นายแพทย์พงษ์พัฒน์ ปธานวนิช เป็นกรรมการผู้จัดการโรงพยาบาลเมดพาร์ค (MedPark)

ถ้าอธิบายกันตามสัดส่วนหุ้น ก็พอจะสรุปง่าย ๆ ได้ว่า เขาคือเจ้าของเมดพาร์คคนหนึ่ง

ไม่แปลกที่ชื่อของเขาจะไม่เป็นที่รู้จักเท่าชื่อโรงพยาบาล เพราะตลอด 30 กว่าปีที่ผ่านมา เขาให้สัมภาษณ์สื่อน้อยมาก ขนาดช่วงที่เปิดเมดพาร์ค บทสัมภาษณ์ของเขาก็มีเพียงแค่วิสัยทัศน์และความพิเศษของโรงพยาบาล เราแทบไม่รู้เลยว่าเขาเป็นใคร ผ่านอะไรมา และมีมุมมองในการบริหารโรงพยาบาลอย่างไร

รายละเอียดการออกแบบของเมดพาร์คที่เราได้เห็นในสื่อถือว่าน่าตื่นเต้น

แต่ความคิดของคุณหมอ น่าตื่นเต้นกว่า

คุณหมอพงษ์พัฒน์เป็นประธานกรรมการบริหาร เครือบริษัท โรงพยาบาลมหาชัย จำกัด (มหาชน) มีโรงพยาบาลในเครืออยู่สมุทรสาครและจังหวัดใกล้เคียง 6 แห่ง และบริษัทจัดซื้อยา เวชภัณฑ์ และบริหารจัดการเครื่องมือแพทย์

เป็นผู้บริหารโรงพยาบาลเจ้าพระยา และกรรมการโรงพยาบาลวิภาวดี

เคยเป็นนายกสมาคมโรงพยาบาลเอกชน และเป็นหนึ่งในผู้ก่อตั้งสมาคมโรงพยาบาลเอกชนแห่งอาเซียน

และเคยบริหารงานโรงพยาบาลด้วยแนวคิดนอกกรอบแบบที่ไม่เคยมีคนทำมากมาย เช่น โรงพยาบาลสีลูกกวาด ศูนย์การแพทย์เฉพาะทางเที่ยงคืน และเมดพาร์ค โรงพยาบาลที่คนทั่วไปอาจมองว่าล้ำและหรู แต่แท้จริงแล้วคือโรงพยาบาลเอกชนที่รักษาโรคยากซับซ้อน ซึ่งมีหมอเป็นเจ้าของ และเตรียมจะเปิดเป็นสถาบันฝึกอบรมแพทย์เฉพาะทางและการทำวิจัย

ไม่บ่อยนักที่เราจะได้ฟังคุณหมอเล่าวิธีคิดในการบริหารงานโรงพยาบาลเอกชนแบบหมดเปลือก รวมไปถึงคำถามที่หลายคนอยากรู้ว่า ถ้าไม่ได้เป็นหมอ จะบริหารโรงพยาบาลได้ไหม

นพ.พงษ์พัฒน์ ปธานวนิช ผู้ก่อตั้ง MedPark รพ. โรคยาก ที่มีหมอใน รพ. ร่วมเป็นเจ้าของ

คุณเคยเป็นคนไข้ครั้งสุดท้ายเมื่อไหร่

สัก พ.ศ. 2535 ผมคลำไปเจอก้อนเนื้อคล้าย ๆ คางทูม ไม่รู้ว่าต่อไปจะมีความเสี่ยงอะไรไหม ช่วงนั้นว่างหน่อยก็เลยไปผ่าซะ ตอนนั้นผมมีแค่โรงพยาบาลมหาชัย 1 เลยไปผ่ากับเพื่อนที่เป็นหมอศัลยกรรมพลาสติกที่พญาไท 2 จากนั้นก็ไม่เคยรักษาอะไรอีกเลย แค่ตรวจสุขภาพเฉย ๆ โชคดีที่ผมแข็งแรง แทบจะไม่ป่วยเลย

ความรู้สึกตอนเป็นคนไข้ต่างจากตอนเราเป็นหมอยังไงบ้าง

ที่ผ่านมาผมเป็นเด็กกิจกรรม ทำค่ายทำอะไรมา ก็มองชีวิตแบบไม่เครียดมาก วันที่ผ่าก็ยังทำงานปกติ เลิกงาน 5 โมงเย็นก็ขับรถไปโรงพยาบาลแล้วเดินเข้าห้องผ่าตัด เรารู้อยู่แล้วว่าต้องเตรียมตัวอะไร งดน้ำ งดอาหารมา เดินไปนอนบนเตียง จากนั้นก็หลับไปเลย มันไม่ใช่เรื่องใหญ่เท่าไหร่ จากนั้นดูแลตัวเองมาเรื่อย ๆ

คุณตรวจคนไข้ครั้งสุดท้ายเมื่อไหร่

น่าจะหลังจากนั้นไม่นาน ผมเป็นศัลยแพทย์ หมอผ่าตัด ตอนเปิดโรงพยาบาลมหาชัย พ.ศ. 2532 ผมยังตรวจคนไข้ ผ่าตัดอยู่นะ ประมาณ พ.ศ. 2540 มีโรงพยาบาลในเครือ 2 แห่ง มีปัญหาการเงินหน่อยก็ต้องวิ่งไปวิ่งมาเจรจาต่อรองกับธนาคาร ปรับโครงสร้างหนี้ เลยยุ่ง ๆ ไม่ได้ตรวจคนไข้แล้ว แต่ก็ยังเป็นที่ปรึกษานะ หลักของผมคือ อะไรทำไม่ได้ต้องหาคนที่ทำได้ดีกว่าเรามาทำ

งานรักษาคนไข้กับงานบริหารโรงพยาบาลเหมือนหรือต่างกันยังไง

ต่างกันไม่เยอะนะ เดี๋ยวนี้ในหนังสือบริหารกับหนังสือแพทย์ ศัพท์บางตัวจะคล้าย ๆ กัน เช่น ในศัพท์บริหารมีคำว่า Phenomena, Symptom และ Syndrome ก็มาจากศัพท์ทางแพทย์ การดูแลคนไข้เราต้องซักประวัติ ตรวจร่างกาย แล้ววิเคราะห์ว่ามีโอกาสจะเป็นหนึ่ง สอง สาม อะไรบ้าง แล้วเลือกว่าจะจัดการตัวแปรตัวไหน จะรักษาด้วยการผ่าตัดหรือใช้ยา การบริหารก็คล้าย ๆ กัน เพียงแต่การบริหารอาจจะเป็นเรื่องของกลุ่มคน ไม่ใช่คนเดียว

คุณสะสมประสบการณ์อะไรมาบ้าง กว่าจะเปิดโรงพยาบาลของตัวเอง

เรียนหมอรามาฯ จบมาผมเคยอยู่สถาบันมะเร็ง สถาบันโรคทรวงอก ช่วงสั้น ๆ แล้วลาออกไปเรียนต่อ พอจบก็เปิดคลินิก สักพักก็เปิดโรงพยาบาลมหาชัย พ.ศ. 2532

นพ.พงษ์พัฒน์ ปธานวนิช ผู้ก่อตั้ง MedPark รพ. โรคยาก ที่มีหมอใน รพ. ร่วมเป็นเจ้าของ
นพ.พงษ์พัฒน์ ปธานวนิช ผู้ก่อตั้ง MedPark รพ. โรคยาก ที่มีหมอใน รพ. ร่วมเป็นเจ้าของ

การเปิดโรงพยาบาลของตัวเองในวัย 36 ปี ต้องใช้ความกล้าแค่ไหน

เดี๋ยวนี้อายุ 40 กว่าเขาก็เปิดโรงพยาบาลเองแล้ว (หัวเราะ) ตอนผมเปิดมันก็คล้าย ๆ คลินิกแหละ แต่ใหญ่กว่าและมีระบบ มีคนไข้ใน เป็นเหมือนโพลีคลินิก มีหมอหลายคนหน่อย โรงพยาบาลเอกชนในเมืองไทยค่อย ๆ พัฒนานะ รุ่นแรก ๆ ก่อน พ.ศ. 2500 เป็นของพวกมูลนิธิ อย่างเซนต์หลุยส์ กรุงเทพคริสเตียน รุ่นต่อมาก็เป็นพวกพญาไท วิชัยยุทธ สมิติเวช ช่วง 2530 โรงพยาบาลเอกชนเกิดเยอะขึ้น เพราะมีเรื่องประกันสังคม พ.ศ. 2534 ให้ประชาชนเลือกได้ โรงพยาบาลเอกชนก็โตขึ้น

ช่วงแรกเราไม่มีความรู้เรื่องบริหารหรอก แต่เราเป็นหมอรักษาคนไข้ได้ สมัยนั้นต้นทุนต่ำ เหมือนเป็นคลินิก เดือนหนึ่งหาให้ได้สัก 3 ล้านก็พอแล้ว

ทำไมผู้บริหารหรือเจ้าของโรงพยาบาลเกือบทั้งหมดถึงเป็นหมอ คนอาชีพอื่นทำโรงพยาบาลได้ไหม

ก็น่าจะได้นะ บางที่ก็บริหารโดยหมอและครอบครัวของเขา การเป็นหมอได้เปรียบตรงดูคนไข้ได้ด้วย โรงพยาบาลเอกชนเล็ก ๆ สมัยก่อนมีหมอเป็นเจ้าของ ทำเองหมด กวาด เช็ด ถู จนถึงตรวจคนไข้ด้วย ต้นทุนเลยกระชับกว่า โรงพยาบาลที่เจ้าของเป็นมูลนิธิอย่างเซนต์หลุยส์มีบาทหลวงมาบริหาร แต่ก็ต้องหาหมอมาเป็นผู้อำนวยการฝ่ายแพทย์ เพราะมันยากที่จะเอาคนนอกมาบริหารหมอ

การบริหารหมอต่างจากการบริหารพนักงานอาชีพอื่นยังไง

หมอเขาเรียนเรื่องรายละเอียดเยอะ เวลาคนไข้ป่วยก็ต้องดูข้อมูลต่าง ๆ ให้ละเอียดรอบคอบ ความละเอียดจึงกลายเป็นพื้นฐานของอาชีพหมอ ทำให้เขามีนิสัยแบบนั้นด้วย การบริหารคนที่ละเอียด เราก็ต้องละเอียด แล้วก็อาจจะมีเรื่องอารมณ์ความรู้สึกด้วย อาจจะไม่ง่ายเหมือนอาชีพอื่น เช่น วิศวกร พูดกันน้อย ๆ ก็ได้ เดี๋ยวไปเมากัน (หัวเราะ) หมอเราต้องละเอียดกับเขา

หลักที่คุณใช้ดูแลหมอคืออะไร

ต้องจริงใจ แล้วยึดผลประโยชน์ร่วมกัน กลุ่มโรงพยาบาลมหาชัยจนถึง MedPark เราถือว่าหมอเป็นผู้ประกอบการวิชาชีพ เราจะไม่เอาผลประโยชน์จากเขา อย่างแพทย์คิดค่าบริการแพทย์ในบิลคนไข้ 100 บาท เงินก้อนนี้ทั้งหมดเราจะให้กับกลุ่มแพทย์ โดย 5-10 เปอร์เซ็นต์ ที่หักออกมาก็เอาไปให้แพทย์เวร เราจะไม่หากำไรจากเงินตรงนี้ของหมอเลย หมอจะเข้าใจว่าเราเป็นตัวแทนที่ดูแลเขาอย่างญาติมิตร

เรื่องที่สอง ถ้าเราดูพัฒนาการของอาชีพหมอ เมื่อก่อนหมอคือผู้ช่วยเหลือคนอื่น ยิ่งอยู่โรงพยาบาลรัฐไม่ได้เก็บเงินคนไข้เยอะ ที่คลินิคก็เก็บแค่ค่ายา ไม่เก็บค่าหมอ คนสมัยก่อนเลยเอาของไปให้หมอให้พยาบาลเยอะ ถือส้ม อุ้มไก่มาให้ แต่หลัง ๆ คนให้น้อยลง ยิ่งมีระบบ 30 บาทรักษาทุกโรค กลายเป็นการรักษาเป็นสิทธิ์ คนไข้มองว่า หมอไม่ได้ใจดีมาช่วยเขา แต่เป็นหน้าที่หมอ คนที่เขาขอบคุณคือนักการเมืองที่ทำให้เกิดนโยบายนี้

ตอนนี้มันกลับข้างกัน คนไข้ที่ไปโรงพยาบาลเอกชนกลับมีของไปให้หมอ เพราะสิ่งที่เขาได้จากหมอ เขารู้สึกว่าเยอะกว่าเงินที่เสียไป อย่าง MedPark ตอนเปิด เราฉีดวัคซีนโควิดฟรีไปเกือบ 3 แสนคน คนก็รู้สึกว่าเราให้เขา เลยมีคนเอาอาหารมาให้พนักงาน ให้หมอพยาบาลกินไม่ขาด บางวันมีเป็นร้อย ๆ ชุด กินจนอ้วนน่ะ เขารู้สึกว่ามันกลับคืนสู่วิถีเก่า ๆ โรงพยาบาลไม่ใช่ผู้เอา แต่เป็นผู้ให้เหมือนกัน นั่นคือวัฒนธรรมที่เราพยายามสร้างมาตลอด ซึ่งมันสำคัญมาก

ถ้าไปดูงบการเงินในตลาดหลักทรัพย์ของกลุ่มมหาชัย เราเป็นกลุ่มโรงพยาบาลที่มีกำไรต่ำสุดเลยมั้ง 5 เปอร์เซ็นต์ เราเลือกที่จะมีกำไรพอสมควร แต่ผู้ถือหุ้นก็ยังได้เงินปันผลนะ เพียงแต่เราต้องรู้สึกว่าเราเป็นสังคมที่ต้องให้ ซึ่งเราอยากให้หมอและพยาบาลทั้งหมดคิดแบบเดียวกับเรา

คุณพอใจกับตัวเลขกำไร 5 เปอร์เซ็นต์ไหม

มันก็น้อยนะ แต่สม่ำเสมอ และมั่นคงพอให้เราประคองตัวได้ ถ้าคนทำงานมีความสุขก็โอเคแล้ว การให้เงินหมอเยอะเกินไป หรือคิดกำไรจากคนไข้มากเกินไป อาจจะไม่ใช่สิ่งที่ดีที่สุด

การบริหารงานของแพทย์ต่างจากผู้บริหารที่เรียนมาทางสายอื่นไหม

หมอเป็นอาชีพที่อยู่กับชีวิตคน เวลาตัดสินใจว่าจะรักษา จะผ่าตัด เราต้องคิดเรื่องผลข้างเคียง จะป้องกันอย่างไร หรือเกิดแล้วจะแก้อย่างไร คนไข้ที่ไม่ควรตายต้องไม่ตาย ไม่ควรพิการต้องไม่พิการ พอมาบริหารก็คล้าย ๆ กัน เราต้องไม่ทำให้กิจการเจ๊ง บางหน่วยไม่ทำกำไร ผู้บริหารคนอื่นอาจจะเลิกปิดหน่วยนั้น เหมือนยอมตัดขาทิ้งได้ง่าย ๆ แต่หมอดูแลชีวิตคนจะละเอียดหน่อย ต้องเอาใจเขามาใส่ใจเรา การจะปิดจะตัดอะไรทิ้ง เราจะช้าหน่อยเพราะต้องคิดให้ละเอียด

ถ้าผู้อำนวยการโรงพยาบาลรัฐมานั่งปรับทุกข์กับโรงพยาบาลเอกชน อะไรคือความทุกข์ของแต่ละฝ่าย

ความทุกข์ของโรงพยาบาลรัฐคือการได้งบประมาณ ต้องไปหางบประมาณมาให้พอ จะพอไม่พอขึ้นกับการเขียนรายงานดี ๆ ต้องทำรายงานไปแย่งงบประมาณมา ส่วนเอกชนหากินบนลำแข้งตัวเอง ต้องพิจารณาว่าเราจะมีบริการอะไร รักษาโรคอะไร จะทำให้คนเชื่อถือเราอย่างไร ถึงจะมีรายได้

การทำธุรกิจโรงพยาบาลซึ่งหารายได้จากความเป็นความตายของคนไข้ ควรมีเส้นแบ่งระหว่างธุรกิจกับจริยธรรมอย่างไร

วันนี้ประเทศไทยมีข้อดีคือมีกองทุนมาดูแลคน 60 กว่าล้านคน มีชื่อหมดเลยว่าทุกคนมีใครมาดูแลเวลาคนป่วย แต่มีคนมาใช้บริการในระบบจริง ๆ ไม่เกินครึ่ง ที่เหลือไปซื้อเอง ด้วยเหตุผลต่าง ๆ คนที่จ่ายเงินเองส่วนใหญ่ก็คือโรงพยาบาลเอกชน เป็นคนกลุ่มที่เต็มใจจะจ่าย เพราะอาจจะรู้สึกดีกว่าถูกบังคับให้ใช้ที่โรงพยาบาล A B C D หรือสะดวกกว่า หรือเชื่อมั่น เพราะโรงพยาบาลเอกชนต้องเปิดเผยข้อมูลว่าตัวเองเก่งอะไร

ก่อนหน้าจะมีกองทุน เวลามีคนไข้ฉุกเฉิน เจออุบัติเหตุเข้ามาโรงพยาบาลเอกชน เขาก็ช่วยเพราะมันอยู่บนอาชีพแพทย์ พยาบาล จนกระทั่งมีกองทุนขึ้นมา ว่าบัตรนี้เบิกได้ บัตรนี้เบิกไม่ได้ แต่ทั่วไปจริง ๆ ถ้าคอขาดบาดตาย โรงพยาบาลเขาดูอยู่แล้ว ไม่ว่าจะได้เงินหรือไม่ได้

จนถึงวันนี้มีมาตรการที่เรียกว่า UCEP (นโยบายเจ็บป่วยฉุกเฉินวิกฤต มีสิทธิ์ทุกที่) รักษาที่โรงพยาบาลเอกชนได้ฟรี แต่รัฐจ่ายเงินคืนให้โรงพยาบาลโดยไม่สอดคล้องกับต้นทุนของเขา อาจจะจ่ายค่ารักษาให้ประมาณ 20 – 30 เปอร์เซ็นต์ของค่ารักษาโรงพยาบาลเอกชน ถามว่าโรงพยาบาลอยู่ได้ไหม ถ้าต้นทุนแค่ 20 – 30 เปอร์เซ็นต์ คงไม่รอดนะ นโยบาย UCEP นี่ต้องไปทบทวน ทำมาร่วมสิบปีแล้ว ถ้าดีจริงคนตายจากอุบัติเหตุรถยนต์แต่ละปีต้องลดลง แสดงว่าขายได้แค่สวยหรูแต่ผลงานไม่ดีอย่างที่คิด แสดงว่ามีบางอย่างผิดอยู่ในระบบ

ต้นทุนของโรงพยาบาลเอกชน 60 เปอร์เซ็นต์มาจากค่าหมอและพยาบาล นั่นคือค่าแรง โรงพยาบาลรัฐก็เช่นกัน แต่โรงพยาบาลเอกชนยังมีค่าตึก ซึ่งโรงพยาบาลรัฐไม่มี เพราะใช้งบประมาณจ่ายต่างหาก แยกบัญชีออกไป เงินเดือนก็มาจากกรมบัญชีกลาง ไม่ได้เอาต้นทุนนี้ไปคิดเงินในบิล เพราะฉะนั้นใบเสร็จโรงพยาบาลรัฐจึงหายไปแล้ว 60 – 70 เปอร์เซ็นต์ มีต้นทุนแค่ 30 เปอร์เซ็นต์ ของโรงพยาบาลเอกชน นั่นคือเหตุผลว่า ทำไมโรคเดียวกันแต่ราคารัฐกับเอกชนต่างกัน 2 – 3 เท่า

โรงพยาบาลเอกชนด้วยกันเองแข่งกันด้วยวิธีการไหน

โรงพยาบาลเอกชนมีอยู่ 3 กลุ่ม กลุ่มแรก ขนาดไม่ใหญ่ อาจจะ 10 – 20 เตียง อยู่ตามต่างจังหวัด บริหารงานกันในครอบครัว จุดเด่นคือความใกล้ชิดคุ้นเคย เป็นเพื่อนพี่น้อง สะดวกสบาย กลุ่มที่สอง อยู่ในระบบหลักประกันสุขภาพ โดยเฉพาะประกันสังคม มีขนาดสัก 100 – 200 เตียง อยู่ในเขตปริมณฑลหรือเขตอุตสาหกรรม อย่างโรงพยาบาลมหาชัย เน้นกลุ่มแมส กลุ่มที่สาม มีขนาดใหญ่ ส่วนใหญ่ไม่อยู่ในระบบกองทุนสุขภาพ อยู่ในเมืองใหญ่

สามกลุ่มนี้แยกตลาดกันชัดเจน กลุ่มที่สามรับคนไข้ต่างชาติด้วย เพราะจุดขายคือเทคโนโลยี ความเก่งของหมอ เครื่องมือครบ สะดวกสบาย มีความเป็น Medical Hub หรือ Medical Tourism

ในประเทศไทยโรงพยาบาลเอกชนด้วยกันเอง แทบไม่ต้องแข่งขันกัน เพราะปริมาณหมอในประเทศเราต่ำ เรามีหมอแค่ 5 คนต่อประชากรหมื่นคน ในขณะที่มาเลเซียมี 10 กว่าคน สิงคโปร์ 20 อเมริกาประมาณ 40 ไทยเรามีหมอน้อย แทบไม่ต้องแข่ง ยังไงคนไข้ก็เยอะกว่าหมอ โรงพยาบาลรักษาหมอไว้ให้ได้ก็จะเป็นจุดดึงคนไข้

นพ.พงษ์พัฒน์ ปธานวนิช ผู้ก่อตั้ง MedPark รพ. โรคยาก ที่มีหมอใน รพ. ร่วมเป็นเจ้าของ

แล้วทำยังไงให้คนไข้นึกถึงโรงพยาบาลเราเป็นชื่อแรก

โรงพยาบาลเอกชนคือทางเลือก อยากไปก็ไป มีโรงพยาบาลที่ต้นทุนแพง ไม่ใช่เพราะเขาคิดแพงกว่า แต่เงื่อนไขด้านคุณภาพของเขาแตกต่างกัน ถ้าคุณมาที่เรา มาห้องฉุกเฉิน หมอที่ไปดูคุณอาจจะมี 2 – 3 คน ซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญ ในขณะที่คุณไปโรงพยาบาลเอกชนประเภทที่หนึ่งหรือสอง อาจจะมีหมอทั่วไปคนเดียว 

เครื่องมือที่เขามีสแตนด์บายก็คนละระดับ ราคาที่แพงกว่าต้องไปดูที่ความพร้อม ต้นทุน คุณภาพต่างกันอย่างไร ในห้องฉุกเฉินที่ MedPark มีเครื่องเอกซเรย์ ทำ CT Scan เข้าไปไม่กี่นาทีก็ดูได้แล้ว ทำให้ตัดสินใจจัดการเรื่องร้าย ๆ ภายในเวลาแค่ไม่กี่นาที แทนที่จะต้องเข็นไปอีกที่ รอ 2 – 3 ชั่วโมง กว่าจะตัดสินใจ ที่ไม่ควรจะตายก็อาจจะตาย ที่ไม่ควรพิการก็อาจจะพิการ เป็นต้น

อะไรทำให้คุณกล้าเปิดโรงพยาบาลกลางเมืองด้วยต้นทุน 7,000 ล้านบาท

ต้องบอกว่าโรงพยาบาลมหาชัยเรามีเพื่อน มีพันธมิตรเยอะนะ เป็นโรงพยาบาลปริมณฑล สถานการณ์ก็เหมือนห้างสรรพสินค้าภูธรที่ต้องแข่งกับห้างจากกรุงเทพฯ ถ้าอยากอยู่อย่างสงบเราต้องรวมกันเป็นกลุ่มเป็นก้อน แต่เนื่องจากเราอยู่ต่างจังหวัดทั้งหมด กำลังซื้อหรือการตอบแทนการลงทุนในเครื่องมือต่าง ๆ มันได้ไม่สูงเท่ากรุงเทพฯ ถ้าเราลงทุนเยอะเกินไป อาจจะแบกภาระมาก บางทีเราก็ต้องส่งเคสเข้ากรุงเทพฯ เราต้องพึ่งเขาเพราะเราทำไม่ไหว มันก็ติดขัดอยู่เหมือนกัน ในที่สุดก็น่าจะต้องมี Flagship Hospital โรงพยาบาลเรือธงของเรา สมัยก่อนเราเคยคุยกันว่า หรือเราจะไปอยู่ในเครือไหนไหม จะได้จบ ๆ ไป แต่ดูไปดูมา บุคลิกของแต่ละเครือนิสัยไม่เหมือนเราเลยนี่นา เราก็ต้องปั้นเองมั้ง เรามีความคิดมาเป็นสิบปีนะ

เรามีโอกาสได้คุยกับ อาจารย์สิน อนุราษฎร์ ที่เป็นผู้ช่วยปรับปรุงระบบที่โรงพยาบาลใหญ่แถวเพลินจิต อาจารย์อยากทำระบบโรงพยาบาลใหม่ที่มีการเรียนการสอน มีงานวิจัย มีนั่นมีนี่ แต่ยังทำไม่ได้ ตรงกับความคิดเรา นั่นคือที่มา เราก็ไปคิดว่า ถ้าจะทำโรงพยาบาลอยากทำแบบไหน ถ้าจะตั้งในกรุงเทพฯ 

เงื่อนไขคือขนาดเล็กไม่ได้ เพราะต้องเป็นที่พึ่งให้โรงพยาบาลต่างจังหวัด ตอนนั้นมีเราโรงพยาบาลต่างจังหวัด 6 แห่ง แล้วก็ยังมีเพื่อน ๆ อยู่ทั่วประเทศ ถ้าทำเล็กเท่าโรงพยาบาลเราก็จะเป็นที่พึ่งไม่ได้ ฉะนั้นต้องใหญ่ ต้องรักษาโรคได้ครบทุกอย่าง เหมือนโรงเรียนแพทย์ ต้องมีเครื่องไม้เครื่องมือ ซึ่งต้องลงทุนเยอะ แล้วหน้าตาจะเป็นยังไง บุคลิกภาพยังไง เราก็ส่งคนไปเรียน ไปดูงานต่างประเทศ ไปอ่าน ไปเข้าคอร์ส เราเห็นว่าโรงพยาบาลที่รับส่งต่อจากโรงพยาบาลต่างจังหวัดหน้าตาเป็นยังไง หน้าตาก็เหมือนโรงเรียนแพทย์ เหมือนรามาฯ จุฬาฯ ศิริราช แต่ไม่ต้องใหญ่แบบเขา เพราะเขาเป็นโรงพยาบาลของรัฐ เราอาจจะเน้นทำงานวิจัย มีการเรียนการสอนเฉพาะในบางเรื่องที่ไม่มากขนาดนั้น

เรามีต้นแบบคือเมโยคลินิก (Mayo Clinic) โรงเรียนแพทย์ที่โรเชสเตอร์ รัฐมินนิโซตา อเมริกา ประชาชนอเมริกาเวลาต้องเลือกโรงพยาบาล คนที่อยู่ใกล้โรงพยาบาลใหญ่ ๆ อย่าง Harvard หรือ John Hopkins ก็จะเลือกโรงพยาบาลพวกนี้ แต่นอกนั้นคนในอีก 40 รัฐทั่วประเทศเลือกเมโยคลินิก แสดงว่ามีชื่อเสียง โรครักษาง่าย ๆ ก็ไปโรงพยาบาลข้างบ้าน แต่โรคยาก ๆ ที่รักษาไม่หายก็มาที่นี่

เราเอาแนวคิดนี้มาออกแบบเมดพาร์คให้เป็นโรงพยาบาลรับส่งต่อจากที่อื่น เป็นที่พึ่งพิงให้เขา แล้วก็ต้องไม่ไปด่าโรงพยาบาลแรกว่า ส่งสภาพแบบนี้มาได้ยังไง รักษาอะไรมา เราต้องให้เกียรติซึ่งกันและกัน

การจะเป็นโรงพยาบาลขนาดใหญ่ที่รับส่งต่อได้ แพทย์ต้องครบ เครื่องมือต้องครบ ฟังดูไม่น่าจะง่าย

การทำโรงพยาบาลต้องคิดว่าใครเป็นเจ้าของ ถ้าเราเป็นเจ้าของคนเดียว ทำไหวเหรอ เดินยังไม่ทั่วเลย แสดงว่าเจ้าของต้องมีหลายคน ถ้าเป็นบริษัทเอกชนเจ้าของคือผู้ถือหุ้น ถ้าผู้ถือหุ้นเป็นคนทำงานด้วย ก็เท่ากับเจ้าของทำงานด้วย เหมือนที่เราเคยวิ่งปัดกวาดเช็ดถู ก็เลยทำโครงสร้างให้หมอมาถือหุ้นโรงพยาบาล ตั้งเป็น Holding Company ชื่อ TPP Holding ให้หมอมาลงทุน MedPark เลยมีผู้ถือหุ้นเป็น บริษัทโรงพยาบาลมหาชัย 42 เปอร์เซ็นต์ และ TPP Holding 25 เปอร์เซ็นต์ นี่คือ Business Model เริ่มแรก

การบริหาร MedPark แบบคิดต่างทั้งการรักษาโรคยาก การออกแบบ มีหมอร่วมถือหุ้น และเปิดเป็นโรงเรียนแพทย์
การบริหาร MedPark แบบคิดต่างทั้งการรักษาโรคยาก การออกแบบ มีหมอร่วมถือหุ้น และเปิดเป็นโรงเรียนแพทย์

หมอประเภทไหนที่มีสิทธิ์ซื้อหุ้นได้

หมอที่ทำงานกับเรา เราหาโดยต้องคิดคอนเซ็ปต์ให้เสร็จก่อนว่าจะรักษาโรคยาก แล้วในอนาคตโรคยากคืออะไร โรคยากก็คือโรคที่เป็นหลายโรค คนสูงอายุมีอวัยวะที่ทำงานบกพร่องก็เท่ากับเป็นโรคอีกชนิดหนึ่ง แล้วหมอเราหรือครอบครัวหมอเรามีคนสูงอายุเยอะไหม ก็เยอะ ฉะนั้นเท่ากับเราออกแบบโรงพยาบาลเพื่อตอบสนองตัวเองและครอบครัว ก็เลยให้หมอเป็นเจ้าของ ลงทุนด้วย ทำงานด้วย และดูแลผู้ป่วยเสมือนญาติของเรา

โรงพยาบาลเอกชนหลายแห่งหมอมีหุ้น

หมอเราถือหุ้นเยอะเมื่อเทียบกับโรงพยาบาลอื่น ที่อื่นพอโรงพยาบาลเข้าตลาดหุ้น ราคาดี หมอก็อาจจะขายทิ้ง ความเป็นเจ้าของก็หายไป แต่อันนี้ไม่หาย เพราะอยู่ใน Holding Company จับมือกันไว้อย่างแข็งแรง มีอำนาจ แต่ต้องเสียสละนิดหนึ่งคือขายไม่ได้ เป็นการออกแบบให้กลมกลืน แล้วก็ยั่งยืนในอนาคต

ถ้าที่นี่อยากเป็นสถาบันทางการแพทย์มีอบรมแพทย์ด้วย แล้วนักเรียนแพทย์จะมาจากไหน

พอเป็นโรงพยาบาลที่มีกลไกรักษาโรคยาก ที่นี่เลยมีสัดส่วนห้องไอซียู 30 เปอร์เซ็นต์ หรือประมาณ 130 เตียง จาก 550 เตียง โรงพยาบาลอื่นมีแค่ 30 – 40 ห้อง หรือประมาณ 10 เปอร์เซ็นต์ ช่วงโควิดห้องไอซียูในประเทศเราไม่พอนะ ในอนาคตถ้ามีโรคระบาดหรืออะไรก็แล้วแต่ คนไข้หนักจะเยอะขึ้น เราเลยออกแบบโรงพยาบาลให้รองรับคนไข้หนักมากขึ้น แล้วก็มีหมอเก่ง ๆ ที่ดูแลโรคยากเยอะ ที่นี่มีหมออเมริกันบอร์ด (American Board of Medical Specialties เป็นหมอที่จบเฉพาะทางจากอเมริกา) เยอะ แต่เราก็ยังอยากได้เพิ่ม อยากให้ไทยแข่งกับสิงคโปร์ได้

เราคงไม่ได้รับไปถึงนักศึกษาแพทย์ แต่เรารับหลังจบปริญญา (Postgraduate) คือสอนหมอเฉพาะทาง ถ้าสอนแพทย์ตั้งแต่แรกเราต้องมีคณะวิทยาศาสตร์ ต้องมีมหาวิทยาลัย เราไม่ถึงขั้นนั้น เมโยก็ทำแค่นี้เหมือนกัน ซึ่งเรากำลังติดต่อต่างประเทศอยู่ เพราะต้องการจับมือกับต่างประเทศให้มาเทรนหมอในเมืองไทย ถ้าเราทำได้ก็จะเป็นที่แรก ๆ และจะมีผลดีกับประเทศเราในระยะยาว

ตั้งแต่ทำงานมา เหตุการณ์ไหนทำให้คุณมีความสุขที่สุด

น่าจะเมดพาร์คนะ เราอยากสร้างประวัติศาสตร์ ตอนเกิดเมดพาร์ค มันบังเอิญมีความประจวบเหมาะกันของหลายสถานการณ์ คุณหมอที่อยู่ในโรงพยาบาลใหญ่ ๆ หลายแห่งเขาเบื่อระบบที่อยู่ ระบบที่ว่าคือ เราไปโรงพยาบาลจะเห็นใบสั่งยา ใบสั่งยาคือกระบวนการของกิจกรรมทั้งหมดในโรงพยาบาล หมอต้องเขียนใบสั่งยา ถ้าหมอเขียนใบสั่งยาแบบเดิมกับเมื่อ 5 ปีที่แล้ว หมวดการเงินของเขาก็เท่าเดิม แต่ใบเสร็จที่อยู่ในมือคนไข้มีราคาที่ต่างกันเยอะ เขาจะรู้สึกยังไง

ขาดความโปร่งใสหรือถูกเอาเปรียบ

นี่คือความรู้สึกของหมอก่อนที่เราจะทำเมดพาร์คมีอย่างนี้ในหลาย ๆ ที่ จึงมีหมอหลาย ๆ คนอยากมาอยู่ที่นี่ เมดพาร์คมีหมอประจำเกือบร้อยคน เร็วไหม ตอนผมเปิดโรงพยาบาลมหาชัยครั้งแรกมีหมอ 3 คนเองนะ

แนวคิดเรื่องธรรมชาติ และการออกแบบที่ต่างจากโรงพยาบาลทั่วไปมาจากไหน

ดูงานมา แล้วก็จากประสบการณ์ 30 กว่าปี เรารู้อยู่แล้วว่า จุดอ่อน จุดด้อยเป็นยังไง เราก็เอาสิ่งที่อยากได้บอกคนออกแบบไปว่าอยากได้แบบนี้ ๆ TEAC ก็ออกแบบให้ เขาเคยทำกับเราหลายงานแล้ว จุดไหนที่เขาทำไม่ได้ก็หาคนอื่นมาช่วย

การบริหาร MedPark แบบคิดต่างทั้งการรักษาโรคยาก การออกแบบ มีหมอร่วมถือหุ้น และเปิดเป็นโรงเรียนแพทย์
การบริหาร MedPark แบบคิดต่างทั้งการรักษาโรคยาก การออกแบบ มีหมอร่วมถือหุ้น และเปิดเป็นโรงเรียนแพทย์

จุดที่เมดพาร์คต่างจากโรงพยาบาลอื่นที่สุดคือ

แนวคิดโรงพยาบาลเพื่อรักษาโรคยากซับซ้อน แล้วให้หมอเป็นเจ้าของ

ถ้าผมเป็นโรคง่ายมารักษาได้ไหม

ได้อยู่แล้ว แต่คุณรู้ได้อย่างไรว่าง่าย

สมมติผมแค่แขนหัก

คุณไม่รู้หรอก คุณมีโรคประจำตัวไหม เส้นเลือดฉีกขาดหรือเปล่า โรคยากคือตัวแทนของความสามารถทางการแพทย์ทุกอย่าง อย่างปวดท้องที่สงสัยว่าจะเป็นไส้ติ่ง น่าจะเป็นโรคไม่ยากเท่าไร แต่เปิดไปแล้วถ้าไม่ใช่ไส้ติ่งล่ะ ไปเจอเนื้ออย่างอื่นล่ะ ไปเจอเส้นเลือดโป่งพองล่ะ

ถ้าผมแขนหักไปโรงพยาบาลอื่นคงเจอหมอคนเดียว แต่ถ้ามาที่นี่ผมต้องเจอหมอเฉพาะทาง 3 คน ค่ารักษาผมไม่แพงขึ้น 3 เท่าเหรอ

ไม่ถึงขนาดนั้น ขึ้นกับว่าคุณเป็นอะไรมา ถ้าเรามองผลข้างเคียงของการรักษา การรักษาไม่ครบตก ๆ หล่น ๆ หรือทำแล้วมีผลข้างเคียง อันตรายนะ ที่นี่น่าจะเป็นโรงพยาบาลที่รักษาแล้วมีผลข้างเคียงน้อยที่สุด เพราะเราดูกันเป็นทีมหลายคน (Team based care) ต้อง Customize Case ให้แต่ละคน เราถึงต้องมีหมอเยอะ เครืองมือเยอะ ราคาแพงแต่ถูก ไม่ใช่ถูกแต่แพง คือต้องมาเจอปัญหาผลข้างเคียงอีกทีหลัง

วันที่คุณเปิดโรงพยาบาลของตัวเองครั้งแรก บอกตัวเองว่าอะไร

เราเลือกทำโรงพยาบาลเอกชนน่าจะมีความสุขดีนะ เป็นโรงพยาบาลง่าย ๆ แต่ไม่เหมือนโรงพยาบาลไหนเลย บริษัทที่ออกแบบให้เราคือ Plan Architect ตอนนั้นไม่มีเงินสร้างตึก ใช้ไป 20 กว่าล้านบาท เสาข้างในทาสีต้นละสีเป็นสีลูกกวาดเลย ได้ลงหนังสือออกแบบ ได้ออกทีวีรายการ ตามไปดู, จิ๋วแจ๋วเจาะโลก ได้ทองมา 2 สลึง ผมยังจำได้แม่นเลย เราทำในสิ่งที่ไม่เหมือนคนอื่น เพื่อให้เขาจดจำว่าเราเป็นใคร เพราะฉะนั้นนอกจากบริหารเรื่องหมอแล้ว เรายังชอบเรื่องพวกนี้ด้วย ทำแล้วไม่เหมือนคนอื่น

อีกอันก็ศูนย์แพทย์เฉพาะทางเที่ยงคืนโรงพยาบาลเจ้าพระยา ที่ผมเป็นกรรมการผู้จัดการอยู่ ไม่ต้องมากลางวัน เลิกงานค่อยมาก็ได้ สุขภาพมั่นใจได้ ไม่ต้องรอถึงเช้า

คุณอยากถูกจดจำว่าอะไร

เป็นคนที่มีนวัตกรรมในการทำสิ่งที่สอดคล้องกับความต้องการของตลาด ตอนนี้ผมกำลังทำศูนย์ดูแลโควิดเด็กโรงพยาบาลเจ้าพระยา เป็นสิ่งที่ผมเชื่อว่ามีคนต้องการ แต่ยังไม่มีใครทำ

การบริหาร MedPark แบบคิดต่างทั้งการรักษาโรคยาก การออกแบบ มีหมอร่วมถือหุ้น และเปิดเป็นโรงเรียนแพทย์

10 เรื่องที่คนทั่วไปอาจไม่เคยรู้เกี่ยวกับนายแพทย์พงษ์พัฒน์ ปธานวนิช

1. คุณใช้เวลาช่วงเช้าไปกับอะไรมากที่สุด

ตอบไลน์

2. กรุ๊ปไลน์ที่คุณต้องอ่านและตอบเป็นกรุ๊ปแรก

ผมใส่ดอกจันไว้สิบกว่ากรุ๊ป เป็นกรุ๊ปทำงานของโรงพยาบาลต่าง ๆ แล้วก็มีกรุ๊ปเดินสวนรถไฟ คนในกรุ๊ปคือคนทั่วไปที่ไปเดินสวนรถไฟด้วยกัน แต่ตอนนี้ก็กลายมาเป็นคนในเมดพาร์คเยอะแล้ว

3. นอกจากบ้านกับโรงพยาบาล เราจะเจอคุณได้ที่ไหนอีก

เสาร์อาทิตย์ผมจะไปเดินที่สวนรถไฟ ผมนัดคนไปสัมภาษณ์งานที่นั่นเยอะเลย คนทำงานเมดพาร์คหลายสิบคนมาจากการสัมภาษณ์ที่นั่น

4. ชอบบรรทัดไหนในประวัติของตัวเองที่สุด

ทำค่ายอาสาพัฒนาชนบทสมัยเรียนมหาวิทยาลัย ตอนนี้ผมก็ยังรู้สึกว่าตัวเองเป็นนักกิจกรรม ยังทำงานแบบนักศึกษาออกค่ายอยู่นะ ตอนสึนามิเราก็พาพนักงานไปลงพื้นที่ที่ระนองก็เหมือนทำค่ายช่วยเหลือผู้คน

5. วิชาที่คุณเรียนเก่งที่สุดสมัยเรียนมหาวิทยาลัย

คณิตศาสตร์

6. ชอบมุมไหนที่สุดในเมดพาร์ค

บันไดตรงชั้น 10 เป็นพื้นที่ให้คนนั่งพูดคุยแลกเปลี่ยนกันได้

7. รับประทานอาหารกลางวันที่ไหน กับใคร

ชั้น 10 เราทำพื้นที่ชั้น 10 ให้เป็นที่พักผ่อนของหมอ มีอาหารให้หมอฟรี 3 มื้อ เราตั้งใจออกแบบให้พื้นที่ของแพทย์ชั้น 10 และ 10A ขนาบด้วยชั้น 9 ที่เป็นห้องผ่าตัด ชั้น 11 ที่เป็นห้อง ICU สำหรับคนไข้หนัก ถ้ามีอะไรฉุกเฉินหมอวิ่งขึ้นลงไปดูคนไข้ได้ทันที

8. เวลาไปโรงพยาบาลเอกชนที่อื่น คุณจะดูอะไรเป็นอย่างแรก

ดูการบริการ และการออกแบบพื้นที่ ผมสนใจเรื่องนี้

9. เคยหยุดงานติดต่อกันสูงสุดกี่วัน

ไม่ค่อยหยุดนะ นานสุดก็ 2 สัปดาห์ตอนผ่าตัดเมื่อ 30 ปีก่อน ผมไม่ค่อยพักร้อน ทำงานก็สนุกดีอยู่แล้ว ยกเว้นไปต่างประเทศ แต่ก็ยังไปดูงานดูนู่นดูนี่ ชีวิตถ้ามันได้เคลื่อนไหวเหมือนนกบิน ก็มีความสุขแล้วนะ

10. ภรรยาคุณมาช่วยดูเรื่องการตลาดประชาสัมพันธ์ให้เมดพาร์คด้วย เวลาคิดไม่ตรงกัน ทางแก้คือ

ก็ตามลำดับครับ (เว้นจังหวะ) ผมเป็นเจ้านาย ผมเป็นคนตัดสิน (หัวเราะ) เขามีประสบการณ์ ทักษะ และไอเดียทางนี้ ที่จริงทุกอย่างผ่านการอนุมัติลำดับขั้นของโครงสร้างการบริหารของโรงพยาบาลเมดพาร์คอยู่แล้ว

Writer

ทรงกลด บางยี่ขัน

ตำแหน่งบรรณาธิการโดยอาชีพ เป็นนักเดินทางมือสมัครเล่น แบ่งเวลาไปสอนหนังสือโดยสมัครใจ และชอบจัดทริปให้คนสมัครไป

Photographer

นินทร์ นรินทรกุล ณ อยุธยา

นินทร์ชอบถ่ายรูปมาตั้งแต่เด็ก พ่อแม่ซื้อฟิล์มให้ไม่ยั้ง ตื่นเต้นกับเสียงชัตเตอร์เสมอต้นเสมอปลาย เพื่อนชอบชวนไปทะเล ไม่ใช่เพราะนินทร์น่าคบเพียงอย่างเดียวแน่นอน :)

กัปตันทีม

บทสนทนานอกตำราวิชาการจัดการและแนวคิดในการทำงานของผู้บริหารองค์กร

ประเทศไทยมีศักยภาพด้านการท่องเที่ยวติดอันดับโลก ทั้งกรุงเทพมหานครและอีกหลายจังหวัดกลายเป็นจุดหมายปลายทางที่นักท่องเที่ยวทุกเชื้อชาติต่างต้องการมาเยี่ยมเยือน เพื่อสัมผัสประสบการณ์ที่ดีเยี่ยมจากวิถีความเป็นไทย ก่อนเกิดการแพร่ระบาดของโรคโควิด-19 มีนักท่องเที่ยวเดินทางมาประเทศไทยถึง 40 ล้านคนในปี 2019 สร้างเม็ดเงินมหาศาลให้กับระบบเศรษฐกิจ 

วันนี้ถึงเวลาต้อนรับนักท่องเที่ยวอีกครั้งพร้อมกับมุมมองใหม่ ๆ ที่มี อภิเชษฐ์ ศรีวัฒนประภา ผู้ช่วยประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ กลุ่มบริษัท คิง เพาเวอร์ ให้สัมภาษณ์กับ The Cloud และเล่าเรื่องเป้าหมายสำคัญของการพัฒนาธุรกิจให้สอดรับกับเศรษฐกิจดิจิทัล หนึ่งในปัจจัยที่สำคัญและช่วยส่งเสริมกันได้อย่างดี คือธุรกิจการจัดประชุมและสัมมนาหรือไมซ์ ที่จะต่อยอดประสบการณ์การท่องเที่ยวไปพร้อมกับโอกาสทางธุรกิจใหม่ ๆ

อ่านวิธีคิด เข้าใจวิธีทำของ คิง เพาเวอร์ ได้จากบทความนี้

คิดแบบ คิง เพาเวอร์ คิดอย่าง อภิเชษฐ์ ศรีวัฒนประภา ผู้เชื่อในพลังธุรกิจไมซ์ไทย

กลุ่มบริษัท คิง เพาเวอร์ เห็นโอกาสของประเทศไทยกับประสบการณ์ที่แตกต่างสำหรับธุรกิจไมซ์อย่างไรบ้าง 

ประเทศไทยเรามีศักยภาพสำหรับธุรกิจจัดงานประชุม สัมมนา และแสดงสินค้า ด้วยความสามารถในการแข่งขันของอุตสาหกรรมท่องเที่ยวบ้านเราได้เปรียบกว่าหลายประเทศในภูมิภาค สิ่งแรกและสิ่งสำคัญเลยคือ ความแตกต่างด้านศักยภาพ และความพร้อมของภาคการท่องเที่ยวที่โดดเด่น เรามีภูมิทัศน์สวยงาม มีความหลากหลายของแหล่งท่องเที่ยว ชื่อเสียงด้านการให้บริการของเราก็เป็นที่ยอมรับ และสิ่งอำนวยความสะดวกที่มีมาตรฐานระดับโลก 

วิถีของธุรกิจไมซ์สอดคล้องแนวคิดในการดำเนินธุรกิจของกลุ่มคิง เพาเวอร์ ที่ต้องการให้บริการแบบครบวงจร ด้วยการนำเสนอบริการของธุรกิจให้มีความโดดเด่น เราให้บริการด้านไมซ์แบบครบวงจร ทั้งสถานที่จัดงาน ห้องประชุม ที่พักโรงแรม ห้างสรรพสินค้าดิวตี้ฟรี และโรงละคร กลุ่มคิง เพาเวอร์ ตั้งใจสนับสนุนอุตสาหกรรมไมซ์ทั้งสนับสนุนการสืบสานประเพณีวัฒนธรรมดั้งเดิม การสร้างแหล่งท่องเที่ยวในเมืองใหญ่ให้มีความทันสมัย มีสถานที่รองรับการท่องเที่ยวรูปแบบต่าง ๆ ที่ได้มาตรฐานสากล รวมถึงเราภูมิใจที่จะเป็นสื่อกลางช่วยนำพาศักยภาพคนไทยและอัตลักษณ์ไทยไปนำเสนอให้เป็นที่รู้จักผ่านโครงการ THAI POWER MARKET ในแพลตฟอร์มออนไลน์ที่เราพัฒนาขึ้น เพื่อยกระดับสินค้าชุมชนท้องถิ่นที่สะท้อนภูมิปัญญาไทย รวมทั้งสนับสนุนการสร้างอาชีพในชุมชนด้วย

ปกติแล้ว คิง เพาเวอร์ จัดประชุม สัมมนากันอย่างไร และให้ความสำคัญกับเรื่องใด

บริษัทเราจัดประชุม อบรม และสัมมนา ให้กับผู้บริหารและพนักงานทั้งภายในและภายนอกมาโดยตลอด ประมาณ 3 – 4 ครั้งต่อปี ส่วนมากจะไปที่ต่างจังหวัด สถานการณ์โควิดที่ผ่านมาส่งผลให้งบประมาณในส่วนนี้ต้องระงับไว้ก่อน เมื่อสถานการณ์เข้าสู่การดำเนินการเป็นปกติแล้ว แน่นอนว่าเราจะพิจารณาการจัดกิจกรรมอบรมพนักงานนอกองค์กรอีกครั้ง เพราะเราเชื่อว่ากิจกรรมเหล่านี้เป็นการพัฒนาความรู้ ความสามารถ และเชื่อมความสัมพันธ์ของคนในองค์กรได้ดี 

คิดแบบ คิง เพาเวอร์ คิดอย่าง อภิเชษฐ์ ศรีวัฒนประภา ผู้เชื่อในพลังธุรกิจไมซ์ไทย

ตอนนี้เราเปิดประเทศแล้ว คิง เพาเวอร์ มีกลยุทธ์ด้านการตลาดในการดึงดูดนักเดินทางในธุรกิจไมซ์อย่างไรบ้าง

ผมคิดว่าการเร่งสร้างมูลค่าเพิ่มให้อุตสาหกรรมไมซ์เป็นสิ่งที่ต้องดำเนินการเร่งด่วน เนื่องจากเป็นอุตสาหกรรมที่เพิ่มมูลค่าทางเศรษฐกิจสูง นักเดินทางกลุ่มไมซ์มีศักยภาพการใช้จ่าย เป็นนักเดินทางในกลุ่มคุณภาพ (Quality Visitors) แน่นอนว่าพวกเขาต้องการสินค้าและการให้บริการที่มีคุณภาพเช่นกัน ดังนั้น เราจึงต้องส่งมอบประสบการณ์ช้อปปิ้งอย่างมืออาชีพให้พวกเขา คู่ขนานไปพร้อมกันทั้งในระบบออนไลน์และออฟไลน์ โดยนำเทคโนโลยีมาบูรณาการให้เข้าถึงสินค้าและบริการ

กลุ่มคิง เพาเวอร์ จะสร้างมาตรฐานใหม่ของธุรกิจค้าปลีกด้วยการปรับโฉมใหม่ของพื้นที่ภายในสนามบินสุวรรณภูมิในรอบ 12 ปี เพื่อรองรับนักท่องเที่ยวทุกกลุ่มเป้าหมาย โดยหัวใจสำคัญคือการเป็น World Junction ที่ประกอบด้วย World Fashion World Beauty และ World Duty Free เพื่อตอกย้ำภาพการเป็นแหล่งช้อปปิ้งระดับโลก เราจะต่อยอดด้วยการพัฒนาให้เกิดประสบการณ์ซื้อสินค้าดิวตี้ฟรีแบบไร้ขีดจำกัด ทั้งที่สนามบินและสาขาในเมือง (Down Town Duty Free) ในรูปแบบ Total CRM Solution Hub เพื่อตอบโจทย์ด้านสิทธิประโยชน์สมาชิก นอกจากนี้ยังเพิ่มช่องทางการสื่อสารระหว่าง คิง เพาเวอร์ กับลูกค้า และการค้นหาสินค้าและบริการ รวมไปถึงการซื้อสินค้าในระบบออนไลน์ด้วยบริการ KING POWER CLICK & COLLECT ที่อำนวยความสะดวกในการวางแผนช้อปปิ้ง และรับของง่ายขึ้นที่สนามบินทั้งขาเข้า-ขาออก 

อีกเรื่องที่เราตั้งใจคือ การพัฒนาโครงการ ‘คิง เพาเวอร์ มหานคร’ ให้เป็นศูนย์กลางการท่องเที่ยวครบวงจร มีมาตรฐานระดับโลก ซึ่งเป็นหนึ่งในการพัฒนาโครงการ สร้างพื้นฐานด้านการท่องเที่ยวและสิ่งอำนวยความสะดวกในอุตสาหกรรมไมซ์ ซึ่งเราจะช่วยประชาสัมพันธ์ความสวยงามของประเทศไทยภายใต้แคมเปญและโครงการต่าง ๆ รวมถึงรูปแบบการให้บริการที่ใช้เทคโนโลยีรองรับ เพื่อให้เกิดความสะดวก รวดเร็ว และทันสมัยมากยิ่งขึ้นไปอีก

คุณมองโอกาสและศักยภาพของเมืองไทยในการรองรับการจัดงานขนาดใหญ่ระดับโลกเป็นเช่นไร 

ผมเชื่อว่าประเทศไทยมีประวัติศาสตร์และวัฒนธรรมที่น่าตื่นตาตื่นใจสำหรับนักท่องเที่ยวต่างชาติ ตั้งแต่เหนือจรดใต้เลย มีโครงสร้างพื้นฐานด้านการคมนาคมที่ค่อนข้างสะดวกสบาย รวมถึงคุณภาพของสถานที่จัดงานในระดับนานาชาติที่ดีเยี่ยม สามารถตอบสนองความต้องการของผู้ใช้บริการและผู้ประกอบการไมซ์ได้ในทุกระดับ 

ธุรกิจไมซ์เป็นอีกหนึ่งสาขาของอุตสาหกรรมท่องเที่ยวที่สร้างรายได้ให้กับประเทศไทย เป็นการเดินทางท่องเที่ยวที่เน้นคุณภาพ ค่าใช้จ่ายตอบแทนหน่วยงานที่รับผิดชอบดูแลสูงกว่าการท่องเที่ยวประเภทอื่นด้วยซ้ำ หลายประเทศจึงให้ความสำคัญกับธุรกิจไมซ์ และด้วยข้อได้เปรียบของประเทศไทยเราในหลายด้าน ๆ ที่มีความพร้อม ถ้าทั้งภาครัฐและเอกชนช่วยกันดึงการประชุม อบรม สัมมนามาจัดที่ประเทศไทยมากขึ้น ก็จะช่วยเร่งการฟื้นเศรษฐกิจในภาพรวม และยังช่วยฟื้นธุรกิจต่าง ๆ ที่เกี่ยวเนื่องกันได้ดียิ่งขึ้น

ธุรกิจที่ช่วยส่งเสริมธุรกิจไมซ์เอง อย่างเช่น โรงแรมหรือธุรกิจดิวตี้ฟรี ก็มีความพร้อมและได้รับการยอมรับในมาตรฐานการบริการจากนักท่องเที่ยวทั่วโลก รวมถึงเวทีธุรกิจปลอดอากรระดับโลกเช่นกัน ซึ่งรางวัลที่กลุ่มคิง เพาเวอร์ ได้รับจากเมืองคานส์ ประเทศฝรั่งเศส คือ รางวัลชนะเลิศ DFNI FRONTIER AWARDS 2022 สาขารางวัลประเภท AIRPPORT RETAILER OF THE YEAR รวมถึงอีกหลายรางวัลที่เป็นเครื่องหมายการันตีถึงมาตรฐานการให้บริการที่ได้รับการยอมรับในระดับสากลด้วย

คิดแบบ คิง เพาเวอร์ คิดอย่าง อภิเชษฐ์ ศรีวัฒนประภา ผู้เชื่อในพลังธุรกิจไมซ์ไทย

ปรัชญาการบริหารงานแบบ King Power Team Power คืออะไร ช่วยสร้างความเข้มแข็งในการขับเคลื่อนองค์กรท่ามกลางวิกฤตได้อย่างไรบ้าง

คิง เพาเวอร์ ได้รับผลกระทบจากการไม่มีนักท่องเที่ยวในช่วงที่ผ่านมา เราต้องกำหนดกลยุทธ์ให้ธุรกิจดำเนินได้อย่างยืดหยุ่นเพื่อขับเคลื่อนได้ทั้งระบบ ภายใต้แนวคิด King Power Team Power ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นสำคัญในการดำเนินธุรกิจ 

ในช่วงที่ผ่านมา ทุก ๆ สิ่งหยุดนิ่งจากมาตรการปิดเมือง ผู้คนทำงานกันที่บ้านเป็นหลัก ส่งผลให้ธุรกิจต้องมีการปรับตัว ไปเน้นการขายสินค้าบนแพลตฟอร์มออนไลน์มากยิ่งขึ้น เพื่อช่วยขยายฐานลูกค้ากลุ่มใหม่จาก ‘ออนกราวด์’ สู่ ‘ออนไลน์’ 

เราต้องเปลี่ยนวิกฤตให้เป็นโอกาส เปลี่ยนพนักงานทุกคนที่ปฏิบัติงานจากที่บ้านให้เป็นพนักงานขาย เรียนรู้ระบบการขายสินค้าออนไลน์ เป็นการเพิ่มโอกาสให้ลูกค้าทั้งที่มีและไม่มีไฟลต์บิน สั่งซื้อสินค้า Duty Free และ Non Duty Free ผ่านช่องทางออนไลน์ได้ สิ่งที่สำคัญคือการบริหารจัดการเทคโนโลยี ซึ่งเป็นกลไกสำคัญในการขยายฐานลูกค้า ทำให้ลูกค้าของเราสะดวกสบายในการซื้อสินค้าและการบริการ ตัวธุรกิจก็ขับเคลื่อนได้ทั้งระบบในสถานการณ์ที่ไม่มีนักท่องเที่ยวเข้ามาได้

อภิเชษฐ์ ศรีวัฒนประภา คิง เพาเวอร์ กลุ่มธุรกิจให้บริการด้านไมซ์ครบวงจร ผู้เห็นโอกาสครั้งสำคัญของการเปิดประเทศและก้าวต่อไปข้างหน้า

Questions answered by Assistant Chief Operating Officer of KING POWER GROUP

1. นอนวันละกี่ชั่วโมง?

นอนวันละ 6 – 7 ชั่วโมง

2. ฟังเพลงแนวไหน?

เพลงร็อกรุ่นเก่า ประมาณ Guns N’ Roses, Bon Jovi, Iron Maiden & Metallica และพวกเพลงอนิเมะญี่ปุ่นแบบปลุกเร้า Pegasus Fantasy (Saint Seiya), Gurenge (Kimetsu no Yaiba), Polaris (Boku no Hero Academia) เอาไว้ฟังก่อนทำงานหรือแข่งโปโล มันฮึกเหิมดี

3. สายตาสั้นหรือสายตายาว? เป็นปัญหาหรือไม่?

สายตาเอียง ปัญหาคือตอนนี้แก่แล้ว สันแว่นจะกดตรงสันจมูกจนเป็นรอย ตอนเอ๊าะ ๆ ยังไม่เป็นไรเพราะคอลลาเจนยังเด้งอยู่

4. Cufflinks หรือ Pocket Square?

ชายชาตรีจิวเวลรี่ต้องเต็ม Cufflinks สิ

5. ไวน์หรือกาแฟ?

เบียร์

6. กีฬาที่ชอบคืออะไร?

เป็นรองประธานสโมสรฟุตบอล จะให้ชอบวิ่งเปรี้ยวก็กระไรอยู่ จริง ๆ แล้วดูได้หมดทุกประเภทกีฬา แต่ถ้าให้คัดมาเน้น ๆ ก็ฟุตบอล ขี่ม้า โปโล และมวยปล้ำ

‘ไมซ์ไทย มนต์เสน่ห์สู่ความสำเร็จ’ โดย สำนักงานส่งเสริมการจัดประชุมและนิรรรศการ (องค์การมหาชน) หรือ ทีเส็บ (TCEB)

หลังจากทั่วโลกฝ่ามรสุมจากการแพร่ระบาดของโควิด-19 มาเกือบ 3 ปี ผู้คนล้วนต่างโหยหาการพบปะ พูดคุยแลกเปลี่ยน ไม่ว่าจะเป็นงานสังสรรค์ งานภาควิชาการหรือธุรกิจ วันนี้ ประเทศไทยพร้อมสำหรับการกลับมาจัดอีเวนต์ทั้งอินดอร์และเอาต์ดอร์ ตามห้องประชุม ห้องสัมมนาและพื้นที่ธรรมชาติทั่วประเทศ โดยมี TCEB หน่วยงานรัฐที่มีพันธกิจในการผลักดัน ส่งเสริม พัฒนา และสนับสนุนอุตสาหกรรมไมซ์ประเทศไทย พร้อมกระตุ้นให้เกิดการจัดงานไมซ์ โดยร่วมมือกับพันธมิตรทุกภาคส่วนทั้งภาคเอกชน ภาครัฐ และภาคประชาชน เพื่อช่วยฟื้นฟูเศรษฐกิจของประเทศไปด้วยกัน

อ่านรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับ MICE และ TCEB ที่ : www.businesseventsthailand.com

Writer

มนต์ชัย วงษ์กิตติไกรวัล

นักข่าวธุรกิจที่ชอบตั้งคำถามใหม่ๆ กับโลกใบเดิม เชื่อว่าตัวเองอายุ 20 ปีเสมอ และมีเพจชื่อ BizKlass

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load