โลกของการทำธุรกิจในทุกวันนี้ ใคร ๆ ก็พูดเรื่อง Disruption หรือการทำลายรูปแบบการทำธุรกิจเดิมๆ เพื่อสร้างพื้นที่แห่งโอกาสใหม่ๆ หรือแม้แต่การสร้างนวัตกรรมที่เปลี่ยนแปลงและพัฒนาคุณภาพชีวิตให้ดีขึ้น

แต่ถ้าผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาที่อยู่อาศัยมากว่า 27 ปี เป็นคนออกมาพูด เราก็ว่าน่ารับฟังไม่น้อย เพราะบ้านและคุณภาพชีวิตเป็นเรื่องที่ไม่สามารถแยกออกจากกันได้ เราเป็นแบบไหน บ้านก็เป็นแบบนั้น ในทางกลับกัน บ้านเป็นแบบไหน เราก็เป็นแบบนั้น จะบอกว่า You are what you live. ก็ไม่น่าจะผิดความหมายแต่ประการใด

วันนี้เราเดินทางมาฟัง คุณอนุพงษ์ อัศวโภคิน ประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ เอพี ไทยแลนด์ จำกัด (มหาชน) หรือกัปตันทีมของลูกทีมกว่า 2,000 ชีวิต พูดเกี่ยวกับประเด็นที่เกริ่นไว้ข้างต้น แต่ไปๆ มาๆ กว่าชั่วโมงครึ่งที่นั่งคุยกันแบบใส่ไม่อั้น เรากลับได้อีกหลายๆ เรื่องเป็นของแถมที่ทำให้เราเข้าใจมากขึ้นอีกนิดว่า เขาเป็นกัปตันทีมแบบไหน

การพาทีมบุกเพื่อสร้างโอกาสใหม่ๆ นั้นกัปตันทีมไหนก็ต้องทำ แต่การมองคนให้เป็นคน และปฏิบัติต่อกันด้วยความเคารพนั้น เป็นแนวคิดที่ฝังลึกมาตั้งแต่ไหนแต่ไร

“แม่ผมสอนว่า ไหว้ผิด ดีกว่าผิดที่ไม่ไหว้”

นอกจากนั้น หลายๆ แนวคิดที่เขานำมาปรับใช้กับการทำงานและการบริหารองค์กร ก็มีที่มาจากความปวดหัวเรื่องคน และต้องการหาทางแก้ปัญหา เขาจึงลงทุนไปมากมายกับการฝึกอบรมและเรียนรู้ด้วยตัวเอง ถึงขั้นให้โค้ชจากต่างประเทศบินมาสอนอย่างเข้มข้น ยังไม่นับการอ่านหนังสือมากมายอย่างจริงจัง และจดข้อความสำคัญใส่สมุดเล็กๆ พกติดตัวเพื่อเอาไว้ทบทวนยามว่าง ใคร่ครวญจนตกผลึก ก่อนจะสกัดออกมาเป็นกฎเกณฑ์เพื่อแก้ปัญหาในบริษัท

อย่างที่บอกไปว่า คุณอนุพงษ์ต้องการลุกขึ้นมาสร้างนวัตกรรมที่สร้างความฮือฮาและทำให้ชีวิตดีขึ้น หลายเรื่องเขาทำสำเร็จแล้ว บางเรื่องก็รอการพัฒนาให้เป็นรูปเป็นร่าง ในขณะที่บางเรื่อง เขาพูดได้เต็มปากเต็มคำว่า “ล้มไปแล้ว” ปิดท้ายด้วยเสียงหัวเราะดังลั่นแบบคนอารมณ์ดี

“จะไปกลัวอะไรกับความล้มเหลว มันเป็นเรื่องปกติมาก ล้มได้เร็วเท่าไหร่ก็ยิ่งดี สิ่งสำคัญคือล้มแล้วต้องเรียนรู้”

เมื่อความล้มเหลวทำอะไรเขาไม่ได้ แล้วความสำเร็จล่ะ

“ความสำเร็จไม่มีจริงหรอก อย่าไปฉลองให้มันมากมายเกินไป เอางี้นะ ถ้าเป็นผู้บริหารระดับสูงแล้วไม่หลงตัวเองจนเกินไป คุณต้องเข้าใจว่า มันมีอีกร้อยแปดสิ่งที่ต้องทำ”

และการพูดคุยแบบอัดแน่นไปด้วยแนวคิดเข้มข้นต่อไปนี้ ก็คือหนึ่งในร้อยแปดสิ่งที่ผู้บริหารเช่นเขายินดีทำเสมอ หากมันจะสามารถสะท้อนให้เห็นถึงสิ่งที่เขาเชื่อมั่นและทำจริง

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

เมื่อพูดถึงการ Disrupt ในแวดวงธุรกิจ เราจะรู้ได้ยังไงว่าแบบไหน เข้าข่าย Disrupt หรือแบบไหนเข้าข่ายแค่ปรับเพื่อหนีตายเฉยๆ

สมมติถ้าเราติดตามดูการเปลี่ยนแปลงของเฟซบุ๊ก เราจะเห็นว่ามันมีฟีเจอร์ใหม่ๆ ตลอด สำหรับผมมันคือ Incremental คือทำอะไรก็ได้เพื่อจะได้มีชีวิตต่อ ไม่ทำก็ไม่รอด มันก็คือการปรับปรุงฟีเจอร์ใหม่ๆ คือการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยเหมือนเป็นการ Minor Change เท่านั้น

สำหรับผม การเปลี่ยนแปลงที่ถือว่าเป็นนวัตกรรมต้องให้อารมณ์เหมือนกับว่า ถ้าคุณไม่ได้ทำให้ผมรู้สึกเหวอไปเลย ก็ต้องฟังแล้วรู้สึกว้าว แบบไม่เคยได้ยินมาก่อน นี่มันอะไรของมันเนี่ย ทำได้ยังไง ซึ่งสิ่งที่จะตามมาและน่ากลัวที่สุดเลยก็คือ ทุกอย่างจะเปลี่ยนไปโดยสิ้นเชิง และคุณจะต้องเปลี่ยนวิธีคิด วิธีทำงาน วิธีจัดการต่อสิ่งนั้นๆ ถ้าเหล่านี้ไม่เกิดขึ้นมันก็อาจจะไม่ใช่การ Disrupt อย่างแท้จริง

        แต่ถามว่าการเปลี่ยนแปลงแม้จะเล็กน้อยจำเป็นไหม มันก็จำเป็น เพราะไม่เปลี่ยนอะไรเลยก็อยู่ไม่ได้ เหมือนรถรุ่นหนึ่ง จะใช้ไปยาวๆ มันก็ไม่รอด แต่สิ่งที่จะทำให้เราไปได้ไกลกว่าเดิมได้ เราก็ต้องหาทาง Disrupt จริงๆ ต้องหาทางเปลี่ยนวิธีคิด วิธีขายของ วิธีทำธุรกิจแบบเดิมๆ

 

แล้วธุรกิจใหม่ๆ ของ AP ที่เพิ่งเปิดตัวไป เข้าข่าย Disrupt ยังไง

ตัว VAARI (วาริ) สำหรับผมคือ Digital Platform ที่จะช่วยสร้างคุณภาพชีวิตให้กับลูกบ้านของ AP ซึ่งเป็นวิธีการใหม่ๆ เพราะถ้าเทียบกับที่ผ่านมา เราจะใช้ตัวบุคคลมาช่วยให้บริการ แต่ตอนนี้เราใช้ดิจิทัลเข้ามาช่วย

       ถามว่าถึงจุดที่ Disrupt หรือยัง ตอนนี้ผมคิดว่ายัง แต่ผมหวังว่าจะเป็นเช่นนั้นในท้ายที่สุด เพราะจุดมุ่งหมายที่ผมวางไว้ให้กับธุรกิจตัวนี้นั้นใหญ่มาก ผมมองไปถึงการสร้างระบบนิเวศขนาดใหญ่ และสร้างสมาชิกในนั้นเพื่อช่วยกันมอบคุณภาพชีวิตให้ลูกค้า เป็นโจทย์ที่ต้องค่อยๆ เดิน

 

คุณภาพชีวิตที่ว่านั้นคืออะไร

คำถามนี้ถ้าถามผมปีนี้กับถามผมปีหน้า คำตอบไม่เหมือนกันนะ (ยิ้ม) เพราะคำตอบจะเปลี่ยนไปเพราะคน เทคโนโลยี และกระแสใหม่ๆ ที่เกิดขึ้นในโลก เมื่อ 2 ปีก่อนผมให้ทีมงานจาก Stanford ไปวิจัยเรื่องนี้ แล้วพบว่าที่ผ่านมาอสังหาริมทรัพย์มีวิธีขายแบบเดิมๆ คือให้สถาปนิกออกแบบพื้นที่และฟีเจอร์ต่างๆ ให้หวือหวา จุดขายของบางบริษัทนี่เขาให้สถาปนิกเป็นคนคิดนะ ไม่ใช่ Developer หรือนักพัฒนาอสังหาริมทรัพย์คิด ซึ่งเมื่อเป็นเช่นนั้นสถาปนิกเขาก็จะสร้างแบบที่เขาฝัน แล้วเอาแบบมาให้ดูว่านี่คือจุดขายของบริษัทนะ ซึ่งในที่สุดมันก็หนีไม่พ้นการหาทำเลที่ดี ออกแบบให้ใช่ แล้วหาการตลาดมาประกบ จากนั้นก็ขาย เท่านั้นเอง

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

ซึ่งแปลว่าวิธีนี้ใช้ไม่ได้แล้ว?

ใช้ได้หรือไม่ได้ไม่รู้ แต่มันใช่เหรอ เพราะทุกคนก็ทำเหมือนๆ กันไปหมดแล้ว

ถามว่าผิดยังไงที่สถาปนิกคิดแทนที่จะเป็นทีมพัฒนา คำตอบคือ แล้วสถาปนิกรู้จักลูกค้าดีเท่ากับเราหรือเปล่า เขาได้ไปสัมผัสลูกค้าเหรอ เปล่า เขาไม่ได้คิดจากการไปนั่งคุยกับลูกค้ามากเท่าเรา สถาปนิกจะรู้ไหมว่าสิ่งที่ตัวเองฝันไว้ ในความเป็นจริงเมื่อลูกค้าเข้าไปอยู่ในบ้านนั้นจริงๆ ลูกค้าใช้ประโยชน์ได้ไหม

      ผมทำงานมา 27 ปี เจอความฝันมาเยอะ แต่พอไปเจอในความเป็นจริงแล้วก็งงนะว่าทำไมไม่เห็นมีลูกค้าใช้งานสิ่งที่ออกแบบมาเลย เพราะว่าพฤติกรรมการใช้งานของลูกค้าไม่ได้เป็นอย่างที่คิด เอาง่ายๆ ผมนี่ถามลูกน้องเลยว่า โต๊ะกินข้าวที่บ้านนี่ใช้กินข้าวมั้ย ผลคือ ไม่ใช้ โต๊ะกินข้าวในบ้านเขาเอาไว้ให้ลูกทำการบ้านกัน (หัวเราะ) เพราะพ่อแม่กลับ 3 ทุ่ม แต่ลูกกลับมาถึงก่อนแล้วนั่งทำการบ้าน เพราะฉะนั้น ผมถึงบอกว่า แนวคิดในการออกแบบมันต้องเป็นข้อมูลที่มาจากทีมพัฒนา

พอคิดได้แบบนั้นตั้งแต่ปี 2017 เราก็ให้ Stanford มาช่วยทำวิจัย เพื่อหาคำตอบว่าโลกในอนาคตข้างหน้าของทีมพัฒนาควรจะเป็นแบบไหน ผลก็คือทีมงานเขาบอกเราว่า พวกเราเป็นทีมพัฒนาที่แปลกมาก เพราะทำบ้านขายแล้วไม่พอ ยังมีโบรกเกอร์ขายอีกต่างหาก แล้วก็มี Property Management มีรับเหมา มีทีมซ่อมแบบเป็นล่ำเป็นสันอีก เรียกว่ามีตั้งแต่ต้นยันท้าย ทุกช่วงเวลาของลูกค้าเราอยู่กับเขาหมด เขาก็เสนอว่าทำไมไม่นำเสนอเรื่องคุณภาพชีวิตให้ลูกค้า เราสนใจจึงขอให้ทางทีมวิจัยหาข้อมูลมาประกอบเพื่อดูว่าทั่วโลกเขาทำอะไรกันบ้าง ก่อนที่ทีมจะลงพื้นที่เพื่อสำรวจจริงๆ ก็เจอว่าความหมายของคุณภาพชีวิตในแต่ละประเทศไม่เหมือนกันเลย

อย่างในสหรัฐอเมริกา เขาจะมองว่าเรื่องสิทธิในการนับถือศาสนาถือเป็นคุณภาพชีวิตที่สำคัญ แต่หันมามองเมืองไทย เอ๊ะ มันก็ปกตินี่หว่า ไม่ใช่เรื่องใหญ่เรื่องโตอะไรเลย เราก็นับถือศาสนาโดยเสรีอยู่แล้ว เรื่องคุณภาพชีวิตเลยเกี่ยวกับวัฒนธรรมและผู้คนในประเทศนั้นๆ

      เรื่องการกีดกันสีผิวในอเมริกาเป็นเรื่องใหญ่ แต่บ้านเราไม่ได้มองเรื่องนี้เป็นเรื่องใหญ่ เพราะเราอยู่ร่วมกันได้ เราเลยมาหาคำตอบจากการทำสำรวจและวิจัยอย่างจริงจังในประเทศเรา เพื่อดูว่าอะไรคือคุณภาพชีวิตที่เราต้องการกันแน่

คำถามหลักๆ คือคุณให้ความสำคัญกับเรื่องใดบ้าง อีกคำถามคือ แล้วคุณพอใจกับสิ่งเหล่านั้นแล้วหรือยัง นั่นคือบทบาทของ VAARI จากนั้น Claymore ซึ่งเป็นอีกยูนิตหนึ่งก็เข้ามาเพื่อนำคำตอบที่ได้ไปออกแบบนวัตกรรม วิธีการสร้างบริษัทนี้คือ เรารับเด็กรุ่นใหม่อายุราวๆ 25 – 30 ต้นๆ มานำทีมเลย เพื่อให้เขาเป็นคนที่ติดตามเรื่องนวัตกรรมต่างๆ โดยเราทำต่างจากที่อื่นตรงที่เขามักจะนำเงินไปลงทุนกับสตาร์ทอัพนอกบริษัท ซึ่งเรามองว่าไม่ใช่ เพราะสตาร์ทอัพคือ Outside In หรือการมองปัญหาจากมุมของคนนอก แปลว่าเขาจะไม่ยึดติดอยู่กับข้อจำกัดแบบคนในบริษัท แต่การทำงานของเราจะเป็นแนว Inside Out เพราะเราเชื่อว่าหลายๆ นวัตกรรมที่ออกมามันต้องมาจากคนในที่เข้าใจบริษัทจริง ๆ

 

แต่ขณะเดียวกัน คนทำสตาร์ทอัพเขาก็เชื่อว่าเขาคิดสินค้าหรือนวัตกรรมจาก Pain Point หรือปัญหาของลูกค้า?

แต่เขารู้ Pain Point จริงหรือเปล่า เอาตรงนี้ก่อน ถ้าสังเกตเราจะพบว่าสตาร์ทอัพในประเทศไทย ไม่ค่อยไปได้ไกลมากเมื่อเทียบกับที่อื่น ซึ่งเราต้องถามนะว่า เขาทำวิจัยมากพอหรือเปล่า เขาอาจจะเข้าใจ Pain Point จริง แต่เขาอาจจะไม่มี Knowledge และ Know How ที่จะไปแก้ปัญหา ในขณะที่คนข้างในบริษัทเราอาจจะมีความรู้ ความเข้าใจ แต่มันทำไม่ได้เพราะมันติดกฎเกณฑ์ต่างๆ ไปหมด เช่น แบบนี้ผู้รับเหมาไม่ทำหรอก แบบนี้ทำไม่ได้หรอก สิ่งที่เราทำขึ้นมาคือการใช้ Alchemist Model นั่นคือ เอาคนนอกหนึ่งคนมานำทีม แล้วนำคนข้างในเข้ามาเป็นทีมพาร์ตไทม์ คือเอาพนักงานมาช่วยแค่บางส่วน เช่น ขอเวลา 30 เปอร์เซ็นต์จากงานประจำมาทำเรื่องนี้ด้วยกัน คนนำของเราเป็นคนนอก 100 เปอร์เซ็นต์ ผมจะจ้างคนประเภทหมูไม่กลัวน้ำร้อน คนประเภทที่คิดว่าโลกนี้ไม่มีอะไรทำไม่ได้ แต่เขาต้องทำงานมาแล้วบ้างนะ ไม่ใช่ไม่เคยทำมาเลย ซึ่งพวกนี้มักจะอยู่บริษัท Consult เพราะเขาจะมองกว้างกว่า แล้วจากนั้นเราก็เอาระบบเดียวกับที่ Stanford มาใช้คือ Design Thinking ซึ่งผมไปเรียนมา เป็นคลาสชื่อ Leading in the disruptive world

การเรียน Design Thinking เป็นการผสมผสานกันของศิลปะกับวิทยาศาสตร์ เพื่อให้คิดอย่างเป็นระบบ แต่เวลาลงมือทำจะเป็นการเน้นที่ศิลปะ ยกตัวอย่างว่า Design Thinking มันจะมี 5 ขั้นตอน คือ Empathy (ทำความเข้าใจ) Define (นิยามและตีความปัญหา) Ideate (คิดสร้างสรรค์) Prototype (สร้างต้นแบบ) Test (ทดสอบ) คือตอนเราวางโครงแรกมันเดินไปตามนี้ แต่เมื่อเราถึงขั้นทดสอบเราจะเริ่มมั่วละ เช่น ทดสอบเสร็จ เราจะวนกลับไป Empathy ใหม่ หรือไม่ก็เอ๊ะ Define ไม่ใช่เว้ย หรือวนกลับไป Ideate ให้เจ๋งกว่าเดิมดีกว่า

สรุปคือมันมี 5 ขั้นตอนก็จริง แต่เวลาที่จะหมุนกลับหรือทบทวน จะหมุนกลับไปตรงไหนก็ได้ แล้วมันก็มั่วด้วย แต่เอาจริงๆ ก็ต้องเป็นความมั่วอย่างมีระบบ คือความคิดสร้างสรรค์จะเกิดขึ้นได้ต้องไร้รูปแบบ แต่ไร้รูปแบบเกินไปคุณก็สร้างอะไรไม่ได้ เลอะเทอะไปอีก หรือถ้าจะวิจิตรบรรจงเกินไปก็สร้างสรรค์ไม่ได้อีก ดังนั้น การสร้างนวัตกรรมจึงเป็นความสมดุลระหว่างวิทยาศาสตร์กับศิลปะ ซึ่งยากมาก

      เราพบว่าเมื่อถึงจุด Empathy เราพบ Pain Point ของลูกค้า แต่ไม่ใช่ Pain แบบปัญหาหนักๆ นั่นคือเป็นแค่ความต้องการที่ยังไม่บรรลุ หรือ Unmet Need เท่านั้นเอง เช่น บางทีลูกค้าก็คุ้นเคยกับการทำแบบนั้นมานาน ไม่ได้คิดว่าเป็น Pain อะไรเลย ยกตัวอย่างเช่น 20 ปีที่แล้ว คุณไม่มีสมาร์ทโฟนนี่มีปัญหามั้ย ไม่มี ก็อยู่ได้สบายๆ ใช้โทรศัพท์บ้านยังได้เลย แต่ตอนนี้ลองไม่มีสมาร์ทโฟนสิ Pain มั้ย Pain มาก (หัวเราะ) หมายความว่า Unmet Need จริง ๆ มีอยู่ แต่คนต้องสังเกตและหาให้เจอ

        ในที่สุดเราก็ทำออกมาเป็นนวัตกรรมที่เกี่ยวกับความปลอดภัย ซึ่งเดี๋ยวเราจะเปิดตัวอีกที แต่บอกได้ว่าเราประทับใจมาก เพราะตอนเราเอาโปรดักต์ไปทดสอบกับที่ไซต์หมู่บ้านหนึ่ง แล้วเพื่อนลูกบ้านนั้นเขามาหาพอดี เขาชอบมากจนถึงขั้นโทรหานิติบุคคลหมู่บ้านตัวเองให้เอามาใช้บ้าง

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

กลับมาที่เรื่องคุณภาพชีวิตกันอีกครั้ง ตกลงแล้วคุณหาเจอไหมว่าคุณภาพชีวิตที่สำคัญที่ต้องทำเพื่อลูกบ้าน AP คืออะไร

อย่างที่ผมบอกว่าความคิดเรื่องนี้เปลี่ยนทุกปี หมายความว่าขึ้นอยู่กับประเด็นที่เกิดขึ้นในช่วงเวลานั้นๆ ด้วย วันนี้ PM 2.5 เป็นส่วนหนึ่งของคุณภาพชีวิตไปแล้วนะ แต่เมื่อปีที่แล้วเราอาจจะยังไม่รู้เลยว่า PM 2.5 คืออะไร ผมถึงบอกไงว่า คำตอบเรื่องคุณภาพชีวิตเปลี่ยนทุกปี แปลว่าคุณต้องสำรวจลูกค้าทุกปี เพื่อตอบ Unmet Need ที่เป็นความสำคัญต้นๆ ของลูกบ้านมากกว่า

        ต้องใช้คำนี้ครับว่า ความต้องการในเรื่องคุณภาพชีวิตนี่ประเด็นไม่ได้เปลี่ยนหรอก แต่ลำดับความสำคัญเปลี่ยน ซึ่งนานๆ ทีจะมีประเด็นใหม่เกิดขึ้นมา เช่น PM 2.5 แต่ถ้าเกิดพรุ่งนี้สังคมมีการปล้นกันระบาดขึ้นมากมาย เอาละ ทีนี้เรื่องความปลอดภัยจะเป็นอันดับแรกๆ สุดท้ายแล้วคำตอบจะแล้วแต่บริบททางสังคมที่เราอยู่ด้วย

แต่เอาล่ะ เมื่อ Claymore สร้างนวัตกรรมออกมาแล้ว ผมตอบไม่ได้หรอกว่าสิ่งนี้เป็นแค่การปรับปรุงให้ดีขึ้น หรือเป็น Disruption แต่วัดผลกันง่ายๆ เลยว่าเมื่อสร้างเสร็จจนฮือฮาไปแล้ว สิ่งนั้นมีมูลค่าในตัวเองมั้ย ถ้าใช่ ผมจะดันให้ออกมาเป็นบริษัทแล้วให้ทีมงานทำต่อเลย เพราะแสดงว่าหวือหวาจริง แต่ถ้าสร้างออกมาแล้วเป็นแค่ส่วนเสริมในการให้บริการลูกค้าดีขึ้น คือแค่ทำให้ดีขึ้น ผมก็ส่งเรื่องนี้กลับมาให้พัฒนาต่อไปในบริษัท

 

แล้วอีกยูนิตคือ SEAC ที่ว่าด้วยเรื่องการศึกษาและพัฒนาผู้นำล่ะ ดูไม่น่าจะเกี่ยวอะไรกับอสังหาริมทรัพย์

อันนี้แหละคือคล้ายๆ กับสตาร์ทอัพของผมซึ่งเป็นเรื่องเกี่ยวกับการศึกษา รู้ไหมว่าอะไรที่ผมเจอทุกวันแล้วมีปัญหามาให้แก้ทุกวัน คนไง คนนี่แหละ เรียกว่าทุกอย่างที่เกี่ยวกับคนมันเป็นเรื่องที่ปวดหัวมากที่สุด

ผมทำ AP มา 27 ปี ผมปรับโครงสร้างใหม่มา 4 – 5 รอบ จำได้ว่าครั้งแรกที่จะปรับโครงสร้างเป็นอะไรที่ตลกที่สุด เพราะเจอด้วยตัวเองเลย คือย้อนไปตอนนั้นผมถือกระเป๋ากำลังจะออกจากออฟฟิศ แล้วเจอพนักงาน AP อยู่หน้าลิฟต์ ถามว่า พี่ครับ พี่ทำงานมานานแล้วเหรอครับ ผมก็อึ้งไป แล้วตอบว่า เอ่อ ก็นานแล้วครับ เขาถามอีก พี่อยู่ชั้นนี้เหรอครับ ผมก็ ครับ (หัวเราะ) แล้วก็ลงลิฟต์ไปด้วยกัน จากวันนั้นเอง มันเป็นสิ่งที่ปลุกความคิดผมเลยว่า เราไม่ใช่ธุรกิจภายในครอบครัวอีกต่อไป เพราะมันเริ่มมีคนที่ผมไม่รู้จักเขา และเขาไม่รู้จักผม เลยเป็นเหตุให้ต้องออกแบบโครงสร้างใหม่

แล้วพอทำไปบริษัทเริ่มใหญ่ ก็ปรับอีก เพราะว่าเมื่อคุณเป็นบริษัทใหญ่ คุณจะเป็นเป้าให้คนมาเอาคนของคุณไป แล้วเขาก็ต้องจ่ายแพงขึ้น เราก็จะคนไม่พอ แล้วเราก็ต้องไปเอาคนของคนอื่นมา (หัวเราะ) แต่เวลาไปเอาคนของคนอื่นมา เราต้องจ่ายแพงขึ้น แล้วพอเข้ามา คนเก่าที่เคยอยู่ก็มองละ นี่อยู่กับบริษัทมาตั้งนานให้แค่นี้เองเหรอ ลาออกไปชุบตัวดีกว่า เจอคำนี้เข้าไป เอาละ ผมเลยตั้ง Academy เข้ามา สู้กับการไหลออกของพนักงาน ผมลงทุนไปกับเรื่องการอบรมนี่หลายร้อยล้านนะครับ เพราะเทรนด์การทำธุรกิจมันเปลี่ยน ถ้าเราไม่ลงทุนสร้างคนขึ้นมาตั้งแต่ต้นๆ เราจะไม่มีทางสู้กับใครได้ เพราะการไปดึงตัวคนอื่นเข้ามาเราก็จะเจอปัญหาภายใน จนกระทั่งเวลานี้ก็ตาม

     ผมบอกคนของผมด้วยซ้ำไปว่า ออกไปแล้วผมไม่รับกลับนะ แล้วผมจะโปรโมตคนข้างในขึ้นมาด้วย ผมไม่เอาพวก Mid Career เข้ามาเติมเลย ทำแบบนี้สัก 2 ปี คนของเรานิ่งเลย ไม่มีการย้ายงาน ปีที่แล้วที่เราทำสำรวจพบว่า Engagement พนักงานเราเพิ่ม 20 เปอร์เซ็นต์ โตเร็วมาก

 

ปัจจัยที่สร้างให้ AP เป็นองค์กรที่ทำให้คนอยากทำงานด้วยคืออะไร

Outward Mindset หรือการคิดโดยมองถึงปัญหาในมุมของคนอื่น ไม่ได้คิดแค่จากมุมตัวเองเป็นหลัก ซึ่งเป็นเรื่องใหม่ที่ผมไปเรียนรู้มา ซึ่งบรรจุในหลักสูตรของ SEAC ด้วย

เมื่อ 3 ปีที่แล้ว ผมทำงานแล้วเครียดมาก เอาง่ายๆ สิ่งที่ผมเกลียดที่สุดในชีวิตคือ การเมืองในองค์กร ผมลั่นปากกับลูกน้องทุกคนว่า เฮ้ย อย่านะเว้ย อย่าให้มีการเมืองในองค์กรเด็ดขาดเชียวนะ แต่เมื่อ 3 ปีที่แล้ว หันไปหันมา ตัวแสบที่สุดที่ทำให้เกิดการเมืองในองค์กรคือใครรู้มั้ย

นี่ ไอ้นี่ (ชี้ตัวเอง) ทำไมน่ะเหรอ เพราะทุกคนเดินมาหาผมได้ทุกคน เช่น พี่ ผมมีปัญหาแบบนี้ๆ ผมขอทำแบบนี้ได้มั้ย เออ เราฟังแล้วเข้าใจ ก็ให้เขาไปทำ โดยไม่รู้ว่าคนอื่นเดือดร้อนหรือเปล่า หรืออีกแบบก็ พี่ ลูกน้องผมทำงานเหนื่อย ผมพามันไปเที่ยวได้มั้ย เอ้า เราก็เออ เอาสิ อีกฝั่งก็เอาละ นั่นมันลูกรักพี่อนุพงษ์เขา 3 ปีที่แล้วลูกรักอนุพงษ์ เปลี่ยนไปทุกปี กลายเป็นผมที่เป็นศูนย์กลางที่ทำให้น้องๆ เล่นการเมืองใส่กัน ไม่ว่าจะด้วยตั้งใจหรือไม่ตั้งใจ

ทีนี้ บังเอิญผมไปได้หนังสือมาอ่านเล่มหนึ่ง ทำให้ผมได้ศึกษาเรื่อง Outward Mindset แล้วก็ชอบมาก เพราะมันเอามาใช้ทั้งในการทำงานและชีวิตส่วนตัวได้ เรื่องหนึ่งที่ทำให้ผมตะลึงคือเรื่อง Collusion เขายกตัวอย่างสามีภรรยาที่เพิ่งมีลูกด้วยกัน ภรรยาอยู่บ้านทั้งวันเพื่อเลี้ยงลูก สามีออกไปทำงานหาเงินเลี้ยงครอบครัว วันหนึ่งสามีกลับมาตอน 4 ทุ่ม ภรรยาก็เข้านอนกับลูกละ แต่พอ 5 ทุ่มลูกร้อง เขาบอกคนเรานะ ถ้ามองคนเป็นคน เมื่อไหร่ที่คนอื่นเกิดปัญหา เราก็อยากจะช่วยคนทั้งนั้นแหละ ไม่มีใครเกิดมาจิตใจหยาบช้าแบบไม่คิดถึงคนอื่นเลย แล้วยิ่งคนนั้นเป็นภรรยาเราด้วยใช่ไหม

แวบแรกเราก็จะนึกว่าเดี๋ยวจะขึ้นไปช่วยปลอบลูกละกัน ตอนนี้เหนื่อย ขอนอนพักแป๊บ แต่ในใจเริ่มคิดละว่า ทำไมเธออยู่บ้านทั้งวันไม่รู้จักลุกมาดูลูก รู้มั้ยเนี่ยทำงานทั้งวัน หาเลี้ยงครอบครัว อีก 5 นาทีลูกร้องอีก ภรรยาไม่ลุก เราก็ไม่ลุก ทีนี้แหละ สิ่งที่อยู่ในหัวจะเริ่มออกมา เราจะเริ่มด่ารุนแรงขึ้นๆ แล้วถ้าภรรยาได้ยินสิ่งที่คุณพูดออกมา ตอนนั้นจะเกิดอะไรขึ้น เขาก็จะสวนมาว่า เธอรู้มั้ยว่าเลี้ยงลูกทั้งวันมันเหนื่อยขนาดไหน แล้วก็ยาวเลย เพราะแต่ละคนเริ่มสาดความจริงในมุมของตัวเองออกมา แล้วจากนั้นเอง คุณจะเริ่มมองคนเป็นวัตถุ ไม่ได้มองคนเป็นคน ผมชอบเรื่องนี้มาก แล้วบังเอิญรู้ว่าบริษัทของเราคือ SEAC ได้ใบอนุญาตให้อบรมเรื่อง Outward Mindset ในเมืองไทยด้วย ผมก็เลยติดต่อขอเรียนกับอาจารย์ที่สอนโดยตรง เขาเป็นผู้ก่อตั้งสถาบัน Arbinger ซึ่งตอนนั้นแกก็บินมาโค้ชผม 5 วันที่เมืองไทย หลังจากนั้น ก็ยังมี Skype เพื่อเรียนกับแกที่ยูทาห์อีก ผมนำหลักการ Outward Mindset มาใช้เพราะคิดว่าเราทำงานแล้วเราต้องมีความสุข

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

แล้วมันเอามาแก้ปัญหาการเมืองในออฟฟิศได้อย่างเป็นรูปธรรมยังไง

คือสมัยก่อน อย่างที่เล่าว่าลูกน้องสามารถเดินเข้ามาหาและมาขออะไรผมก็ได้ ขอนั่นขอนี่แล้วก็มีผลกระทบกันและกัน แต่ตอนหลังเมื่อผมถูกฝึกมาแล้ว ผมก็เริ่มตั้งกฎเกณฑ์ขึ้นว่า โอเค คุณจะมาขออะไรพี่ก็ได้นะ แต่หน้าที่พี่วันนี้ กับบริษัทที่มีคนอยู่ 2,000 คน เราต้องมีกฎเกณฑ์ในการทำงาน ดังนั้น คุณจะเดินมาขอพี่ คุณต้องมี 2 เรื่องแน่ๆ นั่นคือ คุณต้องขออะไรบางอย่างที่แหกกฎแหงๆ เพราะถ้าทำตามกฎได้ จะมาขอทำไม และข้อ 2 คุณจะต้องมาขออะไรสักอย่างที่ไม่มีกฎกำหนดไว้โดยตรง มันมีอยู่ 2 อย่างนี่แหละ ไม่มีอะไรมากกว่านั้น ดังนั้น  ถ้าคุณจะเดินมาหาผม ช่วยตอบคำถาม 3 ข้อดังต่อไปนี้ให้ผมที

หนึ่ง ถ้าผมให้สิ่งที่คุณขอ แล้วคนอื่นขอบ้าง บริษัทจะเสียหายมั้ย สอง ถ้าผมให้คุณ เพื่อนร่วมงานในสายงานเดียวกับคุณมีใครเดือดร้อนมั้ย สาม มันเป็นไปตามกลยุทธ์ขององค์กรที่ผมวางไว้หรือเปล่า นั่นคือเราต้องสร้างคุณภาพชีวิตให้ลูกค้าและคนของเรา เราต้องทำ Digital Disruption ให้เร็วที่สุดเท่าที่จะเร็วได้ คุณต้องตอบ 3 ข้อนี้ แต่พี่จะไม่อนุมัติเคสให้นะ พี่จะแก้กฎบริษัทให้แทน เพื่อทำให้มีกฎที่คุณสามารถทำได้ หรือไม่ก็สร้างกฎเกณฑ์ใหม่ให้เลยเพื่อให้คนอื่นใช้ร่วมกันได้ คือหลายครั้งกฎเดิมมันอาจจะเป็นตัวบล็อกความคิดสร้างสรรค์ หรือการทำงาน ดังนั้น หน้าที่ผมมีอย่างเดียวคือการแก้ปัญหาสิ่งที่มาบล็อกการทำงาน เพื่อให้ทุกอย่างราบรื่นได้

เมื่อก่อนเวลาใครเดินมาขออะไรที่ดูแหกกฎหรือไม่เคยทำได้มาก่อน ผมจะรู้สึกจี๊ดขึ้นมาเลยว่านี่ไม่คิดถึงบริษัทเลยเหรอวะ ถ้าข้าให้เอ็ง คนอื่นเอาด้วย โอ้ แล้วปีนี้เท่ากับเป็นต้นทุนของบริษัทมหาศาลเลยนะ แต่พอฝึกเรื่องวิธีคิดใหม่ๆ แล้วสร้างกฎขึ้นมา ทุกคนก็รับรู้ร่วมกันว่าทำไม่ได้นะ เพราะมันมีกฎแบบนี้ ผมก็จะไม่รู้สึกหงุดหงิดที่เขาเดินมาขอด้วย เพราะการเรียนรู้หลักการ Outward Mindset ทำให้ผมเข้าใจว่า หนึ่ง จุดมุ่งหมายของเขาคืออะไร สอง คนคนนี้ต้องการอะไร และสุดท้าย คนคนนี้มีปัญหาและอุปสรรคอะไรในการทำงาน ถึงได้มาขอ เราจะทำความเข้าใจก่อนเวลามีปัญหา ผมถูกสอนว่าอย่าเพิ่งโกรธในทันที อย่าตอบปฏิเสธทันที อย่ามีปฏิกิริยาทันที แต่ไปเข้าใจใน 3 เรื่องหลักๆ นั้นก่อน เมื่อเราเข้าใจแล้ว เราจะได้รู้ว่าทำไมเขาถึงมาขอเรา

 

เวลาเดินขึ้นมาที่หน้าลิฟต์ เราจะเห็นคำว่า AP Happiness อยากทราบว่าหลักการนี้คืออะไร และสะท้อนกลับไปที่การปฏิบัติให้คนภายนอกเห็นอย่างไร

คนทำงานในองค์กรอย่างมีความสุข เขาย่อมมีพลังงานที่จะสร้างคุณภาพชีวิตให้คนอื่นได้

ทำงานอย่างมีความสุข ไม่ได้แปลว่าทำงานไม่หนัก หรือทำงานแล้วไม่มีปัญหา แต่ผมจะบอกเด็กๆ เสมอว่า ให้เขาประเมินตัวเองว่า ตื่นมาแล้วอยากไปทำงานมั้ย เพราะบางครั้งปัญหาหรืออุปสรรคมันคือความท้าทายที่สนุกเหมือนกัน ดังนั้น คำถามว่า ตื่นมาแล้วยังอยากไปทำงานอยู่มั้ย จึงเป็นเรื่องสำคัญ แล้วก็ให้พวกเขาฝึก Outward Mindset สัก 6 เดือน เพื่อทำความเข้าใจความต้องการของคนอื่นที่เราต้องทำงานด้วย

       แรกๆ ตอนที่ฝึกอาจจะอึดอัด ผมก็เป็น แต่ให้ฝึกไปสักพักมันจะดีขึ้น โดยเฉพาะถ้าเจอคนที่เคยแรงๆ ใส่เรา ก็ต้องฝึกไปก่อน แรกๆ ฝ่ายตรงข้ามอาจจะงงว่าคุณมามุกไหน แต่ทำไปเรื่อย ๆ แล้วเขาจะเปลี่ยนนิสัยไปเอง เพราะปกติคนเราเวลาไม่ชอบหน้ากัน หรือทะเลาะกับใคร สิ่งที่เราจะทำเป็นอันดับแรกคือการกวนประสาท เวลาอีกฝ่ายพูดอะไรมา เราจะแปลงเป็นแง่ร้ายก่อนเลย แล้วเราก็จะกวนประสาทกลับเวลาทะเลาะกับใคร ต้องเข้าใจนะว่าสิ่งที่คุณถามไปธรรมดา อีกฝ่ายจะคิดว่ากวนประสาทเสมอ ดังนั้น ให้อดทน แล้วคุยไปเรื่อยๆ เพื่อดูว่าเขามีปัญหาอะไร เขาต้องการอะไร แล้วฝั่งตรงข้ามจะเปลี่ยนเอง ผมอยากให้พนักงานฝึกเพื่อตัวเอง ไม่ใช่เพื่อองค์กร แต่องค์กรจะเป็นผลพลอยได้ถ้าคุณมีความสุขในการทำงาน

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

การที่จะสร้างนวัตกรรมหรือการทำธุรกิจในยุคนี้ ปัจจัยสำคัญคือต้องมีความกล้าที่จะทำในสิ่งที่ไม่เคยทำ และในความกล้านั้น ก็มักจะมีความกลัวอยู่บ้างเป็นธรรมชาติมนุษย์ ถามจริงๆ ว่าคุณจัดการกับความกลัวเหล่านั้นได้ยังไง

แยกเป็น 2 ประเด็น ไอ้กลัวน่ะมันกลัวอยู่แล้ว กลัวอะไรรู้มั้ย ผมกลัวการเปลี่ยนแปลงที่จะส่งผลกับเราโดยที่เราไม่รู้ตัวแล้วเราตายเลย ผมอ่านหนังสือแล้วเจอประเด็นหนึ่งที่เขาเตือนว่า เวลาเกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นมา ความซวยของคุณคือคุณคิดว่าคุณอาจจะอยู่ในอุตสาหกรรมท้ายๆ ที่จะโดนเรื่องนี้มากระแทก คุณจึงนั่งอย่างสบายใจ

        ที่บอกว่าซวยเพราะว่าในขณะที่คุณกำลังสบายใจอยู่นั้น คู่แข่งของคุณเขากำลังลุกมาปรับตัวอยู่ แล้วพอคลื่นการเปลี่ยนนั้นมาถึงตัว คู่แข่งคุณซึ่งเตรียมพร้อมรับสถานการณ์ไปแล้ว แต่คุณไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากตาย ระหว่างที่คู่แข่งคุณเตรียมการสั่งสมมาเป็นปีๆ ก่อนหน้าคุณน่ะ คุณสร้างข้ามคืนไม่ได้หรอก เมื่อคุณไม่ได้เตรียม คุณก็ตาย นี่คือความกลัวที่ผมบอก

แต่เรื่องนวัตกรรมที่คุณถามว่าต้องมีความกล้าน่ะ ทฤษฎีของ Design Thinking เขาสอนไว้เลยว่า Fail fast, fail cheap, fail forward คือไม่ต้องไปกลัวมัน จะล้มก็ให้มันล้มไป แล้วขอให้ล้มหรือเจ๊งเร็วๆ ด้วย เจ๊งโดยจ่ายถูกที่สุดเท่าที่จะถูกได้ ดังนั้น ยิ่งเจ๊งเร็วเท่าไหร่ ราคาที่ต้องจ่ายยิ่งถูกเท่านั้น แต่คำสุดท้ายต่างหากที่สำคัญ นั่นคือการต้องถามตัวเองว่า คุณเรียนรู้อะไรจากการล้มนั้น เพื่อที่คุณจะลุกขึ้นมาใหม่ แล้วเอาสิ่งที่เรียนรู้มาทำให้คุณเดินต่อไปได้ นั่นแหละคือการล้มไปข้างหน้า ดังนั้น เรื่องการคิดเรื่องนวัตกรรมจึงไม่มีอะไรน่ากลัวเลย ล้มก็ล้ม

ตั้งแต่ที่ผมทำทีมคิดนวัตกรรมมา ก็มีตัวที่ล้มไปเรียบร้อยแล้ว (หัวเราะ) สำหรับผมการล้มเป็นเรื่องปกติมาก แต่ไม่รู้นะ เวลาเราไปอ่านหนังสือชีวประวัติของคน ผมว่าหลายคนไม่ได้เล่าเรื่องที่ภาษาอังกฤษเขาเรียกว่า Blood sweat and tears เขาไม่เล่าละเอียดหรอก แต่เบื้องหลังมันมีกันทั้งนั้นแหละ แล้วเยอะมากด้วย สำหรับผมตอนที่หนักที่สุดคือ ช่วงเศรษฐกิจปี 40 แต่เป็นความรู้สึกหนักทางใจ ไม่ได้หนักหนาสาหัสอะไรกับชีวิต เพราะความหนักก็เจอหนักขึ้นเรื่อยๆ อยู่แล้ว เพราะเรากำลังทำธุรกิจที่ใหญ่ขึ้นๆ

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

การไม่กลัวความล้มเหลวมันดีมั้ย คุณว่า

ดีสิ แล้วคนไม่กลัวความล้มเหลวได้ต้องมีอะไรสำคัญที่สุดรู้มั้ย ต้องมีแพสชันในการทำงาน ซึ่งจะมาจากการมีความสุขในการทำงาน ตื่นมาแล้วต้องอยากทำงาน

 

แต่เท่าที่ฟังดูเหมือนกับว่า ถ้าเราจะไม่กลัวความล้มเหลวได้จริงๆ อาจจะต้องเคยล้มมาก่อนแล้ว คุณคิดว่ามันจำเป็นมั้ย

ก็ใช่นะ ต้องเคยล้ม แล้วเรียนรู้จากการล้ม เพราะความผิดพลาดมันเกิดขึ้นได้ทุกวัน สมัยก่อนที่เจอปัญหาใหญ่ๆ ครั้งแรกในชีวิตนี่เรียกว่ามือเย็น เท้าเย็น เลยนะ แต่วันนี้เจอปัญหาใหญ่กว่านั้น ผมยังนั่งหัวเราะอยู่เลย เพราะเป็นประสบการณ์และทัศนคติที่สั่งสมมาในแต่ละคน ซึ่งสอนกันไม่ได้จริงๆ ต้องเจอเยอะๆ

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

ถ้าคุณต้องไปสอนล่ะ วิชาอะไรในมหาวิทยาลัยที่คุณอยากสอน

จริงๆ เมื่อก่อนเคยสอน แต่ตอนนี้ไม่ได้สอนแล้ว เพราะเตรียมตัวเยอะ เนื่องจากผมเป็นคนจริงจัง ถ้าเราไม่พร้อมก็ไม่อยากไป แต่ผมชอบสอน และวิชาที่ชอบสอนคือ Entrepreneurship เพราะเราเอาประสบการณ์ที่เกิดจริงมาสอน ผมมองว่าเวลาบริษัทเราเติบโต แต่ละขั้นตอนของการโต เราต้องมองทั้งข้างนอกและข้างใน จากนั้นก็เปลี่ยนมันให้เร็ว ถ้าไม่เร็ว ก็ล้ม เพราะตามการเปลี่ยนแปลงข้างนอกไม่ทัน ปรับโครงสร้างไม่ทันก็เฟล แต่ก่อนจะปรับตัวให้เร็ว ต้องคิดอย่างนี้ก่อนว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องธรรมดาของชีวิต อย่าไปฉลองความสำเร็จมากมาย เพราะความสำเร็จมันไม่มีในโลก

พอซะทีกับการหลงใหลได้ปลื้มกับการเดินไปแล้วคนชื่นชมว่า คุณเก่ง คุณประสบความสำเร็จ มีบริษัทใหญ่ กำไรเยอะ มัน Bullshit ทั้งนั้น ความเก่งของคุณมันจบแล้ว ปีนี้คุณต้องหาความเก่งใหม่ ไม่อย่างนั้นคุณไม่รอด ถ้าถามผม ผมไม่เคยฟังเสียงชื่นชมเหล่านั้นเลย ไม่สนเลยจริงๆ คือผมว่านะ ทุกคนที่บริหารบริษัทแล้วไม่ได้หลงตัวเอง คุณจะรู้ว่ามีอีกร้อยแปดสิ่งที่คุณต้องทำในบริษัทคุณ เอาแค่ว่าปีนี้จะทำธุรกิจให้โตต่อไปยังไงก็เหนื่อยแล้ว แล้วผมมีความรู้สึกว่าผมยังไม่เก่ง ถ้าเก่งจริงผมต้องมองทะลุไปถึงสิ้นปีแล้วสิ แต่นี่ไม่ใช่

โอเค แต่ถ้าจะฟัง ผมจะฟังคำติ แต่ก็ไม่ค่อยจะได้ยิน เพราะเมื่อถึงจุดจุดหนึ่งลูกน้องก็ไม่กล้าติเราหรอก หลังๆ ผมเลยเริ่มด่าตัวเองให้ลูกน้องฟัง เช่น เวลาทำผิด สิ่งแรกที่ผมจะพูดคือ เออ โทษทีว่ะ พี่มันโง่จริงๆ เรื่องนี้ สอนหน่อยสิว่าทำยังไง แล้วก็ให้สอนเราไปเลย หรือจัดคลาสให้คนมาสอนเลย แล้วผมก็จะเรียนด้วย เพราะถ้าเราต้องสั่งให้ใครทำอะไร เราก็ต้องรู้เรื่องนั้นเหมือนกัน ถ้าไม่รู้ว่ามันยากขนาดไหน เราจะไปบังคับให้เขาทำได้ไง ผมไม่คิดว่าการที่ผมไม่รู้จะทำให้ลูกน้องดูถูกนะ เพราะผมสอนทุกคนเสมอว่า ทุกคนเก่งหมดแหละ แต่คนเราเก่งในบางเรื่อง และไม่เก่งในบางเรื่องทั้งนั้น ลูกน้องอาจจะเก่งมากกว่าผมในบางเรื่อง แต่ก็อาจจะห่วยกว่าผมในบางเรื่องเช่นกัน

วันนี้ผมเชื่อว่าลูกน้องไม่ได้สงสัยในความสามารถของผมหรอก เพราะถ้าผมห่วย ผมนำพาองค์กรมาถึงขนาดนี้ไม่ได้หรอก แต่อย่าให้เขามีความรู้สึกว่า ผมเป็นซูเปอร์แมน เราต้องให้รู้ว่าเรามีจุดอ่อนบางเรื่องและเขาต้องสอนเรา เพราะเขาจะภูมิใจในสิ่งที่เขาเก่ง และเราก็จะได้มีความรู้ด้วย

 

บ้านของผู้บริหารบริษัทอสังหาริมทรัพย์อย่างคุณเป็นแบบไหน

บ้านผมเป็นบ้านธรรมดา 2 ชั้นเล็กๆ ขนาด 100 ตารางวา แค่นี้ก็พอละ ทำไมมันจะไม่พอ (หัวเราะ) พี่สาวผมเคยสอนไว้ว่า ถ้าคุณมีเท่านี้แล้วคุณคิดว่าพอ มันก็พอ แต่ถ้าคุณมีเท่านี้ แล้วคิดว่าไม่พอ มันก็ไม่พอ แล้วคำว่าไม่พอมันจะเผาเรานะ พี่สาวผมสอนเมื่อ 20 ปีที่แล้ว ตอนนั้นผมทำงานหนักมากเหมือนทุกคนที่ทำงานเพราะอยากรวย อยากมีเงินเยอะๆ ตอนนั้นพี่สาวเดินมาเห็นความเครียดของผมแล้วก็เลยพูด ผมก็เลยได้คิด

ผมเกิดมาในครอบครัวคนจีนที่พ่อแม่สอนให้ประหยัด ผมใช้เงินน้อยกว่าที่หาได้เป็นร้อยเท่านะ ไม่ได้แปลว่าไม่หาเงินเพิ่ม แต่ไม่ได้ไปหมกมุ่นกับมันเหมือนเมื่อก่อน ดังนั้น วิธีคิดนี้ผมก็ใช้กับการซื้อบ้าน บ้านมีไว้แค่นอน พักผ่อน ดูทีวี แล้วผมชอบดูหนัง ก็ขอเครื่องเสียงดีๆ ไว้ชุดหนึ่ง หลายคนชอบสร้างห้องเครื่องเสียง แต่ผมไม่เอา เพราะผมเป็นคนชอบกินข้าวหน้าทีวี นี่เรื่องจริง ห้องนั่งเล่นผมมีไมโครเวฟ มีตู้เย็น มีทีวี มีห้องกินข้าวก็ไม่เคยไปนั่งใช้ ก็กินข้าวหน้าทีวีเหมือนเดิม ผมเป็นคนมีโลกส่วนตัวสูง บ้านไม่ได้มีไว้รับแขกเลย อย่างทุกวันนี้งานยุ่ง ผมก็ไม่ได้ต้องให้ใครทำกับข้าวให้ แต่จะซื้ออาหารกลับไปทานเองง่ายๆ คือถ้าพูดถึงบ้าน ผมจินตนาการไม่ได้เลยว่าจะต้องซื้อเครื่องประดับบ้านแพงๆ มาวางทำไม เพราะถ้าใครเดินมาชนล้ม ผมคงเครียดตายชักเลย ไม่มีซะดีกว่ามั้ง

แต่สิ่งที่ต้องมีเลยคือห้องเก็บของเพราะไม่อยากให้ของมากองเต็มบ้าน แล้วเมื่อทำบ้านให้คนอยู่ ผมก็เลยคิดว่าบ้านนี่มันต้องสะท้อนการใช้ชีวิตของแต่ละคน ผมไม่ได้มีสังคมอะไรเยอะ บ้านผมไม่ต้องโชว์ใคร รถผมก็ไม่ต้องโชว์ ไลฟ์สไตล์ผมก็ไม่ต้องโชว์ ดังนั้น บ้านของผมมันก็สะท้อนตัวตนของผม การใช้ชีวิตของผมอย่างที่เป็น

บ้านผมไม่ได้เนี้ยบมาก เพราะผมทนอยู่กับความเนี้ยบขนาดนั้นไม่ได้ ข้าวของซื้อมาก็ใช้ให้คุ้ม พังก็ซื้อใหม่ มีของพอเท่าที่ตัวเองใช้ อยู่บ้านผมก็เป็นแบบนี้แหละ แต่ถ้าอยู่ข้างนอกนี่อีกเรื่อง

แม่ผมจะสอนเรื่องหนึ่งที่ผมให้ความสำคัญมาก คือเรื่องมารยาทในสังคม แม่บอกว่า ‘ไหว้ผิด ดีกว่าผิดที่ไม่ไหว้’ แล้วผมอยากให้สังคมไทยเอาคำนี้ของแกไปใช้จัง ความหมายก็คือ สมมติคุณไปเจอยามที่เปลี่ยนชุดมาเป็นชุดปกติ แต่คุณนึกว่าเขาเป็นเจ้าของกิจการแล้วคุณยกมือไหว้เขา นี่แปลว่าเข้าใจผิดนะ ทีนี้กลับกัน ถ้าคุณเดินมาเจออาเจ็กคนหนึ่งแต่งตัวมอมๆ กางเกงขาสั้น คุณมองหน้าแล้วคุณมองผ่าน แต่หารู้ไม่ว่าเขาเป็นคนที่คุณต้องทำธุรกิจด้วยต่อไป คุณจำเขาไม่ได้ แต่เขาจำคุณได้ นี่คือผิดนะที่ไม่ไหว้เขา

บอกได้เลยว่าตอนลูกผมเล็กๆ เวลาพาไปร้านอาหาร ถ้าพนักงานเสิร์ฟเอาของมาให้ที่โต๊ะ ผมบอกให้เขายกมือไหว้ขอบคุณทุกครั้งนะ เพราะค่าเงินที่เราซื้อของเขา มันไม่ได้มีความหมายเท่ากับค่าความเป็นมนุษย์ซึ่งกันและกัน เขาทำให้เรา เราต้องขอบคุณเขา นี่คือการเคารพความเป็นคน ไม่ว่าเราจะทำอะไร ผมว่านี่คือเรื่องสำคัญ

แล้วอีกอย่าง ผมไม่ชอบให้ลูกน้องมาเอาใจมากมาย เวลาไปต่างจังหวัด ผมหิ้วกระเป๋าเอง ไม่ต้องมาหิ้วให้ผม เพราะมันจะทำลายผมในอนาคต เพราะอะไร? เพราะเมื่อไหร่ที่คุณมาถือกระเป๋าให้ บอกเลยว่า 5 ครั้งแรกผมจะรู้สึกขอบคุณ แต่ 5 ครั้งต่อมา เอาละ มันจะเป็นหน้าที่คุณ แล้วถ้าครั้งที่ 15 คุณไม่ถือ ผมจะคิดแล้วว่าคุณนี่ทำไมไม่ทำตามหน้าที่เลย นี่แหละ อีโก้มาเลย ดังนั้น อย่ามาสร้างอีโก้ให้ผมในวันนี้เลย แล้วก็อยากให้ทุกคนพยายามกลับมาสำนึกกันใหม่ว่า เราก็คน ทุกคนรอบตัวเราก็คน ค่าของคนจึงเป็นเรื่องมารยาทที่มีซึ่งกันและกัน และการเคารพซึ่งกันและกัน ค่าของคนไม่ได้อยู่ที่ใครรวยกว่าใคร

 

Writer

วิไลรัตน์ เอมเอี่ยม

อดีตบรรณาธิการบริหารนิตยสาร a day BULLETIN และ The Standard Magazine ที่ปัจจุบันเรียกตัวเองว่า ‘นักหาเรื่อง’ เพราะสนุกกับการหาแง่มุมที่ซุกซ่อนในเรื่องราวของผู้คนและสิ่งต่างๆรอบตัว ผ่านการพูดคุย อ่าน เขียน และการเดินทาง

Photographer

ปฏิพล รัชตอาภา

ช่างภาพอิสระที่สนใจอาหาร วัฒนธรรมและศิลปะร่วมสมัย มีความฝันว่าอยากทำงานศิลปะเล็กๆ ไปเรื่อยๆ

กัปตันทีม

บทสนทนานอกตำราวิชาการจัดการและแนวคิดในการทำงานของผู้บริหารองค์กร

เมื่อสำรวจชีวิตของผู้บริหารอย่าง พิชัย จิราธิวัฒน์ ผมค่อนข้างสงสัยว่าส่วนผสมทั้งหลายอยู่ในตัวคนคนเดียวกันได้อย่างไร

ด้วยตำแหน่ง, ชายผู้นี้เป็นทั้งกรรมการบริหารผู้แทนบริษัทกลุ่มเซ็นทรัล ซึ่งถือเป็นอาณาจักรค้าปลีกที่ใหญ่ยักษ์ และเป็นทั้งกรรมการผู้จัดการค่ายเพลงทางเลือกอย่าง SPICYDISC

ด้วยความสนใจ, ชายผู้นี้สามารถยกเคสธุรกิจที่น่าสนใจและนวัตกรรมกระแสหลักมาบอกเล่าได้ทันทีเมื่อบทสนทนาวกไปถึงเรื่องนั้น ในขณะเดียวกัน เวลาฟังเพลง ดูภาพยนตร์ หรือเสพงานสร้างสรรค์ เขากลับสนใจสิ่งที่เป็นกระแสรองมากกว่ากระแสหลัก

จะว่าเขาคือผู้บริหารที่อินดี้ที่สุดคนหนึ่งก็ไม่ผิดนัก

แม้ว่ากันด้วยฐานะ เพียงรายได้จากธุรกิจของกลุ่มเซ็นทรัลก็เพียงพอที่จะหล่อเลี้ยงตัวเขาได้โดยไม่ต้องมาเสี่ยงกับธุรกิจที่ยากขึ้นทุกวันอย่างธุรกิจดนตรีด้วยซ้ำ แต่ด้วยเชื่อในดนตรี เชื่อในทางเลือก เชื่อว่าบ้านเราไม่ควรมีเพียงค่ายใหญ่ 2 ค่าย เขาจึงยังทำ SPICYDISC มาต่อเนื่องเป็นปีที่ 14 แล้ว

ส่วนผลงานเพลงภายใต้การบริหารของชายที่มีทั้งเลือดนักธุรกิจและศิลปินผู้นี้จะถูกหูถูกใจคนฟังเพียงใดก็อยู่ที่ว่าเอารสนิยมใครเป็นที่ตั้ง-แต่ก็ดีกว่าไม่มีทางเลือกใช่ไหม

ล่าสุดค่าย SPICYDISC ของเขากำลังจะจัดงานดนตรีประจำปีของค่ายอย่าง ‘Melody of Life’ ซึ่งจัดมาเป็นครั้งที่ 11 ในวัน 24 – 25 มีนาคม นี้ ที่เซ็นทรัลเวิลด์

ความน่าสนใจคือนอกจากเป็นพื้นที่ให้วงไม่ดังแต่มีคุณภาพแล้ว งานนี้ยังตั้งใจสื่อสารเรื่องปัญหาสิ่งแวดล้อมและสังคมให้กับคนที่มาร่วมงาน ฉะนั้น นอกจากได้ฟังเพลงที่อยากฟัง เรายังได้ฟังความจริงที่อาจไม่อยากฟัง แต่จำเป็นต้องฟัง เพื่อจะได้ช่วยกันหาทางแก้ไข

เช้าหนึ่งในวันอากาศร้อน เรานัดกันเพื่อสนทนาถึงหลายๆ เรื่องราวที่ผมสงสัย ทั้งเรื่องส่วนผสมที่น่าสนใจในตัวชายผู้นี้ รวมถึงงานดนตรีประจำปีที่กำลังจะมาถึง ส่วนบทสนทนาเป็นอย่างไร ลองไล่สายตาอ่านดู

พิชัย จิราธิวัฒน์

คุณเป็นทั้งผู้บริหารของกลุ่มเซ็นทรัล และค่ายเพลงอินดี้อย่าง SPICYDISC จริงๆ แล้วจิตวิญญาณคุณเป็นพ่อค้าหรือศิลปิน

จริงๆ สนใจทั้งสองอย่าง

สมัยก่อนเราเกิดมาจน ปู่ผมย้ายมาจากเมืองจีน มีร้านขายกาแฟริมแม่น้ำ พ่อกับลุงผมต้องคอยเฝ้าร้าน แต่รายได้ไม่ใช่มาจากการขายกาแฟ แต่มาจากคนที่เอาเรือมาฝาก ก็เก็บวันละบาท แล้วคนมาฝากเยอะมาก เลยเริ่มมีเงินขึ้นมา

ตอนที่ผมเกิดได้ 6 วัน ที่บ้านก็เอาไปให้ตากับยายเลี้ยง แล้วผมก็อยู่อาศัยตรงภัตตาคารผ่านฟ้า ตรงข้ามโรงหนังเฉลิมไทย พวกอาๆ ผมเขาก็ชอบฟังเพลง เราเลยเป็นดีเจตั้งแต่เด็ก ชอบฟังเพลงก็เปิดไปเรื่อย ตอนนั้นเป็นแผ่นเสียงแผ่นเล็ก ตอนอนุบาลจะไม่ไปเรียนถ้าไม่ได้ฟังเพลงก่อน แล้วเนื่องจากบ้านอยู่ตรงข้ามโรงหนังเฉลิมไทยซึ่งมีฉายหนังฝรั่ง ผมเองก็ชอบดู มีความคิดอยากทำหนังด้วย แต่เราอยู่ในครอบครัวพ่อค้าคนจีน ก็ต้องทำงานตั้งแต่เด็ก พอโตขึ้นมาเริ่มทำธุรกิจก็ชอบ

ซึ่งจริงๆ 2 อย่าง ทั้งธุรกิจห้างสรรพสินค้าและธุรกิจเพลงมันคล้ายกัน มันแค่คนละด้าน คือการทำอะไรเราต้องเข้าใจกฎเกณฑ์ในการทำงานว่าสิ่งที่ทำอยู่คืออะไร แล้วลูกค้าต้องการอะไร เราจะเห็นว่าที่เมืองนอกคนหนึ่งทำงานธนาคารอยู่ดีๆ ก็โดนซื้อตัวมาทำหนัง หรือคนนี้ทำอยู่บริษัทเครื่องดื่ม ก็โดนย้ายมาทำงานบริษัทเพลง ซึ่งคนพวกนี้ไม่ใช่ว่าต้องถนัดอย่างเดียว คนพวกนี้เขามีวิธีคิด พอมาทำแล้วจับจุดได้ก็บริหารได้

คุณเคยเล่าว่าตอนเด็กๆ ที่บ้านยังไม่รวยชีวิตลำบาก อยากรู้ว่าความลำบากมันมีข้อดีบ้างไหม

เฉยๆ นะ ผมเป็นคนไม่ค่อยคิดมาก เพราะชอบทำงาน มีงานก็ทำ เป็นคนไม่เครียด เพราะมันไม่ช่วยอะไร จะคิดทำไม คุณต้องละทิ้งให้หมด อะไรที่มันเลยไปแล้วเอากลับมาไม่ได้ก็ต้องเดินต่อ อันนี้เป็นเรื่องธรรมดา

สมัยก่อน ตอนอายุ 20 ผมอยู่ที่อเมริกา แล้วอยากทำอะไรของตัวเอง ไม่อยากยุ่งกับที่บ้าน ผมก็เลยเปิดร้านอาหารจีนชื่อ Wok Fast คือตอนแรกจะเปิดร้านอาหารไทย แต่พอไปทำเซอร์เวย์ อาหารที่คนอเมริกาชอบกินอันดับ 1 ประมาณ 80 เปอร์เซ็นต์คืออาหารอิตาลี พวกพิซซ่า พาสต้า รองลงมาเป็นอาหารจีนประมาณ 50 เปอร์เซ็นต์ ส่วนอาหารไทยมีแค่ประมาณ 3 เปอร์เซ็นต์ อ้าว แล้วบอกคนชอบอาหารไทย ก็เพราะว่าเขากินแค่ในแอลเอ นิวยอร์ก ไม่ใช่ทั้งประเทศ

เสร็จแล้วถามว่าเราจะขายยังไง ซึ่งมันจะ fast food คือไปกินตามศูนย์ กับ convenience food ที่มาส่งที่บ้าน เราก็มองว่า convenience food ไม่มีคู่แข่ง เพราะว่าตอนนั้นที่อเมริกามีแค่ Domino Pizza มันไม่มีใครส่งที่บ้าน เราก็เลยทำอาหารจีนแล้วส่งตามบ้าน มีแค่ครัวเท่านั้น ปรากฏว่าขายดีมาก

แล้วบังเอิญตอนนั้นมีเหตุการณ์ตำรวจทำร้ายคนดำ ที่แอลเอสู้กันทั้งเมือง แล้วคนที่เป็นหัวหน้าตำรวจไม่ยอมลาออก ทีนี้ลาออกภาษาอังกฤคือ Leave the office เราเลยคิดว่าถ้าเอาตัวตำรวจมาเล่นจะโดนฟ้องมั้ย แล้วมีคนบอกว่าที่อเมริกาถ้าเป็น public figure เล่นได้ ไม่โดนฟ้อง เราก็เลยไปเช่าบิลบอร์ด เอารูปตำรวจแปะ แล้วก็เขียนว่า ‘ถ้าไม่ว่างออก หรือไม่อยากออก ให้โทรมา’ ได้ลงหน้าหนึ่งหนังสือพิมพ์ โทรศัพท์ดังไม่หยุด ออกทีวี ฮอลลีวูดชอบมาก ได้ทำ catering ให้งานออสการ์จนมี 14 สาขา ตอนนั้นอายุประมาณ 25 – 26 อยู่อเมริกา 14 ปี กะจะไม่กลับแล้ว ตอนหลังพ่อบอกว่าขยายเยอะขนาดนี้บ้าหรือเปล่า ธุรกิจที่ไทยก็ไม่มีใครดู ไปหาเรื่องทำที่นั่นอีก จนเรากลับมาไทยหุ้นส่วนก็โกงกันแหลก ซึ่งตอนนั้นเป็นการกลับเมืองไทยหลังจากไม่ได้กลับมาเป็นสิบปี พอกลับมามันก็สนุก มีงานแฟตฯ มีอะไร ก็เลยช่างมัน ปิดร้านที่นั่นไปเลย

แล้วอะไรทำให้นักธุรกิจอย่างคุณลุกขึ้นมาเปิดค่ายเพลงอินดี้

พอกลับมาทำธุรกิจที่ไทยเราก็สนิทกับน้องๆ เพราะชอบเรื่องเพลงเรื่องหนัง แล้วเราเคยฟังเพลงอินดี้ตอนอยู่ที่อเมริกา พอกลับมาเราจึงไม่เข้าใจว่าทำไมมันมีแค่ค่ายเพลงใหญ่ 2 ค่าย แล้วค่ายก็เป็นเจ้าของคลื่นวิทยุ แล้วสมัยก่อนมันมีรายการทีวี ตอนกลางคืน 2 ค่ายก็จองกันไป มันก็เหมือนโดนบังคับให้ฟัง แทนที่เด็กๆ จะสามารถเลือกเอง ในขณะเดียวกัน พวกเพื่อนๆ นักดนตรีเขาก็อยากจะทำอะไรที่เขาอยากจะทำ แต่เขาก็ทำไม่ได้ เพราะค่ายบังคับให้ทำแต่อย่างนี้ เราก็เลยคุยกับน้องๆ ว่าทำได้นะ แต่ห้ามเจ๊ง

พอเปิด SPICYDISC จุดยืนคือเราอยากทำเพลงให้มีคุณภาพ แล้วก็เป็นอีกช่องทางหนึ่งให้ผู้บริโภคฟัง ถามว่า เฮ้ย ค่ายนี้เพลงร็อกเหรอ ไม่ใช่ เพราะเรามีหมด แต่ว่าคนฟังกลุ่มนี้จะฟังคล้ายๆ กัน ก็เลยเริ่มตรงนี้ ก็ดีใจที่วงการเพลงเริ่มมีหลายค่าย ตอนหลังเริ่มมีค่ายทางเลือกอื่นๆ ซึ่งทำให้มีสีสันในวงการ แต่ถ้าไม่มีเลยก็น่าเป็นห่วง

พิชัย จิราธิวัฒน์ พิชัย จิราธิวัฒน์

น่าเป็นห่วงยังไง

สมมติอาหารประเภทฮอตพอตมียี่ห้อเดียว มันคงไม่ใช่แล้ว เพลงก็เหมือนกัน พอมีหลายยี่ห้อมันกลายเป็นผู้บริโภคได้เปรียบ มีตัวเลือกในการฟัง พอการแข่งขันเกิดขึ้นหรือมีหลายชอยส์ นักดนตรีก็ต้องพยายาม input ตัวเอง ฉะนั้น คนฟังก็จะได้เพลงที่มีคุณภาพมากขึ้นๆ ใหม่ขึ้นๆ

ในมุมคนทำธุรกิจ การมีหลายค่ายมันหมายถึงคู่แข่งที่เยอะขึ้นด้วย คุณไม่กลัวเหรอว่าจะมาแย่งฐานคนฟัง

เรื่องนี้เราไม่อยากเรียกว่าคู่แข่ง อาจจะเรียกว่าเห็นตลาด ซึ่งตอนผมกลับมาไทยใหม่ๆ ศิลปินไทยวาดรูปเก่ง ทำหนังเก่ง แต่งเพลงเก่ง แต่อาจจะไม่ได้ฟัง ไม่ได้ยิน ไม่ได้เห็นเยอะ อย่างเมืองนอกศิลปินจะไปดูอาร์ตแฟร์ตลอดเวลา แต่เมื่อก่อนเมืองไทยมันไม่มี เดี๋ยวนี้ดีขึ้นเยอะ พอมันหลากหลายในประเทศ ศิลปินก็สามารถ input ตัวเองได้ มันก็กว้างขึ้น เกิดการพัฒนาตัวเอง ได้เห็นซึ่งกันและกัน และเห็นของต่างประเทศ

การทำค่ายอินดี้หวังรวยจากมันคงยาก ทำไมยังทำ

จริงๆ ไม่ได้อยากจะทำ แต่ทำเพราะอยากจะช่วยให้วงการเพลงมีอะไรที่แตกต่าง แล้วก็อยากให้นักดนตรีแสดงออกสิ่งที่ตัวเองอยากจะทำ เราไม่ได้ไปตั้งกรอบให้เขาเยอะ ดังนั้น ศิลปินที่มาอยู่กับเราค่อนข้างแต่งเพลงเองเป็น เล่นจริง ร้องจริง ไม่ใช่เป็นป๊อปไอดอล ตอนเริ่มทำมันก็เป็นค่ายเล็กๆ

อาจจะไม่ได้ทำให้รวย แต่เราว่าเราก็บริหารได้ดี แล้วเราพยายามตอบโจทย์ลูกค้าและสปอนเซอร์เรา คือเราต้องวัดว่ายอดขายเขาต้องเพิ่มด้วย ซึ่งอันนี้เป็นด้านดีของผม เพราะเราทำสองฝั่ง เป็นผู้ซื้อและผู้ขาย บางทีหลายคนเขาไม่ได้เป็นผู้ซื้อ ดังนั้น เขาก็จะพยายามขาย ซึ่งลูกค้าไม่อยาก สมมติเอาโลโก้มาปิดปกเทป ไม่มีใครอยากได้หรอก แต่เราจะเข้าใจทั้งสองฝั่ง ดังนั้น เราจะพยายามประนีประนอม แต่เรื่องอยากรวยวันนี้คงไม่ได้หวัง แต่คงไม่ได้กะขาดทุน (หัวเราะ) ให้มันอยู่ไปได้ แต่ว่าถ้ามันมีกำไรดีขึ้นก็จะดี

แล้วเคยได้ยินใครดูถูกสิ่งที่เราทำมั้ยว่ามันก็เป็นแค่ของเล่นคนรวย

มีคนพูดอยู่แล้ว แต่คือเรารู้ตัวเองว่าเราทำอะไรอยู่ ดังนั้น เรื่องพวกนี้เราปล่อยวาง ไม่ค่อยแคร์ เราจะแคร์ถ้าคนที่เรารักหรือพ่อแม่เราไม่ชอบมากกว่า ส่วนคนข้างนอกให้พูดไปเถอะ

ในฐานะผู้บริหาร พนักงานออฟฟิศกับศิลปินนั้นรับมือด้วยวิธีการที่ต่างกันไหม

แตกต่าง การบริหารศิลปินอาจจะยากนิดนึง เพราะว่าเขาอารมณ์เยอะ ฉะนั้น วิธีบริหารมันจะไม่เหมือนกัน ถ้าเป็นพนักงานฝั่งเซ็นทรัลเราก็จะคุย ให้ความเข้าใจ เขาก็จะเข้าใจ แต่ศิลปินต้องเข้าใจอารมณ์นิดนึง คุณก็คงรู้ว่าคนละอย่าง นักเขียนก็เหมือนกันแหละ ผมรู้ บรรณาธิการบอกไม่ให้เขียนอย่างนี้ก็จะเขียน มันก็จะยากนิดนึง ก็เป็นศิลปินน่ะ

พิชัย จิราธิวัฒน์

แล้วอย่างคุณเป็นผู้บริหารที่มีความเป็นศิลปินด้วย มันยิ่งทำให้คุณมีอีโก้ไหม

ผมไม่มีเลยนะ ผมฟังหมด ใครพูดผมก็ฟัง ชอบด้วยซ้ำ ชอบคุยกับเด็กๆ ชอบไปกินเหล้ากับเด็กๆ เราได้อะไรใหม่ๆ เราไม่ชอบอะไรที่มันน่าเบื่อ กลายเป็นสังคมผู้สูงอายุ เพราะว่าเราแอ็กทีฟมาก ชอบเห็นธุรกิจอะไรใหม่ๆ เกิด ชอบฟังเพลงแนวใหม่ ชอบดูหนังแปลกๆ หนังฮอลลีวูดเราก็ไม่ดู เราก็จะดูแต่หนังอาร์ต หนังฮอลลีวูดมันเป็นสูตร ดูไปก็น่าเบื่อ เปิดมาแล้วกลางเรื่องก็แย่ พอตอนจบก็ชนะ เหมือนกันทุกเรื่อง

ฟังเพลงก็ฟังเพลงอินดี้ ดูหนังก็ดูหนังอาร์ต คุณสนใจอะไรในสิ่งที่เป็นทางเลือกเหล่านี้

เราอยากหาอะไรหรือเสพอะไรที่มันทำให้เราได้อะไรใหม่ๆ เราอยากเห็นอะไรที่มันครีเอทีฟ ที่มันแตกต่าง ที่ไม่จำเจ ดังนั้นเราชอบพวกนี้ เวลาไปดูร้านค้าปลีกต่างประเทศที่ญี่ปุ่นเราก็ไปดูอะไรพวกนี้นะ ร้านอะไรที่ใหม่ๆ แปลกๆ อย่างมูจิที่มีร้านใหม่ซึ่งเป็นสินค้าชุมชนอย่างเดียวแล้วเก๋มาก เราก็อยากไปดูว่ามันคืออะไร เผื่อมาช่วยพัฒนาพวกสินค้าชุมชนบ้านเรา

คุณเสพสิ่งอินดี้ แต่แบรนด์ที่คุณบริหารอย่างกลุ่มเซ็นทรัลนั้นแมสมาก มันไม่ย้อนแย้งกันเหรอ

ลูกค้าสำคัญสุด คือเซ็นทรัลมันใหญ่มาก ซึ่งเราต้องการขายของที่คนอยากจะซื้อ ไม่ใช่ของที่เราอยากจะขาย ไม่อย่างนั้นคุณก็เจ๊งสิครับ ใหญ่ขนาดนี้ (หัวเราะ) เข้าใจไหม แต่เราก็แอบใส่อะไรที่เป็นทางเลือกเข้าไป เรามี Open House เรามี Siwilai City Club มี Think Space พวกนี้เราคิดขึ้นมา เรามีสถานที่เยอะแยะในศูนย์การค้าที่ไม่ได้ทำเงินให้เรา แต่เราคิดว่า เฮ้ย มันเจ๋งว่ะ แต่มันไม่ได้แมสนะ มันบาลานซ์

แต่ในการทำค่าย เรื่องเพลงเรื่องอาร์ตเราว่ามันควรจะกล้าแสดงออก เราต้องการเสนอสิ่งใหม่ๆ ให้ผู้ฟัง เสนอ 10 อย่างอาจจะได้สัก 5 อย่าง ก็โอเค แต่อันนี้มันคืออะไรที่ใหม่จริงๆ แล้วคนเขาเลือกฟัง ส่วนศูนย์การค้าเป็น destination ที่คนต้องมา ดังนั้น ต้องมีครบทุกอย่างให้เขา

เท่าที่ฟังคุณดูไม่ชอบอะไรที่เดาได้ แล้วในการทำธุรกิจที่คุณพยายามหาสูตรสำเร็จมั้ย

ไม่ มันดิ้นได้ตลอด เราจำไม่ได้แล้วว่าใครพูด แต่เขาบอกว่า ”บริษัทที่เคยใหญ่มหาศาลแล้วเจ๊งเขาไม่ได้ทำผิดนะ เขาแค่ทำสิ่งที่ตัวเองถูกมาตลอดแล้วไม่เคยเปลี่ยน” คุณต้องปรับเปลี่ยนไง เพราะโลกมันเปลี่ยนไปแล้ว

ย้อนกลับไปเมื่อ 14 ปีที่แล้ว ทำไมตอนนั้นลุกขึ้นมาจัดงาน Melody of Life

Melody of Life ก็เหมือนงานแสดงศิลปะในด้านเพลง ให้คนสามารถแสดงออกอะไรใหม่ๆ ดังนั้น จะเห็นว่าสัก 30 – 40 เปอร์เซ็นต์ก็จะเป็นวงไม่ค่อยดัง แต่มีคุณภาพ

คือสมัยก่อนยังไม่มีใครจัดคอนเสิร์ตที่รวมวงเยอะขนาดนี้ จริงๆ ทางแฟต เรดิโอ เริ่มก่อน เป็นคอนเสิร์ตที่วงอินดี้เยอะๆ ตอนนั้นก็ร่วมกับทางแฟตฯ แหละ จัดอีกงานหนึ่ง แต่ไม่อินดี้ทั้งหมด ผสมครึ่งๆ ซึ่งถ้าวงอินดี้มาเล่นเวทีนี้ คนกลุ่มแมสเขาก็จะเห็นด้วย ซึ่งเป็นอะไรที่ใหม่มากๆ ตอนนั้น

พิชัย จิราธิวัฒน์

เห็นว่าในงาน Melody of Life มีส่วนที่พูดเรื่องปัญหาสิ่งแวดล้อมด้วย อยู่ๆ ทำไมจึงเรื่องสนใจเรื่องนี้

เขาบอกว่าถ้าอุณหภูมิโลกร้อนขึ้น 1 องศา พายุจะรุนแรงขึ้น 20 เท่า เราก็จะเห็นน้ำท่วมบ่อยขึ้น ผมอยากจะปลูกฝังเรื่องโลกร้อน เรื่องสิ่งแวดล้อม และสังคมด้วย อย่างเมื่อปีที่แล้วมีแผ่นดินไหวที่เนปาล ทาง WWF ก็ทำแผ่นดินไหวจำลองที่สั่นเท่ากับของจริงมาอยู่ในงาน

หรืออย่างปีนี้เวทีเราจะเป็นวัสดุรีไซเคิลหมด จะมี exhibition ซึ่งเอาเงินไปบริจาคให้มูลนิธิ แล้วปีนี้จะเยอะขึ้นกว่าเดิม มีการร่วมกับองค์กรอย่าง UNICEF มาจำลองห้องเรียนในงาน แล้วก็จะมี WWF มาสื่อสารเรื่องการปลูกป่า เพราะเราต้องการให้เด็กที่มางานนี้เข้าใจ ซึ่งเราต้องการเน้นเรื่องนวัตกรรมทุกปี แต่ถ้าใช้คำว่า innovation มันก็จะซ้ำ ปีนี้เราเลยใช้ชื่อ Future Factory เป็นเหมือนโรงงานสร้างสรรค์ที่เราผลิตขึ้นมา เป็นการเล่นคำ แต่หัวใจหลักของงานนั้นเหมือนเดิม คือให้เด็กมาแชร์เรื่องปัญหาโลกร้อน

จากวันแรกที่เปิดค่ายกับวันนี้ วงการเพลงเปลี่ยนไปแค่ไหน

เรื่องเพลงอาจจะไม่ได้เปลี่ยนมาก แต่เรื่องการขาย เรื่องการตลาด เปลี่ยนหน้ามือเป็นหลังมือ ไม่เหมือนเดิม สมัยก่อนสื่อเก่าคือวิทยุกับทีวี เดี๋ยวนี้วิทยุกับทีวีก็แย่แล้ว วิทยุอาจจะไปเร็วหน่อย เด็กมาถึงก็เอาบลูทูธต่อในรถ ไม่ฟังแล้ววิทยุ ผู้บริโภคสามารถเสพอะไรที่ตัวเองต้องการได้ทันที หรือไม่รอดูละครแล้ว ดูยูทูบ อย่างเดียวที่ยังเหมือนเดิมคือดูฟุตบอล ที่ต้องดูพร้อมกัน ไม่อย่างนั้นรู้ผลก่อน นอกนั้นเปลี่ยนไปหมดเลย

บางอย่างออกไปแล้วไม่ดัง มันอาจจะไปดังในอีกปีสองปีก็ได้ มันไม่ใช่ไทม์มิ่งแบบเมื่อก่อน สมัยก่อนเวลาออกซีดีชุดนึงต้องพยายามโปรโมตให้ครบปี แล้วก็เลิก แต่เดี๋ยวนี้ไม่ใช่ Mild ชุดหลังสุดนี่ 3 ปีครึ่งมั้ง ตัดซิงเกิลออกมาเรื่อยๆ เพราะมันดังอยู่ ก็ต้องโปรโมตให้สุด เดี๋ยวนี้ก็เปลี่ยนไปอีก แทนที่จะปล่อยทีละซิงเกิล ก็ปล่อยทีละ 3 เพลง 5 เพลงก็มี

แล้วทุกวันนี้คุณยังซื้อซีดีมั้ย

ถ้าแผ่นที่ชอบยังซื้ออยู่ เพราะว่าเรื่องคุณภาพเสียงเป็นหลักเลย แล้วมันก็มีเสน่ห์ มันเป็น physical ที่คุณได้จับ ทุกวันนี้คนเริ่มมาถ่ายรูปกล้องฟิล์ม เพราะมันมีความลึก ความมีมิติมันดีกว่าดิจิทัล ซึ่งผมลืมไปแล้ว จนเมื่อวานมีน้องเอารูปมาให้ดู เออ เข้าใจแล้ว มันไม่เหมือนกัน แต่ถามว่าจะกลับมาแซงดิจิทัลหรือเปล่า ไม่มีทาง

มีอะไรไหมที่เคยใช้ในการบริหารได้ผล แต่ทุกวันนี้ใช้ไม่ได้ผลแล้ว

ผมคิดว่าอะไรก็ตามถ้ามันไม่มี innovation สมัยนี้ไม่เวิร์ก เด็กเบื่อ มันต้องมีอะไรแปลกใหม่ ต้องมีสตอรี่ที่แข็งแรง เด็กเขารู้แล้วว่าไอ้นี่ bullshit ไอ้นี่ของจริง ดังนั้น พวกของสะสมหรือพวกเสื้อผ้าก็จะต้องเล่าว่าแบรนด์นี้มายังไง ของชิ้นนี้มายังไง คือมันต้องมีสตอรี่ มีที่มาที่ไปที่เป็นตัวตนจริงๆ

ถามว่าเพลงป๊อปสมัยนี้เปลี่ยนไปมั้ย เปลี่ยน เมื่อก่อนเอาคนร้องเพลงไม่เป็นมาขึ้นเวทีแล้วก็ลิปซิงค์ สมัยนี้คนเริ่มจับได้ ดังนั้น นักร้องป๊อปตัวจริงก็ต้องร้องเพลงเก่ง มันเหมือนเดิมไม่ได้ เต้นก็ต้องเต้นเป๊ะ มันจะไม่เหมือนเดิม เพราะคนสมัยนี้เขาโตขึ้น สมัยก่อนเพลงอินดี้นั้นเริ่มฟังตั้งแต่อยู่มหาวิทยาลัยปี 1 แต่เดี๋ยวนี้ ม.2 ม.3 ก็เริ่มฟังแล้ว

แล้วมีเรื่องอะไรที่คุณมักเน้นย้ำกับคนรุ่นใหม่มั้ย

เยอะ หนึ่ง เรื่องนวัตกรรม ต้องมีอะไรใหม่ตลอด สอง ทำงานต้องมีทีมเวิร์ก ต่อให้คุณเป็นศิลปินเดี่ยวแต่ถ้าคุณไม่ทำงานกับทีม เขาก็ไม่อยากทำให้คุณหรอก มันต้องเป็นทีมเวิร์กอยู่แล้ว

คุณดูสิ หนังกี่เรื่องในฮอลลีวูดเขาแฝงเรื่องทีมเวิร์กตลอด หรืออย่างฟุตบอล ต่อให้คุณมีดาวรุ่งเต็มทีม หรือเป็นนักเตะดังๆ คุณก็แพ้ตลอดถ้าแข่งกันเด่น นักดนตรีก็คล้ายๆ กัน วงนี้มา ไอ้นี่ก็จะโชว์กลอง ไอ้นี่ก็จะโซโล่แหลก ฟังไม่รู้เรื่อง ในขณะที่บางทีมไม่ได้มีตัวเก่งเยอะ แต่ชนะตลอด เพราะว่ามีทีมเวิร์กที่ดี ซึ่งนี่คือสำคัญ

พิชัย จิราธิวัฒน์

9 Questions

Answered by   SPICYDISC’s   President

1. เพลงที่ฟังบ่อยที่สุดในปีนี้

San Francisco Street ของวง Sun Rai ช่วงนี้ฟังบ่อยสุดแล้ว

 

2. แผนกไหนที่เดินบ่อยที่สุดในเซ็นทรัล

แผนกแผ่นเสียง แต่ปิดไปหมดแล้ว ตอนนี้สงสัยเป็น Tops มั้งครับ เพราะชอบไปดูสินค้าชุมชนที่เราสนับสนุนว่ายังดีอยู่รึเปล่า เลยไปดูบ่อยหน่อย

 

3. มีหนังเรื่องไหนที่อยากแนะนำให้ลูกน้องดูบ้างช่วงนี้

เรื่อง Lady Bird ผมว่าได้สาระ ตลก สนุก มันเกี่ยวกับครอบครัวหนึ่งที่แม่กับลูกสาวทะเลาะกันทั้งวัน ตีกัน แต่ในที่สุดยังไงเขาก็รักกัน แล้วอีกเรื่องคือ Call Me by Your Name เจ๋งมาก และซาวนด์แทร็กซูเปอร์เจ๋ง เพลงเพราะทุกเพลง

 

4. คอนเสิร์ตล่าสุดที่ดู

The xx Live in Bangkok

 

5. สิ่งที่กำลังอยากได้ในชีวิต

สิ่งของเฉยๆ แต่อยากให้เกษตรกร ชุมชน โรงเรียน ของคนไทยแข็งแรงขึ้น เพราะว่าเราทำเรื่องนี้อยู่แล้วมันเหนื่อย

 

6. คุณเป็นอาจารย์สอนวิชาอะไรได้บ้าง

Management ก็ได้นะ เมื่อก่อนเคยสอนที่จุฬาฯ

 

7. ถ้าต้องไปพูดในงานปัจฉิมนิเทศ แล้วมีเวลาให้แค่ 10 วินาที คุณจะบอกอะไร

ทำสิ่งที่อยากทำ แล้วตั้งใจทำให้ดีที่สุด นี่คือสิ่งสำคัญ เพราะเด็กเดี๋ยวนี้ไม่ค่อยตั้งใจ แล้วบางทีก็ยังไม่รู้เลยว่าตัวเองอยากทำอะไร ทุกคนที่จะมาสมัครงานกับผม ผมจะถามคำแรกเลยว่า จริงๆ แล้วตัวเองอยากทำอะไร

 

8. ถ้าย้อนเวลากลับไปบอกอะไรสักอย่างกับตัวเองในวัย 20 ปี ได้ อยากบอกอะไร

อย่าไปเสียเวลามากกับเรื่องที่ไร้สาระ (หัวเราะ) คือเด็กๆ เราเห็นอะไรก็อยากทำหมด แต่พอโตขึ้นมันต้องเลือก ต้องโฟกัส ไม่ใช่เห็นอะไรก็ทำหมด คิดดีๆ ก่อนว่าตัวเองอยากทำอะไร

 

9. แล้วถ้าถามตัวเองในวัย 80 ปีได้สักอย่าง อยากถามอะไร

แฮปปี้กับสิ่งที่ตัวเองทำอยู่ทุกวันนี้หรือยัง แล้วได้ทำสิ่งที่ตัวเองอยากจะทำครบหรือเปล่า

Writer

จิรเดช โอภาสพันธ์วงศ์

อดีตบรรณาธิการบทสัมภาษณ์ The Cloud และเจ้าของนามปากกา jirabell เขียนหนังสือมาแล้ว 5 เล่มชื่อ เราไม่ได้อยู่คนเดียวอยู่คนเดียว, ความทรงจำอยู่ที่ไหน ความคิดถึงอยู่ที่นั่น, Lonely Land ดินแดนเดียวดาย, The Fairy Tale of Underfox และ รักเขาเท่าทะเล

Photographer

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load