โลกของการทำธุรกิจในทุกวันนี้ ใคร ๆ ก็พูดเรื่อง Disruption หรือการทำลายรูปแบบการทำธุรกิจเดิมๆ เพื่อสร้างพื้นที่แห่งโอกาสใหม่ๆ หรือแม้แต่การสร้างนวัตกรรมที่เปลี่ยนแปลงและพัฒนาคุณภาพชีวิตให้ดีขึ้น

แต่ถ้าผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาที่อยู่อาศัยมากว่า 27 ปี เป็นคนออกมาพูด เราก็ว่าน่ารับฟังไม่น้อย เพราะบ้านและคุณภาพชีวิตเป็นเรื่องที่ไม่สามารถแยกออกจากกันได้ เราเป็นแบบไหน บ้านก็เป็นแบบนั้น ในทางกลับกัน บ้านเป็นแบบไหน เราก็เป็นแบบนั้น จะบอกว่า You are what you live. ก็ไม่น่าจะผิดความหมายแต่ประการใด

วันนี้เราเดินทางมาฟัง คุณอนุพงษ์ อัศวโภคิน ประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ เอพี ไทยแลนด์ จำกัด (มหาชน) หรือกัปตันทีมของลูกทีมกว่า 2,000 ชีวิต พูดเกี่ยวกับประเด็นที่เกริ่นไว้ข้างต้น แต่ไปๆ มาๆ กว่าชั่วโมงครึ่งที่นั่งคุยกันแบบใส่ไม่อั้น เรากลับได้อีกหลายๆ เรื่องเป็นของแถมที่ทำให้เราเข้าใจมากขึ้นอีกนิดว่า เขาเป็นกัปตันทีมแบบไหน

การพาทีมบุกเพื่อสร้างโอกาสใหม่ๆ นั้นกัปตันทีมไหนก็ต้องทำ แต่การมองคนให้เป็นคน และปฏิบัติต่อกันด้วยความเคารพนั้น เป็นแนวคิดที่ฝังลึกมาตั้งแต่ไหนแต่ไร

“แม่ผมสอนว่า ไหว้ผิด ดีกว่าผิดที่ไม่ไหว้”

นอกจากนั้น หลายๆ แนวคิดที่เขานำมาปรับใช้กับการทำงานและการบริหารองค์กร ก็มีที่มาจากความปวดหัวเรื่องคน และต้องการหาทางแก้ปัญหา เขาจึงลงทุนไปมากมายกับการฝึกอบรมและเรียนรู้ด้วยตัวเอง ถึงขั้นให้โค้ชจากต่างประเทศบินมาสอนอย่างเข้มข้น ยังไม่นับการอ่านหนังสือมากมายอย่างจริงจัง และจดข้อความสำคัญใส่สมุดเล็กๆ พกติดตัวเพื่อเอาไว้ทบทวนยามว่าง ใคร่ครวญจนตกผลึก ก่อนจะสกัดออกมาเป็นกฎเกณฑ์เพื่อแก้ปัญหาในบริษัท

อย่างที่บอกไปว่า คุณอนุพงษ์ต้องการลุกขึ้นมาสร้างนวัตกรรมที่สร้างความฮือฮาและทำให้ชีวิตดีขึ้น หลายเรื่องเขาทำสำเร็จแล้ว บางเรื่องก็รอการพัฒนาให้เป็นรูปเป็นร่าง ในขณะที่บางเรื่อง เขาพูดได้เต็มปากเต็มคำว่า “ล้มไปแล้ว” ปิดท้ายด้วยเสียงหัวเราะดังลั่นแบบคนอารมณ์ดี

“จะไปกลัวอะไรกับความล้มเหลว มันเป็นเรื่องปกติมาก ล้มได้เร็วเท่าไหร่ก็ยิ่งดี สิ่งสำคัญคือล้มแล้วต้องเรียนรู้”

เมื่อความล้มเหลวทำอะไรเขาไม่ได้ แล้วความสำเร็จล่ะ

“ความสำเร็จไม่มีจริงหรอก อย่าไปฉลองให้มันมากมายเกินไป เอางี้นะ ถ้าเป็นผู้บริหารระดับสูงแล้วไม่หลงตัวเองจนเกินไป คุณต้องเข้าใจว่า มันมีอีกร้อยแปดสิ่งที่ต้องทำ”

และการพูดคุยแบบอัดแน่นไปด้วยแนวคิดเข้มข้นต่อไปนี้ ก็คือหนึ่งในร้อยแปดสิ่งที่ผู้บริหารเช่นเขายินดีทำเสมอ หากมันจะสามารถสะท้อนให้เห็นถึงสิ่งที่เขาเชื่อมั่นและทำจริง

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

เมื่อพูดถึงการ Disrupt ในแวดวงธุรกิจ เราจะรู้ได้ยังไงว่าแบบไหน เข้าข่าย Disrupt หรือแบบไหนเข้าข่ายแค่ปรับเพื่อหนีตายเฉยๆ

สมมติถ้าเราติดตามดูการเปลี่ยนแปลงของเฟซบุ๊ก เราจะเห็นว่ามันมีฟีเจอร์ใหม่ๆ ตลอด สำหรับผมมันคือ Incremental คือทำอะไรก็ได้เพื่อจะได้มีชีวิตต่อ ไม่ทำก็ไม่รอด มันก็คือการปรับปรุงฟีเจอร์ใหม่ๆ คือการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยเหมือนเป็นการ Minor Change เท่านั้น

สำหรับผม การเปลี่ยนแปลงที่ถือว่าเป็นนวัตกรรมต้องให้อารมณ์เหมือนกับว่า ถ้าคุณไม่ได้ทำให้ผมรู้สึกเหวอไปเลย ก็ต้องฟังแล้วรู้สึกว้าว แบบไม่เคยได้ยินมาก่อน นี่มันอะไรของมันเนี่ย ทำได้ยังไง ซึ่งสิ่งที่จะตามมาและน่ากลัวที่สุดเลยก็คือ ทุกอย่างจะเปลี่ยนไปโดยสิ้นเชิง และคุณจะต้องเปลี่ยนวิธีคิด วิธีทำงาน วิธีจัดการต่อสิ่งนั้นๆ ถ้าเหล่านี้ไม่เกิดขึ้นมันก็อาจจะไม่ใช่การ Disrupt อย่างแท้จริง

        แต่ถามว่าการเปลี่ยนแปลงแม้จะเล็กน้อยจำเป็นไหม มันก็จำเป็น เพราะไม่เปลี่ยนอะไรเลยก็อยู่ไม่ได้ เหมือนรถรุ่นหนึ่ง จะใช้ไปยาวๆ มันก็ไม่รอด แต่สิ่งที่จะทำให้เราไปได้ไกลกว่าเดิมได้ เราก็ต้องหาทาง Disrupt จริงๆ ต้องหาทางเปลี่ยนวิธีคิด วิธีขายของ วิธีทำธุรกิจแบบเดิมๆ

 

แล้วธุรกิจใหม่ๆ ของ AP ที่เพิ่งเปิดตัวไป เข้าข่าย Disrupt ยังไง

ตัว VAARI (วาริ) สำหรับผมคือ Digital Platform ที่จะช่วยสร้างคุณภาพชีวิตให้กับลูกบ้านของ AP ซึ่งเป็นวิธีการใหม่ๆ เพราะถ้าเทียบกับที่ผ่านมา เราจะใช้ตัวบุคคลมาช่วยให้บริการ แต่ตอนนี้เราใช้ดิจิทัลเข้ามาช่วย

       ถามว่าถึงจุดที่ Disrupt หรือยัง ตอนนี้ผมคิดว่ายัง แต่ผมหวังว่าจะเป็นเช่นนั้นในท้ายที่สุด เพราะจุดมุ่งหมายที่ผมวางไว้ให้กับธุรกิจตัวนี้นั้นใหญ่มาก ผมมองไปถึงการสร้างระบบนิเวศขนาดใหญ่ และสร้างสมาชิกในนั้นเพื่อช่วยกันมอบคุณภาพชีวิตให้ลูกค้า เป็นโจทย์ที่ต้องค่อยๆ เดิน

 

คุณภาพชีวิตที่ว่านั้นคืออะไร

คำถามนี้ถ้าถามผมปีนี้กับถามผมปีหน้า คำตอบไม่เหมือนกันนะ (ยิ้ม) เพราะคำตอบจะเปลี่ยนไปเพราะคน เทคโนโลยี และกระแสใหม่ๆ ที่เกิดขึ้นในโลก เมื่อ 2 ปีก่อนผมให้ทีมงานจาก Stanford ไปวิจัยเรื่องนี้ แล้วพบว่าที่ผ่านมาอสังหาริมทรัพย์มีวิธีขายแบบเดิมๆ คือให้สถาปนิกออกแบบพื้นที่และฟีเจอร์ต่างๆ ให้หวือหวา จุดขายของบางบริษัทนี่เขาให้สถาปนิกเป็นคนคิดนะ ไม่ใช่ Developer หรือนักพัฒนาอสังหาริมทรัพย์คิด ซึ่งเมื่อเป็นเช่นนั้นสถาปนิกเขาก็จะสร้างแบบที่เขาฝัน แล้วเอาแบบมาให้ดูว่านี่คือจุดขายของบริษัทนะ ซึ่งในที่สุดมันก็หนีไม่พ้นการหาทำเลที่ดี ออกแบบให้ใช่ แล้วหาการตลาดมาประกบ จากนั้นก็ขาย เท่านั้นเอง

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

ซึ่งแปลว่าวิธีนี้ใช้ไม่ได้แล้ว?

ใช้ได้หรือไม่ได้ไม่รู้ แต่มันใช่เหรอ เพราะทุกคนก็ทำเหมือนๆ กันไปหมดแล้ว

ถามว่าผิดยังไงที่สถาปนิกคิดแทนที่จะเป็นทีมพัฒนา คำตอบคือ แล้วสถาปนิกรู้จักลูกค้าดีเท่ากับเราหรือเปล่า เขาได้ไปสัมผัสลูกค้าเหรอ เปล่า เขาไม่ได้คิดจากการไปนั่งคุยกับลูกค้ามากเท่าเรา สถาปนิกจะรู้ไหมว่าสิ่งที่ตัวเองฝันไว้ ในความเป็นจริงเมื่อลูกค้าเข้าไปอยู่ในบ้านนั้นจริงๆ ลูกค้าใช้ประโยชน์ได้ไหม

      ผมทำงานมา 27 ปี เจอความฝันมาเยอะ แต่พอไปเจอในความเป็นจริงแล้วก็งงนะว่าทำไมไม่เห็นมีลูกค้าใช้งานสิ่งที่ออกแบบมาเลย เพราะว่าพฤติกรรมการใช้งานของลูกค้าไม่ได้เป็นอย่างที่คิด เอาง่ายๆ ผมนี่ถามลูกน้องเลยว่า โต๊ะกินข้าวที่บ้านนี่ใช้กินข้าวมั้ย ผลคือ ไม่ใช้ โต๊ะกินข้าวในบ้านเขาเอาไว้ให้ลูกทำการบ้านกัน (หัวเราะ) เพราะพ่อแม่กลับ 3 ทุ่ม แต่ลูกกลับมาถึงก่อนแล้วนั่งทำการบ้าน เพราะฉะนั้น ผมถึงบอกว่า แนวคิดในการออกแบบมันต้องเป็นข้อมูลที่มาจากทีมพัฒนา

พอคิดได้แบบนั้นตั้งแต่ปี 2017 เราก็ให้ Stanford มาช่วยทำวิจัย เพื่อหาคำตอบว่าโลกในอนาคตข้างหน้าของทีมพัฒนาควรจะเป็นแบบไหน ผลก็คือทีมงานเขาบอกเราว่า พวกเราเป็นทีมพัฒนาที่แปลกมาก เพราะทำบ้านขายแล้วไม่พอ ยังมีโบรกเกอร์ขายอีกต่างหาก แล้วก็มี Property Management มีรับเหมา มีทีมซ่อมแบบเป็นล่ำเป็นสันอีก เรียกว่ามีตั้งแต่ต้นยันท้าย ทุกช่วงเวลาของลูกค้าเราอยู่กับเขาหมด เขาก็เสนอว่าทำไมไม่นำเสนอเรื่องคุณภาพชีวิตให้ลูกค้า เราสนใจจึงขอให้ทางทีมวิจัยหาข้อมูลมาประกอบเพื่อดูว่าทั่วโลกเขาทำอะไรกันบ้าง ก่อนที่ทีมจะลงพื้นที่เพื่อสำรวจจริงๆ ก็เจอว่าความหมายของคุณภาพชีวิตในแต่ละประเทศไม่เหมือนกันเลย

อย่างในสหรัฐอเมริกา เขาจะมองว่าเรื่องสิทธิในการนับถือศาสนาถือเป็นคุณภาพชีวิตที่สำคัญ แต่หันมามองเมืองไทย เอ๊ะ มันก็ปกตินี่หว่า ไม่ใช่เรื่องใหญ่เรื่องโตอะไรเลย เราก็นับถือศาสนาโดยเสรีอยู่แล้ว เรื่องคุณภาพชีวิตเลยเกี่ยวกับวัฒนธรรมและผู้คนในประเทศนั้นๆ

      เรื่องการกีดกันสีผิวในอเมริกาเป็นเรื่องใหญ่ แต่บ้านเราไม่ได้มองเรื่องนี้เป็นเรื่องใหญ่ เพราะเราอยู่ร่วมกันได้ เราเลยมาหาคำตอบจากการทำสำรวจและวิจัยอย่างจริงจังในประเทศเรา เพื่อดูว่าอะไรคือคุณภาพชีวิตที่เราต้องการกันแน่

คำถามหลักๆ คือคุณให้ความสำคัญกับเรื่องใดบ้าง อีกคำถามคือ แล้วคุณพอใจกับสิ่งเหล่านั้นแล้วหรือยัง นั่นคือบทบาทของ VAARI จากนั้น Claymore ซึ่งเป็นอีกยูนิตหนึ่งก็เข้ามาเพื่อนำคำตอบที่ได้ไปออกแบบนวัตกรรม วิธีการสร้างบริษัทนี้คือ เรารับเด็กรุ่นใหม่อายุราวๆ 25 – 30 ต้นๆ มานำทีมเลย เพื่อให้เขาเป็นคนที่ติดตามเรื่องนวัตกรรมต่างๆ โดยเราทำต่างจากที่อื่นตรงที่เขามักจะนำเงินไปลงทุนกับสตาร์ทอัพนอกบริษัท ซึ่งเรามองว่าไม่ใช่ เพราะสตาร์ทอัพคือ Outside In หรือการมองปัญหาจากมุมของคนนอก แปลว่าเขาจะไม่ยึดติดอยู่กับข้อจำกัดแบบคนในบริษัท แต่การทำงานของเราจะเป็นแนว Inside Out เพราะเราเชื่อว่าหลายๆ นวัตกรรมที่ออกมามันต้องมาจากคนในที่เข้าใจบริษัทจริง ๆ

 

แต่ขณะเดียวกัน คนทำสตาร์ทอัพเขาก็เชื่อว่าเขาคิดสินค้าหรือนวัตกรรมจาก Pain Point หรือปัญหาของลูกค้า?

แต่เขารู้ Pain Point จริงหรือเปล่า เอาตรงนี้ก่อน ถ้าสังเกตเราจะพบว่าสตาร์ทอัพในประเทศไทย ไม่ค่อยไปได้ไกลมากเมื่อเทียบกับที่อื่น ซึ่งเราต้องถามนะว่า เขาทำวิจัยมากพอหรือเปล่า เขาอาจจะเข้าใจ Pain Point จริง แต่เขาอาจจะไม่มี Knowledge และ Know How ที่จะไปแก้ปัญหา ในขณะที่คนข้างในบริษัทเราอาจจะมีความรู้ ความเข้าใจ แต่มันทำไม่ได้เพราะมันติดกฎเกณฑ์ต่างๆ ไปหมด เช่น แบบนี้ผู้รับเหมาไม่ทำหรอก แบบนี้ทำไม่ได้หรอก สิ่งที่เราทำขึ้นมาคือการใช้ Alchemist Model นั่นคือ เอาคนนอกหนึ่งคนมานำทีม แล้วนำคนข้างในเข้ามาเป็นทีมพาร์ตไทม์ คือเอาพนักงานมาช่วยแค่บางส่วน เช่น ขอเวลา 30 เปอร์เซ็นต์จากงานประจำมาทำเรื่องนี้ด้วยกัน คนนำของเราเป็นคนนอก 100 เปอร์เซ็นต์ ผมจะจ้างคนประเภทหมูไม่กลัวน้ำร้อน คนประเภทที่คิดว่าโลกนี้ไม่มีอะไรทำไม่ได้ แต่เขาต้องทำงานมาแล้วบ้างนะ ไม่ใช่ไม่เคยทำมาเลย ซึ่งพวกนี้มักจะอยู่บริษัท Consult เพราะเขาจะมองกว้างกว่า แล้วจากนั้นเราก็เอาระบบเดียวกับที่ Stanford มาใช้คือ Design Thinking ซึ่งผมไปเรียนมา เป็นคลาสชื่อ Leading in the disruptive world

การเรียน Design Thinking เป็นการผสมผสานกันของศิลปะกับวิทยาศาสตร์ เพื่อให้คิดอย่างเป็นระบบ แต่เวลาลงมือทำจะเป็นการเน้นที่ศิลปะ ยกตัวอย่างว่า Design Thinking มันจะมี 5 ขั้นตอน คือ Empathy (ทำความเข้าใจ) Define (นิยามและตีความปัญหา) Ideate (คิดสร้างสรรค์) Prototype (สร้างต้นแบบ) Test (ทดสอบ) คือตอนเราวางโครงแรกมันเดินไปตามนี้ แต่เมื่อเราถึงขั้นทดสอบเราจะเริ่มมั่วละ เช่น ทดสอบเสร็จ เราจะวนกลับไป Empathy ใหม่ หรือไม่ก็เอ๊ะ Define ไม่ใช่เว้ย หรือวนกลับไป Ideate ให้เจ๋งกว่าเดิมดีกว่า

สรุปคือมันมี 5 ขั้นตอนก็จริง แต่เวลาที่จะหมุนกลับหรือทบทวน จะหมุนกลับไปตรงไหนก็ได้ แล้วมันก็มั่วด้วย แต่เอาจริงๆ ก็ต้องเป็นความมั่วอย่างมีระบบ คือความคิดสร้างสรรค์จะเกิดขึ้นได้ต้องไร้รูปแบบ แต่ไร้รูปแบบเกินไปคุณก็สร้างอะไรไม่ได้ เลอะเทอะไปอีก หรือถ้าจะวิจิตรบรรจงเกินไปก็สร้างสรรค์ไม่ได้อีก ดังนั้น การสร้างนวัตกรรมจึงเป็นความสมดุลระหว่างวิทยาศาสตร์กับศิลปะ ซึ่งยากมาก

      เราพบว่าเมื่อถึงจุด Empathy เราพบ Pain Point ของลูกค้า แต่ไม่ใช่ Pain แบบปัญหาหนักๆ นั่นคือเป็นแค่ความต้องการที่ยังไม่บรรลุ หรือ Unmet Need เท่านั้นเอง เช่น บางทีลูกค้าก็คุ้นเคยกับการทำแบบนั้นมานาน ไม่ได้คิดว่าเป็น Pain อะไรเลย ยกตัวอย่างเช่น 20 ปีที่แล้ว คุณไม่มีสมาร์ทโฟนนี่มีปัญหามั้ย ไม่มี ก็อยู่ได้สบายๆ ใช้โทรศัพท์บ้านยังได้เลย แต่ตอนนี้ลองไม่มีสมาร์ทโฟนสิ Pain มั้ย Pain มาก (หัวเราะ) หมายความว่า Unmet Need จริง ๆ มีอยู่ แต่คนต้องสังเกตและหาให้เจอ

        ในที่สุดเราก็ทำออกมาเป็นนวัตกรรมที่เกี่ยวกับความปลอดภัย ซึ่งเดี๋ยวเราจะเปิดตัวอีกที แต่บอกได้ว่าเราประทับใจมาก เพราะตอนเราเอาโปรดักต์ไปทดสอบกับที่ไซต์หมู่บ้านหนึ่ง แล้วเพื่อนลูกบ้านนั้นเขามาหาพอดี เขาชอบมากจนถึงขั้นโทรหานิติบุคคลหมู่บ้านตัวเองให้เอามาใช้บ้าง

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

กลับมาที่เรื่องคุณภาพชีวิตกันอีกครั้ง ตกลงแล้วคุณหาเจอไหมว่าคุณภาพชีวิตที่สำคัญที่ต้องทำเพื่อลูกบ้าน AP คืออะไร

อย่างที่ผมบอกว่าความคิดเรื่องนี้เปลี่ยนทุกปี หมายความว่าขึ้นอยู่กับประเด็นที่เกิดขึ้นในช่วงเวลานั้นๆ ด้วย วันนี้ PM 2.5 เป็นส่วนหนึ่งของคุณภาพชีวิตไปแล้วนะ แต่เมื่อปีที่แล้วเราอาจจะยังไม่รู้เลยว่า PM 2.5 คืออะไร ผมถึงบอกไงว่า คำตอบเรื่องคุณภาพชีวิตเปลี่ยนทุกปี แปลว่าคุณต้องสำรวจลูกค้าทุกปี เพื่อตอบ Unmet Need ที่เป็นความสำคัญต้นๆ ของลูกบ้านมากกว่า

        ต้องใช้คำนี้ครับว่า ความต้องการในเรื่องคุณภาพชีวิตนี่ประเด็นไม่ได้เปลี่ยนหรอก แต่ลำดับความสำคัญเปลี่ยน ซึ่งนานๆ ทีจะมีประเด็นใหม่เกิดขึ้นมา เช่น PM 2.5 แต่ถ้าเกิดพรุ่งนี้สังคมมีการปล้นกันระบาดขึ้นมากมาย เอาละ ทีนี้เรื่องความปลอดภัยจะเป็นอันดับแรกๆ สุดท้ายแล้วคำตอบจะแล้วแต่บริบททางสังคมที่เราอยู่ด้วย

แต่เอาล่ะ เมื่อ Claymore สร้างนวัตกรรมออกมาแล้ว ผมตอบไม่ได้หรอกว่าสิ่งนี้เป็นแค่การปรับปรุงให้ดีขึ้น หรือเป็น Disruption แต่วัดผลกันง่ายๆ เลยว่าเมื่อสร้างเสร็จจนฮือฮาไปแล้ว สิ่งนั้นมีมูลค่าในตัวเองมั้ย ถ้าใช่ ผมจะดันให้ออกมาเป็นบริษัทแล้วให้ทีมงานทำต่อเลย เพราะแสดงว่าหวือหวาจริง แต่ถ้าสร้างออกมาแล้วเป็นแค่ส่วนเสริมในการให้บริการลูกค้าดีขึ้น คือแค่ทำให้ดีขึ้น ผมก็ส่งเรื่องนี้กลับมาให้พัฒนาต่อไปในบริษัท

 

แล้วอีกยูนิตคือ SEAC ที่ว่าด้วยเรื่องการศึกษาและพัฒนาผู้นำล่ะ ดูไม่น่าจะเกี่ยวอะไรกับอสังหาริมทรัพย์

อันนี้แหละคือคล้ายๆ กับสตาร์ทอัพของผมซึ่งเป็นเรื่องเกี่ยวกับการศึกษา รู้ไหมว่าอะไรที่ผมเจอทุกวันแล้วมีปัญหามาให้แก้ทุกวัน คนไง คนนี่แหละ เรียกว่าทุกอย่างที่เกี่ยวกับคนมันเป็นเรื่องที่ปวดหัวมากที่สุด

ผมทำ AP มา 27 ปี ผมปรับโครงสร้างใหม่มา 4 – 5 รอบ จำได้ว่าครั้งแรกที่จะปรับโครงสร้างเป็นอะไรที่ตลกที่สุด เพราะเจอด้วยตัวเองเลย คือย้อนไปตอนนั้นผมถือกระเป๋ากำลังจะออกจากออฟฟิศ แล้วเจอพนักงาน AP อยู่หน้าลิฟต์ ถามว่า พี่ครับ พี่ทำงานมานานแล้วเหรอครับ ผมก็อึ้งไป แล้วตอบว่า เอ่อ ก็นานแล้วครับ เขาถามอีก พี่อยู่ชั้นนี้เหรอครับ ผมก็ ครับ (หัวเราะ) แล้วก็ลงลิฟต์ไปด้วยกัน จากวันนั้นเอง มันเป็นสิ่งที่ปลุกความคิดผมเลยว่า เราไม่ใช่ธุรกิจภายในครอบครัวอีกต่อไป เพราะมันเริ่มมีคนที่ผมไม่รู้จักเขา และเขาไม่รู้จักผม เลยเป็นเหตุให้ต้องออกแบบโครงสร้างใหม่

แล้วพอทำไปบริษัทเริ่มใหญ่ ก็ปรับอีก เพราะว่าเมื่อคุณเป็นบริษัทใหญ่ คุณจะเป็นเป้าให้คนมาเอาคนของคุณไป แล้วเขาก็ต้องจ่ายแพงขึ้น เราก็จะคนไม่พอ แล้วเราก็ต้องไปเอาคนของคนอื่นมา (หัวเราะ) แต่เวลาไปเอาคนของคนอื่นมา เราต้องจ่ายแพงขึ้น แล้วพอเข้ามา คนเก่าที่เคยอยู่ก็มองละ นี่อยู่กับบริษัทมาตั้งนานให้แค่นี้เองเหรอ ลาออกไปชุบตัวดีกว่า เจอคำนี้เข้าไป เอาละ ผมเลยตั้ง Academy เข้ามา สู้กับการไหลออกของพนักงาน ผมลงทุนไปกับเรื่องการอบรมนี่หลายร้อยล้านนะครับ เพราะเทรนด์การทำธุรกิจมันเปลี่ยน ถ้าเราไม่ลงทุนสร้างคนขึ้นมาตั้งแต่ต้นๆ เราจะไม่มีทางสู้กับใครได้ เพราะการไปดึงตัวคนอื่นเข้ามาเราก็จะเจอปัญหาภายใน จนกระทั่งเวลานี้ก็ตาม

     ผมบอกคนของผมด้วยซ้ำไปว่า ออกไปแล้วผมไม่รับกลับนะ แล้วผมจะโปรโมตคนข้างในขึ้นมาด้วย ผมไม่เอาพวก Mid Career เข้ามาเติมเลย ทำแบบนี้สัก 2 ปี คนของเรานิ่งเลย ไม่มีการย้ายงาน ปีที่แล้วที่เราทำสำรวจพบว่า Engagement พนักงานเราเพิ่ม 20 เปอร์เซ็นต์ โตเร็วมาก

 

ปัจจัยที่สร้างให้ AP เป็นองค์กรที่ทำให้คนอยากทำงานด้วยคืออะไร

Outward Mindset หรือการคิดโดยมองถึงปัญหาในมุมของคนอื่น ไม่ได้คิดแค่จากมุมตัวเองเป็นหลัก ซึ่งเป็นเรื่องใหม่ที่ผมไปเรียนรู้มา ซึ่งบรรจุในหลักสูตรของ SEAC ด้วย

เมื่อ 3 ปีที่แล้ว ผมทำงานแล้วเครียดมาก เอาง่ายๆ สิ่งที่ผมเกลียดที่สุดในชีวิตคือ การเมืองในองค์กร ผมลั่นปากกับลูกน้องทุกคนว่า เฮ้ย อย่านะเว้ย อย่าให้มีการเมืองในองค์กรเด็ดขาดเชียวนะ แต่เมื่อ 3 ปีที่แล้ว หันไปหันมา ตัวแสบที่สุดที่ทำให้เกิดการเมืองในองค์กรคือใครรู้มั้ย

นี่ ไอ้นี่ (ชี้ตัวเอง) ทำไมน่ะเหรอ เพราะทุกคนเดินมาหาผมได้ทุกคน เช่น พี่ ผมมีปัญหาแบบนี้ๆ ผมขอทำแบบนี้ได้มั้ย เออ เราฟังแล้วเข้าใจ ก็ให้เขาไปทำ โดยไม่รู้ว่าคนอื่นเดือดร้อนหรือเปล่า หรืออีกแบบก็ พี่ ลูกน้องผมทำงานเหนื่อย ผมพามันไปเที่ยวได้มั้ย เอ้า เราก็เออ เอาสิ อีกฝั่งก็เอาละ นั่นมันลูกรักพี่อนุพงษ์เขา 3 ปีที่แล้วลูกรักอนุพงษ์ เปลี่ยนไปทุกปี กลายเป็นผมที่เป็นศูนย์กลางที่ทำให้น้องๆ เล่นการเมืองใส่กัน ไม่ว่าจะด้วยตั้งใจหรือไม่ตั้งใจ

ทีนี้ บังเอิญผมไปได้หนังสือมาอ่านเล่มหนึ่ง ทำให้ผมได้ศึกษาเรื่อง Outward Mindset แล้วก็ชอบมาก เพราะมันเอามาใช้ทั้งในการทำงานและชีวิตส่วนตัวได้ เรื่องหนึ่งที่ทำให้ผมตะลึงคือเรื่อง Collusion เขายกตัวอย่างสามีภรรยาที่เพิ่งมีลูกด้วยกัน ภรรยาอยู่บ้านทั้งวันเพื่อเลี้ยงลูก สามีออกไปทำงานหาเงินเลี้ยงครอบครัว วันหนึ่งสามีกลับมาตอน 4 ทุ่ม ภรรยาก็เข้านอนกับลูกละ แต่พอ 5 ทุ่มลูกร้อง เขาบอกคนเรานะ ถ้ามองคนเป็นคน เมื่อไหร่ที่คนอื่นเกิดปัญหา เราก็อยากจะช่วยคนทั้งนั้นแหละ ไม่มีใครเกิดมาจิตใจหยาบช้าแบบไม่คิดถึงคนอื่นเลย แล้วยิ่งคนนั้นเป็นภรรยาเราด้วยใช่ไหม

แวบแรกเราก็จะนึกว่าเดี๋ยวจะขึ้นไปช่วยปลอบลูกละกัน ตอนนี้เหนื่อย ขอนอนพักแป๊บ แต่ในใจเริ่มคิดละว่า ทำไมเธออยู่บ้านทั้งวันไม่รู้จักลุกมาดูลูก รู้มั้ยเนี่ยทำงานทั้งวัน หาเลี้ยงครอบครัว อีก 5 นาทีลูกร้องอีก ภรรยาไม่ลุก เราก็ไม่ลุก ทีนี้แหละ สิ่งที่อยู่ในหัวจะเริ่มออกมา เราจะเริ่มด่ารุนแรงขึ้นๆ แล้วถ้าภรรยาได้ยินสิ่งที่คุณพูดออกมา ตอนนั้นจะเกิดอะไรขึ้น เขาก็จะสวนมาว่า เธอรู้มั้ยว่าเลี้ยงลูกทั้งวันมันเหนื่อยขนาดไหน แล้วก็ยาวเลย เพราะแต่ละคนเริ่มสาดความจริงในมุมของตัวเองออกมา แล้วจากนั้นเอง คุณจะเริ่มมองคนเป็นวัตถุ ไม่ได้มองคนเป็นคน ผมชอบเรื่องนี้มาก แล้วบังเอิญรู้ว่าบริษัทของเราคือ SEAC ได้ใบอนุญาตให้อบรมเรื่อง Outward Mindset ในเมืองไทยด้วย ผมก็เลยติดต่อขอเรียนกับอาจารย์ที่สอนโดยตรง เขาเป็นผู้ก่อตั้งสถาบัน Arbinger ซึ่งตอนนั้นแกก็บินมาโค้ชผม 5 วันที่เมืองไทย หลังจากนั้น ก็ยังมี Skype เพื่อเรียนกับแกที่ยูทาห์อีก ผมนำหลักการ Outward Mindset มาใช้เพราะคิดว่าเราทำงานแล้วเราต้องมีความสุข

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

แล้วมันเอามาแก้ปัญหาการเมืองในออฟฟิศได้อย่างเป็นรูปธรรมยังไง

คือสมัยก่อน อย่างที่เล่าว่าลูกน้องสามารถเดินเข้ามาหาและมาขออะไรผมก็ได้ ขอนั่นขอนี่แล้วก็มีผลกระทบกันและกัน แต่ตอนหลังเมื่อผมถูกฝึกมาแล้ว ผมก็เริ่มตั้งกฎเกณฑ์ขึ้นว่า โอเค คุณจะมาขออะไรพี่ก็ได้นะ แต่หน้าที่พี่วันนี้ กับบริษัทที่มีคนอยู่ 2,000 คน เราต้องมีกฎเกณฑ์ในการทำงาน ดังนั้น คุณจะเดินมาขอพี่ คุณต้องมี 2 เรื่องแน่ๆ นั่นคือ คุณต้องขออะไรบางอย่างที่แหกกฎแหงๆ เพราะถ้าทำตามกฎได้ จะมาขอทำไม และข้อ 2 คุณจะต้องมาขออะไรสักอย่างที่ไม่มีกฎกำหนดไว้โดยตรง มันมีอยู่ 2 อย่างนี่แหละ ไม่มีอะไรมากกว่านั้น ดังนั้น  ถ้าคุณจะเดินมาหาผม ช่วยตอบคำถาม 3 ข้อดังต่อไปนี้ให้ผมที

หนึ่ง ถ้าผมให้สิ่งที่คุณขอ แล้วคนอื่นขอบ้าง บริษัทจะเสียหายมั้ย สอง ถ้าผมให้คุณ เพื่อนร่วมงานในสายงานเดียวกับคุณมีใครเดือดร้อนมั้ย สาม มันเป็นไปตามกลยุทธ์ขององค์กรที่ผมวางไว้หรือเปล่า นั่นคือเราต้องสร้างคุณภาพชีวิตให้ลูกค้าและคนของเรา เราต้องทำ Digital Disruption ให้เร็วที่สุดเท่าที่จะเร็วได้ คุณต้องตอบ 3 ข้อนี้ แต่พี่จะไม่อนุมัติเคสให้นะ พี่จะแก้กฎบริษัทให้แทน เพื่อทำให้มีกฎที่คุณสามารถทำได้ หรือไม่ก็สร้างกฎเกณฑ์ใหม่ให้เลยเพื่อให้คนอื่นใช้ร่วมกันได้ คือหลายครั้งกฎเดิมมันอาจจะเป็นตัวบล็อกความคิดสร้างสรรค์ หรือการทำงาน ดังนั้น หน้าที่ผมมีอย่างเดียวคือการแก้ปัญหาสิ่งที่มาบล็อกการทำงาน เพื่อให้ทุกอย่างราบรื่นได้

เมื่อก่อนเวลาใครเดินมาขออะไรที่ดูแหกกฎหรือไม่เคยทำได้มาก่อน ผมจะรู้สึกจี๊ดขึ้นมาเลยว่านี่ไม่คิดถึงบริษัทเลยเหรอวะ ถ้าข้าให้เอ็ง คนอื่นเอาด้วย โอ้ แล้วปีนี้เท่ากับเป็นต้นทุนของบริษัทมหาศาลเลยนะ แต่พอฝึกเรื่องวิธีคิดใหม่ๆ แล้วสร้างกฎขึ้นมา ทุกคนก็รับรู้ร่วมกันว่าทำไม่ได้นะ เพราะมันมีกฎแบบนี้ ผมก็จะไม่รู้สึกหงุดหงิดที่เขาเดินมาขอด้วย เพราะการเรียนรู้หลักการ Outward Mindset ทำให้ผมเข้าใจว่า หนึ่ง จุดมุ่งหมายของเขาคืออะไร สอง คนคนนี้ต้องการอะไร และสุดท้าย คนคนนี้มีปัญหาและอุปสรรคอะไรในการทำงาน ถึงได้มาขอ เราจะทำความเข้าใจก่อนเวลามีปัญหา ผมถูกสอนว่าอย่าเพิ่งโกรธในทันที อย่าตอบปฏิเสธทันที อย่ามีปฏิกิริยาทันที แต่ไปเข้าใจใน 3 เรื่องหลักๆ นั้นก่อน เมื่อเราเข้าใจแล้ว เราจะได้รู้ว่าทำไมเขาถึงมาขอเรา

 

เวลาเดินขึ้นมาที่หน้าลิฟต์ เราจะเห็นคำว่า AP Happiness อยากทราบว่าหลักการนี้คืออะไร และสะท้อนกลับไปที่การปฏิบัติให้คนภายนอกเห็นอย่างไร

คนทำงานในองค์กรอย่างมีความสุข เขาย่อมมีพลังงานที่จะสร้างคุณภาพชีวิตให้คนอื่นได้

ทำงานอย่างมีความสุข ไม่ได้แปลว่าทำงานไม่หนัก หรือทำงานแล้วไม่มีปัญหา แต่ผมจะบอกเด็กๆ เสมอว่า ให้เขาประเมินตัวเองว่า ตื่นมาแล้วอยากไปทำงานมั้ย เพราะบางครั้งปัญหาหรืออุปสรรคมันคือความท้าทายที่สนุกเหมือนกัน ดังนั้น คำถามว่า ตื่นมาแล้วยังอยากไปทำงานอยู่มั้ย จึงเป็นเรื่องสำคัญ แล้วก็ให้พวกเขาฝึก Outward Mindset สัก 6 เดือน เพื่อทำความเข้าใจความต้องการของคนอื่นที่เราต้องทำงานด้วย

       แรกๆ ตอนที่ฝึกอาจจะอึดอัด ผมก็เป็น แต่ให้ฝึกไปสักพักมันจะดีขึ้น โดยเฉพาะถ้าเจอคนที่เคยแรงๆ ใส่เรา ก็ต้องฝึกไปก่อน แรกๆ ฝ่ายตรงข้ามอาจจะงงว่าคุณมามุกไหน แต่ทำไปเรื่อย ๆ แล้วเขาจะเปลี่ยนนิสัยไปเอง เพราะปกติคนเราเวลาไม่ชอบหน้ากัน หรือทะเลาะกับใคร สิ่งที่เราจะทำเป็นอันดับแรกคือการกวนประสาท เวลาอีกฝ่ายพูดอะไรมา เราจะแปลงเป็นแง่ร้ายก่อนเลย แล้วเราก็จะกวนประสาทกลับเวลาทะเลาะกับใคร ต้องเข้าใจนะว่าสิ่งที่คุณถามไปธรรมดา อีกฝ่ายจะคิดว่ากวนประสาทเสมอ ดังนั้น ให้อดทน แล้วคุยไปเรื่อยๆ เพื่อดูว่าเขามีปัญหาอะไร เขาต้องการอะไร แล้วฝั่งตรงข้ามจะเปลี่ยนเอง ผมอยากให้พนักงานฝึกเพื่อตัวเอง ไม่ใช่เพื่อองค์กร แต่องค์กรจะเป็นผลพลอยได้ถ้าคุณมีความสุขในการทำงาน

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

การที่จะสร้างนวัตกรรมหรือการทำธุรกิจในยุคนี้ ปัจจัยสำคัญคือต้องมีความกล้าที่จะทำในสิ่งที่ไม่เคยทำ และในความกล้านั้น ก็มักจะมีความกลัวอยู่บ้างเป็นธรรมชาติมนุษย์ ถามจริงๆ ว่าคุณจัดการกับความกลัวเหล่านั้นได้ยังไง

แยกเป็น 2 ประเด็น ไอ้กลัวน่ะมันกลัวอยู่แล้ว กลัวอะไรรู้มั้ย ผมกลัวการเปลี่ยนแปลงที่จะส่งผลกับเราโดยที่เราไม่รู้ตัวแล้วเราตายเลย ผมอ่านหนังสือแล้วเจอประเด็นหนึ่งที่เขาเตือนว่า เวลาเกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นมา ความซวยของคุณคือคุณคิดว่าคุณอาจจะอยู่ในอุตสาหกรรมท้ายๆ ที่จะโดนเรื่องนี้มากระแทก คุณจึงนั่งอย่างสบายใจ

        ที่บอกว่าซวยเพราะว่าในขณะที่คุณกำลังสบายใจอยู่นั้น คู่แข่งของคุณเขากำลังลุกมาปรับตัวอยู่ แล้วพอคลื่นการเปลี่ยนนั้นมาถึงตัว คู่แข่งคุณซึ่งเตรียมพร้อมรับสถานการณ์ไปแล้ว แต่คุณไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากตาย ระหว่างที่คู่แข่งคุณเตรียมการสั่งสมมาเป็นปีๆ ก่อนหน้าคุณน่ะ คุณสร้างข้ามคืนไม่ได้หรอก เมื่อคุณไม่ได้เตรียม คุณก็ตาย นี่คือความกลัวที่ผมบอก

แต่เรื่องนวัตกรรมที่คุณถามว่าต้องมีความกล้าน่ะ ทฤษฎีของ Design Thinking เขาสอนไว้เลยว่า Fail fast, fail cheap, fail forward คือไม่ต้องไปกลัวมัน จะล้มก็ให้มันล้มไป แล้วขอให้ล้มหรือเจ๊งเร็วๆ ด้วย เจ๊งโดยจ่ายถูกที่สุดเท่าที่จะถูกได้ ดังนั้น ยิ่งเจ๊งเร็วเท่าไหร่ ราคาที่ต้องจ่ายยิ่งถูกเท่านั้น แต่คำสุดท้ายต่างหากที่สำคัญ นั่นคือการต้องถามตัวเองว่า คุณเรียนรู้อะไรจากการล้มนั้น เพื่อที่คุณจะลุกขึ้นมาใหม่ แล้วเอาสิ่งที่เรียนรู้มาทำให้คุณเดินต่อไปได้ นั่นแหละคือการล้มไปข้างหน้า ดังนั้น เรื่องการคิดเรื่องนวัตกรรมจึงไม่มีอะไรน่ากลัวเลย ล้มก็ล้ม

ตั้งแต่ที่ผมทำทีมคิดนวัตกรรมมา ก็มีตัวที่ล้มไปเรียบร้อยแล้ว (หัวเราะ) สำหรับผมการล้มเป็นเรื่องปกติมาก แต่ไม่รู้นะ เวลาเราไปอ่านหนังสือชีวประวัติของคน ผมว่าหลายคนไม่ได้เล่าเรื่องที่ภาษาอังกฤษเขาเรียกว่า Blood sweat and tears เขาไม่เล่าละเอียดหรอก แต่เบื้องหลังมันมีกันทั้งนั้นแหละ แล้วเยอะมากด้วย สำหรับผมตอนที่หนักที่สุดคือ ช่วงเศรษฐกิจปี 40 แต่เป็นความรู้สึกหนักทางใจ ไม่ได้หนักหนาสาหัสอะไรกับชีวิต เพราะความหนักก็เจอหนักขึ้นเรื่อยๆ อยู่แล้ว เพราะเรากำลังทำธุรกิจที่ใหญ่ขึ้นๆ

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

การไม่กลัวความล้มเหลวมันดีมั้ย คุณว่า

ดีสิ แล้วคนไม่กลัวความล้มเหลวได้ต้องมีอะไรสำคัญที่สุดรู้มั้ย ต้องมีแพสชันในการทำงาน ซึ่งจะมาจากการมีความสุขในการทำงาน ตื่นมาแล้วต้องอยากทำงาน

 

แต่เท่าที่ฟังดูเหมือนกับว่า ถ้าเราจะไม่กลัวความล้มเหลวได้จริงๆ อาจจะต้องเคยล้มมาก่อนแล้ว คุณคิดว่ามันจำเป็นมั้ย

ก็ใช่นะ ต้องเคยล้ม แล้วเรียนรู้จากการล้ม เพราะความผิดพลาดมันเกิดขึ้นได้ทุกวัน สมัยก่อนที่เจอปัญหาใหญ่ๆ ครั้งแรกในชีวิตนี่เรียกว่ามือเย็น เท้าเย็น เลยนะ แต่วันนี้เจอปัญหาใหญ่กว่านั้น ผมยังนั่งหัวเราะอยู่เลย เพราะเป็นประสบการณ์และทัศนคติที่สั่งสมมาในแต่ละคน ซึ่งสอนกันไม่ได้จริงๆ ต้องเจอเยอะๆ

อนุพงษ์ อัศวโภคิน

ถ้าคุณต้องไปสอนล่ะ วิชาอะไรในมหาวิทยาลัยที่คุณอยากสอน

จริงๆ เมื่อก่อนเคยสอน แต่ตอนนี้ไม่ได้สอนแล้ว เพราะเตรียมตัวเยอะ เนื่องจากผมเป็นคนจริงจัง ถ้าเราไม่พร้อมก็ไม่อยากไป แต่ผมชอบสอน และวิชาที่ชอบสอนคือ Entrepreneurship เพราะเราเอาประสบการณ์ที่เกิดจริงมาสอน ผมมองว่าเวลาบริษัทเราเติบโต แต่ละขั้นตอนของการโต เราต้องมองทั้งข้างนอกและข้างใน จากนั้นก็เปลี่ยนมันให้เร็ว ถ้าไม่เร็ว ก็ล้ม เพราะตามการเปลี่ยนแปลงข้างนอกไม่ทัน ปรับโครงสร้างไม่ทันก็เฟล แต่ก่อนจะปรับตัวให้เร็ว ต้องคิดอย่างนี้ก่อนว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องธรรมดาของชีวิต อย่าไปฉลองความสำเร็จมากมาย เพราะความสำเร็จมันไม่มีในโลก

พอซะทีกับการหลงใหลได้ปลื้มกับการเดินไปแล้วคนชื่นชมว่า คุณเก่ง คุณประสบความสำเร็จ มีบริษัทใหญ่ กำไรเยอะ มัน Bullshit ทั้งนั้น ความเก่งของคุณมันจบแล้ว ปีนี้คุณต้องหาความเก่งใหม่ ไม่อย่างนั้นคุณไม่รอด ถ้าถามผม ผมไม่เคยฟังเสียงชื่นชมเหล่านั้นเลย ไม่สนเลยจริงๆ คือผมว่านะ ทุกคนที่บริหารบริษัทแล้วไม่ได้หลงตัวเอง คุณจะรู้ว่ามีอีกร้อยแปดสิ่งที่คุณต้องทำในบริษัทคุณ เอาแค่ว่าปีนี้จะทำธุรกิจให้โตต่อไปยังไงก็เหนื่อยแล้ว แล้วผมมีความรู้สึกว่าผมยังไม่เก่ง ถ้าเก่งจริงผมต้องมองทะลุไปถึงสิ้นปีแล้วสิ แต่นี่ไม่ใช่

โอเค แต่ถ้าจะฟัง ผมจะฟังคำติ แต่ก็ไม่ค่อยจะได้ยิน เพราะเมื่อถึงจุดจุดหนึ่งลูกน้องก็ไม่กล้าติเราหรอก หลังๆ ผมเลยเริ่มด่าตัวเองให้ลูกน้องฟัง เช่น เวลาทำผิด สิ่งแรกที่ผมจะพูดคือ เออ โทษทีว่ะ พี่มันโง่จริงๆ เรื่องนี้ สอนหน่อยสิว่าทำยังไง แล้วก็ให้สอนเราไปเลย หรือจัดคลาสให้คนมาสอนเลย แล้วผมก็จะเรียนด้วย เพราะถ้าเราต้องสั่งให้ใครทำอะไร เราก็ต้องรู้เรื่องนั้นเหมือนกัน ถ้าไม่รู้ว่ามันยากขนาดไหน เราจะไปบังคับให้เขาทำได้ไง ผมไม่คิดว่าการที่ผมไม่รู้จะทำให้ลูกน้องดูถูกนะ เพราะผมสอนทุกคนเสมอว่า ทุกคนเก่งหมดแหละ แต่คนเราเก่งในบางเรื่อง และไม่เก่งในบางเรื่องทั้งนั้น ลูกน้องอาจจะเก่งมากกว่าผมในบางเรื่อง แต่ก็อาจจะห่วยกว่าผมในบางเรื่องเช่นกัน

วันนี้ผมเชื่อว่าลูกน้องไม่ได้สงสัยในความสามารถของผมหรอก เพราะถ้าผมห่วย ผมนำพาองค์กรมาถึงขนาดนี้ไม่ได้หรอก แต่อย่าให้เขามีความรู้สึกว่า ผมเป็นซูเปอร์แมน เราต้องให้รู้ว่าเรามีจุดอ่อนบางเรื่องและเขาต้องสอนเรา เพราะเขาจะภูมิใจในสิ่งที่เขาเก่ง และเราก็จะได้มีความรู้ด้วย

 

บ้านของผู้บริหารบริษัทอสังหาริมทรัพย์อย่างคุณเป็นแบบไหน

บ้านผมเป็นบ้านธรรมดา 2 ชั้นเล็กๆ ขนาด 100 ตารางวา แค่นี้ก็พอละ ทำไมมันจะไม่พอ (หัวเราะ) พี่สาวผมเคยสอนไว้ว่า ถ้าคุณมีเท่านี้แล้วคุณคิดว่าพอ มันก็พอ แต่ถ้าคุณมีเท่านี้ แล้วคิดว่าไม่พอ มันก็ไม่พอ แล้วคำว่าไม่พอมันจะเผาเรานะ พี่สาวผมสอนเมื่อ 20 ปีที่แล้ว ตอนนั้นผมทำงานหนักมากเหมือนทุกคนที่ทำงานเพราะอยากรวย อยากมีเงินเยอะๆ ตอนนั้นพี่สาวเดินมาเห็นความเครียดของผมแล้วก็เลยพูด ผมก็เลยได้คิด

ผมเกิดมาในครอบครัวคนจีนที่พ่อแม่สอนให้ประหยัด ผมใช้เงินน้อยกว่าที่หาได้เป็นร้อยเท่านะ ไม่ได้แปลว่าไม่หาเงินเพิ่ม แต่ไม่ได้ไปหมกมุ่นกับมันเหมือนเมื่อก่อน ดังนั้น วิธีคิดนี้ผมก็ใช้กับการซื้อบ้าน บ้านมีไว้แค่นอน พักผ่อน ดูทีวี แล้วผมชอบดูหนัง ก็ขอเครื่องเสียงดีๆ ไว้ชุดหนึ่ง หลายคนชอบสร้างห้องเครื่องเสียง แต่ผมไม่เอา เพราะผมเป็นคนชอบกินข้าวหน้าทีวี นี่เรื่องจริง ห้องนั่งเล่นผมมีไมโครเวฟ มีตู้เย็น มีทีวี มีห้องกินข้าวก็ไม่เคยไปนั่งใช้ ก็กินข้าวหน้าทีวีเหมือนเดิม ผมเป็นคนมีโลกส่วนตัวสูง บ้านไม่ได้มีไว้รับแขกเลย อย่างทุกวันนี้งานยุ่ง ผมก็ไม่ได้ต้องให้ใครทำกับข้าวให้ แต่จะซื้ออาหารกลับไปทานเองง่ายๆ คือถ้าพูดถึงบ้าน ผมจินตนาการไม่ได้เลยว่าจะต้องซื้อเครื่องประดับบ้านแพงๆ มาวางทำไม เพราะถ้าใครเดินมาชนล้ม ผมคงเครียดตายชักเลย ไม่มีซะดีกว่ามั้ง

แต่สิ่งที่ต้องมีเลยคือห้องเก็บของเพราะไม่อยากให้ของมากองเต็มบ้าน แล้วเมื่อทำบ้านให้คนอยู่ ผมก็เลยคิดว่าบ้านนี่มันต้องสะท้อนการใช้ชีวิตของแต่ละคน ผมไม่ได้มีสังคมอะไรเยอะ บ้านผมไม่ต้องโชว์ใคร รถผมก็ไม่ต้องโชว์ ไลฟ์สไตล์ผมก็ไม่ต้องโชว์ ดังนั้น บ้านของผมมันก็สะท้อนตัวตนของผม การใช้ชีวิตของผมอย่างที่เป็น

บ้านผมไม่ได้เนี้ยบมาก เพราะผมทนอยู่กับความเนี้ยบขนาดนั้นไม่ได้ ข้าวของซื้อมาก็ใช้ให้คุ้ม พังก็ซื้อใหม่ มีของพอเท่าที่ตัวเองใช้ อยู่บ้านผมก็เป็นแบบนี้แหละ แต่ถ้าอยู่ข้างนอกนี่อีกเรื่อง

แม่ผมจะสอนเรื่องหนึ่งที่ผมให้ความสำคัญมาก คือเรื่องมารยาทในสังคม แม่บอกว่า ‘ไหว้ผิด ดีกว่าผิดที่ไม่ไหว้’ แล้วผมอยากให้สังคมไทยเอาคำนี้ของแกไปใช้จัง ความหมายก็คือ สมมติคุณไปเจอยามที่เปลี่ยนชุดมาเป็นชุดปกติ แต่คุณนึกว่าเขาเป็นเจ้าของกิจการแล้วคุณยกมือไหว้เขา นี่แปลว่าเข้าใจผิดนะ ทีนี้กลับกัน ถ้าคุณเดินมาเจออาเจ็กคนหนึ่งแต่งตัวมอมๆ กางเกงขาสั้น คุณมองหน้าแล้วคุณมองผ่าน แต่หารู้ไม่ว่าเขาเป็นคนที่คุณต้องทำธุรกิจด้วยต่อไป คุณจำเขาไม่ได้ แต่เขาจำคุณได้ นี่คือผิดนะที่ไม่ไหว้เขา

บอกได้เลยว่าตอนลูกผมเล็กๆ เวลาพาไปร้านอาหาร ถ้าพนักงานเสิร์ฟเอาของมาให้ที่โต๊ะ ผมบอกให้เขายกมือไหว้ขอบคุณทุกครั้งนะ เพราะค่าเงินที่เราซื้อของเขา มันไม่ได้มีความหมายเท่ากับค่าความเป็นมนุษย์ซึ่งกันและกัน เขาทำให้เรา เราต้องขอบคุณเขา นี่คือการเคารพความเป็นคน ไม่ว่าเราจะทำอะไร ผมว่านี่คือเรื่องสำคัญ

แล้วอีกอย่าง ผมไม่ชอบให้ลูกน้องมาเอาใจมากมาย เวลาไปต่างจังหวัด ผมหิ้วกระเป๋าเอง ไม่ต้องมาหิ้วให้ผม เพราะมันจะทำลายผมในอนาคต เพราะอะไร? เพราะเมื่อไหร่ที่คุณมาถือกระเป๋าให้ บอกเลยว่า 5 ครั้งแรกผมจะรู้สึกขอบคุณ แต่ 5 ครั้งต่อมา เอาละ มันจะเป็นหน้าที่คุณ แล้วถ้าครั้งที่ 15 คุณไม่ถือ ผมจะคิดแล้วว่าคุณนี่ทำไมไม่ทำตามหน้าที่เลย นี่แหละ อีโก้มาเลย ดังนั้น อย่ามาสร้างอีโก้ให้ผมในวันนี้เลย แล้วก็อยากให้ทุกคนพยายามกลับมาสำนึกกันใหม่ว่า เราก็คน ทุกคนรอบตัวเราก็คน ค่าของคนจึงเป็นเรื่องมารยาทที่มีซึ่งกันและกัน และการเคารพซึ่งกันและกัน ค่าของคนไม่ได้อยู่ที่ใครรวยกว่าใคร

 

Writer

วิไลรัตน์ เอมเอี่ยม

อดีตบรรณาธิการบริหารนิตยสาร a day BULLETIN และ The Standard Magazine ที่ปัจจุบันเรียกตัวเองว่า ‘นักหาเรื่อง’ เพราะสนุกกับการหาแง่มุมที่ซุกซ่อนในเรื่องราวของผู้คนและสิ่งต่างๆรอบตัว ผ่านการพูดคุย อ่าน เขียน และการเดินทาง

Photographer

ปฏิพล รัชตอาภา

ช่างภาพอิสระที่สนใจอาหาร วัฒนธรรมและศิลปะร่วมสมัย มีความฝันว่าอยากทำงานศิลปะเล็กๆ ไปเรื่อยๆ

กัปตันทีม

บทสนทนานอกตำราวิชาการจัดการและแนวคิดในการทำงานของผู้บริหารองค์กร

ธุรกิจประกันอ่วม เจอพิษโควิด ขาดทุนระนาว
หน้าข่าวบนไทม์ไลน์ปรากฏขึ้น ชี้ให้เห็นชัดว่าธุรกิจประกันหลายแห่งในไทยกำลังย่ำแย่ในปีนี้ สาเหตุหลักเกิดจากการนำเสนอกรมธรรม์โควิด-19 แบบ เจอ..แต่จ่ายไม่ไหวและไม่จบ ด้วยการแพร่ระบาดที่ยาวนานกว่าที่ใครหลายคนคิด และกำลังจ่ายที่น้อยลงของประชาชนจากสภาพเศรษฐกิจที่ฝืดเคือง หากประเมินความเสี่ยงผิดพลาด ธุรกิจก็ล้มทั้งยืนได้ง่าย ๆ 

แต่ไม่ใช่สำหรับ อลิอันซ์ อยุธยา ธุรกิจประกันชีวิตและประกันภัยที่อยู่คู่คนไทยมาครบรอบ 70 ปี และเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มอลิอันซ์ที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นแบรนด์ประกันแถวหน้าของวงการ ในช่วงเวลาที่ท้าทายที่สุดช่วงหนึ่งของยุคสมัย พวกเขาต้อนรับ โทมัส วิลสัน ชายชาวสหรัฐอเมริกาวัย 60 ปี เข้ามาเป็นซีอีโอของบริษัทเมื่อตอนต้นปี

ตำราธุรกิจมักกล่าวเสมอว่า หนึ่งในหลักการบริหารองค์กรที่สำคัญคือ Put the right man to the right job at the right time. 

โทมัสคือคนคนนั้นสำหรับอลิอันซ์ อยุธยา

ด้วยประสบการณ์ด้านการเงินและบริหารความเสี่ยง (Risk Management) เกือบ 30 ปี จากรอบโลก และกว่า 12 ปีในฐานะ Chief Risk Officer ของกลุ่มอลิอันซ์ เขาเข้ามาสานต่อภารกิจของธุรกิจประกันรายใหญ่นี้ให้เติบโตอย่างมั่นคง ไม่ลงไปเล่นในเกม เจอ จ่าย จบ ที่เสี่ยงและเป็นปัญหาบานปลายกับทั้งลูกค้าและธุรกิจในภายหลัง แต่ออกแบบและนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายให้เลือกสรร คำนวณความเสี่ยงอย่างเฉียบขาด และอยู่เคียงข้างผู้คนเมื่อถึงเวลาที่พวกเขาเดือดร้อน  

โทมัส วิลสัน CEO Allianz Ayudhya : สร้างรากฐานให้แข็งแรง เพื่อประกันอนาคตที่ยั่งยืน

9 เดือนแรกของปีนี้และโทมัสในฐานะซีอีโอ เขานำบริษัทที่มีพนักงานราว 1,200 คน ให้สร้างเบี้ยประกันภัยรับปีแรกถึงกว่า 4,417 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 7 เปอร์เซ็นต์เมื่อเทียบจากปีก่อน และนับจนถึงเดือนพฤศจิกายนนี้ บริษัทยังดำเนินการจ่ายสินไหมทดแทนให้ผู้ป่วยโควิด-19 ไปแล้วกว่า 16,000 เคส รวมมากกว่า 850 ล้านบาท

นอกจากผลประกอบการที่น่าประทับใจ โทมัสเชื่อว่าแก่นสำคัญของธุรกิจประกัน คือการอยู่เคียงข้างผู้คนและสังคมยามเดือดร้อน เขาใส่ใจและสานต่อภารกิจทางความยั่งยืนของอลิอันซ์ อยุธยา คำนึงถึง ESG (Environmental, Social และ Governance) เป็นส่วนหนึ่งของงานที่ทำ โดยเฉพาะด้านสิ่งแวดล้อมและการช่วยเหลือชุมชน เช่น การจัดแคมเปญสนับสนุนอาหาร 1 ล้านมื้อให้ผู้คน ด้วยรายได้จากกรมธรรม์ และการจริงจังกับการจัดการขยะ 

การผสมผสานของทักษะด้านการบริหารความเสี่ยง ประสบการณ์ และความเป็นมนุษย์ของเขา ทำให้กำแพงทางภาษาและวัฒนธรรมไม่ใช่อุปสรรคใหญ่ และช่วยนำทางองค์กรให้ผ่านพ้นปัจจัยภายนอกได้อย่างไม่น่ากังวลใจ 

แน่นอนว่าไม่ใช่ทุกอย่างจะเพอร์เฟกต์ ธุรกิจนี้แสนจะซับซ้อน เต็มไปด้วยรายละเอียด แต่นั่นทำให้มุมมอง การปฏิบัติ และวิธีปรับตัวภายในระยะเวลาอันสั้น ของกัปตันทีมที่รับมือและประเมินความเสี่ยงอันยากจะคาดเดามาทั้งชีวิตการทำงานเป็นเรื่องน่าเรียนรู้

ในวันที่โลกธุรกิจมีคำพูดเท่ ๆ ว่าความเสี่ยงที่สุดของธุรกิจยุคนี้คือการไม่กล้าเสี่ยงอะไรเลย เรานัดหมายคุยกับโทมัสที่ประเมินสถานการณ์ด้วยความระมัดระวัง ใจเย็น ไม่ผลีผลาม เพื่อถอดรหัสแนวทางการบริหารงานของเขา ให้องค์กรมั่นคงและยั่งยืนต่อไปในอนาคต

โทมัส วิลสัน CEO Allianz Ayudhya : สร้างรากฐานให้แข็งแรง เพื่อประกันอนาคตที่ยั่งยืน

คุณย้ายมารับตำแหน่งซีอีโอที่ประเทศไทยในช่วงเวลาที่ท้าทายมาก ปีนี้ของคุณเป็นอย่างไร

เป็นปีที่มีความท้าทายอยู่แล้ว แต่บทบาทหน้าที่ของผมไม่ยากลำบากเท่าที่คาดไว้ตอนแรก

ผมโชคดีที่เข้ามาทำงานในองค์กรที่ทีมบริหารและพนักงานมีส่วนร่วมกันอย่างดีเยี่ยม องค์กรมีรากฐานที่แข็งแรง และโมเดลธุรกิจผ่านการพิสูจน์ให้เห็นว่า รับมือกับสถานการณ์ได้เป็นอย่างดี เราลงทุนอย่างระมัดระวัง เลยไม่ค่อยได้รับผลกระทบที่เกิดขึ้นกับตลาดการเงิน ในขณะที่ธุรกิจบางรายต้องเผชิญความเสี่ยงด้านสินทรัพย์และหนี้สิน 

ด้วยแนวทางนี้ เราหลีกเลี่ยงผลิตภัณฑ์สำหรับโควิด-19 แบบ เจอ จ่าย จบ และการพิจารณารับประกันที่กลายเป็นปัญหาในภายหลังตามที่เราเห็นกันในข่าว แต่ให้ความคุ้มครองอยู่ภายใต้เงื่อนไขกรมธรรม์สำหรับลูกค้าที่มีประกันสุขภาพ เพื่อให้มั่นใจว่าเขาจะได้รับการดูแลเมื่อต้องการจริง ๆ ซึ่งตอนนี้เราจ่ายค่าสินไหมทดแทนเรื่องโควิด-19 ไปมากกว่าหนึ่งหมื่นหกพันเคส รวมมากกว่าแปดร้อยห้าสิบล้านบาทแล้ว โดยไม่ได้พิจารณารับประกันแบบไม่คำนึงถึงความเสี่ยงในอนาคต

รวมกันแล้ว ถือว่าปีนี้เป็นประสบการณ์เรียนรู้ครั้งใหม่ที่ดีของผม

ในวัย 60 ปี ทำไมถึงตัดสินใจรับตำแหน่งนี้ 

เมื่อมีโอกาสเข้ามา มันคงน่าเสียดายหากเราไม่ได้ลองทำอะไรใหม่ๆ ที่ท้าทายและน่าสนใจ ผมเชื่อมากว่า ชีวิตคนเราควรทำอะไรที่แตกต่างเป็นครั้งคราว

สามสิบปีแรกของชีวิตผมอยู่ที่ซานฟรานซิสโก เบย์แอเรีย ในสหรัฐอเมริกา ส่วนสามสิบปีต่อมา ผมทำงานด้านการบริหารความเสี่ยงในยุโรป กับสถาบันทางการเงินและบริษัทที่ปรึกษามาตลอด ซึ่งผมคิดว่าทำแบบนั้นนานเกินไปด้วย โอกาสในการทำงานที่ไม่เหมือนเดิมจึงน่าสนใจมาก

อีกเรื่องคือภรรยาของผมเป็นคนไทย และเราตัดสินใจว่าจะเกษียณตัวเอง ใช้เวลาอีกสามสิบปีข้างหน้าที่ประเทศไทย 

เช็กลิสต์ของสิ่งที่ต้องทำเป็นอย่างแรก ๆ ในฐานะผู้นำ

เรียนรู้เรื่ององค์กร คน ปัญหาที่เกิดขึ้น และคิดไอเดียว่าต้องทำอะไรบ้าง ผมรับตำแหน่งซีอีโอ รักษาการในช่วงสี่เดือนก่อนเริ่มจริง เลยพอมีเวลาทำความเข้าใจเรื่องเหล่านี้ 

ส่วนด้านธุรกิจ ผมไม่ได้พลิกกระดานหรือเปลี่ยนแปลงอะไรยิ่งใหญ่ แต่ค่อย ๆ พัฒนาจากรากฐานเดิมที่แข็งแรง และให้ความสำคัญกับธุรกิจที่สร้างกำไรอย่างยั่งยืนมากขึ้น มากกว่าการสร้างยอดขายที่หวือหวา ด้วยผลิตภัณฑ์ที่ไม่ได้ตรงกับคุณค่าที่องค์กรยึดถือ ซึ่งสุดท้ายเราก็ยังเติบโต เมื่อนับตั้งแต่ต้นปีจนถึงจบไตรมาสสาม ในขณะที่ตลาดกำลังถดถอย

คุณปรับตัวกับวัฒนธรรมการทำงานที่เปลี่ยนไปอย่างไร 

ผมไม่ใช่คนไทย บุคลิกของผมก็ไม่ใช่ แต่ผมพยายามพูดสิ่งที่คิดอย่างตรงไปตรงมา สร้างสรรค์ และชัดเจน เพื่อลดกำแพงทางภาษา บางครั้งผมอาจพูดตรงไป เมื่อเทียบกับการปฏิบัติตามปกติของคนไทย แต่จากที่ผมเคยทำงานมากับหลากหลายวัฒนธรรมรอบโลก ถ้าเราสื่อสารอย่างชัดเจนและด้วยความเคารพต่อผู้คน ความสัมพันธ์ที่ทั้งสองฝ่ายต่างสบายใจและเชื่อใจจะเกิดขึ้น 

ถ้าผมไม่สร้างความสัมพันธ์แบบนี้ พนักงานไม่พูดกับผมตรงๆ ว่าเกิดปัญหาอะไรขึ้น ผมไม่รู้ข้อมูลที่ถูกต้อง ผมมีปัญหาในฐานซีอีโอแน่ ๆ 

โทมัส วิลสัน CEO Allianz Ayudhya : สร้างรากฐานให้แข็งแรง เพื่อประกันอนาคตที่ยั่งยืน

คนและธุรกิจเดือดร้อนจากโควิด-19 เยอะมาก คุณบริหารองค์กรเพื่อดูแลพวกเขาอย่างไร โดยที่ยังรักษาคุณค่าขององค์กรและผลลัพธ์ทางธุรกิจ

ตอนพัฒนาผลิตภัณฑ์ในปีนี้ ข้อเสนอของผมคือ เราควรคิดผลิตภัณฑ์ที่เหมาะกับกลุ่มผู้มีรายได้ปานกลางในวงกว้าง กลายเป็นที่มาของ ‘ประกันสุขภาพ ปลดล็อค สบายกระเป๋า’ ที่เบี้ยประกันเริ่มต้นไม่ถึงหนึ่งหมื่นบาท แต่รับความคุ้มครองสูงสุดหนึ่งล้านบาทต่อรอบปีกรมธรรม์ ครอบคลุมค่ารักษาพยาบาลหลายกรณี ซึ่งนำเสนอตอนเดือนมีนาคมปีนี้ ก่อนเกิดการล็อกดาวน์ครั้งใหญ่ ไม่รู้เหมือนกันว่าเป็นเพราะการวิเคราะห์หรือดวงชะตา แต่นั่นเป็นจังหวะที่ถูกต้องพอดี เพราะเป็นผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์ความต้องการที่เจาะจงของคนในราคาที่เข้าถึงได้ ตามความตั้งใจของเรา

ในการบริการ เราช่วยเหลือลูกค้าให้พวกเขายังคงมีสภาพคล่องและไม่ต้องลำบากใจ ที่ต้องเลือกระหว่างการจ่ายเบี้ยประกัน กับการแบกรับความเสี่ยงด้านสุขภาพ เช่น เสนอการจ่ายเบี้ยประกันแบบทยอยจ่ายสิบสองเดือน แทนการจ่ายในครั้งเดียว จัดกิจกรรม Care Day ให้ตัวแทนได้ติดต่อหาลูกค้าเพื่อพูดคุย ถามสารทุกข์ และสอบถามว่าเรามีวิธีการช่วยเหลืออย่างไรได้บ้าง เช่น แจ้งว่าคุณสามารถกู้เงินออกจากกรมธรรม์ที่จ่ายเบี้ยประกันไป หรือเลื่อนการจ่าย ปรับแผนกรมธรรม์ ปรับลดวงเงินประกัน เพื่อให้ผ่านพ้นช่วงเวลายาก ๆ ไปได้ พร้อมกับประกันที่คนควรมีติดตัวไว้ในเวลาเช่นนี้ 

คุณและบริษัทยังให้ความสำคัญกับการช่วยเหลือสังคมด้วย

นอกจากการดำเนินงานทางธุรกิจ เราลงทุนเพื่อสนับสนุนและช่วยเหลือชุมชน เช่น ปีนี้ เราจัดแคมเปญร่วมมือกับ SOS Thailand (Scholars of Sustenance) ทั้งเปิดโรงครัวทำอาหารช่วยเหลือผู้ที่ได้รับผลกระทบ และสนับสนุนอาหารหนึ่งล้านมื้อจากรายได้ของกรมธรรม์ ชวนพนักงานและตัวแทนมาร่วมกัน ผมชอบทำอาหารอยู่แล้ว และถือโอกาสไปร่วมทำอาหารให้ชุมชนด้วย 

ผลดีอย่างหนึ่งคือ นอกจากมีผู้ได้รับประโยชน์ การกระทำเหล่านี้ให้ความรู้สึกต่างจากการนั่งเซ็นเอกสารในออฟฟิศ เพราะพนักงานจะได้พบเจอกับผู้คนจริง ๆ และเห็นถึงปัญหาที่เกิดขึ้น เรายังจัดโปรแกรมด้าน ESG (Environmental, Social, Governance) โดยเน้นที่ด้านสิ่งแวดล้อม เช่น การจัดการขยะอย่างเป็นระบบ เราตั้งถังแยกประเภทขยะไว้ทั่วออฟฟิศ บันทึกข้อมูลขยะ ติดตั้งเครื่องเปลี่ยนเศษอาหารเป็นปุ๋ยอินทรีย์  

ทำไมบริษัทประกันต้องทำเรื่องนี้ เป็น CSR เพื่อภาพลักษณ์หรือเปล่า 

จริง ๆ แก่นหลักของธุรกิจประกันคือการปกป้องอนาคต ทำให้บุคคลและชุมชนรู้สึกมั่นใจและปลอดภัย นั่นคือหลักการทำงานที่เรายึดถือ และอยากขยายความช่วยเหลือเหล่านั้นไปให้ผู้คนและสิ่งต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องในเรื่องที่ทำได้ มันเป็นเรื่องเดียวกันหมดเลย

อย่างตอนแรกผมคิดว่าเราควรเตรียมแคมเปญสำหรับเมื่อเราเปิดประเทศ แต่ต้องขอบคุณ คุณพัช-พัชรา ทวีชัยวัฒนะ Chief Customer Officer ที่บอกว่าผมอาจมองโลกในแง่ดีเกินไป เราควรระมัดระวัง และสิ่งที่ควรทำคือ สนับสนุนและอยู่เคียงข้างผู้คนเมื่อเขาต้องการ ซึ่งรวมไปถึงชุมชนและสิ่งแวดล้อมด้วย นั่นเป็นวิสัยทัศน์ที่นำทางธุรกิจและงานด้าน CSR ของเรา

แน่นอนว่าเรามีเป้าหมายขององค์กรอยู่ เช่น การลดการใช้พลังงาน น้ำ และการปล่อยก๊าซเรือนกระจก แต่ผมต้องบอกว่าทีมงานด้าน CSR และความยั่งยืนของไทยทำหน้าที่ได้ดีมาก พวกเขาคือผู้ประสานงานที่สร้างโอกาสให้พนักงานที่สนใจมีส่วนร่วมจริงๆ และผมยินดีที่พนักงานของเราร่วมกันทำสิ่งเหล่านี้เพราะอยากทำ

ในปีหน้า เราอยากหยิบประเด็นเรื่องสิ่งแวดล้อมให้เป็นประเด็นในวงกว้างมากขึ้น และสนับสนุนชุมชนมากกว่านี้ด้วย

โทมัส วิลสัน CEO Allianz Ayudhya : สร้างรากฐานให้แข็งแรง เพื่อประกันอนาคตที่ยั่งยืน

ปัจจุบัน คนเข้าถึงข้อมูลได้ง่ายขึ้น มีผลิตภัณฑ์และองค์กรให้เปรียบเทียบด้วยปลายนิ้วมือ คิดว่าจุดเด่นของ อลิอันซ์ อยุธยา ที่อยู่ในใจคนคืออะไร

นอกจากผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์แล้ว ผมมองว่ามีสองเรื่อง

หนึ่ง เราอยู่เคียงข้างและช่วยเหลือลูกค้าเมื่อพวกเขาต้องการตลอดเส้นทาง

เราอาจไม่ได้ขายผลิตภัณฑ์ที่ถูกที่สุด แต่คุณจะมั่นใจได้ว่า เมื่อเคลมมาถึงเราและผ่านการพิจารณา เราจ่ายค่าสินไหมทดแทนให้รวดเร็วและสะดวกอย่างแน่นอน เราเข้าใจว่าลูกค้ามีหลายสิ่งต้องคิดอยู่ในใจ เมื่อเกิดอุบัติเหตุหรือต้องเข้าโรงพยาบาล มากเกินกว่าจะมานั่งกังวลว่าจะถูกปฏิเสธการเคลมไหม และจริง ๆ แนวคิดนี้ไม่ใช่แค่กับลูกค้าเท่านั้น แต่ยังรวมถึงพนักงานด้วย เช่น สวัสดิการของพนักงาน ผมเคยได้ยินจากฝ่าย HR ว่ามันเป็นความช่วยเหลือที่มากพอจะมีความหมายสำหรับพนักงาน

สอง ตัวแทนของเรา ผมคิดว่าพวกเขาใส่ใจลูกค้า เพื่อให้มั่นใจว่าตลอดเส้นทางการใช้บริการเป็นไปอย่างราบรื่น และเป็นตัวแทนเสียงของลูกค้าด้วย นั่นคือสิ่งที่ผมคิดว่าเป็นจุดเด่นสำคัญของเรา

เบี้ยประกันจำนวนมากของบริษัทมาจากช่องทางตัวแทน ดูแลพวกเขาอย่างไรให้สร้างผลลัพธ์ที่น่าประทับใจ

เราให้ความสำคัญกับเครือข่ายตัวแทนประกัน และช่วยพวกเขาสร้างแฟรนไชส์ กระบวนการทุกอย่างที่เรามีออกแบบมาเพื่ออำนวยความสะดวกให้พวกเขาขายประกันได้สำเร็จ 

แต่ถ้าจะก้าวต่อไป ผมคาดหวังว่าเราจะพัฒนาพวกเขาให้เป็นผู้บริหารตัวแทนที่เติบโตได้มากขึ้น พร้อมกันกับการตอบโจทย์ลูกค้า เลยพยายามให้ความสำคัญและจัดสรรรางวัลให้กับตัวแทนที่ต้องการสร้างเครือข่ายของตัวเองมากขึ้น ทำให้เกิดแรงกระตุ้นและการเติบโต 

อลิอันซ์ อยุธยา มีพนักงานกว่า 1,200 คนและสำนักงานตัวแทนกว่า 200 แห่งทั่วประเทศ ทำอย่างไรให้คนที่หลากหลาย มองเห็นเป้าหมายเดียวกันและมีพลังใจในการทำงาน

ผมเพิ่งทำงานที่นี่ได้ปีเดียว อาจตอบไม่ได้ทั้งหมด แต่ผมเห็นว่าความภาคภูมิใจของเราในทางธุรกิจ คือการพิจารณารับประกันภัยอย่างระมัดระวัง และนั่นส่งผลต่อวัฒนธรรมของเราอย่างมาก

เราอาจไม่ใช่บริษัทที่พูดอย่างเต็มปากเต็มคำว่า “ได้เลย เรากำหนดวงเงินประกันให้คุณร้อยล้านบาท” นั่นคงไม่เกิดขึ้น และเราคงสูญเสียรายได้ให้กับบริษัทอื่นเพราะแนวทางนี้ แต่เมื่อผ่านขั้นตอนการพิจารณารับประกัน เราจะอยู่เคียงข้างคุณเลย พอกระบวนการเป็นแบบนี้แต่ต้น แต่ละฝ่ายมีคนที่เข้าใจและปฏิบัติด้วยแนวคิดแบบที่ว่า ทุกคนก็ทำงานไปในทิศทางเดียวกันเพื่อลูกค้า 

โทมัส วิลสัน CEO Allianz Ayudhya : สร้างรากฐานให้แข็งแรง เพื่อประกันอนาคตที่ยั่งยืน

ทั่วโลกกำลังพูดถึงเรื่อง Digital Transformation คุณจะบริหารองค์กรอายุ 70 ปีนี้อย่างไร ให้พร้อมปรับตัวรับมือกับการเปลี่ยนแปลงนี้ 

เรากำลังปรับเปลี่ยนขั้นตอนทั้งหมดให้รองรับการทำงานทางดิจิทัล ตั้งแต่การหาลูกค้า ขาย พิจารณารับประกัน และจ่ายสินไหมทดแทน ตอนนี้เรามีเครื่องมือการขายแบบที่ไม่ต้องเจอหน้ากัน และยังเป็นไปตามระเบียบการป้องกันปราบปรามการฟอกเงิน (AML) และ KYC (Know Your Customer) และจากการทำงานร่วมกับแบงก์แอสชัวรันส์ (Bancassurance) อย่างธนาคารกรุงศรี ตอนนี้เจ็ดสิบเปอร์เซ็นต์ของผลิตภัณฑ์ประกันสุขภาพรับพิจารณาประกันโดยใช้ Rule-based engine ส่วนสามสิบเปอร์เซ็นต์ที่เหลือจะผ่านผู้พิจารณารับประกัน (Underwriter) ในกรณีพิเศษ

เรายังสนับสนุนให้เกิดการใช้กรมธรรม์อิเล็กทรอนิกส์ ซึ่งท้าทายหน่อย เพราะลูกค้าอาจอยากได้เป็นเอกสารเก็บไว้เพื่อความอุ่นใจ แต่เรากำลังปรับเปลี่ยนพฤติกรรมและบริการโซลูชัน ที่ตอบโจทย์เหมือนเดิมด้วยการใช้กระดาษให้น้อยลง

ส่วนการเคลม เราประสบความสำเร็จในการพัฒนา API กับเครือข่ายโรงพยาบาลที่ช่วยให้ขั้นตอนการเคลมเป็นไปอย่างสะดวก รวดเร็ว ด้วยการส่งเอกสารผ่านระบบอัตโนมัติ ผู้ป่วยไม่ต้องสำรองจ่ายก่อน และทำให้ระบบการจัดการเป็นอัตโนมัติ สรุปคือเราไม่นิ่งเฉย ปรับและลงทุนทั้งกระบวนการให้กลายเป็นดิจิทัล

กังวลว่าจะโดนดิสรัปต์บ้างไหม ตอนนี้สตาร์ทอัพด้าน InsurTech, FinTech รวมถึง HealthTech เติบโตขึ้นมาก ชนิดที่ว่าบริษัทใหญ่หลายแห่งตามไม่ทันแล้ว 

เราทำความเข้าใจอยู่เสมอว่า เทคโนโลยีใหม่อย่าง FinTech จะเข้ามาดิสรัปต์จุดไหนของ Value Chain บ้าง พวกเขาอาจเข้ามาตรงการหาลูกค้า เช่น เว็บไซต์หรือดิจิทัลโบรกเกอร์ แต่น่าจะเกิดขึ้นกับผลิตภัณฑ์ที่รายละเอียดไม่ซับซ้อน 

แต่ถ้าเป็นกรมธรรม์ประกันชีวิต ประกันสุขภาพ อาจเป็นอีกเรื่องหนึ่ง เรามักขายดี เพราะมีคนที่ช่วยลูกค้าทำความเข้าใจข้อกำหนดต่าง ๆ ที่ปกติมักจะซับซ้อน ส่วนประกันสะสมทรัพย์ก็เหมือนกัน มันเป็นเงินไว้ใช้สำหรับช่วงเวลาส่วนใหญ่หลังการเกษียณได้เลย ผมคงอยากรู้จักใครสักคน คุยกับเขาแบบเห็นหน้าหน้าค่าตา เพื่อทำความเข้าใจรายละเอียดที่ซับซ้อน มากกว่าการทำผ่านทางอินเทอร์เน็ต ผมจึงคิดว่าการดิสรัปต์ตรงนี้อาจใช้เวลาอีกสักพัก

เรายังมี Data scientist เก่งๆ ที่ช่วยออกแบบการพิจารณารับประกัน มีการทดลองแบบต่าง ๆ ด้วยการใช้ AI ซึ่งเหล่านี้เป็นทักษะที่เราทำกันเป็นประจำอยู่แล้ว 

ถือว่าค่อนข้างอยู่ในจุดที่ปลอดภัย

แต่ทั้งหมดนี้ไม่ได้หมายความว่าเราจะไม่ถูกดิสรัปต์นะ เราตัดสินใจอย่างมีเหตุผล และลองทดสอบอยู่เรื่อย ๆ เพื่อให้เราเตรียมพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงของตลาดอยู่เวลา เช่น เราลงทุนกับการพัฒนาเว็บไซต์ Healthy Living เพื่อสร้างเป็นคอมมูนิตี้ของคนที่สนใจดูแลด้านสุขภาพ ซึ่งยังไม่ได้เป็นช่องทางการขาย ณ ตอนนี้ แต่เราจะลงทุนต่อไป เป็นแหล่งให้ความรู้ผู้คนด้วย บางอย่างอาจคุ้มค่า บางอย่างอาจไม่เวิร์ก แต่เราจะทดลองและทำสิ่งที่เราควรทำมาโดยตลอด

โทมัส วิลสัน กับประสบการณ์บริหารความเสี่ยงกลางวิกฤต 30+ ปี ที่ช่วยพา อลิอันซ์ อยุธยา เติบโตทั้งทางธุรกิจและสังคม

บทเรียนการบริหารงานที่เรียนรู้เป็นพิเศษจากปีนี้

ความสำคัญของการมีส่วนร่วมของพนักงาน ไม่ใช่แค่เพียงสำหรับองค์กรเท่านั้น แต่สำหรับตัวพนักงานกันเองด้วย จากประสบการณ์เป็น Chief Risk Officer ผมรับมือกับวิกฤตเศรษฐกิจที่มีลักษณะแตกต่างกันและเกิดขึ้นอยู่บ่อยๆ ซึ่งครั้งนี้ต่างออกไปด้วยเรื่องความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์

ผมพอใจในเชิงความต่อเนื่องของธุรกิจที่เราให้พนักงานมากกว่าเก้าสิบเปอร์เซ็นต์ทำงานจากที่บ้านได้ตั้งแต่เมื่อสิบแปดเดือนก่อน หรือตอนเริ่มเกิดการแพร่ระบาดใหม่ ๆ เลย แต่โจทย์ใหม่ที่ผมเรียนรู้ คือการหาทางให้พนักงานรู้สึกมีส่วนร่วมกับเพื่อนพนักงาน เพราะบางอย่างต้องขาดหายไปอยู่แล้ว เมื่อเราไม่อาจปฏิสัมพันธ์กับผู้คนได้เหมือนปกติ
ตอนนี้เราเริ่มเปิดให้พนักงานกลับมาทำงานที่ออฟฟิศประมาณห้าสิบเปอร์เซ็นต์แล้ว และในอนาคต จะอนุญาตให้บางส่วนสามารถ Work from Anywhere ได้ต่อไป โควิด-19 อาจไม่หายจากโลกไปเร็ว ๆ นี้ เป็น New Normal ที่เราต้องปรับตัวในการใช้ชีวิต

โจทย์หลังจากนี้ของคุณและอลิอันซ์ อยุธยา

มีสองมิติหลักที่กำลังเกิดขึ้นกับอุตสาหกรรมนี้ที่ผมคิดว่าต้องเตรียมรับมือ เรื่องแรกคือ การปรับตัวเข้ากับโลกดิจิทัลตามที่พูดไป อีกเรื่องคือ ต่อไปคนจะมีความรู้ทางการเงินมากขึ้น ซึ่งเป็นเรื่องที่ดี ประกอบกับค่าธรรมเนียมทางการเงินจะลดลง คนสามารถวางแผนเกษียณและกลยุทธ์การลงทุนผ่านหลากหลายวิธี เราคงต้องคิดกันว่าจะอยู่ในใจของลูกค้าได้อย่างไร ท่ามกลางการแข่งขันทางธุรกิจนี้

เมื่อถึงเวลาที่ลงจากตำแหน่งนี้ คุณอยากถูกจดจำว่าอย่างไร

ในทุกงานที่ผ่านมา ผมจะภาคภูมิใจที่ทำให้บริษัทดีขึ้นกว่าตอนที่เข้ามา (Leave it better than when I arrive.) ทั้งเรื่องธุรกิจและคน อย่างตอนผมออกจาก McKinsey ผมมักได้รับการกล่าวถึงว่า เป็นเจ้าพ่อของงานบริหารความเสี่ยง สำหรับที่นี่ ผมอยากทำเช่นเดียวกัน จากไปโดยมีรากฐานธุรกิจที่แข็งแรงและทีมที่เข้มแข็ง พร้อมจะเติบโตอย่างรุ่งเรืองต่อไปในอีกสิบหรือยี่สิบปีข้างหน้า

โทมัส วิลสัน กับประสบการณ์บริหารความเสี่ยงกลางวิกฤต 30+ ปี ที่ช่วยพา อลิอันซ์ อยุธยา เติบโตทั้งทางธุรกิจและสังคม

Questions answered by CEO of Allianz Ayudhya

1. ตื่นนอนกี่โมง ใช้เวลาในวันทำงานอย่างไรบ้าง

ผมตื่นประมาณตีห้าครึ่ง เข้าออฟฟิศตอนหกโมงครึ่ง และอยู่จนถึงหกโมงเย็น ระหว่างวันมีประชุมต่อเนื่อง ตอนเย็นจะทำอาหารให้ตัวเองกับภรรยาที่บ้าน และคุยกันถึงเรื่องที่เกิดขึ้นวันนั้น เป็นชีวิตที่ราบเรียบมาก

2. อาหารไทยที่ชอบ

ส้มตำไข่เค็ม หมูย่างกับข้าวเหนียว ปลาดุกฟู และอาหารของภูมิภาคต่าง ๆ 

3. คำพูดติดปาก

“Minimum Effort, Maximum Impact”

ไม่ได้หมายความว่าให้คุณขี้เกียจนะ แต่ชีวิตมีอะไรให้คุณค้นหาตั้งมากมาย ถ้าคุณทำงานเสร็จในแปดชั่วโมง ในขณะที่คนอื่นต้องทำสิบชั่วโมง คุณก็มีเวลาเหลือไปทำอย่างอื่น กลับบ้าน ทำอาหาร ออกกำลังกาย ทำสิ่งที่คุณสนุกนอกเหนือจากงานด้วย

4. หนังสือที่อยากแนะนำให้พนักงานทุกคนอ่าน

ผมไม่อ่าน Non-fiction เลย ผมเจอเรื่อง Non-fiction ในการทำงานมากพอแล้ว และจริง ๆ ผมเคยเขียนหนังสือธุรกิจของตัวเองด้วย แต่คงไม่แนะนำเล่มนั้นหรอกนะ (หัวเราะ)

ถ้าให้แนะนำ จะเป็นนิยายมากกว่า ผมชอบอ่านนิยายไซไฟ แฟนตาซี ถ้าให้นึกเร็ว ๆ ตอนนี้ก็งานของ Robert Jordan หรืออย่าง Dune ที่เข้าฉายเป็นภาพยนตร์ช่วงนี้ ผมอ่านทั้งชุดจบไปสามรอบ

โทมัส วิลสัน กับประสบการณ์บริหารความเสี่ยงกลางวิกฤต 30+ ปี ที่ช่วยพา อลิอันซ์ อยุธยา เติบโตทั้งทางธุรกิจและสังคม

5. ชมรมที่คุณเข้าตอนมหาวิทยาลัย

ผมแต่งงานตอนเรียนอยู่มหาวิทยาลัย เรามีลูกคนแรกเร็ว และผมใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการเรียน ถ้าให้เรียกเป็นชมรม คงเป็นชมรมคุณพ่อ

6. สิ่งที่คุณคิดถึงเกี่ยวกับประเทศบ้านเกิด

ครอบครัว พ่อแม่ผมยังมีชีวิตอยู่ พวกเขาอายุเก้าสิบปีแล้ว ฝาแฝดผมก็อยู่ที่นั่น รวมถึงอดีตภรรยาและลูกทั้งสามคน ผมคิดถึงพวกเขา

7. เรื่องที่ทำให้คุณนอนไม่หลับ และสิ่งที่คุณมักทำก่อนนอน 

ไม่ค่อยมีนะ ช่วงนี้ก่อนนอน ผมจะอ่านหนังสือกับดูภาพยนตร์ เราได้นั่งดู Harry Potter กันใหม่อีกรอบ และเร็ว ๆ นี้เพิ่งจะดู Hometown Cha-Cha-Cha

8. ทริปการเดินทางที่เปลี่ยนชีวิต

ตอนตัดสินใจย้ายไปทำงานที่ซูริค ประเทศสวิตเซอร์แลนด์ ตอนแรกผมคิดว่าจะทำงานอยู่ที่นั่นสองปี แต่หลังจากนั้นสามสิบปี ผมทำงานในต่างประเทศมาโดยตลอด และอีกสามสิบปีหลังจากนี้ที่ประเทศไทยด้วย ซึ่งมองย้อนกลับไปตอนนั้น ผมไม่ได้คาดฝันเลยว่าเส้นทางจะเป็นแบบนี้

9. ทักษะที่อยากเรียนรู้ช่วงนี้

ภาษาไทย

10. หากต้องขึ้นเวทีกล่าวสุนทรพจน์ในวันปัจฉิมนิเทศนักศึกษาจบใหม่ปีนี้ คุณจะบอกอะไรพวกเขา

Minimum Effort, Maximum Impact กับตามหาสิ่งที่คุณจะสนุกในการทำงาน เพราะมันเป็นเวลาสองในสามของวัน ซึ่งมากเกินไปสำหรับสิ่งที่คุณไม่ได้สนใจ และหาทางทำงานนั้นอย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อคุณจะได้ใช้เวลาอีกหนึ่งในสามที่เหลือไปกับเรื่องสำคัญอื่น ๆ

โทมัส วิลสัน กับประสบการณ์บริหารความเสี่ยงกลางวิกฤต 30+ ปี ที่ช่วยพา อลิอันซ์ อยุธยา เติบโตทั้งทางธุรกิจและสังคม

Writer

ปัน หลั่งน้ำสังข์

บัณฑิตวิศวฯ ที่ผันตัวมาทำงานด้านสื่อ เพราะเชื่อว่าเนื้อหาดี ๆ จะช่วยให้คนอยากมีชีวิตอยู่ต่อไป

Photographer

ณัฐสุชา เลิศวัฒนนนท์

เรียนวารสาร เที่ยวไปถ่ายรูปไปคืองานอดิเรก และหลงใหลช่วงเวลา Magic Hour ของทุกๆวัน

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load