ท่ามกลางวิกฤต COVID-19 ขณะที่ร้านอาหารและร้านกาแฟหลายร้านจำต้องปิดตัวไป ร้าน LEMONADE by Lemonica เปิดสาขาใหม่ 9 สาขาในเดือนกันยายนที่ผ่านมา ในช่วง 3 ปีแรกที่ทำธุรกิจ ทางร้านเปิดสาขาไปแล้วกว่า 30 สาขา และมีแผนจะขยายสาขามากขึ้นเรื่อยๆ 

สินค้าของร้านนี้มีเพียงชนิดเดียว คือ ‘น้ำมะนาว’ 

เหตุใดร้านที่ขายสินค้าเพียงชนิดเดียวจึงอยู่รอดได้ เหตุใดจึงไม่ค่อยมีร้านอื่นทำเลียนแบบร้านนี้ ตามมาค้นหาคำตอบกันค่ะ 

จุดเริ่มต้นของร้านมะนาว

สมัยอยู่อเมริกา เซจิ คาวามูระ (Seiji Kawamura) เคยไปงาน Garage Sales ครอบครัวอเมริกันจะนำข้าวของที่ไม่ใช้ออกมาวางขายหน้าบ้าน คาวามูระสังเกตว่าเด็กๆ อเมริกันมักทำน้ำมะนาวขายหน้าบ้านตนเอง เขาชอบบรรยากาศสนุกสนาน คึกคัก ขณะเดียวกันก็มีความอบอุ่น คาวามูระจึงสนใจจำลองบรรยากาศเช่นนี้ในญี่ปุ่นบ้าง

ยิ่งศึกษา เขาก็ยิ่งพบโอกาสทางธุรกิจ ในญี่ปุ่น กระแสชานมไข่มุกกำลังเป็นที่นิยม มีร้านจำหน่ายชานมไข่มุกเป็นจำนวนมาก แต่เมื่อเทียบกับชานมไข่มุกแล้ว น้ำมะนาวเป็นน้ำที่ดื่มง่าย ให้ความสดชื่น ตรงกับรสนิยมคนญี่ปุ่น 

คาวามูระตั้งชื่อร้านง่ายๆ ว่า LEMONADE by Lemonica เป็นชื่อที่เห็นปุ๊บ รู้ปั๊บเลยว่าร้านนี้จำหน่ายอะไร 

แต่หากน้ำมะนาวทำได้ง่ายขนาดเด็กๆ ก็ทำขายได้ จะทำอย่างไรให้ร้านน้ำมะนาวนี้เป็นร้านที่มีเอกลักษณ์กันล่ะ 

อาวุธลับ

แม้น้ำมะนาวจะทำได้ง่ายก็จริง แต่คาวามูระก็มุ่งมั่นสร้างความแตกต่าง เขาพยายามหาวิธีสกัดน้ำมะนาวสดออกมาโดยไม่ได้ใช้ความร้อนเพื่อคงรสเปรี้ยวแต่หอมอ่อนๆ ของเลม่อนได้ โดยเขาเป็นคนแรกในญี่ปุ่นที่ทำวิธีนี้ 

สารสกัดมะนาวเหล่านี้จะถูกส่งจากโรงงานไปที่หน้าร้าน ให้พนักงานชงสดๆ ให้ลูกค้าทีละแก้วๆ โดยไม่ต้องเสียเวลานั่งหั่นและคั้นเลม่อน นั่นทำให้แต่ละร้านคุมคุณภาพและรสชาติได้ดียิ่งขึ้นด้วย

นอกจากนี้ คาวามูระเลือกใช้มะนาวปลอดสารพิษ เพื่อให้ทั้งเด็กและผู้ใหญ่ดื่มได้อย่างสบายใจ 

ความลับของ LEMONADE by Lemonica ร้านน้ำมะนาวที่ขยาย 9 สาขารวดใน 1 เดือนขณะร้านอื่นทยอยปิดตัวลง
ภาพ : morning.vogue.tokyo/lemonica

น้ำมะนาวที่คนอยากดื่มทุกๆ วัน

คาวามูระมองว่า การที่ธุรกิจจะอยู่ได้นั้น ลูกค้าต้องกลับมาใช้บริการอย่างต่อเนื่อง อะไรจะเป็นปัจจัยที่ทำให้ลูกค้าไม่เบื่อน้ำมะนาว และอยากกลับมาที่ร้านบ่อยๆ ล่ะ 

ร้าน LEMONADE by Lemonica เตรียมเมนูน้ำเลม่อน 22 แบบ ทั้งเมนูทั่วไปและเมนูประจำฤดูกาล เพื่อให้ลูกค้าสนใจลิ้มลอง เช่น เลม่อนผสมพีชโซดา เลม่อนฟองชีส เลม่อนผสมโคล่า ชามะนาว 

ความลับของ LEMONADE by Lemonica ร้านน้ำมะนาวที่ขยาย 9 สาขารวดใน 1 เดือนขณะร้านอื่นทยอยปิดตัวลง
ภาพ : morning.vogue.tokyo/lemonica

ลูกค้าเลือกได้ว่าจะรับน้ำเลม่อนแบบเย็น ร้อน หรือผสมโซดา โดยเลือกระดับความหวานและชนิดของน้ำเชื่อมได้อีกด้วย 

ความลับของ LEMONADE by Lemonica ร้านน้ำมะนาวที่ขยาย 9 สาขารวดใน 1 เดือนขณะร้านอื่นทยอยปิดตัวลง
ภาพ : lemonade-by-lemonica.com/menulineup.html 

คอนเซปต์ของร้านคือ “น้ำเลม่อนธรรมชาติที่ดื่มได้ทุกวัน โดยชงสดทีละแก้วอย่างใส่ใจ” 

ไม่ได้พูดถึงความอร่อยสักคำ แต่อ่านแล้วรู้สึกอยากสั่งมาดื่มทันที

LEMONADE by Lemonica มิได้ชูเพียงความอร่อยธรรมดาๆ แต่เน้นไปที่ ‘รสชาติที่คนอยากดื่มทุกวัน’ ผสมความธรรมชาติ (ทำให้ลูกค้ารู้สึกสบายใจ) และความใส่ใจ (ชงสดๆ ทุกแก้ว) 

น้ำเลม่อนที่นี่จึงมีรสชาติหอมอ่อนๆ แต่ดื่มแล้วไม่บาดคอ 

ความลับของ LEMONADE by Lemonica ร้านน้ำมะนาวที่ขยาย 9 สาขารวดใน 1 เดือนขณะร้านอื่นทยอยปิดตัวลง
แก้วน้ำที่ดีไซน์ทันสมัย ทำให้วัยรุ่นส่วนใหญ่ถ่ายรูปลงโซเชียลเสมอๆ
ภาพ : www.iza.ne.jp/kiji/life/

มองเห็นตอนจบก่อนสร้างร้าน

โดยปกติแล้ว หากเราทำร้านอาหารหรือคาเฟ่ เจ้าของอาจพุ่งความสนใจไปที่การพัฒนาเมนูอาหาร รสชาติ แต่คาวามูระมิได้ทำเช่นนั้น

เขาใส่ใจในรสชาติน้ำมะนาวก็จริง แต่เขาให้ความสำคัญกับการออกแบบร้านไม่แพ้กัน 

ร้าน LEMONADE by Lemonica ถูกออกแบบให้ใช้พื้นที่น้อยมาก เพียง 3.5 ตารางเมตรเท่านั้น จุดประสงค์หลัก คือการลดต้นทุนนั่นเอง

ความลับของ LEMONADE by Lemonica ร้านน้ำมะนาวที่ขยาย 9 สาขารวดใน 1 เดือนขณะร้านอื่นทยอยปิดตัวลง
ภาพ : sweets.media/lemonade-by-lemonica-2/

เนื่องจากเมนูมีเพียงน้ำเลม่อน คาวามูระไม่จำเป็นต้องเตรียมหม้อต้ม (เหมือนของชาไข่มุก) หรือวัตถุดิบอันหลากหลาย เคาน์เตอร์วางอุปกรณ์มีเพียงแก้วพลาสติก โถขนาดใหญ่ใส่น้ำมะนาว (ที่ผสมกับน้ำเปล่าแล้ว) ตรงเคาน์เตอร์ด้านล่าง ช่องหนึ่งเป็นที่วางขวดน้ำเชื่อมรสต่างๆ อีกช่องเป็นที่ใส่น้ำแข็ง พนักงานสามารถยืนตรงเคาน์เตอร์นี้และชงเครื่องดื่มทั้ง 22 ชนิดโดยไม่ต้องเดินไปเดินมา 

แต่ละร้านใช้พื้นที่เพียง 3.5 ตารางเมตร และต้องการพนักงาน 1 – 2 คนก็เพียงพอ 

เนื่องจากน้ำมะนาวไม่ต้องใช้หม้อต้มชาไข่มุกหรือทำเครื่องซีลถ้วย ต้นทุนค่าน้ำค่าไฟก็ยิ่งถูกลงไปอีก ยิ่งบริษัทขยายสาขามากขึ้น ต้นทุนก็ยิ่งต่ำลง นั่นเป็นสาเหตุที่ทำไม LEMONADE by Lemonica จึงขยายสาขาอย่างรวดเร็วเช่นนี้ กว่าบริษัทอื่นจะเลียนแบบทัน ก็ไล่ตามร้านไม่ทันเสียแล้ว

ทางร้านทำกำไรได้สูงถึงร้อยละ 34 เมื่อเทียบกับร้อยละ 10 ของค่าเฉลี่ยวงการ แต่ละสาขาสามารถทำรายได้เฉลี่ยเดือนละกว่า 5 ล้านเยน (1.6 ล้านบาท) เลยทีเดียว

สรุปปัจจัยแห่งความสำเร็จของทางร้าน

ร้าน LEMONADE by Lemonica ทำสินค้าง่ายๆ ที่คนทั่วไปพอทำได้ให้กลายเป็นธุรกิจหลักล้านได้อย่างไร จากการวิเคราะห์ ดิฉันคิดว่าปัจจัยแห่งความสำเร็จน่าจะเป็นสิ่งต่อไปนี้ค่ะ 

  1. การมีกรรมวิธีสกัดน้ำมะนาวที่พิเศษและยากที่จะเลียนแบบ 
  2. การตั้งเป้าตั้งแต่ก่อนเริ่มธุรกิจ ว่าจะทำให้ร้านเป็นร้านที่คนอยากกลับมาซื้อทุกวัน ซึ่งส่งผลไปที่การออกแบบรสชาติ การเลือกใช้วัตถุดิบที่ปลอดภัย และน้ำเลม่อนรสใหม่ๆ
  3. การออกแบบร้าน โดยเน้นไปที่ร้านเล็ก ต้นทุนต่ำ เพราะฉะนั้น แม้ทางร้านจะเลือกทำเลหน้าสถานีรถไฟ หรือย่านช้อปปิ้งที่คนเดินผ่านพลุกพล่าน ต้นทุนค่าเช่าที่และค่าแรงก็ยังไม่สูงมากจนเกินไป 
  4. การออกแบบโมเดลธุรกิจในลักษณะยิ่งโต ยิ่งต้นทุนต่ำ ยิ่งเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

Makoto Marketing

หลักสูตรการตลาดแบบจริงใจสไตล์ญี่ปุ่น

ในญี่ปุ่น มีบริษัทที่อายุยืนเกิน 100 ปีกว่า 20,000 บริษัท ที่น่าตกใจคือ กว่าร้อยละ 98 เป็นธุรกิจครอบครัว อาจจะเป็นร้านมิโสะเก่าแก่ ร้านชาขึ้นชื่อ หรือร้านขนมญี่ปุ่นที่คนนิยมซื้อไปฝากเป็นของฝากติดไม้ติดมือกัน 

ครั้งนี้ ดิฉันมีธุรกิจครอบครัวญี่ปุ่นรายหนึ่งที่อายุยืน 100 ปีพอดี และมีส่วนแบ่งตลาดเป็นอันดับ 1 ในตลาดซอสโอโคโนมิยากิ (พิซซ่าญี่ปุ่น) รวมถึงมีผลิตภัณฑ์จำหน่ายในไทยด้วย นั่นคือ บริษัท โอตาฟุกุโฮลดิ้งส์ 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200
โอโคโนมิยากิ

กลุ่มผู้บริหารบริษัทนี้มองการณ์ไกลไปอีก 100 ปีข้างหน้า จะทำอย่างไรให้บริษัทอยู่ไปได้ถึง 200 ปี จากนั้นก็ตัดสินใจเริ่มทำธรรมนูญครอบครัว  

เชิญติดตามอ่านการบริหารครอบครัวและการบริหารธุรกิจฉบับบริษัทซอส 100 ปีได้ ณ บัดนี้

บริษัทที่ไม่โฆษณาเลย

โอตาฟุกุก่อตั้งขึ้นในปี 1922 โดยเริ่มจากการจำหน่ายซีอิ๊วและเหล้าสาเกในเมืองฮิโรชิม่า ทางร้านมีซีอิ๊วสูตรต่าง ๆ ที่นำเสนอแตกต่างตามความชอบของลูกค้า จากนั้นก็เริ่มผันตัวมาเป็นผู้ผลิตน้ำส้มสายชู

ช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 เริ่มมีกระแสการรับประทานอาหารตะวันตก กอปรกับเมืองฮิโรชิม่าขึ้นชื่อด้านอาหารโอโคโนมิยากิ ตอนนั้นซอสที่ทายังเป็นซอสเหลวใส ทางบริษัทจึงพยายามคิดสูตรซอสที่เข้ากับแป้ง กะหล่ำ หมูในโอโคโนมิยากิยิ่งขึ้นไปอีก และกลายเป็นเจ้าแรกที่ผลิตซอสข้น รสกลมกล่อม เป็นเจ้าแรกในญี่ปุ่น

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

โอตาฟุกุ ไม่ใช้สื่อโฆษณาหลักเลย แต่เน้นไปที่การสร้างแฟนคลับและการบอกปากต่อปาก โดยการออกบูทตามซูเปอร์มาร์เก็ต หรือนำเสนอร้านโอโคโนมิยากิต่าง ๆ ให้ลองใช้ ทางบริษัทให้ความสำคัญกับการสื่อสารกับลูกค้าโดยตรงมากกว่า เมื่อสินค้าดี รสชาติโดนใจ ลูกค้าก็จะชี้ชวนกันให้ซื้อซอสโอตาฟุกุเอง 

แม้ธุรกิจจะดำเนินมา 100 ปี ปัจจุบัน โอตาฟุกุก็ยังพัฒนาสินค้าใหม่เสมอ โดยมีสินค้ากว่า 2,336 อย่างแล้ว (สินค้าใหม่ออกเฉลี่ยปีละประมาณ 100 กว่าชนิด) เช่น แป้งสำหรับทำชิจิมิ (พิซซ่าเกาหลี) ซอสโอโคโนมิยากิสำหรับเด็กหย่านม (ส่วนผสมปลอดภัยและรสชาติไม่จัดเกินไป) 

การบริหารแบบญี่ปุ่น

ผู้บริหารบริษัทโอตาฟุกุกล่าวอย่างชัดเจนว่า บริษัทตนดำเนินการบริหารแบบญี่ปุ่น 

“บริษัทเราเป็นผู้ผลิต สิ่งสำคัญของบริษัทผู้ผลิตอย่างเรา คือคนครับ สิ่งสำคัญคือทำอย่างไรให้พนักงานทำงานกับเรานาน ๆ และทำให้พวกเขายิ่งเก่งขึ้น” ชิเกขิ ซาซากิ ท่านประธานรุ่นที่ 6 กล่าว 

การที่พนักงานทำงานกับบริษัทนาน ๆ ข้อดีคือไม่ต้องสื่อสารกันมาก ทำงานรู้ใจกัน ไม่ต้องเสียเวลาอบรมพนักงานใหม่ แต่ข้อเสียที่มักเกิดขึ้นกับองค์กรทั่วไป คือพนักงานอาจขาดความกระตือรือร้น ทำงานไปเรื่อย ๆ 

ทางผู้บริหารไม่เห็นด้วยกับแนวทางการพยายามสร้างผลงานหรือสร้างการแข่งขันให้เกิดขึ้นในองค์กร สิ่งที่โอตาฟุกุพยายามสร้าง คือทำให้พนักงานเห็นคุณค่าของตนเอง เห็นคุณค่าของงาน และมีใจเอื้อเฟื้อแก่ผู้อื่น 

โอตาฟุกุ จึงมักพาพนักงานไปทำกิจกรรมต่าง ๆ ที่แตกต่างไปจากชีวิตการทำงานเดิม ๆ เช่น ไปอบรมนอกสถานที่ ไปเที่ยวสถานที่ทางประวัติศาสตร์ แล้วร่วมแลกเปลี่ยนความคิดและความประทับใจกัน 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

นอกจากนี้ โอตาฟุกุ ยังมีกิจกรรมสำคัญกิจกรรมหนึ่ง คือกิจกรรมแบ่งปัน Mission เป็นการให้พนักงานต่างแผนก ต่างโปรเจกต์ มานั่งพูดคุยกันถึงปรัชญาและพันธกิจของบริษัท เพื่อให้พนักงานเข้าใจถึงความสำคัญของบริษัท รวมถึงคุณค่าของงานที่ตนทำ

กิจกรรมนี้จะจัดขึ้นที่อาคารพิเศษชื่อ ‘เซรินคัง’​ ซึ่งห่างจากออฟฟิศ บริเวณห้องโถงตรงกลางมีโต๊ะเรียงยาว ตรงกลางเป็นพื้นที่เตาเล็ก ๆ เสียบปลาหรือเนื้อย่างได้ ให้บรรยากาศล้อมวงทานข้าวกัน 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200
Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

บรรยากาศเช่นนี้ทำให้พนักงานเปิดใจกันคุยเรื่อง Mission องค์กร และจดจำได้ง่ายขึ้น 

นอกจากนี้ บริษัทยังสนับสนุนให้พนักงานสอบ ‘วุฒิโอโคโนมิยากิ’ โดยพนักงานจะได้เรียนเกี่ยวกับความรู้พื้นฐานในการทำโอโคโนมิยากิ ประเภทของโอโคโนมิยากิ ตลอดจนวิธีการบริหารร้าน ที่สำคัญ มีการตั้งแผนกที่รับผิดชอบเรื่องการกระตุ้นให้พนักงานสอบวุฒิโดยเฉพาะ ชื่อแผนก ‘โอโคโนมิยากิ’ 

วุฒินี้มี 3 ระดับ ตั้งแต่ระดับ Instructor, Coordinator จนถึง Meister (อย่างเช่น ระดับกลาง ระดับ Coordinator จะต้องทำโอโคโนมิยากิ 3 จานพร้อมกันได้) 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

ปัจจุบัน พนักงานบริษัทโอตาฟุกุกว่าร้อยละ 70 มีวุฒิการทำโอโคโนมิยากินี้ 

ธรรมนูญครอบครัว

กิจการโอตาฟุกุ ดำเนินมาอย่างราบรื่นตลอด จน ชิเกขิ ซาซากิ ท่านประธานรุ่นที่ 6 ได้เข้าฟังสัมมนาการบริหารธุรกิจครอบครัว 

ข้อดีของธุรกิจครอบครัว คือการตัดสินใจที่ฉับไวและปรับตนเองให้เข้ากับยุคสมัยได้อย่างรวดเร็ว แต่ข้อเสียคือหากวางโครงสร้างองค์กรไม่ดี พนักงานในบริษัทอาจขาดแรงจูงใจในการทำงานได้ เพราะคิดว่าไม่ว่าตนจะมีความสามารถอย่างไร ก็คงสู้ทายาทในตระกูลในการดำรงตำแหน่งประธานบริษัทหรือผู้บริหารระดับสูงไม่ได้

ชิเกขิเริ่มสนใจแนวคิดการสร้างธรรมนูญครอบครัว และเชิญผู้เชี่ยวชาญมาที่บริษัทเดือนละครั้ง ครั้งละครึ่งวัน แต่ละครั้ง สมาชิกครอบครัวซาซากิที่บริหารจะร่วมกันหารือและตกลงประเด็นต่าง ๆ แน่นอนว่าเกิดการถกเถียงในรายละเอียดปลีกย่อยตลอดทุกครั้ง 

“ตอนแรกทุกคนในบ้านถามผมว่า ทำไมต้องทำล่ะ ทำไมต้องสร้างกฎในตระกูล พวกเรารักกันดี กิจการก็ไปได้ดี แต่ผมก็พยายามอธิบายและชี้ให้เห็นว่า ควรกันก่อนแก้ ควรวางรากฐานก่อนจะเกิดปัญหา เช่น ตอนเปลี่ยนผู้บริหารหรือการสืบทอดกิจการ” 

ตระกูลซาซากิเริ่มคุยเรื่องธรรมนูญครอบครัวเมื่อปี 2013 และทำเสร็จในปี 2015 ใช้เวลา 2 ปีเต็มในการหารือรายละเอียดต่าง ๆ 

ตัวอย่างธรรมนูญครอบครัว มีตั้งแต่เรื่องกิจกรรมในตระกูลที่จะช่วยกระชับความสัมพันธ์ของสมาชิก เช่น จัดงานเลี้ยงทานข้าวหรือสัมมนาเพื่อการเรียนรู้ปีละ 4 ครั้ง ช่วงเทศกาลโอบ้ง การไปเที่ยวพร้อมหน้าพร้อมตา 3 วัน 2 คืน จัดการแข่งขันตีกอล์ฟ 

นอกจากนี้ ยังระบุวิธีแบ่งหุ้น ค่าตอบแทน ตลอดจนวิธีเลือกผู้สืบทอดกิจการด้วย 

ตระกูลซาซากิมีทั้งหมด 8 ครอบครัว มีการกำหนดกฎขึ้นมาว่า ทุกครอบครัวส่งตัวแทนมาบริหารบริษัทได้เพียงครอบครัวละ 1 คนเท่านั้น และยังมีกฎโหดว่า หากใครถือหุ้น ต้องเป็นพนักงานบริษัทด้วย ไม่มีการให้ถือหุ้นและรับเงินปันผลเฉย ๆ ผู้ถือหุ้นจากตระกูลต้องเข้ามาทำงานในบริษัท เป็นการป้องกันบางครอบครัวที่อยากขายหุ้นส่วนของตนเองออกไป 

ในธรรมนูญครอบครัวยังกำหนดจำนวนกรรมการบริหารว่า ห้ามมีคนจากตระกูลซาซากิเกินครึ่ง เพื่อให้เกิดความหลากหลายและมีการบริหารอย่างเหมาะสม กฎอีกข้อคือ คนในครอบครัวทำงานได้ถึงอายุ 65 ปี จากนั้นถึงค่อยเป็นที่ปรึกษา 

ส่วนเงินเดือนแยกเป็น 2 ส่วน คือ เงินเดือนพื้นฐานที่ทุกคนไม่ว่าตำแหน่งใดก็ได้เท่ากัน กับเงินประจำตำแหน่ง ซึ่งสัดส่วนเป็นไปตามตำแหน่งและเนื้องาน 

หากมีสิ่งใดที่ต้องตกลงกันในตระกูล ห้ามใช้เสียงข้างมากตัดสิน ต้องหารือกันจนทุกคนเห็นด้วยทั้งหมด 

ท่านประธานชิเกขิยังมองการณ์ไกล จัดตั้งนิติบุคคลเพื่อเข้ามาดูแลตระกูล หน้าที่คืออบรมและเผยแพร่ปรัชญาบริษัท ตลอดจนประวัติศาสตร์ให้แก่คนในตระกูล อบรมทายาทผู้สืบทอด รวมถึงการบริหารทรัพย์สินของตระกูล 

“ธุรกิจครอบครัวมักมีความสัมพันธ์ที่ดีกับท้องถิ่น บางทีพนักงานอาจจะไม่เข้าใจว่า ทำไมเราต้องบริจาคเงินเพื่อช่วยวัดหรือศาลเจ้ามากขนาดนั้น ซึ่งตรงนี้ นิติบุคคลของตระกูลจะเข้ามาช่วยรับบทบาทในการสานความสัมพันธ์กับท้องถิ่นแทน” 

เห็นได้ว่าธรรมนูญครอบครัวฉบับนี้ช่วยรักษาความสัมพันธ์ในครอบครัว ขณะเดียวกันก็พยายามลดข้อขัดแย้งหรือข้อกังขาจากฝั่งพนักงานบริษัท อีกทั้งป้องกันมิให้คนในตระกูลบริหารตามอำเภอใจเพียงอย่างเดียว 

การสืบทอดประธาน

สำหรับบริษัทโอตาฟุกุ สิ่งสำคัญอีกประการ คือการกำหนดผู้สืบทอดกิจการ 

ทางตระกูลมีเกณฑ์พิจารณาดังต่อไปนี้ 

หนึ่ง บุคคลนั้น ๆ ได้ริเริ่มทำอะไรบ้าง 

สอง บุคคลนั้น ๆ ได้เปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง

สาม บุคคลนั้น ๆ ได้ทำให้ใครเติบโตหรือสอนงานใครอย่างไรบ้าง 

แม้ว่าประธานคนปัจจุบัน (รุ่นที่ 8) ยังเป็นคนในตระกูลอยู่ แต่ในอนาคต ทางกรรมการก็จะพิจารณาคนนอกตระกูลให้ขึ้นเป็นประธานบริหารด้วย โดยยึดถือตามเกณฑ์ 3 ข้อข้างต้น

หากมองเผิน ๆ สิ่งที่ประธานบริษัทโอตาฟุกุทำ อาจเป็นการลดผลตอบแทนหรืออำนาจของคนในตระกูล ไม่ว่าจะเป็นการจำกัด 1 ครอบครัว 1 ตัวแทนบริหาร หรือการบังคับให้ผู้ถือหุ้นต้องเป็นพนักงานบริษัทด้วย 

“ผมขึ้นมาเป็นประธานตอนอายุ 46 ปี และผมคิดไว้ตั้งแต่ตอนนั้นว่า จะดำรงตำแหน่งนี้เพียงแค่ 10 ปีเท่านั้น เหตุผลประการแรก คือ พ่อผมเสียตอนอายุ 55 ปี ผมคิดว่าผมอาจจะมีโอกาสจากโลกนี้ไปในวัยเดียวกันก็ได้ นั่นคืออีก 10 ปีข้างหน้า เหตุผลข้อสอง คือ ประธานบริษัทเป็นตำแหน่งที่ไม่มีการย้ายไปทำงานแผนกอื่นหรือเมืองอื่น อยู่สภาพเดิมตลอด ผมเกรงว่าผมจะไม่มีแรงบันดาลใจในการริเริ่มทำอะไรใหม่ ๆ ครับ” 

หากเหลือเวลาแค่ 10 ปี ในฐานะผู้นำองค์กร ตนเองจะทำอะไรบ้าง…

คำถามนี้ทำให้ ชิเกขิ ซาซากิ ตัดสินใจเริ่มทำธรรมนูญครอบครัว มุ่งมั่นปลูกฝังแนวคิดและปรัชญาดี ๆ ให้กับคนในครอบครัวและพนักงานบริษัท ตลอดจนทุ่มเทวางรากฐานโครงสร้างองค์กรให้เป็นระบบ ซึ่งนั่นทำให้เขาพาธุรกิจครอบครัวไปสู่ความมั่นคงยิ่งขึ้น เป็นมืออาชีพมากขึ้น และพร้อมจะก้าวเข้าสู่การเป็นบริษัท 200 ปี

ภาพ : www.otafuku.co.jp

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load