ตอนนี้เป็นช่วงบ่ายโมงของวันศุกร์ เวลาที่คนส่วนมากว้าวุ่นกับการทำงาน และเป็นเวลาที่ร้านอาหารส่วนใหญ่ไม่คึกคักเท่าช่วงเย็น แต่เมื่อเดินเข้าไปในร้านอาหารญี่ปุ่นสีขาวเหลืองแห่งนี้ กลับพบลูกค้ามากมายทั้งเด็ก วัยรุ่น และผู้ใหญ่ จับจองที่นั่งเกือบเต็มร้าน และกำลังใจจดใจจ่อกับการหยิบซูชิคำโตเข้าปาก

ภายในร้านตกแต่งด้วยรูปปั้นมาสคอตเด็กชายชาวญี่ปุ่น ต้นซากุระสีชมพูกระจัดกระจายในร้านสร้างบรรยากาศความเป็นญี่ปุ่นให้แก่ผู้มาเยือนไม่น้อย

ที่นี่คือ ‘ไข่หวานบ้านซูชิ’

การเติบโตของ ไข่หวานบ้านซูชิ หลังการ Take Over ธุรกิจแฟรนไชส์ และ Drive-thru ครั้งแรก
การเติบโตของ ไข่หวานบ้านซูชิ หลังการ Take Over ธุรกิจแฟรนไชส์ และ Drive-thru ครั้งแรก

วันนี้เราได้นั่งพูดคุยกับ อัม-อมรา ไทยรัตน์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท ไข่หวานบ้านซูชิ (ประเทศไทย) ถึงเรื่องราวของร้านซูชิแห่งนี้ เริ่มจากบทบาทลูกแฟรนไชส์สาขาหนึ่ง สู่การเข้ามา Take Over กิจการเมื่อ 3 ปีก่อน เพราะมองเห็นศักยภาพของธุรกิจนี้ จึงพัฒนาการบริการ สร้างระบบจัดการหลังบ้าน และกำหนดมาตรฐานของทุกสาขา

จาก 70 สาขาแฟรนไชส์เดิมเมื่อ 3 ปีที่แล้ว เติบโตจนมีมากกว่า 180 สาขาทั่วประเทศ และกำลังจะเปิดตัวซูชิ Drive-thru ที่แรกในไทย พร้อมวางแผนเจาะตลาดประเทศเพื่อนบ้าน และผลิตสินค้าใหม่ ๆ ตามมาเร็ว ๆ นี้

สูตรลับของซูชิร้านนี้คืออะไร

ทำไมเธอถึงมองเห็นโอกาสการเติบโตของร้านเล็ก ๆ ในวันที่ร้านอาหารญี่ปุ่นแข่งขันกันอย่างดุเดือด

เธอมีเคล็ดลับการบริหารธุรกิจอย่างไรให้เติบโตได้รวดเร็วเช่นนี้

และทำไมซูชิร้านนี้ถึงขายดีแม้ไม่ใช่เวลาคนเลิกงาน

การเติบโตของ ไข่หวานบ้านซูชิ หลังการ Take Over ธุรกิจแฟรนไชส์ และ Drive-thru ครั้งแรก
การเติบโตของ ไข่หวานบ้านซูชิ หลังการ Take Over ธุรกิจแฟรนไชส์ และ Drive-thru ครั้งแรก

จุดเริ่มต้น

เมื่อซูชิคำโตทำสดใหม่จากบาร์มาเสิร์ฟถึงโต๊ะ อัมก็เริ่มเล่าเรื่องราวตั้งแต่ต้นให้เราฟัง

แต่เดิม ไข่หวานบ้านซูชิก่อตั้งโดย เจี๊ยบ-ปุณิกา ธรรมขันธ์ และ นิกร คลังทอง เจี๊ยบประกอบอาชีพพยาบาล ส่วนนิกรเชี่ยวชาญการทำอาหารญี่ปุ่นและซอสปรุงรสต่าง ๆ จึงตัดสินใจเปิดร้านซูชิ โดยบริหารแบบธุรกิจในครอบครัว

ทางร้านวางกลยุทธ์การขายโดยตั้งราคาตั้งแต่ 10 – 40 บาท แต่ใช้วัตถุดิบคุณภาพสูง รสชาติดี ให้น้ำส้มและโชยุเป็นตัวชูโรง มีรสชาติเป็นเอกลักษณ์ติดปากผู้บริโภค

กิจการภายใต้การบริหารของเจี๊ยบเติบโตอย่างรวดเร็ว ท่ามกลางการรายล้อมของร้านอาหารญี่ปุ่นในไทย โดยมียอดขายเดือนละเกือบ 2 ล้านบาท ใช้แซลมอนเกือบ 3 ตันต่อเดือน ซึ่งยังไม่ได้รวมเมนูปลาอื่น ๆ เข้าไปด้วย

หากเทียบกับเนื้อหาภาพยนตร์ฮอลลีวูด คงเป็นเหมือนภาพยนต์เรื่อง Forrest Gump ที่ตัวเอกไปซื้อเรือกุ้ง ในวันที่มีเรือกุ้งเจ้าเก่าแล่นอยู่เต็มทะเลสาบ ใครจะไปนึกว่าวันหนึ่งเรือกุ้งลำใหม่นี้จะกลายเป็นบริษัทกุ้งที่เติบโตและมีรายได้อันดับต้น ๆ ของอเมริกา

จากร้านซูชิขนาดเล็กที่ศูนย์อาหารเมืองทองธานี ขยายตัวอย่างรวดเร็วจนมีศูนย์ฝึกอบรมลูกแฟรนไชส์ และสาขาแฟรนไชส์กว่า 20 สาขาภายในระยะเวลาไม่กี่ปี

วันหนึ่งอัมได้ทานซูชิที่ร้านของเจี๊ยบ เกิดเป็นความประทับใจแรกในคุณภาพของอาหารและการทำธุรกิจของร้าน

ซูชิที่นี่ชิ้นใหญ่ ใช้วัตถุดิบสดใหม่ และราคาไม่แพงเมื่อเทียบกับเจ้าอื่นในตลาด

คุณภาพของอาหาร ยอดขายในแต่ละวัน ความนิยม เสียงตอบรับทางบวกจากผู้บริโภคจำนวนมาก และการมีผู้เชี่ยวชาญด้านอาหารญี่ปุ่นอย่างนิกรคอยดูแลเรื่องสูตรอาหาร คือแรงดึงดูดให้นักศึกษาจบใหม่ผู้กำลังหาอาชีพที่มั่นคงคนนี้ เลือกลงทุนในธุรกิจที่มองด้วยตาก็รู้ว่าดี

“เราน่าจะเป็นแฟรนไชส์ประมาณลำดับที่ 22 เป็นรุ่นแรก ๆ”

การเติบโตของ ไข่หวานบ้านซูชิ หลังการ Take Over ธุรกิจแฟรนไชส์ และ Drive-thru ครั้งแรก

ยังเจ๋งได้มากกว่านี้

กิจการแฟรนไชส์เป็นไปด้วยดีเรื่อยมา ยอดขายในแต่ละวันอยู่ในระดับน่าพึงพอใจสำหรับผู้ประกอบการอย่างเธอ แต่ในทางธุรกิจไม่มีอะไรดีไปตลอด

2 ปีของการเป็นลูกแฟรนไชส์ อัมพบกับข้อจำกัดที่ทำให้กิจการเติบโตไปมากกว่านี้ไม่ได้

เดิมทีหากมีผู้สนใจเปิดแฟรนไชส์ จะได้รับการอบรมสอนสูตรการทำซูชิ ส่วนเรื่องการบริหารจัดการร้าน เมนูอาหาร โปรโมชัน การบริการ แต่ละสาขาจัดการได้เองโดยอิสระ ไม่ต้องขึ้นอยู่กับแบรนด์แม่ มาตรฐานจึงต่างกันเพราะไม่มีการควบคุมคุณภาพจากส่วนกลาง

แต่เธอยังมองว่าไข่หวานบ้านซูชิมีพื้นฐานแข็งแกร่ง เติบโตได้ในระยะยาว เพราะจุดแข็งด้านรสชาติยังครองใจลูกค้าเหนียวแน่น รวมถึงมีคนสอบถามเรื่องการขอซื้อแฟรนไชส์ตลอดเวลา เธอเชื่อว่าธุรกิจไปไกลกว่านี้ได้ หากมีระบบระเบียบในการบริหารจัดการที่ชัดเจนขึ้น

เธอจึงติดต่อเจ้าของเพื่อขอซื้อกิจการมาบริหารเองทั้งหมด

การเจรจาซื้อกิจการเป็นไปอย่างราบรื่น เพราะเจ้าของเดิมคิดจะปล่อยธุรกิจให้คนอื่นมาบริหารต่อ เนื่องจากเหตุผลส่วนตัวหลายประการ

“แรกมีบริษัทใหญ่ ๆ มาติดต่อซื้อเหมือนกัน แต่เจ้าของเดิมยังเป็นห่วงสาขาที่เคยดูแลมา ว่ารูปแบบจะเปลี่ยนไปทิศทางไหน”

“น้องอัมน่าจะทำได้ดี” เป็นคำพูดที่เจี๊ยบบอกกับเธอ “เขาคงมองว่าเราจะทำธุรกิจแบบไม่ได้หวังผลประโยชน์อย่างเดียว”

เธอเป็นลูกแฟรนไชส์สาขาแรก ๆ จึงสนิทกันเหมือนพี่น้อง ประกอบกับความมั่นใจว่า ธุรกิจทางบ้านของเธอช่วยสนับสนุนด้าน Marketing และ Branding ให้กิจการนี้พัฒนาต่อไปได้

การเติบโตของ ไข่หวานบ้านซูชิ หลังการ Take Over ธุรกิจแฟรนไชส์ และ Drive-thru ครั้งแรก

ร้านเดิม คุณภาพใหม่

ประสบการณ์สั่งสมจากการเคยเป็นลูกแฟรนไชส์ ทำให้เข้าใจว่าร้านมีข้อจำกัดตรงไหน และสาขาต้องการอะไร ไข่หวานบ้านซูชิโฉมใหม่จึงต้องมีมาตรฐานเดียวกัน แต่การเข้ามาเปลี่ยน Mindset ลูกแฟรนไชส์เดิมที่ทำแบบเดิมจนอยู่ตัวไม่ใช่เรื่องง่าย

“เราพยายามทำให้เขาเห็นว่า วันนี้เราเข้ามาพัฒนาแบรนด์ให้เติบโตไปในทิศทางไหน แล้วมันจะส่งผลกับธุรกิจเขายังไง เราเข้ามาสร้างระบบการจัดการที่ดี เช่น การจัดการวัตถุดิบ การจัดเก็บ การคิดต้นทุน เป็นต้น”

เริ่มจากตั้งศูนย์ฝึกอบรมวิธีการทำอาหารที่ถูกต้อง เรียนทั้งหมด 13 วัน เพราะอาหารเปรียบเสมือนหน้าตาของร้าน จึงต้องมีคุณภาพทั้งแง่ความสดใหม่และกระบวนการทำ

ด้านวัตถุดิบ ซึ่งเป็นหนึ่งในหัวใจหลักของธุรกิจนี้ ทางสาขาใหญ่สนับสนุนเรื่องการหาวัตถุดิบที่ดีในราคาเหมาะสม ผ่านการแนะนำซัพพลายเออร์ หรือช่วยต่อรองราคาช่วงที่ต้นทุนวัตถุดิบสูงขึ้น ช่วยลดค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นโดยไม่จำเป็น มาตรฐานนี้รับประกันได้ว่า หากผู้อ่านแวะทานไข่หวานบ้านซูชิสาขาใด ปริมาณ ราคา และรสชาติอาหารก็จะใกล้เคียงกัน

การเติบโตของ ไข่หวานบ้านซูชิ หลังการ Take Over ธุรกิจแฟรนไชส์ และ Drive-thru ครั้งแรก
การเติบโตของ ไข่หวานบ้านซูชิ หลังการ Take Over ธุรกิจแฟรนไชส์ และ Drive-thru ครั้งแรก

มาถึงด้านการตลาด เธอฝึกอบรมลูกแฟรนไชส์เรื่องการโฆษณา เทคนิคเรียกยอดขาย และสิ่งจำเป็นสำหรับการสร้างแบรนด์ให้แข็งแกร่ง เพื่อให้สร้างยอดขายได้ตลอด แม้ช่วงที่ตลาดร้านอาหารญี่ปุ่นกำลังแข่งขันกันอย่างดุเดือด

การออกโปรโมชันกระตุ้นยอดขายจากส่วนกลางก็เป็นหนึ่งในกลยุทธ์การขาย หรือกรณีที่สาขาลูกแฟรนไชส์ออกเมนูใหม่ที่มีเฉพาะสาขานั้น สาขาใหญ่ก็พร้อมสนับสนุนด้านโฆษณาให้เช่นกัน

สุดท้ายคือการจัดการภายใน มีการเปลี่ยนแปลงระบบการจัดการ ฝึกอบรมลูกแฟรนไชส์ในเรื่องที่จำเป็นต่อการทำธุรกิจ เช่น การบริหารต้นทุน การจัดการเรื่องต่าง ๆ ภายในร้าน พร้อมทั้งตรวจสอบสาขาเป็นระยะเพื่อความโปร่งใส หากเกิดปัญหาก็แก้ไขได้ทันทีและมีประสิทธิภาพ

“เรื่องวัตถุดิบ เราเน้นความสดใหม่ คุณภาพที่ดีคือต้องวันต่อวัน ถ้าวันนี้ใช้ปลาของเมื่อวาน ลูกค้าก็ไม่แฮปปี้แล้ว ต้องมีทักษะการจัดการ ควรจัดการกับแซลมอนยังไง ถ้าปลาเหลือควรทำยังไง จะนำกลับมาใช้ใหม่ยังไง คิดเมนูใหม่ ๆ ยังไง เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดจากวัตถุดิบนั้น ๆ”

การเติบโตของ ไข่หวานบ้านซูชิ หลังการ Take Over ธุรกิจแฟรนไชส์ และ Drive-thru ครั้งแรก

เธอยกตัวอย่างเพิ่มว่า วิธีการหั่นก็มีส่วนอย่างมาก จะหั่นอย่างไร ใช้ส่วนไหน หั่นแบบนี้ ปลา 1 ตัวอาจขายได้แค่เมนูเดียว แต่ถ้าหั่นอีกแบบ จะเอาไปทำเมนูอื่น ๆ เพิ่มได้อีก และเป็นเหตุผลที่ทำให้ไข่หวานบ้านซูชิตรึงราคาไว้ที่คำละไม่เกิน 40 บาท

“รายละเอียดในการทำอาหารสำคัญมาก เพราะทำให้เกิดความเสียหายได้ วัตถุดิบบางอย่างเราอาจมองข้าม เช่น ก้างปลาที่นำมาใช้ประกอบเมนูอื่นได้ กำไรขาดทุนแต่ละชิ้นจะเฉลี่ยออกไป อย่างเมนูแซลมอน เราได้กำไรน้อยมาก ก็ไปถัวเฉลี่ยกับเมนูอื่น

“ลูกแฟรนไชส์หลายคนที่มาเพื่อต้องการอาชีพ ก็ต้องการระบบการจัดการด้วย ไม่ใช่แค่วันนี้จะปั้นซูชิยังไง”

อัมเปลี่ยนโมเดลธุรกิจจาก ‘แตะมือเแล้วปล่อย’ มาเป็น ‘เดินจับมือไปด้วยกัน’ จนทำให้ไข่หวานบ้านซูชิกลายเป็นแฟรนไชส์ที่มีมาตรฐานและเติบโตอย่างรวดเร็วในเวลาไม่นาน

อะไรอยู่ในซูชิ

หลังจากพาไปทัวร์ระบบการทำงานหลังบ้านของร้าน คราวนี้ถึงเวลาทำความรู้จักพระเอกของร้านอย่าง ‘ซูชิ’ ว่ามีอะไรที่ครองใจลูกค้าตลอดระยะเวลาหลายปีมานี้

วัตถุดิบสดใหม่ รสชาติดี ราคาคุ้มค่า ความหลากหลาย คือจุดเด่นของร้าน

“ซูชิคือหน้าตาของร้าน รสชาติที่ดีคือการสร้างความประทับใจ ให้ลูกค้ากลับมาทานที่ร้านเราอยู่เสมอ” เธอกล่าว

ทางร้านปฏิเสธการใช้เนื้อปลาแช่แข็งและเนื้อปลาเก่า เลือกใช้แต่เนื้อปลาที่สดใหม่วันต่อวัน และต้องราคาไม่เกิน 40 บาทต่อชิ้น ซึ่งเป็นราคาที่ผู้บริโภคทุกกลุ่มจับต้องได้ และอีกหนึ่งอาวุธลับของร้านคือ ซูชิสั่งหน้าได้เอง ลูกค้าเลือกวัตถุดิบหลายอย่างมาผสมรวมกันได้ โดยจะมีพนักงานประจำซูชิบาร์คอยบริการอย่างใกล้ชิด

และที่ขาดไม่ได้เลยคือน้ำส้ม น้ำซอส “น้ำส้มเป็นสูตรเฉพาะ เราหมักเอง ผลิตเอง ปรุงเอง สิ่งหนึ่งที่ทำให้ไข่หวานฯ เติบโตได้คือสิ่งนี้แหละ เป็นปัจจัยที่ลูกค้าทานแล้วถูกปากถูกใจ โชยุเราก็หมักเอง ปรุงเองทั้งหมด หรือเมนูอื่น ๆ นอกเหนือจากซูชิ อย่างน้ำดองแซลมอน ก็ทำจากโชยุของเราเอง ถึงขนาดมีลูกค้ามาถามว่ามีขายแยกหรือไม่”

ไข่หวานบ้านซูชิ หลังการ Take Over ธุรกิจของ อมรา ไทยรัตน์ พร้อม Drive-thru ครั้งแรกและระบบคุณภาพที่เหมือนกันทุกสาขา
ไข่หวานบ้านซูชิ หลังการ Take Over ธุรกิจของ อมรา ไทยรัตน์ พร้อม Drive-thru ครั้งแรกและระบบคุณภาพที่เหมือนกันทุกสาขา

ไปด้วยกัน ไปได้ไกล

เหมือนอย่างที่เธอบอก การบริหารสาขาเกือบ 200 แห่ง ให้อยู่ในมาตรฐานเดียวกันไม่ใช่เรื่องง่าย

“ท้าทายมาก” เธอพูดลากเสียงเพื่อเน้นย้ำ “ปัญหาคือเรื่องต้นทุน บางคนไม่ยอมใช้น้ำส้ม น้ำซอสเรา เพราะอยากลดต้นทุน ซึ่งเราตรวจสอบอยู่แล้วว่าแต่ละสาขามียอดขายเท่าไหร่ ใช้น้ำส้ม น้ำซอสเท่าไหร่ แล้วตอนนี้มีจัดมีตติ้งให้ลูกแฟรนไชส์มาเจอกัน เพื่อทำความรู้จัก ให้ฟีดแบ็ก พอเขาเปิดใจ เราก็เริ่ม Audit เพื่อคุมคุณภาพให้เหมือนกันทุกสาขา แต่การ Audit ไม่ใช่การจับผิด มันคือการพัฒนาพร้อมเติบโตไปด้วยกัน ซึ่งสุดท้ายเขายินดีมาก ๆ เพราะนี่คืออาชีพของเขา เราเองก็เคยเป็นลูกแฟรนไชส์มาก่อน เราเห็นจุดอ่อน เห็นความต้องการ เรานำสิ่งนั้นมาพูดคุยกับเขา ให้รู้ว่าเราไม่ได้มาเพื่อหวังผลกำไร แต่มาเพื่อเติบโตไปพร้อมกัน”

โมเดลธุรกิจของที่นี่คือการซื้อแฟรนไชส์ครั้งแรก ไม่มีการเก็บ GP หรือส่วนแบ่งกำไรหลังจากนั้น การสนับสนุนทางการตลาดต่าง ๆ ก็ไม่คิดค่าใช้จ่าย เพราะรายได้หลักของธุรกิจนี้คือการขายน้ำส้ม น้ำซอสให้กับสาขาต่าง ๆ เมื่อแฟรนไชส์เติบโตและมีรายได้มั่นคงก็เป็นผลดีต่อบริษัทแม่ มันคือการพึ่งพากันและกัน

“เรามาเพื่อให้เติบโตไปด้วยกัน เขาขายได้ดี น้ำส้ม น้ำซอสเราก็ขายได้”

อัมเลือกทำธุรกิจอย่างช้า ๆ และยั่งยืน แม้จะเห็นการเติบโตแบบก้าวกระโดดจนมีสาขาเพิ่มมานับร้อย แต่การเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของกิจการนี้ก็มีเงื่อนไขมากมาย และไม่ใช่ทุกคนที่จะผ่านการคัดเลือก

เริ่มแรกคือทำเล ทีมงานต้องพิจารณาจากที่ตั้งว่าอยู่ใกล้สถานที่สำคัญ เช่น หมู่บ้าน โรงเรียน โรงพยาบาล มากน้อยแค่ไหน มีกำลังซื้อของคนในพื้นที่เท่าไหร่ เพื่อตอบสนองความต้องการของกลุ่มเป้าหมายหลัก อย่างวัยทำงานและครอบครัวอายุประมาณ 26 – 30 ปีขึ้นไป

ทั้งนี้ ต้องคำนึงถึงระยะทางระหว่างสาขานี้และสาขาอื่น ๆ เพื่อไม่ให้เกิดการแข่งขันในพื้นที่ และเพิ่มความมั่นใจว่าสาขานี้จะสร้างกำไร รวมถึงดำเนินต่อไปได้อย่างยั่งยืน

อย่างที่สองคือเงินทุน ด้วยความที่เป็นธุรกิจร้านอาหาร จึงจำเป็นต้องมีกระแสเงินสดจำนวนมากไว้ใช้จัดการในแต่ละวัน แฟรนไชส์จึงต้องมีความพร้อมต่อราคาวัตถุดิบที่เปลี่ยนแปลงตลอด ส่งผลโดยตรงกับ Operating Cost ประจำวัน

อย่างที่สามคือความตั้งใจ อัมย้ำเสมอว่า “การซื้อแฟรนไชส์เหมือนการซื้อครอบครัว คือความเป็นครอบครัวที่ต้องทำทุกอย่างเพื่อดูแลกัน เราดูแลเขา เขาก็ต้องให้ความสำคัญกับแบรนด์ ทั้งสองอย่างต้องไปพร้อมกัน

“เคยมีนักลงทุนท่านหนึ่งมาถามว่า ขอแค่ลงทุนอย่างเดียว แต่ไม่ลงมาดูแลกิจการได้ไหม เราตอบได้ทันทีเลยว่า ไม่ได้เด็ดขาด ร้านจะเติบโตได้ ส่วนหนึ่งต้องมาจากความใส่ใจของผู้บริหาร หากเขาไม่ตั้งใจทำร้านจริง ๆ ทางเราก็ไม่ขายแฟรนไชส์”

Have a Drive-thru

ไข่หวานบ้านซูชิ สาขาเลียบทางด่วนเอกมัย-รามอินทรา เปิดใช้งานครั้งแรกในฐานะสาขาใหญ่ ประกอบไปด้วยร้านอาหาร โรงงานผลิตซอส ศูนย์กระจายสินค้า และศูนย์ฝึกอบรมครบวงจร เปรียบเสมือนหัวใจหลักในการบริหารจัดการสาขาแฟรนไชส์ที่มีมากกว่า 180 สาขาทั่วประเทศ พร้อมระบบใหม่อย่าง Drive-thru ที่นับเป็นครั้งแรกของร้านซูชิ

เหตุผลที่เลือกใช้สาขานี้เป็นที่ทดลองระบบ เนื่องจากเป็นสาขาใหญ่เพียงสาขาเดียว และมีกลุ่มลูกค้าขับขี่รถยนต์จำนวนมาก

“สาขาเลียบด่วนเปรียบเสมือน Sandbox หากไม่ทดลองก่อนอาจเป็นความเสี่ยง ในอนาคตถ้าผลตอบรับเป็นไปในทางบวก อาจมีการขยายรูปแบบ Drive-thru ไปสู่ลูกแฟรนไชส์มากขึ้น”

ไข่หวานบ้านซูชิ หลังการ Take Over ธุรกิจของ อมรา ไทยรัตน์ พร้อม Drive-thru ครั้งแรกและระบบคุณภาพที่เหมือนกันทุกสาขา

ร้านซูชิคู่คนไทย

“ความตั้งใจของเราคือ อยากให้ไข่หวานบ้านซูชิอยู่คู่คนไทย มีหลายร้านอาหารมากมายที่มีชื่อเสียงขึ้นและหายลับไปกับกาลเวลา แต่ร้านของเราไม่ใช่แบบนั้น” อัมพูดด้วยน้ำเสียงหนักแน่น

ร้านอาหารญี่ปุ่นแห่งนี้ยังไม่หยุดพัฒนาสิ่งใหม่ ๆ เพื่อให้ธุรกิจเติบโตต่อไปได้อย่างแข็งแกร่ง ทั้งด้านแบรนด์ดิ้งที่ทำให้ทุกสาขาเป็นภาพจำเดียวกัน การขยายไปในห้างสรรพสินค้าเพื่อเจาะกลุ่มลูกค้าใหม่ การพัฒนาสูตรอาหารเพื่อตอบสนองความต้องการที่เปลี่ยนไป และการนำน้ำซอสสูตรพิเศษไปวางขายตามซูเปอร์มาร์เก็ตและร้านค้าชั้นนำ พร้อมแผนธุรกิจระยะใกล้ที่มีเป้าหมายเปิดสาขาในประเทศใกล้เคียง 

ธุรกิจที่ดีจึงต้องยืนหยัดในพันธกิจแรก ขณะเดียวกันก็พร้อมที่จะปรับตัวตามบริบทของโลกที่เปลี่ยนแปลงในทุก ๆ วัน และการมีโครงสร้างภายในที่แข็งแรงก็ทำให้มีชัยไปกว่าครึ่ง

เริ่มต้นจากลูกแฟรนไชส์สาขาหนึ่ง สู่การเข้ามาสานต่อธุรกิจ จนทุกวันนี้ร้านซูชิที่เธอรักมีมากกว่า 180 สาขาทั่วประเทศ

“ถ้าเราบอกว่าไม่สนใจร้านตั้งแต่แรก มันจะส่งผลระยะยาว การดูแลเอาใจใส่ลูกค้าเป็นหัวใจหลักที่จะทำให้ธุรกิจเติบโตต่อไปได้อย่างยั่งยืน”

ก่อนจะทิ้งท้ายว่า

“200 สาขามาแน่ในปีนี้”

ไข่หวานบ้านซูชิ หลังการ Take Over ธุรกิจของ อมรา ไทยรัตน์ พร้อม Drive-thru ครั้งแรกและระบบคุณภาพที่เหมือนกันทุกสาขา

Lessons Learned

  • ซื่อสัตย์ จริงใจ เอาใจใส่ต่อผู้เกี่ยวข้องในธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นพนักงาน ลูกค้า แฟรนไชส์ หรือแม้กระทั่งตัวเอง เพื่อเติบโตไปข้างหน้าแบบไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง
  • สร้างมาตรฐานที่แข็งแรงภายใน ระบบที่โปร่งใส เพื่อคุณภาพที่ดีของสินค้า ซึ่งเป็นส่วนสำคัญให้ธุรกิจเติบโตไปอย่างแข็งแรง
  • เปิดใจมองหาโมเดลธุรกิจใหม่ ๆ แม้ไม่เคยมีใครทำมาก่อน เพื่อตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ที่เปลี่ยนไปของลูกค้าและสร้างโอกาสให้ธุรกิจได้เติบโต
  • ไม่ทำธุรกิจเพราะหวังเพียงผลกำไร หาเป้าหมายของตัวเองให้เจอ
  • ทำธุรกิจแบบน้ำพึ่งเรือเสือพึ่งป่า เอาใจเขามาใส่ใจเรา ไม่ว่าจะกับคู่ค้า ลูกค้า หรือพนักงาน เพื่อให้ความสำเร็จไม่ใช่แค่ของคนใดคนหนึ่ง แต่เป็นของทุกคน

Writers

พิมพ์อร นทกุล

บัญชีบัณฑิตที่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

สตางค์ พูลสวัสดิ์

วัยรุ่นผู้ชื่นชอบอาหารเวียดนาม ภาษาเวียดนาม ชอบสะสมรองเท้าและหนังสือพิมพ์เก่า ฝันอยากไปดูบอลที่แมนเชสเตอร์และมาดริด

Photographer

เธียรสิน สุวรรณรังสิกุล

ปัจจุบันกำลังหัดนอนก่อนเที่ยงคืน

The Entrepreneur

แรงบันดาลใจจากแผนธุรกิจสร้างสรรค์ไม่จำกัดวงการของผู้ประกอบการผู้ตั้งใจ

FLYNOW เริ่มต้นโดยชายหนุ่มชื่อ ลิ้ม-สมชัย ส่งวัฒนา 

ในเวลานั้น เขาเป็นดีไซเนอร์ให้ห้องเสื้อแห่งหนึ่ง เสื้อผ้าที่เขาออกแบบไม่ประสบความสำเร็จจนขาดทุนหลักล้าน หลังจากช่วยกอบกู้เงินทุนนายจ้างกลับมาด้วยการดีไซน์เสื้อผ้าที่แปลกใหม่กว่าในท้องตลาด เขาก็ตัดสินใจก่อตั้งแบรนด์ตัวเองขึ้นมา

แบรนด์ของลิ้มอยู่คู่วงการแฟชั่นไทยมาเกือบ 4 ทศวรรษ สร้างชื่อในเวทีระดับโลก เจอผลกระทบจากวิกฤตเศรษฐกิจ ไปจนถึงการเปลี่ยนผ่านของเจเนอเรชัน

เสื้อผ้าที่เคยเป็นที่รู้จักถึงขั้นทุกครั้งที่เขาไปสยาม จะเห็นคนใส่เสื้อผ้าของตัวเอง ก็ค่อย ๆ ได้รับความนิยมน้อยลงในหมู่คนรุ่นใหม่ แต่ถึงอย่างนั้น พนักงานทุกคนทั้งดีไซเนอร์และช่างเย็บในตึกแถว 2 คูหานี้ก็ยังตั้งใจทำผลงานที่ดีออกมา

เขาตั้งใจจะรีแบรนด์ FLYNOW ที่ตัวเองยอมรับว่าตายไปแล้ว เมื่อ 3 ปีก่อน 

วิกฤตโรคระบาดทำให้แผนการเลื่อนออกมาจนถึงวันนี้

3 ปีที่ผ่านมา ลิ้มไม่เคยหยุดงาน แม้ว่าบริษัทจะปิด เขาว่ามันเป็นช่องว่างของคนบ้างานที่ได้หยุดคิดเสียบ้าง จนในที่สุดแผนที่อยากชุบชีวิตแบรนด์อันเป็นที่รักก็ดำเนินการต่อ โดยมีหมายหมุดเริ่มต้นเป็นโชว์ในงาน Bangkok International Fashion Week 2022

การกลับมาของ FLYNOW แบรนด์ที่แม้แต่เจ้าของก็ยอมรับว่าตายไปแล้ว

ทีมงานกว่า 20 ชีวิตทุ่มสรรสร้างคอลเลกชันที่มีชื่อว่า Reincarnation อย่างสุดแรงใจและความสามารถ 

แม้จะออกตัวก่อนว่าไม่ใช่นักธุรกิจที่เก่ง สิ่งที่เราเรียนรู้จากชายคนนี้คือความซื่อสัตย์ ความกล้า กล้าที่จะยอมรับว่าล้มเหลว การให้เกียรติคนอื่นโดยเฉพาะคนที่ทำงานกับเขา และหัวใจนักสู้ที่พร้อมจะค่อย ๆ ลุกขึ้นมาอีกครั้ง เท่านี้ก็เพียงพอที่ทำให้เขาเป็นนักธุรกิจที่ดีแล้ว

เมื่อถามว่านี่คือการกลับมาของ FLYNOW อย่างเป็นทางการแล้วใช่ไหม เขาได้แต่ยิ้ม 

“ถ้าจะบอกว่ากลับมาได้แน่ ๆ 100 เปอร์เซ็นต์ ก็ขี้เกียจมาแก้ข่าวอีก” ลิ้มตอบทีเล่นทีจริง “แต่ขอลองสักตั้ง และยินดียอมรับถ้าสุดท้ายกลับมาไม่ได้จริง ๆ เราจะโทรหา The Cloud เพื่อบอกว่า มันกลับมาไม่ได้”

การกลับมาของ FLYNOW แบรนด์ที่แม้แต่เจ้าของก็ยอมรับว่าตายไปแล้ว

01

ในฐานะคนคนหนึ่ง ลิ้มเติบโตจากชายหนุ่มที่ใช้แต่ละวันอย่างเต็มที่ สนุกสุดเหวี่ยง มามองว่าการมีชีวิตคือการแวะมาเที่ยวที่สักวันก็ต้องกลับไป

ในฐานะเจ้าของแบรนด์ที่เคยขึ้นไปอยู่จุดสูงสุดและต่ำสุดตามคำนิยามของเขาเอง ผ่านมาเกือบ 40 ปี เขาทำงานท่ามกลางทีมงานที่เก่งกาจ เมื่อถามว่าเก่งแค่ไหน เขาตอบว่า “เก่งกว่าผม” 

การกลับมาของ FLYNOW ในวันนี้จึงครบเครื่อง ทั้งมุมมองชีวิต ประสบการณ์ และกองกำลังเพียบพร้อมทั้งอาวุธและมันสมอง

“ผมพยายามพัฒนาทีมตั้งแต่สมัยยังหนุ่ม จริง ๆ หยุดออกแบบมาได้ 30 กว่าปีแล้ว เพราะลูกน้องเก่ง อย่าง ปู-ชำนัญ ภักดีสุข ดีไซเนอร์ที่อยู่กับเราตั้งแต่ต้น วันนี้เจ๋งกว่าเราเยอะ เราต้องเรียกอาจารย์ปู การกลับมาทำโชว์ให้ Bangkok International Fashion Week 2022 ก็เพราะเขาชวน”

เขาว่า Life Cycle ของแบรนด์หนึ่งจะมาเป็นระลอก ระลอกละ 10 – 15 ปี ขึ้นจุดสูงสุดสลับลงจุดต่ำสุด นั่นแปลว่าแบรนด์ของเขาได้ผ่านการเปลี่ยนแปลงมาอย่างน้อย ๆ ก็ 3 ครั้ง

การกลับมาของ FLYNOW แบรนด์ที่แม้แต่เจ้าของก็ยอมรับว่าตายไปแล้ว

02

ย้อนกลับไปใน พ.ศ. 2526 นั่นคือปีแรกที่ FLYNOW ของชายคนนี้ถือกำเนิดขึ้น ช่วง 10 ปีแรกนั้นคนไม่ค่อยทำเสื้อผ้าแฟชั่น ส่วนมากเป็นเสื้อยืดเสียหมด เสื้อยืดเรียบ ๆ เสื้อยืดพิมพ์ลาย ถ้าไม่ใช่เสื้อยืดก็เป็นเสื้อเชิ้ตสำหรับใส่ไปทำงาน เน้นเสื้อผ้าสำเร็จรูป เสื้อคลุมหรือเสื้อดีไซน์แบบที่เราใส่กันทุกวันนี้มีน้อยมาก ถ้าใครอยากได้ต้องไปสั่งตัดที่ร้าน

“ลองกลับไปถามรุ่นแม่ ผู้หญิงอยากได้เสื้อเก๋ ๆ ก็ไปร้านตัด เสื้อแบบนั้นในรูปอุตสาหกรรมยังไม่มี ทีนี้จะทำเสื้อยืดยังไงให้สู้กับตลาดได้ หนึ่งคือสู้กันที่ลายพิมพ์ สองคือการเลือกเนื้อผ้า เราเลยประยุกต์เอาดีไซน์ไปใส่ตั้งแต่วันแรก”

ขาว ดำ ทอง คือสีหลักของแบรนด์นี้

“ยุคนั้นแม่ผมถึงกับเอ่ยปาก ‘ลื้อทำเสื้อสีแบบนี้ อั้วยังไม่ใส่เลยนะ อั้วถือ แล้วจะมีลูกค้าเหรอ’ ผมเลยบอกว่า เอาหน่า แบรนด์เราเล็ก ๆ ยังไงก็ต้องมีคนชอบเหมือนเรา 

“เจอกันที่ไหน กูก็ใส่สีดำตลอด” เขาหัวเราะ

จุดเปลี่ยนครั้งถัดมาเหนือคาดยิ่งกว่าเก่า

FLYNOW ในขวบปีที่ 10 ดังระเบิด จัดงานกี่ทีคนเต็มทุกที่นั่ง ครั้งหนึ่งเคยจัดแฟชั่นโชว์ที่ศูนย์การประชุมแห่งชาติสิริกิติ์ มีนางแบบเดินโชว์เป็นร้อย พร้อมคนดูอีก 7,000 คน

ไม่มีคนดังคนไหนไม่ได้รับเชิญไปงานนั้น 

ความสำเร็จครั้งนี้เป็นสะพานเชื่อมไปยังจุดเปลี่ยนครั้งต่อมา แบรนด์ FLYNOW โกอินเตอร์ไปงานแฟชั่นโชว์ที่กรุงลอนดอนอยู่ประมาณ 7 ปี

“เป็นยุคเดียวกับ Alexander McQueen เรายกทีมไปทำงานที่นั่น ตอนนั้นอายุ 30 ปลาย ๆ บ้าพลังสุด ๆ ไม่ต้องนอนก็ได้ ไม่ต้องกินก็ได้ ขอแค่ให้ได้ทำ”

เขาเปรียบความสำเร็จกับการวิ่งโอลิมปิก

“เชื่อเถอะ เวลาคุณชนะ ใครก็สู้คุณไม่ได้ ไม่เหมือนวิ่งในโอลิมปิกที่ห่างกันแค่เสี้ยววิ 

“ในโลกธุรกิจไม่มีเบอร์ 1 เบอร์ 2 หรอก เพราะถ้าคุณชนะ คุณจะชนะขาด แต่สำคัญคือคุณจะครองแชมป์ได้นานแค่ไหน และการที่คุณจะชนะคนอื่นได้ แปลว่าคุณต้องทำงานหนักกว่าคู่แข่ง ไอเดียต้องเจ๋งกว่า มีทีมที่เก่งกว่า มีวิสัยทัศน์ที่ดีกว่า มีหัวใจที่ดีกว่า”

ชื่อเสียงของแบรนด์ดังขึ้นเรื่อย ๆ แบบหยุดไม่อยู่ จนกระทั่ง พ.ศ. 2540 จุดเปลี่ยนครั้งที่ 3

การกลับมาของ FLYNOW แบรนด์ที่แม้แต่เจ้าของก็ยอมรับว่าตายไปแล้ว

03

วิกฤตเศรษฐกิจทำให้สต็อกเสื้อผ้าจำนวนมากที่เตรียมพร้อมออกขายนอนแน่นิ่งอยู่ในโกดังแบบไม่เห็นอนาคต ลิ้มในวัย 38 กลายเป็นลูกหนี้ของสถาบันการเงินหลายแห่ง

“มันมีทางออกไม่กี่ทาง ไม่เห็นแม้กระทั่งว่าตัวเองกำลังจะตกเหว”

เขาบอกว่าตัวเองรอดมาได้ด้วยความขยันและความอดทน ที่สำคัญ ต้องยอมรับความจริงก่อนว่ากำลังลำบาก

“ตอนนั้นผมบอกเจ้าหนี้เลยว่า ผมหนี้เยอะ เฮียไม่ต้องมาหาให้เสียเวลา เดี๋ยวผมไปให้ด่าถึงที่บ้านเอง ถ้าเฮียใจดีก็เลี้ยงข้าวผมหน่อย ตอนแรกเขาก็ไม่เลี้ยง ไปบ่อย ๆ เริ่มเลี้ยงแล้ว” ลิ้มเล่าพลางหัวเราะ “หนี้น้อยให้ด่าครึ่งชั่วโมง หนี้ปานกลางให้ชั่วโมงหนึ่ง ถ้าหนี้เยอะมากก็ Unlimit ไปเลย อยากด่าเมื่อไหร่ เรียกไปด่าได้เลย”

ชายผู้ที่ยอมรับว่าตัวเองไม่ใช่นักธุรกิจเก่ง ได้รู้จักคนในโลกธุรกิจมากขึ้นจากวิกฤตนั้น

เขาบอกว่าเจ้าหนี้มี 3 แบบ

แบบแรกคือคนที่จะเอาทุกอย่างให้ได้เยอะที่สุด โดยไม่สนใจว่าอีกฝ่ายจะลำบากแค่ไหน

แบบที่สองคือคนอะลุ่มอล่วย ผ่อนปรน ยอมให้จ่ายเมื่อมีจะจ่าย

ซึ่ง 2 เปอร์เซ็นต์ในแบบหลังนอกจากจะไม่เร่งรัดให้จ่ายเงินแล้ว ยังช่วยหาเงินเพื่อกอบกู้ธุรกิจเขาด้วย

“วิกฤตทำให้เราเจอคนแบบนั้น มหัศจรรย์มาก ๆ เขากู้เงินมาให้ผมสั่งหนังมาทำสินค้า แล้ววันที่ผมลุกได้ เขาก็หายไปเลย ผมติดค้างเขา คนแบบนี้แหละที่จะสอนใจเรา”

การกลับมาของ FLYNOW แบรนด์ที่แม้แต่เจ้าของก็ยอมรับว่าตายไปแล้ว

04

ยุครุ่งเรืองของ FLYNOW มีพนักงานประมาณ 500 คน ปัจจุบันเหลือ 150 ส่วนหน้าร้านที่เคยมีจนนับไม่ไหว ในวันนี้เหลือน้อยจนเขาไม่อยากพูดถึง

สิ่งที่ลิ้มเสียใจและเสียดายที่สุดไม่ใช่ความโด่งดัง แต่เป็นการปล่อยพนักงานคุณภาพที่สร้างมากับมือออกไป

“มันเศร้านะ เหมือนเราปกป้องดูแลชีวิตเขาได้ไม่ดี แต่เราต้องทำ มันเป็นความทุกข์แบบหนึ่ง แต่ก็ทำให้รู้ว่า เวลาเราประสบความสำเร็จมาก ๆ เราจะประมาท เหมือนกับที่ชอบพูดกันว่าในวิกฤตมีโอกาส นั่นเท่ากับว่าเวลาคุณมีโอกาสเยอะ ๆ ก็อาจจะมีวิกฤตกำลังรออยู่ข้างหน้า”

โชว์ครั้งล่าสุดของลิ้มคือเมื่อ 6 – 7 ปีก่อนที่ตลาดสดในจังหวัดราชบุรี สร้างความฮือฮา ความสดใหม่ ใครเล่าจะคิดว่าจะมีดีไซเนอร์ที่เลือกโลเคชันนี้แทนแคทวอล์กในฮอลล์ใหญ่

“พี่ชายผม (ปรีชา ส่งวัฒนา) บอกว่า FLYNOW นี่อายุเทียบเท่า พิศมัย วิไลศักดิ์ ได้เลยนะ ผมบอกไม่ใช่ มันตายไปแล้วต่างหาก คุณต้องรับความจริงก่อนว่าแบรนด์มันตายไปแล้ว 

“เราหวังจะขายคนเจนวาย แต่ไม่มีคนเจนวายรู้จัก เจนเอ็กซ์ตอนปลายก็ไม่รู้ ต้องเจนเอ็กซ์ตอนต้น แล้วคุณจะขายใคร ถ้ายอมรับความจริงได้ จะไม่มีอะไรน่ากลัวเลย”

เดิมทีเขาตั้งใจจะรีแบรนด์ก่อนโควิด หลังอึมครึมอยู่ในวิกฤตโรคระบาดมา 3 ปี 

“สุดท้ายไม่ต้องรีแบรนด์แล้ว ปล่อยให้ตายแล้วมาเกิดใหม่เลยดีกว่า” เขาว่า “เกิดใหม่ง่ายกว่าเพราะไม่ต้องอาลัยอาวรณ์มาก ถ้าคุณยังอาลัยอยู่ แปลว่ายังมีตัวตนอยู่ เมื่อไม่มีตัวตนคุณจะกล้ามากกว่าเดิม เพราะไม่มีอะไรต้องกลัว เผลอ ๆ ทำโชว์เสร็จ ผมอาจจะไม่ขายก็ได้นะ”

เขาว่าดีไซเนอร์ที่ดีต้องเปิดใจ และต้องแปลงร่างได้หลายร่าง ต้องรู้จักทำลายกฎเกณฑ์ ขณะเดียวกันก็ต้องกล้าที่จะทำลายตัวเองได้ด้วย

การกลับมาของ FLYNOW แบรนด์ที่แม้แต่เจ้าของก็ยอมรับว่าตายไปแล้ว

05

Reincarnation คือชื่อที่สื่อถึงเรื่องราวในคอลเลกชันนี้ได้ดีที่สุด 

สีที่ใช้ยังเป็นขาว ดำ ทอง เหมือนกับวันแรก

ชุดบางชุดใช้เวลาตัดเย็บอย่างประณีตถึง 30 วัน

การกลับมาของ FLYNOW แบรนด์ที่แม้แต่เจ้าของก็ยอมรับว่าตายไปแล้ว

FLYNOW ในขวบปีนี้มีกลุ่มเป้าหมายที่เด็กลง ลิ้มจึงชวนหลานสาวมามาร่วมทีม

“ทุกวันนี้ผมต้องถามหลานว่าเทรนด์อะไรกำลังมา เราต้องเรียนรู้ ทีมงานวัย 15 มีความคิดแบบหนึ่ง 30 ก็แบบหนึ่ง 40 ก็อีกแบบหนึ่ง เราไม่ได้ออกคำสั่งคนเดียว แต่เป็นการทำงานแบบทีมเวิร์กที่ต้องแสดงความเห็นร่วมกัน ทุกครั้งที่จะเลือกทางไหน เราจะถามความเห็นทีม ถ้าบอกว่าดีก็จะไป ยกเว้นทุกคนบอกว่าเรื่องนี้ไม่ถนัด ยังไงคุณลิ้มต้องทำ

“เช่น เขาทำโชว์กันไม่เก่ง ผมทำมาทั้งชีวิต ผมรู้ว่าจะทำโชว์ให้ดีได้ยังไง หรืออย่างเรื่องเพลง เขาไม่สันทัด ผมก็นั่งฟังเพลงวันละ 3 ชั่วโมงเพื่อหาเพลงที่ใช่ ออกแบบท่าเดินให้ด้วย”

ทุกชุดบนแคทวอล์กจึงไม่ใช่แค่ตัวตนของลิ้ม แต่เป็นส่วนผสมระหว่างเขาในวัย 63 ดีไซเนอร์คู่ใจ ช่างเย็บที่อยู่กันมาเกิน 3 ทศวรรษ ไปจนถึงหลานสาวอายุ 15 ปี

“ช่างที่ทำคอลเลกชันนี้คือคนที่อยู่ด้วยกันมาโดยเฉลี่ยน่าจะ 30 ปี พนักงานที่อายุมากที่สุดของเราคือ 73 สมองของดีไซเนอร์ใช้มาก ๆ แล้วก็หมด แต่ช่างแพตเทิร์นกับช่างเย็บนี่ยิ่งแก่ยิ่งเก๋า เป็นผู้ชำนาญการ เราอยู่กันยาว จ้างกันจนตาย ไม่ผมตาย เขาก็ตาย ถ้าผมตายก่อนจะเขียนพินัยกรรมให้เขาอยู่กับแบรนด์ไปตลอดชั่วอายุขัย”

การกลับมาครั้งนี้ ลิ้มมองเห็นความเป็นไปได้ 2 ข้อ

ข้อแรก ถ้าดีไซน์ของเขาจะต่อยอดไปเป็นธุรกิจได้ ก็เป็นเรื่องน่ายินดี

ข้อสอง เขาอยากให้คอลเลกชันนี้เป็นความภาคภูมิใจในชีวิตของทีมงาน โดยตั้งใจว่าจะให้ช่างเย็บถ่ายรูปคู่กับชุดของตัวเอง

ลิ้ม-สมชัย ส่งวัฒนา การชุบชีวิต FLYNOW แบรนด์เสื้อผ้าไทยของ ลิ้ม-สมชัย ส่งวัฒนา กับแฟชั่นโชว์ในรอบหลายปีที่งาน BIFW22

06

แล้วถ้ามันไม่สำเร็จล่ะ – เราถาม

“ผมไม่ได้หวังว่าครั้งนี้มันจะสำเร็จ เพราะต้องยอมรับว่าเด็กสมัยนี้ก็เก่ง แบรนด์สมัยนี้ก็เจ๋ง มันอาจจะเวิร์ก หรือมันอาจจะตายอีกรอบ หรือสุดท้ายเราอาจจะต้องเปลี่ยนมือจริง ๆ ก็ได้ แต่เมื่อตัดสินใจลองแล้วก็ต้องลองสุดหัวใจ

“จะสำเร็จหรือไม่สำเร็จไม่ใช่เรื่องที่เราจะต้องไปยินดียินร้ายมากนัก จริง ๆ ถ้าคิดว่ามันจะไม่สำเร็จไปเรื่อย ๆ อาจจะดีกว่าก็ได้นะ จะได้ไม่ต้องเหลิง ไม่ต้องประมาท ไม่ต้องรอว่าวิกฤตจะมาเมื่อไหร่ คุณก็ทำของคุณไป

“แต่ถามว่ากดดันไหม กดดัน แต่เรามองแรงกดดันเป็นความสวยงาม ถ้าทำอะไรไม่มีแรงกดดันแต่แรก กูว่าแพ้แน่ ๆ ถ้าไม่แพ้ก็กำลังจะแพ้ แรงกดดันขับเคลื่อนให้มนุษย์ยกระดับตัวเองขึ้นมาได้ แต่กดก็เอาแต่พองามนะ ถ้าอันไหนที่ต้องตะเกียกตะกาย ต้องทรมาน ก็เปลี่ยนมันหน่อย

“ถ้าคำสั่งของเรามันตึงไปแล้ว เราจะบอกลูกน้องให้ผ่อน ผ่อนลงมา ถ้าเล่นท่ายากตอนไม่พร้อม เราอาจจะเหลือศูนย์ได้เลย เพราะฉะนั้น เล่นท่าที่ง่ายหน่อย ไม่เหมือนตอนหนุ่ม ๆ ที่บ้าดีเดือด ไม่มีอะไรที่คิดแล้วทำไม่ได้ ถ้าคนอื่นเล่น 10 FLYNOW ต้อง 100 เงินไม่อั้น โชว์ต้องดีสุด ๆ เสื้อไม่ต้องสนใจว่าจะขายได้ไม่ได้ ใครบอกว่าเป็นเสื้อในมิวเซียมก็จะถือเป็นข้อดี เชื่อไหมว่าตอนนี้เสื้อในสต็อกมีมูลค่ามากกว่า 50 ล้านบาท”

นอกจากคอลเลกชันแห่งการกลับมา เขาคิดไปถึงช่องทางการขายที่ต่อไปอาจจะไม่ต้องอยู่ในห้างสรรพสินค้า ไม่ต้องเป็นร้าน Stand Alone ในวันที่โลกเชื่อมกันหมดแล้ว ในอนาคตเราอาจจะเจอ FLYNOW อยู่ในช่องทางใหม่ ๆ ที่นึกไม่ถึง

ลิ้ม-สมชัย ส่งวัฒนา การชุบชีวิต FLYNOW แบรนด์เสื้อผ้าไทยของ ลิ้ม-สมชัย ส่งวัฒนา กับแฟชั่นโชว์ในรอบหลายปีที่งาน BIFW22

07

ครึ่งหนึ่งของลิ้มคือความละเอียดจากพ่อ อีกครึ่งคือความเมตตาจากแม่ หลอมหลวมเป็นตัวเขาที่ยังยึดมั่นกับแบรนด์นี้อย่างไม่ยอมแพ้

จะใช้คำว่า ยึดมั่น ก็ไม่ถูกเสียทีเดียว เพราะเขายอมรับความผิดพลาด น้อมรับความล้มเหลว และพร้อมจะลุกขึ้นใหม่โดยทิ้งอัตตาและความสำเร็จเดิมไว้ข้างหลัง

การทำธุรกิจของเขาแม้จะไม่ถูกต้องทุกข้อตามที่เขียนไว้ในตำรา แต่สิ่งหนึ่งที่สำคัญมาก ๆ คือ หัวใจและความเห็นอกเห็นใจ ที่ใช้เวลาหลายสิบปีในการก่อร่างสร้างตัวขึ้น 

นับจากวันที่ The Cloud ไปเยี่ยมเขาถึงออฟฟิศ ได้ขึ้นไปหาป้า ๆ น้า ๆ ช่างเย็บที่กำลังง่วนกับการเตรียมคอลเลกชันใหม่ ได้เห็นลิ้มคัดเลือกสุ่มสำหรับเสื้อผ้าชุดหนึ่ง เห็นมู้ดบอร์ด เห็นภาพสเก็ตช์ เห็นทีมงานกว่า 20 คนบรรจงสร้างสรรค์ผลงานอย่างสุดหัวใจ

ในคืนวันอาทิตย์ที่ 25 กันยายน 2565 ที่ผ่านมา ความตั้งใจที่ทำกันมาหลายเดือนได้ปรากฏสู่สายตาสาธารณชน ท่ามกลางเสียงปรบมือและกำลังใจที่ผู้คนในวงการมีให้กับเขาและทีม FLYNOW ทุกชีวิต

คอลเลกชันนี้จึงไม่ใช่แค่ ‘การกลับมา’ แต่เป็นความน่ายินดีและการเอาใจช่วย

หลังโชว์จบลง ลิ้มก็เดินออกมา ตามด้วยดีไซเนอร์คู่ใจ และป้า ๆ น้า ๆ ทีมงานช่างเย็บของเขาที่เราขึ้นไปเยี่ยมเยียนในวันนั้น

ลิ้ม-สมชัย ส่งวัฒนา การชุบชีวิต FLYNOW แบรนด์เสื้อผ้าไทยของ ลิ้ม-สมชัย ส่งวัฒนา กับแฟชั่นโชว์ในรอบหลายปีที่งาน BIFW22

Lessons Learned

  • ซื่อสัตย์กับตัวเอง ซื่อสัตย์กับผู้อื่น
  • กล้าที่จะล้มเหลว น้อมรับความผิดพลาด เพื่อที่จะได้เห็นปัญหาแล้วแก้ไขได้ตรงจุด
  • ไม่หลงระเริงกับความสำเร็จ จนลืมเตรียมรับมือกับวิกฤตที่อาจจะเกิดขึ้น
  • ให้เกียรติคนทำงานเสมอ

Writer

พิมพ์อร นทกุล

บัญชีบัณฑิตที่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

Photographer

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load