ทุกธุรกิจขับเคลื่อนด้วยผู้คน
ผู้คน ในที่นี้หมายถึง ทุกคนเต็มความหมาย ทั้งพนักงาน แรงงาน คนไทย และคนต่างชาติ
เมื่อพูดถึงแรงงานต่างชาติที่เดินทางมาจากประเทศเพื่อนบ้าน บางคนอาจมองพวกเขาด้วยชุดความคิดที่แตกต่างจากแรงงานไทย แต่ปฏิเสธไม่ได้ว่าพวกเขามีส่วนขับเคลื่อนธุรกิจไม่แพ้คนอื่น
People Passion ตอนนี้เรานัดคุยกับ พิพัฒน์ เศวตวิลาศ ประธานบริหารและผู้ก่อตั้ง โอเรกอน อลูมิเนียม ธุรกิจติดตั้งกระจกอะลูมิเนียมครบวงจร
โอเรกอนมีนโยบายดูแลพนักงานจากประเทศเพื่อนบ้านเท่าเทียมกับพนักงานไทย พิพัฒน์เชื่อว่าคนกลุ่มนี้ไม่เพียงเป็นกำลังสำคัญในการขับเคลื่อนธุรกิจของประเทศ แต่ยังเป็นส่วนสำคัญที่ผลักดันให้ธุรกิจของโอเรกอน อลูมิเนียม เติบโตมาได้ถึงทุกวันนี้
การเรียนรู้ชีวิตที่แตกต่าง คือเคล็ดลับในการเข้าใจผู้คน
พิพัฒน์เป็นผู้บริหารวัย 70 กว่าที่ยังดูแข็งแรง คล่องแคล่ว เขาเล่าย้อนความหลังยุคแรกของโอเรกอนที่ต้องใช้พนักงานจากประเทศเพื่อนบ้านเมื่อ 10 กว่าปีก่อน บริษัทนี้เริ่มต้นจากมีพนักงานคนไทย 50 กว่าคน เมื่อธุรกิจเติบโตจนพนักงานไม่เพียงพอต่องานที่รับเข้ามา พิพัฒน์ต้องใช้บริการบริษัทรับจัดหาแรงงานจากประเทศเพื่อนบ้านซึ่งมาจากเมียนมาเป็นหลัก
เมื่อใช้บริการคนกลางอยู่สักพัก เขาพบปัญหาคนกลางจัดหาคนได้ไม่มากพอและไม่ตรงกับที่รับปากไว้ โอเรกอนจึงหันมาจ้างงานแรงงานเหล่านี้โดยตรง
พิพัฒน์ลงมาดูแลเรื่องนี้ด้วยตนเอง เขาเริ่มจ้างแรงงานจากเมียนมาครั้งแรกเมื่อ พ.ศ. 2553 ชุดแรก 30 คน ปัจจุบันมีพนักงานเมียนมาอยู่ถึง 442 คนจากจำนวนพนักงานทั้งหมดเกือบ 800 คน เรียกว่าปัจจุบันมีพนักงานเมียนมามากกว่าคนไทยเสียอีก
งานผลิตและติดตั้งกระจกและอะลูมิเนียมต้องอาศัยความชำนาญในการตัด ติดตั้ง ประกอบ หากผิดพลาดนิดเดียวจะเสียกระจกไปทั้งแผ่น พิพัฒน์ปรับพนักงานช่างคนไทย 50 คนให้เป็นหัวหน้าทีม ฝึกแรงงานชาวเมียนมา ดูแลกันเป็นทีม ๆ ให้ฝึกทำงานเดิมทุกวันจนเชี่ยวชาญ
นอกจากจัดสวัสดิการทุกอย่างให้เหมือนกับพนักงานคนไทยแล้ว เรายังจ้างครูเมียนมามาสอนภาษาเมียนมาให้กับพนักงานคนไทยในโรงงานทุกวันเสาร์ มีการสอบวัดระดับความก้าวหน้า
ที่ต้องให้พนักงานคนไทยเรียนภาษาเมียนมาแทนที่จะให้คนเมียนมาเรียนภาษาไทย เพราะต้องการแสดงให้เขาเห็นว่าเราอยากสื่อสาร อยากเรียนรู้ เข้าใจวัฒนธรรม ความเชื่อของเขา อยากรู้จักเขาจริง ๆ ไม่ได้แค่จ้างมาทำงาน
การจ้างคนเมียนมามาเป็นครูมาสอนให้หัวหน้างานคนไทยยังช่วยให้บริหารลูกน้องเมียนมาได้ดีขึ้น เพราะเข้าใจความคิด ความเชื่อท้องถิ่น ซึ่งความเข้าใจเหล่านี้ประกอบกับหลักจิตวิทยาแล้วจะช่วยให้ทำงานร่วมกันได้ดียิ่งขึ้น
ทุกปีเมื่อครบรอบวันเกิดบริษัท ทางโอเรกอนจะมอบเหรียญทองคำแท้เป็นของที่ระลึกให้กับพนักงานที่ทำงานมานานเกิน 10 ปี 2 – 3 ปีที่ผ่านมามีพนักงานเมียนมาหลายคนที่ได้รับเหรียญระลึกในงานด้วยเช่นกัน
เหมือนจะง่าย แต่พิพัฒน์เล่าว่าช่วงแรกของการปรับนโยบาย เกิดเหตุการณ์แบ่งเขาแบ่งเราจากพนักงานคนไทยที่ไม่ยอมรับพนักงานเมียนมา โดยให้เหตุผลว่าคนพวกนี้ไม่จงรักภักดี มาทำงานเพื่อกอบโกยผลประโยชน์แล้วกลับประเทศไป ที่มาของความคิดนี้ส่วนหนึ่งมาจากประวัติศาสตร์ความขัดแย้งในอดีต
พิพัฒน์ต้องให้แง่คิด สอนหัวหน้างานคนไทยให้เห็นว่าคนกลุ่มนี้มีความลำบากในประเทศบ้านเกิด หนีร้อนมาพึ่งเย็น เราต้องเป็นที่พึ่งให้เขาได้ ไม่ถือเขาถือเรา เขามาช่วยงานเรา ถ้าไม่มีเขาเราก็ทำงานลำบาก อยู่ไม่ได้ บริษัทเราโตไม่ได้
ช่วงแรก หัวหน้างานคนไทยมีอคติค่อนข้างรุนแรง ไม่เชื่อว่าถ้าเราดีกับเขาแล้ว เขาจะอยู่กับเรานาน การพูดคุยอย่างอดทน เข้าอกเข้าใจ ช่วยให้พนักงานรับรู้ได้ถึงความจริงใจและปรับเปลี่ยนอคติที่มีต่อกันได้ในที่สุด
ปรัชญาขาปู และความเข้าใจลูกน้องที่เกิดจากประสบการณ์ชีวิต
เมื่อพูดถึงความผูกพันในการร่วมงานกันของพนักงานเมียนมา เราอดถามถึงพนักงานคนไทยไม่ได้ว่ามีความผูกพันต่อบริษัทอย่างไรบ้าง พิพัฒน์ให้ข้อมูลว่าหลายคนที่ทำงานร่วมกันมาตั้งแต่บริษัทมีพนักงานไม่ถึง 10 คน ปัจจุบันก็ยังร่วมงานกันอยู่ แม้ว่าจะเลยวัยเกษียณแล้ว บริษัทก็ยังต่อสัญญาจ้างแบบปีต่อปีในฐานะผู้เชี่ยวชาญ
บางคนเริ่มจากการเป็นพนักงานธรรมดามาเกษียณในตำแหน่งผู้จัดการแผนก หลายคนแนะนำคนในครอบครัวมาทำงาน ทั้งพี่น้อง ลูกหลาน ซึ่งถ้าว่ากันตามหลักแล้ว บริษัทส่วนใหญ่จะไม่อนุญาตให้ญาติพี่น้องทำงานในบริษัทเดียวกันเพื่อป้องกันปัญหาทุจริต
โอเรกอนคิดต่างออกไป พิพัฒน์ให้แง่คิดในอีกมุมหนึ่งว่า หากพนักงานจะทุจริตต้องคิดหน้าคิดหลังให้ดี เพราะสมาชิกเกือบทั้งครอบครัวทำงานที่นี่กันหมด ถ้าโดนไล่ออก สมาชิกคนอื่นในครอบครัวจะทำงานที่นี่ต่อไปลำบาก นอกจากนี้ยังทำให้มีบรรยากาศของความเกื้อกูลกัน ช่วยกันตักเตือนผ่านสายสัมพันธ์ทางครอบครัวพนักงาน ฟังดูนับเป็นวัฒนธรรมการทำงานที่ดูเป็นมิตร มีความเอาใจใส่ต่อกันเป็นอย่างมาก
พิพัฒน์บอกเคล็บลับการทำงานในบรรยากาศแบบนี้ คือหลังจากลุกจากโต๊ะทำงานแล้วทุกคนเท่ากันหมดทั้งแต่เบอร์ 1 ถึงเบอร์สุดท้าย ไม่มีลูกพี่ ไม่มีลูกน้อง ดังนั้นการช่วยเหลือใส่ใจแม้จะเป็นเรื่องส่วนตัวก็เป็นเรื่องสำคัญ
ที่มาของความเข้าอกเข้าใจลูกน้อง เกิดจากช่วงเริ่มต้นทำธุรกิจ พิพัฒน์เป็นคนตัวเล็ก ๆ ตัวคนเดียว ไม่มีทุน ไม่ได้มีเส้นสาย ไม่มีอะไรเลย ยืนหยัดมาด้วยลำแข้งของตัวเอง ทำให้เราเข้าใจชีวิต ตรงกันข้ามกับคนที่ไม่เคยผ่านความยากลำบากมาก่อน และที่สำคัญคือไม่เคยลืมความลำบากสมัยตอนที่ยังเป็นลูกจ้าง ตอนนั้นอะไรที่รู้สึกไม่ชอบก็ตั้งใจว่าถ้าได้เป็นนายจ้างจะไม่ทำแบบนั้น
นอกจากนี้พิพัฒน์ยังเรียนรู้จากการสังเกตวิธีการดูแลและบริหารคนตั้งแต่วัยเด็ก จากครอบครัวญาติที่ไปพักอาศัยด้วย เก็บข้อมูลมาเรื่อย ๆ มีทั้งสิ่งที่ดีและไม่ดี วันหนึ่งเมื่อต้องใช้งานก็ลองหยิบมาใช้
เหตุการณ์หนึ่งที่คุณพิพัฒน์จำเป็นอุทาหรณ์ไม่เคยลืมในตอนเริ่มกิจการของตัวเองใหม่ ๆ มีบริษัทลูกค้าที่เจ้าของเป็นลูกคนรวย เรียนจบจากต่างประเทศ ตอนนั้นบริษัทมีปัญหาสภาพคล่องทำให้จ่ายเงินให้ล่าช้า กลายเป็นเหตุประท้วง พอเจ้าของมาถึงที่เกิดเหตุเรียกคนงานมาต่อว่าด่าทอ เกรี้ยวกราดใส่ จนเกิดการทะเลาะวิวาท สุดท้ายเจ้าของกิจการคนนั้นถูกคนงานแทงเสียชีวิต
“ความลำบากในอดีตทำให้เราเห็นใจลูกน้อง อย่างเงินที่เราเห็นว่าเล็กน้อย ก็มีคุณค่าสำหรับเขา สมัยก่อนตอนที่ยังตรวจงานเอง ผมจะพกแบงก์ 500 เตรียมไว้ ถ้าโครงการไหนทำงานดี ให้รางวัลเลย พาไปกินข้าว แจกเงินเป็นเงิน ทุกคนที่ทำงานในโครงการนั้นให้เท่ากันหมดทุกคน สมัยนั้น 100 บาท ซื้อข้าวสารได้ 2 – 3 ถุง ถุงละ 5 กิโล”
วิธีการให้เงินรางวัลแบบนี้เลียนแบบมาจาก Service Charge ของพนักงานโรงแรมที่ทุกคนหารเท่ากันหมด เพราะทุกคนต้องช่วยกันทำงาน ดูแลบริการแขกให้ดี เหมือนกับที่บริษัทโอเรกอนทุกคนต้องช่วยกันทำงาน ช่วยกันประหยัด ลดต้นทุน
พิพัฒน์กล่าวอย่างถ่อมตัวว่าหลายสิ่งหลายอย่างที่ทำไม่ใช่เรื่องใหม่อะไร ออกจะล้าสมัยไปแล้วด้วยซ้ำ เดี๋ยวทุกอย่างเปลี่ยนไป สิ่งที่คนสมัยนี้ให้คุณค่าต่างออกไปจากในอดีต อาจมีปรัชญาบางอย่างที่ยังพอเอาไปใช้ได้อยู่บ้าง
เขายกตัวอย่างการประหยัด ซึ่งเป็นแนวคิดพื้นฐานของการใช้ชีวิต
การใช้จ่ายประหยัดทำให้ต้นทุนของธุรกิจลดลง โอเรกอนมีแคมเปญเรื่องการลดต้นทุนบ่อย จัดอบรมพนักงานงาน การสอนงาน ทำโครงการต่าง ๆ เพื่อให้ทำงานได้ดีขึ้น
“การลดต้นทุนไม่ใช่เพื่อให้เราได้กำไรเพิ่มขึ้น แต่เพิ่มความสามารถในการแข่งขัน ประมูลงานในราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่งได้ กำไรส่วนที่เพิ่มขึ้นมาจ่ายให้พนักงานทุกคน
“โอเรกอนจ่ายให้พนักงานเยอะที่สุดเท่าที่บริษัทจะจ่ายให้ได้โดยที่บริษัทอยู่ได้ พนักงานได้รับการดูแลที่ดี อย่างช่วงโควิดที่ผ่านมา บริษัทหมดไป 60 – 70 ล้านบาท เรายินดีจ่าย สิ่งที่เราจ่ายไปเทียบกับในอดีตที่ผมไม่มีอะไรเลย ทุกสิ่งที่ผมมีในวันนี้ถือเป็นกำไร
แม้ค่าใช้จ่ายดูแลพนักงานที่ผ่าน ๆ มาจะเหมือนน้ำซึมบ่อทราย สิ่งที่เราเสียไปจ่ายไปสำหรับดูแลลูกน้องที่ผ่านมาเป็น 10 ล้านคือต้นทุนของกำไรพวกนี้ ถ้าไม่ทำแบบนี้ เราจะมาถึงวันนี้ได้ยังไง เปรียบเหมือนปูที่จะเคลื่อนที่ได้ต้องมีขา พนักงาน ทีมงานทุกคนเปรียบเสมือนขาปูที่พาให้บริษัทโอเรกอนเดินมาได้จนถึงทุกวันนี้”
พิพัฒน์เล่าถึงเบื้องหลังที่มาของปรัชญาขาปูว่าสมัยเขาอายุ 11 – 12 ปี ไปอยู่บ้านญาติที่มีกิจการเขียงหมูใหญ่ย่านตลาดน้อย คนงานตื่นตั้งแต่ตี 1 ตี 2 ขึ้นมาทำงาน ญาติผู้ชายไปช่วยงานที่เขียงหมู ส่วนญาติ ๆ ผู้หญิงทุกเช้าทุกคนต้องตื่นขึ้นมาทำกับข้าวอย่างดีเป็น 10 อย่าง จัดโต๊ะอาหาร ตักข้าวพูนถ้วย วางเสิร์ฟไว้บนโต๊ะรอไว้ให้คนงานเป็นนับสิบคนมานั่งกิน หลังจากคนงานกินเสร็จลุกไปทำงานต่อ ทุกคนในบ้านถึงจะกินข้าวได้
พิพัฒน์ถามแม่ว่าทำไมลูกจ้างที่บ้านญาติดูยิ่งใหญ่มาก ได้รับการเอาใจมาก “แม่อธิบายให้ฟังว่าเราเป็นตัวปู ลูกจ้างเป็นขาปู ขาปูต้องแข็งแรง ปูถึงจะมีชีวิตอยู่ได้”
บริษัทที่สอนทั้งการทำงานและวิธีการใช้ชีวิต
ทุกวันนี้ทุกอย่างลงตัว หัวหน้าคนไทยกับพนักงานเมียนมากลืนเป็นเนื้อเดียวกัน กระบวนการผลิตเรามีลักษณะเป็นอุตสาหกรรม การสอนงานมีคู่มือเป็นภาษาเมียนมา และมีพนักงานเมียนมาที่อยู่มานานเป็นล่ามช่วยดูแล เรียกว่าตอนนี้เป็นระบบระเบียบ มีการปฐมนิเทศก่อนเริ่มงาน เพื่อสื่อสารความเข้าใจถึงกฎเกณฑ์การทำงานและการอยู่ร่วมกันที่โอเรกอน ซึ่งพนักงานทุกคนไม่ว่าจะเป็นคนไทยหรือต่างชาติต้องปฏิบัติเหมือนกันอย่างเคร่งครัด
สิ่งที่คุณพิพัฒน์รู้สึกภูมิใจกับพนักงานกลุ่มนี้คือโครงการอาคารภูมิสิริมังคลานุสรณ์ อาคาร 29 ชั้น ของโรงพยาบาลจุฬาลงกรณ์ พื้นที่เกือบ 3 แสนตารางเมตร มูลค่า 16,500 ล้านบาท เป็นอาคารโรงพยาบาลที่ใหญ่ที่สุดในอาเซียนในช่วง พ.ศ. 2551
โครงการนี้ใช้พนักงานเมียนมาเกือบทั้งหมด ซึ่งในยุคนั้นหลาย ๆ โครงการยังมีอคติกับแรงงานต่างชาติ ไม่อยากให้เข้าทำงานในโครงการของตัวเอง สุดท้ายโอเรกอนพิสูจน์ว่าพนักงานไม่ว่าจะคนไทยหรือคนเมียนมามีความสามารถ มีศักยภาพไม่ต่างกัน
การดูแลพนักงานเหมือนจะเป็นหัวใจสำคัญของการเติบโตก้าวหน้าจากบริษัทเล็ก ๆ ที่เริ่มต้นจากลูกน้องคนไทยเพียง 2 – 3 คนเมื่อ 40 กว่าปีก่อน จนปัจจุบันมีพนักงานเกือบพันคน
“เพื่อน ๆ หลายคนมักบอกว่าผมโชคดีที่มีลูกน้องดี ผมมักถามกลับไปเสมอว่าแล้วเคยสอนลูกน้องบ้างหรือเปล่า ผมบอกกับพนักงานทุกคนว่าที่นี่เราไม่เพียงแต่สอนเขาทำงาน เราสอนการเข้าสังคม สอนเรื่องใช้ชีวิต การใช้ชีวิตที่ต้องพัฒนาขึ้น
“ทุกคนที่เข้ามาทำงานจากวันแรกจนถึงวันนี้ ไม่ว่าจะกี่วัน 3 เดือน 6 เดือน จะต้องเห็นความแตกต่าง ไม่ว่าจะเป็นทักษะ ความรู้ในการทำงาน รายได้ ชีวิตที่มั่นคงขึ้น”
ดูเหมือนนี่จะเป็นคำตอบที่ซ่อนอยู่ภายใต้การดูแลเอาใจใส่พนักงานของพิพัฒน์ที่ไม่เพียงสอนเฉพาะเรื่องงาน แต่ยังใส่ใจสอนเรื่องการใช้ชีวิตให้กับลูกน้องทุกคน
