าจะโฟกัสอะไร ยิ่งในยุคที่การแข่งขันรุนแรงมากในทุกๆ อาชีพ เราต้องมีจุดเด่นของเรา การที่เรารู้ว่าเราชอบอะไร จุดเด่นของเราคืออะไร และจุดขายของเราอยู่ตรงไหน จะทำให้เรามุ่งเป้าไปตรงนั้นได้ 

สิ่งที่สำคัญมากๆ คือ Mindset และ Soft Skills ที่เด็กๆ ในยุคนี้ต้องฝึกฝน ในอนาคตที่ไม่มีความแน่นอน ไม่รู้ว่าอาชีพการงานต่างๆ จะเปลี่ยนไปยังไง ในอนาคตที่เราต้องทำงานร่วมกับ AI และ Technology ต่างๆ ทักษะที่สำคัญที่เราต้องมีคือความเข้าใจเทคโนโลยี ความเป็นมนุษย์ที่สามารถคิด วิเคราะห์ แยกแยะ ความสามารถในการสื่อสาร และทำงานร่วมกันเป็นทีมมีความสำคัญมาก

มหาวิทยาลัยมีส่วนช่วยยังไงบ้าง

หลักสูตรของมหาวิทยาลัยกำหนด Outcome ของนักศึกษาไว้หกด้าน คือ หนึ่ง ทักษะการเป็นผู้ประกอบการ สอง ทักษะการทำงานเป็นทีม สาม ทักษะการสื่อสาร สี่ ทักษะการวิเคราะห์และแก้ปัญหา ห้า ทักษะด้านการมีความคิดสร้างสรรค์ และหก ทักษะทางเทคโนโลยี ไม่ว่าอยู่คณะหรือสาขาไหน ต้องมีหกดีเอ็นเอนี้ ในหลักสูตรตลอดสี่ปีต้องถูกพัฒนาและประเมินดีเอ็นเอทั้งหกด้านในทุกๆ ชั้นปี โดยการพัฒนาดีเอ็นเอนี้จะผ่านกระบวนการหลายอย่าง ซึ่งส่วนใหญ่เกิดจากการทำงานกลุ่ม และแก้ปัญหาจริงจากภาคอุตสาหกรรม

เราสอนเด็กให้ลงมือทำ เขาต้องสร้างอะไรบางอย่างที่มีมูลค่าเพิ่ม ไม่ว่ากับตัวเอง กับสินค้า กับครอบครัว กับงานที่เคยทำมา หลักสูตรเราเน้นให้เขาลงมือปฏิบัติ ให้เห็นปัญหาหน้างาน และเป็น Project-based เสียส่วนใหญ่ มันเปิดโอกาสให้เขาค้นหาตัวเอง หาคมของตัวเอง เขาจะเลือกโจทย์แบบไหนก็ได้ เลือกวิธีแก้ปัญหาแบบไหนก็ได้

หมวกอีกใบของคุณคือผู้บริหารโรงเรียนนานาชาติเวลลิงตันฯ มันเหมือนหรือแตกต่างกันอย่างไร

ที่โรงเรียนนานาชาติเราเป็นประธานบอร์ด มีครูใหญ่บริหารงาน เราจึงไม่ได้ดูแลเรื่องการดำเนินงานรายวันเหมือนที่มหาวิทยาลัย ภาพใหญ่ของการบริหารจัดการคล้ายๆ กัน เรามองที่ผลลัพธ์ของเด็กเป็นที่ตั้ง นโยบายในการพัฒนาครู หรือการตัดสินใจเรื่องสำคัญๆ ก็มีคอนเซ็ปต์คล้ายกันมาก คือทำยังไงเด็กจะได้ดีที่สุดเท่าที่เขาเป็นได้

แต่สองเรื่องหลักๆ ที่ต่างกันคือ หนึ่ง เรื่องระดับการศึกษาที่ต่างกัน หลักคิดของการพัฒนาเด็กแต่ละช่วงวัยก็แตกต่าง สอง โรงเรียนนานาชาติมีค่าเรียนที่แพงที่สุดแล้วเทียบกับโรงเรียนอื่นๆ ในประเทศ แต่ในมหาวิทยาลัย ผู้เรียนมาจากครอบครัวที่ฐานะปานกลางหรือบางคนต้องกู้เรียน กลุ่มลูกค้าไม่เหมือนกัน บุคลากรมีพื้นฐาน ทัศนคติ และวัฒนธรรมที่ต่างกัน

หลักสำคัญที่ ดร.แพรว ยึดถือในการพัฒนาเด็กระดับชั้นโรงเรียนคืออะไร

เราต้องฝึกให้เด็กเป็น Independent Learner หรือเป็นเด็กที่เรียนรู้ได้ด้วยตัวเองให้เร็วที่สุด การเป็นคนที่เรียนรู้ด้วยตัวเองได้ จะเป็นพื้นฐานที่ดีในการเรียนระดับที่สูงขึ้นไปและการทำงานในอนาคต และสุดท้ายเขาจะกลายเป็น Lifelong Learner เราต้องหล่อหลอมเขาในทุกช่วงวัย ให้เขารู้จักการไปหาข้อมูลที่ถูกต้อง แยกแยะให้ได้ รู้จักคิดวิเคราะห์ แล้วในระยะยาว เขาจะ Reskill และ Upskill ตัวเองได้สบายมาก นอกจากนี้ การพัฒนา Soft Skills ต่างๆ เช่น การสื่อสาร การทำงานเป็นทีม ความคิดสร้างสรรค์ มีความสำคัญมากไม่ว่าจะในระดับโรงเรียนหรือมหาวิทยาลัย เพราะมันจะติดตัวตลอดไป

แต่ที่สำคัญที่สุด คือเด็กต้องรู้จักและเข้าใจตัวเอง อยู่อย่างไรให้มีความสุขและมีความพอดี

อุปสรรคของการบริหารโรงเรียนในช่วงนี้คืออะไร

การบริหารโรงเรียนช่วงโควิด-19 มีอุปสรรคมากกว่าการบริหารมหาวิทยาลัยเยอะ เด็กยิ่งเล็ก ยิ่งเรียนออนไลน์ไม่ได้ผล ยิ่งถ้าเด็กเล็กมากๆ เขาเรียนรู้ด้วยการสัมผัส เรียนรู้ด้วยการเลียนแบบ พอเป็นออนไลน์ก็ลำบาก สิ่งที่เราต้องสนับสนุนพ่อแม่ผู้ปกครองเด็กเล็กจึงมากกว่า เพราะพ่อแม่ต้องทำหน้าที่ครึ่งหนึ่งแทนครูเลย เราจะมีชุด Parent Guidance สำหรับผู้ปกครอง ในนั้นอธิบายเลยว่า เรื่องนี้ต้องสอนยังไง ทำยังไงบ้าง ซึ่งไม่ใช่ทุกครอบครัวที่มีเวลาและมีความเข้าใจที่จะทำได้ อันนี้เห็นใจคุณพ่อคุณแม่จริงๆ

จากยี่สิบปีที่อยู่ในวงการนี้ การศึกษาไทยเปลี่ยนไปแค่ไหน และมองว่าจะเปลี่ยนไปทางไหนหลังจากนี้

ยี่สิบปีที่ผ่านมา การศึกษาไทยเปลี่ยนไปเยอะ จากการให้ความสำคัญกับครูอาจารย์มาก ก็มาเน้นที่ตัวผู้เรียนมากขึ้น ความพยายามในมิติอื่นๆ ก็มี แต่มองว่าอาจจะชัดเจนและรวดเร็วอย่างที่อยากเห็นมั้ย คงไม่ แต่โดยรวม ก็ต้องตอบว่ามีหวังนะ ถ้าไม่มีหวังคงปิดโรงเรียน ปิดมหาวิทยาลัย ไปทำอาชีพอื่นแล้ว (หัวเราะ)

เราคิดว่ากระทรวงอุดมศึกษาในสามสี่ปีหลังมีพัฒนาการและดูมีความหวังมากๆ มีกลไกที่จะช่วยเชื่อมโยงมหาวิทยาลัยกับภาคการทำงาน มีแนวคิดที่ให้มหาวิทยาลัยทำหน้าที่แตกต่างกันแล้ว มหาวิทยาลัยที่เคยเป็น Comprehensive University ที่ทำทุกอย่าง เน้นทุกเรื่อง ก็เริ่มโฟกัสเรื่องใดเรื่องหนึ่ง มหาวิทยาลัยราชภัฏก็เน้นการพัฒนาชุมชน สอนสาขาที่ตอบโจทย์ความต้องการในเชิงพื้นที่ ในขณะที่มหาวิทยาลัยบางแห่งมุ่งเน้นการทำ Frontier Research ดังนั้นต่อไปเราจะค่อยๆ เห็นความหลากหลายของสถาบันอุดมศึกษาเป็นรูปธรรมมากขึ้น

บทบาทผู้บริหารสถาบันการศึกษาที่ต้องเป็น ‘ผู้ให้’ ในขณะเดียวกันก็ต้องรับผิดชอบเรื่องผลตอบแทนทางธุรกิจ คุณบาลานซ์สองสิ่งนี้ยังไง

คนที่เป็นผู้บริหารโรงเรียนหรือมหาวิทยาลัยต้องมีบาลานซ์ตรงนี้แน่ๆ ต่อให้เป็นสถาบันของรัฐบาลก็เช่นกัน เพราะรัฐบาลก็มีนโยบายค่อยๆ ลดการสนับสนุนด้านงบประมาณกับมหาวิทยาลัยรัฐอย่างต่อเนื่อง ที่สำคัญคือ ผู้บริหารต้องโฟกัสที่คุณภาพของการเรียนการสอนหรือการทำวิจัยเป็นสำคัญ เพราะคุณภาพจะนำมาซึ่งผลตอบแทนที่เหมาะสมที่สุด การบริหารสถาบันการศึกษา เราต้องมองไกลมากจริงๆ หากคิดถึงผลตอบแทนระยะสั้น เหมือนเป็นการคิดสั้นมากๆ ผู้บริหารต้องปักหมุดให้ดีว่าจุดสมดุลมันอยู่ตรงไหน หลายๆ อย่างไม่ได้ผลิตออกมาแล้วได้ผลตอบแทนเป็นตัวเงิน เช่น งานวิจัย หรือกิจกรรมสนับสนุนสังคมต่างๆ แต่เราต้องเข้าใจว่าเราอยู่จุดนี้เพื่ออะไร

บทเรียนที่อยากแนะนำผู้บริหารคนอื่นในช่วงวิกฤตคืออะไร

ในช่วงวิกฤต เราต้องอดทนและรักษาความเชื่อมั่นของลูกค้าและคนในองค์กรของเรา และอย่าคิดอะไรที่ Short Term เกินไป แก้ปัญหาระยะสั้นได้ แต่ยังไงก็ต้องมองยาว

อีกอย่างเวลาเราประสบปัญหาอะไรอยู่ คนที่ช่วยเราได้มากคือ Peers รอบตัวเรา ใครหาทางออกไม่ได้ลองหันหน้าไปหาคนข้างๆ ลองพูดคุย หาทางออก ยิ่งในยุคที่ต่างคนต่างอยู่ ทุกคนอยู่บ้าน ไม่ได้เจอกัน การคุยกันออนไลน์ก็ไม่เหมือนกับนั่งจิบกาแฟเจอหน้า แต่เราต้องพึ่งพาอาศัยกัน ทุกครั้งที่มีปัญหาเราจะ Reach Out กับคนข้างๆ ผู้ร่วมงาน ลูกน้อง เครือข่าย เชื่อสิว่ามันมีคนพร้อมที่จะช่วยเราเสมอๆ

แล้วบทเรียนสำคัญที่สุดในชีวิตล่ะ

บทเรียนที่สำคัญที่สุดคงไม่มี มีแต่ประสบการณ์ต่างๆ ที่ให้บทเรียนที่ดีเสมอมา แต่ก่อนคนบอกเราว่า “ความล้มเหลวเป็นครู” สมัยนั้นเรายังไม่เข้าใจความหมายของมันเท่าวันนี้ ความผิดพลาดในการบริหารงาน หรือความผิดพลาดในความคิดที่จะทำอะไรบางอย่าง ซึ่งส่งผลให้เกิดความเดือดร้อน ในวันนี้เราเคยผ่านบทเรียนมาแล้ว แต่ต่อให้วันนี้รู้แบบนี้ ในอนาคตอาจจะผิดอีกไหม ก็คงผิดอีกนะ เพราะมันมีเรื่องใหม่ๆ ให้ลองผิดลองถูกเสมอเลย 

เรายังกล้าทำในสิ่งที่ไม่เคยทำเหมือนเดิม บทเรียนที่เคยพลาดมาหลายครั้ง ก็เอามาเป็นประสบการณ์ ถ้าทำแล้วอาจพลาดอีก ก็คงจะทำอยู่ดี ดีกว่าไม่ได้ลอง ไม่ได้รู้

ทายาทรุ่นสามและอธิการบดีมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ กับแนวคิดบริหารสถาบันอุดมศึกษา และแนวโน้มการศึกษาไทยในอนาคต

Questions answered by the president of Dhurakij Pundit University

1. ตอนเด็กๆ ชอบเรียนวิชาอะไร

เคมี ชอบวิชาในแล็บมาก (ลากเสียง) เรียนได้ดีสุดเลย

2. ถ้าสามารถเพิ่มสาขาอะไรก็ได้ในมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ จะเพิ่มสาขาอะไร

คงไม่เพิ่มสาขาแล้ว เน้นโฟกัสดีกว่า ถ้าเพิ่มก็จะเพิ่มอะไรที่ใกล้เคียงกัน จะไม่แตกหน่อขยายไปไกล เรายังยึดเรื่องการสร้างผู้ประกอบการเป็นจุดเด่นของเรา

3. คำสอนของครูอาจารย์ที่ยังจำได้ถึงวันนี้

มีคนเคยบอกว่า ถ้าตั้งโจทย์ผิดก็เดินผิดไปตลอด พิสูจน์แล้วว่าจริง เดินผิดกว่าจะเลี้ยวกลับมาได้ ไม่รู้กี่เลี้ยว (หัวเราะ)

4. Textbook หรือ Field Trip

ชอบไป Field Trip เราชอบสัมผัสกับของ เรียนก็ชอบวิชาแล็บ ชอบทำโปรเจกต์ไปนำเสนอ การไป Field Trip ทำให้เห็นอะไรที่ไม่เคยเห็น ได้เจอคนที่หลากหลาย

5. หนังที่อยากแนะนำให้ลูกศิษย์ดู

ชอบหลายเรื่องมากจริงๆ แต่มีไม่กี่เรื่องที่จำได้ตลอด หนึ่งในนั้นคือ The Godfather นำเสนอไหวพริบ ชั้นเชิงของนักแสดงได้ดี

6. วิชาที่สนุกที่สุดในโรงเรียนนานาชาติเวลลิงตันคอลเลจ กรุงเทพฯ 

ห้องเรียน Harkness (ฮาร์คเนส) น่าจะสนุกที่สุด ให้เด็กหาความรู้เอง พูดอะไรก็ได้ นำเสนอความคิดอะไรก็ได้ แต่ต้องอยู่บนพื้นฐานของสิ่งที่เราคุยกันบนโต๊ะ ห้องเรียนนี้จะมีนักเรียนแค่ห้าถึงสิบสองคน แล้วก็มีโจทย์โยนไว้ตรงกัน ทุกคนก็ไปทำการบ้านเพื่อมาถกเถียงกันเพื่อหาคำตอบให้โจทย์นั้น เป็นเรื่องอะไรก็ได้เลย วิทยาศาสตร์ สังคม โต๊ะจะเหมือนโต๊ะประชุมผู้บริหาร ไม่มีหัวโต๊ะ เป็นวงรี ไม่มีประธาน ทุกคนมีส่วนร่วมเท่ากัน ช่วยกันหาคำตอบร่วมกัน

เราชอบวิธีการเรียนรู้แบบนี้ ชอบฟังความคิดเห็นที่แตกต่างกัน จากประสบการณ์ที่แตกต่างกัน

7. อยากพูดอะไรกับนักศึกษาในพิธีจบการศึกษาที่จะถึงนี้

หนึ่ง วันที่เขาจบจากสถาบัน เรามั่นใจว่าได้มอบอาวุธพื้นฐานให้เรียบร้อยแล้ว ต่อไปเป็นหน้าที่ของเขาที่ต้องเก็บอาวุธและปรับใช้ต่อไปเรื่อยๆ เหมือนเล่นเกม ชีวิตจะเริ่มต้นจากตอนนี้

สอง สังคมสำคัญมาก คุณจะเห็นความขัดแย้งทั้งจากในมหาวิทยาลัย นอกมหาวิทยาลัย อยากบอกเขาว่าถ้าต่างฝ่ายต่างเดินทางสุดโต่ง สุดท้ายจะพังทั้งระบบและทุกคนจะเป็นคนแพ้ หรือถ้าจะไปสุดโต่ง จงรู้เท่าทันว่าข้อดีข้อเสียคืออะไร

สาม ความสัมพันธ์ระหว่างศิษย์กับอาจารย์ อย่างที่บอกตั้งแต่เขาเข้ามาเรียนวันแรกว่าจะไม่มีวันตาย และสถาบันนี้จะยังคงเป็นบ้านหลังที่สองของทุกคนเสมอ

Writer

พิมพ์อร นทกุล

อดีตเด็กบัญชี เชื่อในบทสนทนาที่ดี และมีความสุขกับการเล่าเรื่องราวต่างๆ ส่วนใหญ่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load