ธุรกิจ : กลุ่มบริษัทเอ็มมีเน้นซ์

ประเภทธุรกิจ :  ธุรกิจอุปกรณ์ทางการแพทย์ครบวงจร

ปีก่อตั้ง : พ.ศ. 2514

อายุ : 51 ปี

ผู้ก่อตั้ง : คุณอารินทร์ อัจฉริยสุชา

ทายาทรุ่นสอง : คุณสุชานันท์ อัจฉริยสุชา

โครม! เสียงดังกระหน่ำจากการเขวี้ยงเครื่องกรอฟันดังขึ้นอย่างไม่ทันตั้งตัว…

“ออกไปเลย! อย่ากลับมาเหยียบที่นี่อีก!” ลูกค้ารายหนึ่งกล่าวอย่างเกรี้ยวกราด หลังจากที่ทายาทรุ่นสองของกลุ่มบริษัทเอ็มมีเน้นซ์ ผู้ปลอมตัวไปเป็นเซลล์แค่แนะนำตัวอย่างสุภาพว่า เป็นเซลล์คนใหม่ที่จะมาดูแล หลังเริ่มเข้ามาช่วยธุรกิจที่บ้านได้เพียงไม่กี่เดือน

ฟังดูแล้ว บริษัทแห่งนี้คงอยู่ในวิกฤตครั้งใหญ่ไม่ผิดแน่ ทว่าในวันนี้กลับเติบโตเป็นธุรกิจจัดจำหน่ายเครื่องมือทางการแพทย์ที่ได้รับความไว้วางใจและการยอมรับอย่างกว้างขวาง จากโรงพยาบาล ร้านค้า ไปจนถึงผู้บริโภคปลายน้ำ อีกทั้งเป็นผู้อยู่เบื้องหลังการนำเข้าและจัดจำหน่ายในประเทศไทยแต่เพียงผู้เดียวของแบรนด์ดัง อย่างเครื่องวัดความดัน Citizen ด้ามกรอฟันที่ทันตแพทย์แทบทุกคนต้องรู้จัก อย่าง NSK-Nakanishi แปรงสีฟันจากญี่ปุ่นแบรนด์ Dentalpro หรือแม้กระทั่งการสร้างแบรนด์ของตัวเอง อย่าง Furano เครื่องล้างและเม็ดฟู่แช่รีเทนเนอร์

โบว์-สุชานันท์ อัจฉริยสุชา กรรมการผู้จัดการ กลุ่มบริษัทเอ็มมีเน้นซ์ คือทายาทรุ่นสองผู้เข้ามาสานต่อธุรกิจแห่งนี้จนได้รับรางวัลมากมาย ไม่ว่าจะเป็นรางวัล SME ดีเด่นและสุดยอด SME แห่งชาติจากสำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (สสว.) หรือรางวัลบุคคลตัวอย่างในภาคธุรกิจการแพทย์แห่งปี 2020 จากมูลนิธิสภาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งประเทศไทย (มสวท.)

ทายาทธุรกิจอุปกรณ์การแพทย์ Eminence กับวิธีกอบกู้ความเชื่อมั่นด้วยการรื้อระบบบริหาร

เราตกใจไม่น้อยตอนที่ได้ยินเรื่องราวของโบว์ว่าถูกลูกค้าปาของใส่และไล่ แต่เป็นที่น่าประหลาดใจยิ่งกว่าว่า ทายาทคนนี้ทำอย่างไร ถึงกอบกู้ความเชื่อมั่นจากคู่ค้าและทำให้เติบโตถึงปัจจุบันได้ภายในระยะเวลาเพียง 9 ปี แถมยังเปิด House Brand ที่กลายมาเป็นที่นิยมในตลาดอย่างรวดเร็ว

ขอเชิญทุกท่านมาล้อมวงฟังเรื่องราวการสานต่อธุรกิจของครอบครัวนี้กันเลย

จุดเริ่มต้นแห่งคำสัญญา

กลุ่มบริษัทเอ็มมีเน้นซ์ เริ่มต้นจาก คุณพ่ออารินทร์ อัจฉริยสุชา ในสมัยนั้น ตระกูลของคุณพ่อประกอบธุรกิจร้านขายยาเล็ก ๆ ตามประสาคนไทยเชื้อสายจีน ไม่ได้มีฐานะร่ำรวย แต่ด้วยความตั้งใจจริง ทำให้คุณพ่อได้เป็น 1 ใน 5 คนจากหลายร้อย ผู้สามารถสอบชิงทุนรัฐบาลญี่ปุ่น ได้ไปเรียนต่อด้านบริหารธุรกิจทั้งปริญญาตรีและปริญญาโทที่มหาวิทยาลัย Hitotsubashi

ในระยะเวลากว่า 8 ปีที่ได้ใช้ชีวิตอยู่ที่ประเทศญี่ปุ่น สิ่งสำคัญที่สุดที่คุณพ่อได้เห็นและซึมซับมาคือ ‘คุณภาพ’

ด้วยจุดเด่นที่พูดได้ถึง 5 ภาษา ได้แก่ ไทย อังกฤษ จีนแมนดาริน จีนแต้จิ๋ว และญี่ปุ่น ประกอบกับได้เห็นความเจริญก้าวหน้าทางเทคโนโลยีและคุณภาพของผลิตภัณฑ์สัญชาติญี่ปุ่นในยุคนั้น เขาจึงเกิดความตั้งใจว่าอยากให้คนไทยได้ใช้สินค้าดี ๆ แบบนั้นบ้าง และเป็นจุดเริ่มต้นของธุรกิจตัวกลางทางการค้าระหว่างบริษัทญี่ปุ่นและบริษัทไทย

“คุณพ่อพูดกรอกหูเราเสมอว่า โบว์ รู้ไหม เวลาทำธุรกิจ มันไม่ใช่แค่ธุรกิจนะ การที่เรานำของที่มีคุณภาพมาให้เขาใช้ ทำให้สุขภาพเขาดีขึ้น คือการสร้างบุญสร้างกุศล” 

และนั่นก็เป็นจุดเริ่มต้นของคำมั่นสัญญาที่จะส่งมอบสุขภาพที่ดีให้กับผู้บริโภคและสังคมไทย เป็นปรัชญาที่กลุ่มบริษัทเอ็มมีเน้นซ์ ยึดถือมาตลอด 51 ปีที่ผ่านมาจวบจนปัจจุบัน

ทายาทธุรกิจอุปกรณ์การแพทย์ Eminence กับวิธีกอบกู้ความเชื่อมั่นด้วยการรื้อระบบบริหาร

สัญญาที่ต้องสานต่อ

ณ ตอนนั้น บริษัทเริ่มต้นจากห้องพักของคุณอารินทร์ มีสินค้าตัวแรกคือ จุกยางปิดขวดยาฉีดสำหรับโรงงานน้ำเกลือ และค่อย ๆ ขยายประเภทสินค้าที่เกี่ยวข้องกับสุขภาพมาเรื่อย ๆ

จากธุรกิจเล็กๆ เอ็มมีเน้นซ์ค่อย ๆ เติบโตขึ้นพร้อม ๆ กับลูกสาวคนโตของคุณอารินทร์ โบว์ในวัยเด็กมีสำนักงานแห่งนี้เป็นที่วิ่งเล่น บางวันก็ได้ช่วยงานเล็ก ๆ น้อย ๆ จนกลายเป็นความผูกพัน

เธอตัดสินใจเรียนต่อสาขาการตลาด ส่วนหนึ่งเพราะมองว่าเป็นสาขาที่ตรงกับตัวเองมากที่สุด อีกส่วนเป็นเพราะความผูกพันที่ทำให้เธอตั้งเป้าหมายว่า สักวันหนึ่ง อยากจะกลับมาสานต่อธุรกิจของที่บ้าน 

ทายาทธุรกิจอุปกรณ์การแพทย์ Eminence กับวิธีกอบกู้ความเชื่อมั่นด้วยการรื้อระบบบริหาร
ทายาทธุรกิจอุปกรณ์การแพทย์ Eminence กับวิธีกอบกู้ความเชื่อมั่นด้วยการรื้อระบบบริหาร

แม้ว่านั่นจะเป็นหนึ่งในเป้าหมายของเธอ สิ่งที่เกิดขึ้น ณ ตอนนั้นก็ไม่ได้ตรงกับแผนที่วางไว้สักทีเดียว

“ความฝันตอนที่ยังเป็นนิสิต คืออยากทำงานกับบริษัทระดับโลกอย่าง Disney หรือ Coca-Cola เรื่องเงินเป็นเรื่องรอง เราต้องการเรียนรู้ว่าองค์กรแบบนี้ เขาทำงานกันยังไง มีอะไรที่เป็นความลับซ่อนอยู่ ถ้าเราเข้าใจตรงนั้น ถึงเวลาค่อยมาทำเงินก็ไม่สาย

“เรากลับมาช่วยธุรกิจที่บ้านตอนอายุ 25 ตอนนั้นคุณพ่ออายุ 73 ปี คุณแม่ 61 ปี และด้วยความที่เราเป็นลูกคนโต คุณพ่อคุณแม่จะพูดเสมอว่า อยากให้รีบกลับมาช่วยที่บ้านให้เร็วที่สุด เพราะนับวันเขาก็อายุมากขึ้น วิธีการทำธุรกิจในอดีต บางครั้งอาจทำให้เกิดรอยรั่ว ดูแลระบบได้ไม่ทั่วถึง เลยเหมือนเป็นไฟลต์บังคับ ที่ต้องมาช่วยงานทันที”

ทำไมไม่จ้างมืออาชีพมาบริหารแทนแล้วถือหุ้นอย่างเดียว – เราถามด้วยความสงสัย ว่าอะไรเป็นปัจจัยที่ทำให้เธอต้องละทิ้งความฝันที่จะทำงานในบริษัทอื่นอย่างเร่งด่วน และคำตอบก็คือ ‘คำมั่นสัญญาแห่งสุขภาพ’

“ธุรกิจนี้คือสิ่งที่ทำให้เรามีทุกวันนี้ ธุรกิจนี้เป็นเสมือนลูกคนหนึ่งของคุณพ่อคุณแม่ เขาหวงแหน มันมีคุณค่ามาก ๆ ที่เราต้องมาทำเอง ทำไมเราถึงไม่จ้างมืออาชีพเข้ามาบริหารแทน เพราะเชื่อว่าถ้ายังไม่เข้าใจบริบทของธุรกิจ แล้วเราจะจ้างมืออาชีพที่ตอบโจทย์ได้อย่างไร”

เธอตัดสินใจกลับมาทำงานที่บ้าน เพราะรู้ว่าตัวเองโชคดีที่มีธุรกิจครอบครัวให้สานต่อ ซึ่งเป็นทางลัดให้เธอเรียนรู้ทุกอย่างในเวลาอันสั้น ได้ลองทำทุกหน้าที่ ได้ทำงานกับทุกคน และเรียนรู้จากประสบการณ์เหล่านั้นได้อย่างรวดเร็ว จนในวันนี้เอ็มมีเน้นซ์กลายเป็นบริษัทที่เน้นผลิตภัณฑ์เครื่องมือทางการแพทย์และสุขภาพอย่างเต็มตัว มีพนักงานกว่า 130 คน

ทายาทธุรกิจอุปกรณ์การแพทย์ Eminence กับวิธีกอบกู้ความเชื่อมั่นด้วยการรื้อระบบบริหาร

ตรวจสอบสัญญา

เมื่อต้องเรียนรู้ขั้นตอนต่าง ๆ ในบริษัทด้วยตัวเอง ทำให้โบว์ค้นพบปัญหาที่ถูกซ่อนเอาไว้

“ช่วงแรกที่เข้ามาช่วย ไม่ได้คิดว่าจะหนักหน่วงขนาดนี้ พบปัญหาการทุจริต ความไม่โปร่งใสในหลายจุด ผู้จัดการที่คุมการขายหลักเกือบทั้งหมดในบริษัท มีการเอื้อประโยชน์กับลูกน้องบางกลุ่มเพื่อผลประโยชน์ส่วนตัว ใครที่ไม่ใช่พวกก็จะบีบออก”

เธอจึงตัดสินใจเริ่มต้นเส้นทางสืบทอดกิจการนี้ด้วยตำแหน่งเซลล์ เพราะเชื่อว่าตำแหน่งนี้จะทำให้ใกล้ชิดลูกค้ามากที่สุด ได้ลงพื้นที่ไปพบลูกค้าด้วยตัวเอง จะได้ทราบถึงปัญหาที่แท้จริง และพบว่าแท้จริงแล้วชื่อเสียงของบริษัทในตลาดกลับไม่ดีเอาเสียเลย 

“พนักงานไม่รักษาคำพูดที่ให้กับลูกค้า ทิ้งงาน จนลูกค้าขาดความเชื่อมั่น หยุดการสั่งซื้อ” และโกรธบริษัทมากจนถึงขั้นปาของใส่อย่างที่เล่าไปตอนต้น

แต่โบว์ไม่ยอมแพ้ แม้ว่าจะโดนไล่ไม่ให้กลับมาเหยียบที่นั่นอีก วันถัดมาโบว์ยังกลับไปหาลูกค้าคนเดิมเพราะต้องทำให้เขาเห็นว่า บริษัทตั้งใจอยากดูแลเขาจริง ๆ

“สุดท้ายเขาก็ยอมคุยด้วยและระบายปัญหาที่เกิดขึ้นให้ฟัง ปัญหาทั้งหมดเกิดจาก 2 เรื่องหลัก ๆ คือระบบและคน 

“เราไม่มีระบบการทำงานที่ดีพอ เน้นใช้หลักแก้ปัญหาเฉพาะหน้าไปก่อน ไม่มีการตรวจสอบที่รัดกุม ไม่มีคนที่เป็นหลักและไว้วางใจได้ การทำงานยังเป็นรูปแบบบริหารแบบเถ้าแก่เป็นศูนย์รวม (Centralized) ไม่ใช่การทำงานแบบทีม เป็นการพึ่งพิงกับตัวบุคคลเพียงไม่กี่คน ดังนั้น ภารกิจนี้จึงไม่ใช่การเริ่มต้นจากศูนย์ แต่เริ่มจากติดลบเลยก็ว่าได้ เพราะต้องกอบกู้ความเชื่อมั่นของลูกค้ากลับมาด้วย”

โบว์จึงเริ่มต้นด้วยการยกเครื่องกระบวนการทำงานของบริษัทใหม่เกือบทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็นการตัดเนื้อร้ายที่ทุจริตออกไป ปรับโฟกัสผลิตภัณฑ์โดยตัดสินค้าที่ไม่ใช่จุดแข็งและฉีกจากทิศทางของบริษัทออกไป จนกระทั่งปรับเปลี่ยนการทำงานให้เกิดการกระจายอำนาจ (Decentralized) มากขึ้น เพื่อให้ธุรกิจสามารถเติบโตต่อไปได้

ทายาทธุรกิจอุปกรณ์การแพทย์ Eminence กับวิธีกอบกู้ความเชื่อมั่นด้วยการรื้อระบบบริหาร
ทายาทธุรกิจอุปกรณ์การแพทย์ Eminence กับวิธีกอบกู้ความเชื่อมั่นด้วยการรื้อระบบบริหาร

เวลาเปลี่ยน คนเปลี่ยน วิธีเปลี่ยน แต่สัญญาไม่เปลี่ยน

“หลังจากนั้น เราก็สร้างทีมใหม่ที่แข็งแกร่งขึ้นมา โดยคัดเลือกคนที่ไว้วางใจได้ และสรรหาคนที่ใช่ในตำแหน่งที่ใช่ เพราะธุรกิจต้องขยับขยาย ไม่มีทางที่เราจะมองได้รอบและทำงานได้ทันกับสถานการณ์ในยุคปัจจุบัน รวมถึงการทำงานลักษณะนี้ ไม่ได้เป็นการฝึกให้พนักงานกล้าคิดกล้าทำเลย เราจึงปรับรูปแบบการทำงานเป็นแบบ Decentralized ให้อำนาจการบริหารและตัดสินใจกับแต่ละหน่วยงาน โดยที่เราเป็นคนกำหนดทิศทาง”

ระบบที่โบว์สร้างขึ้นมาแบ่งเป็น 2 ส่วนหลัก ส่วนแรกคือฝั่ง Front Line ประกอบไปด้วย 6 ทีม ได้แก่ ทีม Business Strategy, ทีม Business Development, ทีม Marketing, ทีม Sales, ทีม Product Specialist และทีม Service Engineer ทั้ง 6 ทีมนี้คอยเติมเต็มในส่วนที่บริษัทขาดในยุคก่อนหน้า เช่น การสรรหาคู่ค้าเพื่อให้ผลิตภัณฑ์ครบวงจร การคิดกลยุทธ์ การหาโอกาสใหม่ ๆ ในตลาดเป็นต้น

อีกส่วนคือฝั่ง Back Office ผู้ช่วยสนับสนุนทีม Front Line ให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยนำระบบและเทคโนโลยีใหม่ ๆ เช่น ระบบ ERP (Enterprise Resource Planning) เข้ามาเพื่อจัดการข้อมูลให้เป็นระบบมากยิ่งขึ้น

ทีมต่าง ๆ เหล่านี้ผสมผสานไปด้วยพนักงานทั้งรุ่นเก่าที่มีประสบการณ์และรุ่นใหม่ที่มีไฟ ทำให้เกิดการเติมเต็มซึ่งกันและกัน

การปรับปรุงระบบเช่นนี้ทำให้ทุกทีมประสานงานและร่วมมือกันได้ดียิ่งขึ้น และมองเห็นเป้าหมายในการเติบโตไปพร้อม ๆ กัน จนเกิดการพัฒนานวัตกรรมใหม่ ๆ ภายในบริษัท

ยกตัวอย่างเช่น ทีม Front Line ที่พยายามสรรหา Solution ใหม่ ๆ ให้กับผู้บริโภคอยู่เสมอ ก่อนพัฒนาเป็นนโยบายที่ทำให้กลุ่มบริษัทเอ็มมีเน้นซ์ก้าวออกมาจากหลังม่าน เพื่อทำสินค้า House Brand ของตัวเอง อย่างการทำ Furano แบรนด์เครื่องล้างและเม็ดฟู่สำหรับแช่รีเทนเนอร์ ไปจนถึงการขยายช่องทางการขายให้ครอบคลุมทั้งในออฟไลน์และออนไลน์

พัฒนาคำมั่นสัญญา

เมื่อวิธีการทำงานภายในองค์กรเป็นระบบแล้ว โบว์ไม่หยุดอยู่แค่นั้น เธอเริ่มค่อย ๆ ขยายโมเดลธุรกิจเพื่อสร้างความมั่นคงให้กับกลุ่มบริษัท ตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคที่หลากหลาย และพัฒนาประสบการณ์ของลูกค้าให้ดียิ่งขึ้นไปอีก

“หลังสร้าง House Brand ขั้นตอนต่อไปคือทำสัญญาความร่วมมือกับหน่วยงานต่าง ๆ เพื่อพัฒนาและผลิตนวัตกรรมทางการแพทย์ จากยุคคุณพ่อที่เราเป็นเพียงตัวกลาง ตอนนี้เรามี House Brand ของตัวเอง และขั้นตอนต่อไป เราจะมีนวัตกรรมของตัวเอง

“เรากำลังจะทำตึกใหม่ที่เป็น Experience Center เพราะมองว่าการที่ลูกค้าเลือกสินค้าจากแคตตาล็อก เขาไม่ได้ประสบการณ์ และเครื่องมือแพทย์ เช่น เครื่องช่วยหายใจมีมูลค่าสูง การจะตัดสินใจได้ต้องได้มาลองก่อนถึงจะมีความเชื่อมั่น 

“Experience Center จะเป็นพื้นที่ที่ลูกค้าได้มาลอง และมองออกเลยว่าผลิตภัณฑ์นี้จะเข้าไปอยู่ในไลฟ์สไตล์ผู้คนได้อย่างไร”

ไม่เพียงเท่านี้ สินค้าที่ดีต้องมาพร้อมความรู้ที่เหมาะสม การทำ Knowledge Management ภายในองค์กร จึงเป็นเรื่องที่เธอให้ความสำคัญอีกเช่นกัน

“ปัจจุบัน เรามี Session ให้ได้แชร์กันในที่ประชุม มีเวทีมอบรางวัลด้านต่าง ๆ และการอบรมภายใน เพื่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนต่อยอดความรู้ และแปลงไปสู่ความรู้ที่จับต้องได้ โดยทุกคนที่เกี่ยวข้องสามารถเข้าถึงความรู้ เพื่อมาแลกเปลี่ยน แบ่งปัน และนำไปสู่การปฏิบัติ”

การนำเทคโนโลยีมาสร้างระบบบริหารจัดการองค์ความรู้และ Database จะทำให้บริษัทถ่ายทอดประสบการณ์และความรู้ที่พนักงานคนหนึ่งสะสมมาไปยังพนักงานคนอื่นและบุคลากรรุ่นต่อ ๆ ไปได้

ดูแลสัญญา

เมื่อบริษัทมีระบบที่มั่นคงและพัฒนาสินค้าให้ตอบโจทย์ผู้บริโภคได้แล้ว การกลับมาดูแลพนักงาน ผู้เป็นหัวเรี่ยวหัวแรงในการรักษาสัญญาทั้งหมดนี้คือสิ่งที่มองข้ามไม่ได้ เพราะหากบริษัทดูแลพนักงานไม่ดี การส่งต่อความรู้สึกดี ๆ ไปสู่คู่ค้าและลูกค้าก็แทบจะเป็นไปไม่ได้เลย

“เราสร้างความสุขให้กับพนักงานผ่านบรรยากาศและสภาพแวดล้อมให้น่าทำงาน เราเป็นองค์กรด้านการแพทย์ที่มุ่งเน้นสุขภาพ จึงต้องเริ่มจากคนของตัวเองก่อน 

“เรามี Health Station ให้พนักงานจดบันทึกสุขภาพตัวเอง มีสมุดสุขภาพประจำตัวให้กับพนักงานแต่ละคนไว้เช็กค่าความดัน น้ำหนัก มีการเต้นออกกำลังกายสั้น ๆ ตอนบ่าย 3 โมง เพื่อแก้ Office Syndrome มีการจัด Sport Day เพื่อเสริมสร้างสุขภาพร่างกายทุกคนให้แข็งแรง เป็นต้น”

นอกจากดูแลพนักงานให้ดีแล้ว โบว์ยังเพิ่มผลประโยชน์อื่น ๆ ให้พนักงาน เช่น มอบรางวัลให้พนักงานที่มีผลงานดีหรืออยู่กับองค์กรมานาน ไปจนถึงการริเริ่มสิ่งที่เรียกว่า Quick Win Project และ CSR ซึ่งเปิดโอกาสและสนับสนุนให้พนักงานได้แสดงศักยภาพที่ตนเองมีอยู่ออกมาเพื่อพัฒนาองค์กร และเป็นกิจกรรมที่ผู้บริหารจะได้ฟังเสียงจากพนักงานอย่างตรงไปตรงมา

โปรเจกต์ที่ชนะเลิศในปีที่ผ่านมา คือโครงการของแผนกบัญชีการเงิน ชื่อว่า ‘ปลาทูโปรเจกต์’

“ตอนแรกเราก็งงว่าปลาทูโปรเจกต์คืออะไร ทำไมถึงตั้งชื่อแบบนี้ เขาบอกว่าทีมบัญชีการเงินได้รับฟีดแบ็กจากเพื่อนร่วมงานว่าเป็นปลาทู คือ หน้างอ คอหัก เขาเลยบอกว่าโปรเจกต์ Quick Win ของเขาก็คือการทำให้ทีมไม่เป็นปลาทู โดยเสริมสร้าง Service Mind ให้คนในทีม ทำวิดีโอว่าเวลามีคนมาติดต่อทีมของเขา เขาควรมีปฏิสัมพันธ์ยังไง ส่งยิ้มยังไง เป็นต้น”

ส่วนตัวอย่าง CSR ที่เกิดขึ้นจริงจากโครงการนี้ เช่น การบริจาคและสนับสนุนเครื่องมือทางการแพทย์ให้กับองค์กรต่าง ๆ อย่างบ้านพักคนชรา พร้อมบริการตรวจเช็กสุขภาพ และถ่ายทอดองค์ความรู้ในการดูแลสุขภาพให้พวกเขาเหล่านั้นด้วยเพื่อสร้างอิมแพคในระยะยาว

สัญญาที่ไม่มีวันเปลี่ยนแปลง

โบว์ยังเชื่อมั่นว่าการทำให้กลุ่มบริษัทเอ็มมีเน้นซ์เป็นผู้นำด้านนวัตกรรมทางการแพทย์ มีโซลูชันครบวงจร และเป็น Top of Mind ของลูกค้าได้ คือการรักษาสัญญาที่จะส่งมอบสุขภาพที่ดีให้กับผู้บริโภคอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็นสิ่งเดียวกันที่ทำให้เธอกอบกู้ชื่อเสียงของธุรกิจ และผลักดันให้เติบโตมาได้ในเวลาเพียง 9 ปี

สิ่งสำคัญที่สุดในการทำธุรกิจของทายาทรุ่นสองคนนี้ คือ การรู้จักตัวเอง รู้จักการพัฒนาตัวเอง และมีการเรียนรู้อยู่เสมอ พร้อมยอมรับที่จะปรับปรุงและพัฒนาอยู่ตลอดเวลา เพราะผู้นำที่ดีต้อง Kind but firm แข็งแกร่งแต่ไม่แข็งกร้าว ขณะเดียวกันก็ต้องมีการวางแผนที่แน่ชัดเหมือนเข็มทิศ คอยนำทัพไม่ให้หลงทาง

เธอทิ้งท้ายว่าการได้ลองทำสิ่งใหม่ ๆ เหล่านี้ แม้ว่าจะมีความผิดพลาดบ้าง แต่ความผิดพลาดนั้นเป็นบทเรียนสำคัญ ที่ทำให้เธอไม่พลาดเหมือนในอดีต “อย่างน้อยเราก็ได้ลองทำดูและรู้ว่ามันไม่ใช่ มากกว่าการที่ยังไม่ได้เริ่มทำ”

Writer

วุฒิเมศร์ ฉัตรอิสราวิชญ์

นักเรียนรู้ผู้ชื่นชอบการได้สนทนากับผู้คนและพบเจอสิ่งใหม่ๆ หลงใหลในการจิบชา และเชื่อว่าทุกสิ่งล้วนมีเรื่องราวให้ค้นหา

Photographer

ปฏิพล รัชตอาภา

ช่างภาพอิสระที่สนใจอาหาร วัฒนธรรมและศิลปะร่วมสมัย มีความฝันว่าอยากทำงานศิลปะเล็กๆ ไปเรื่อยๆ

ทายาทรุ่นสอง

เรื่องราวการต่อยอดธุรกิจครอบครัวในมือทายาทรุ่นต่อมา

ธุรกิจ : บริษัท แพรคติก้า จำกัด

ประเภทธุรกิจ : โรงงานผลิต ออกแบบ จัดส่ง และติดตั้งเฟอร์นิเจอร์

ปีที่ก่อตั้ง : พ.ศ. 2529

ผู้ก่อตั้ง : อภิสิทธิ์ ทันด่วน

ทายาทรุ่นสอง : พิมภัทรา ทันด่วน

ลองหลับตาลงแล้วจินตนาการถึงโรงงานผลิตเฟอร์นิเจอร์ดูสิครับ

จากนั้นตอบตัวเองว่าภาพในมโนคติของคุณมีลักษณะดังต่อไปนี้หรือเปล่า?

อาคารมุงสังกะสีหนาทึบจนยากที่จะได้รับแสงอาทิตย์จากภายนอก วัสดุสำหรับใช้ทำงานวางระเกะระกะ เศษพลาสติกหล่นเรี่ยราดกับเศษขี้เลื่อยปลิววะว่อน อาจจะเพิ่มปล่องควันอันมหึมาที่ปล่อยสารพิษคละคลุ้งชุมชนรายรอบให้สมชื่อโรงงานอีกสักปล่องสองปล่อง

ทั้งหมดที่พร่ำพรรณนามาคือคุณสมบัติของโรงงานอุตสาหกรรมแบบเดิม ๆ ที่กำลังสั่นคลอนไปทั่วโลก จากกระแสการลงทุนยุคใหม่ซึ่งให้ความสำคัญกับสิ่งแวดล้อม (Environmental) สังคม (Social) และบรรษัทภิบาล (Governance) ซึ่งมีชื่อเรียกรวมกันเป็นหนึ่งเดียวว่า ‘ESG’

Practika โรงงานที่มุ่งผลิตเฟอร์นิเจอร์ที่ดีต่อลูกค้า สังคม สิ่งแวดล้อม มาเกือบ 40 ปี

ในห้วงการปรับตัวขนานใหญ่ของผู้ประกอบการทั้งไทยและเทศ ยังมีโรงงานเฟอร์นิเจอร์สัญชาติไทยแท้อยู่แห่งหนึ่งซึ่งได้วางรากฐานในเรื่อง ESG มาตั้งแต่แรกเริ่มกิจการในทศวรรษ 2520 นั่นก็คือบริษัท Practika ผู้อยู่เบื้องหลังเครื่องเรือนเครื่องใช้ในองค์การชื่อดังหลายแห่ง อาทิ รถไฟฟ้าบีทีเอส บริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน) บริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จำกัด (มหาชน) หรือแม้กระทั่งรัฐสภาไทยแห่งปัจจุบัน

“พอพูดถึง ESG ให้คุณพ่อฟัง ท่านจะงงมากว่าคืออะไร ทั้ง ๆ ที่มันคือสิ่งที่เราทำอยู่ทุกวัน” พิม-พิมภัทรา ทันด่วน ยกเครดิตให้กับ คุณพ่ออภิสิทธิ์ ทันด่วน ผู้เสกสร้างโรงงาน Practika ให้สะอาด สวยงาม ปลอดมลพิษด้วยการจัดการอย่างเป็นระบบระเบียบมานานหลายสิบปี

ณ วันนี้ที่การบริหารดูแลกำลังผ่องถ่ายจากคุณพ่อไปยังทายาทรุ่นสองอย่างคุณพิม เราขอนำคุณผู้อ่านไปตะลุยอาณาจักร Practika แห่งเขตสายไหม เพื่อรับฟังเรื่องราวธุรกิจครอบครัวที่เริ่มต้นจากติดลบ แต่กลับเจริญงอกเงยจนเป็นที่หนึ่งในแวดวง Industrial Customized Furniture เมืองไทยได้ด้วยหลักคุณธรรมและความยั่งยืนที่สองพ่อลูกยึดถือมาโดยตลอด

นี่คือ ‘ผู้มาก่อนกาล’ ตัวจริงของแนวคิด ESG ในไทย!

Practika โรงงานที่มุ่งผลิตเฟอร์นิเจอร์ที่ดีต่อลูกค้า สังคม สิ่งแวดล้อม มาเกือบ 40 ปี

เพื่อธุรกิจที่ใกล้ล้มละลาย

Practika ใน พ.ศ. 2565 อาจเป็นโรงงานใหญ่โตโอ่อ่าในย่านสุขาภิบาล 5 บนเนื้อที่มากกว่า 15 ไร่ แยกเป็นโรงงานหลัก ๆ 3 โรง ได้แก่ โรงงานเหล็ก โรงงานไม้ และโรงงานผ้า แต่ถ้าทวนหน้าปฏิทินย้อนไปถึง พ.ศ. 2529 นั้น โรงงานนี้ยังเป็นโรงงานเล็ก ๆ ที่ตกอยู่ในสถานะเจียนอยู่เจียนไปด้วยพิษเศรษฐกิจตกต่ำ

ครานั้น คุณพ่ออภิสิทธิ์ ทันด่วน ยังรับราชการตำแหน่งนักผังเมืองพร้อมกับเปิดบริษัทรับออกแบบร่วมกับภรรยา ในการทำบริษัทออกแบบบ้านยุคกระโน้นจำเป็นต้องดูแลด้านการตกแต่งภายในด้วย ทั้งคู่จึงได้รู้จักกับโรงงานผลิตเฟอร์นิเจอร์แถวตลาดยิ่งเจริญซึ่งรับหน้าที่ซัพพลายเออร์

Practika โรงงานที่มุ่งผลิตเฟอร์นิเจอร์ที่ดีต่อลูกค้า สังคม สิ่งแวดล้อม มาเกือบ 40 ปี

“สมัยนั้นเขาขายเฟอร์นิเจอร์ จำได้ว่าเขาตั้งเป็นร้านขายเฟอร์นิเจอร์หลายแห่งในกรุงเทพฯ เรียกว่าเป็นซัพพลายเออร์รายหนึ่ง ขายพวกเตียง ตู้ โต๊ะแต่งตัว ตู้โชว์ ชุดห้องนอนอยู่แถว ๆ นี้แหละครับ” คุณพ่อเท้าความถึงอดีตของโรงงาน ก่อนที่ลูกสาวคนเก่งจะช่วยเสริมให้

“โรงงานเดิมเขาอยู่ที่สะพานใหม่ ตรงตลาดยิ่งเจริญ เป็นโรงงานไม้เล็ก ๆ เลยค่ะ”

เนื่องจากช่วงปลายวาระการดำรงตำแหน่งนายกรัฐมนตรีของ พลเอกเปรม ติณสูลานนท์ เศรษฐกิจไทยอยู่ในช่วงฝืดเคือง หลายธุรกิจติดหนี้ธนาคารใกล้ล้มละลาย โรงงานผลิตเฟอร์นิเจอร์ที่ตลาดยิ่งเจริญก็อยู่ในข่ายนั้น ญาติ ๆ ข้างคุณแม่ของพิมจึงตัดสินใจควักเงินก้อนหนึ่งรักษาโรงงานนี้ไว้

“รับหนี้เขามา พูดง่าย ๆ คือจะเลิกแล้วละ ธนาคารจะยึด ญาติ ๆ ฝ่ายภรรยาผมเลยไปรับแทน แล้วมาลากผมไปเป็นผู้จัดการโรงงาน” อดีตนักผังเมืองยิ้มขมถึงสาเหตุที่ชีวิตเขาพลิกผันมาทำเครื่องเรือน

Practika โรงงานที่มุ่งผลิตเฟอร์นิเจอร์ที่ดีต่อลูกค้า สังคม สิ่งแวดล้อม มาเกือบ 40 ปี

ครั้นเปลี่ยนชื่อแบรนด์ใหม่เป็น Practika สถาปนิกสองสามีภรรยายังคงเน้นกลุ่มลูกค้าปลีกตามบ้าน ผลิตเฉพาะชุดเครื่องนอน ตู้เสื้อผ้า โต๊ะแต่งตัว และเครื่องใช้ในห้องนอน นำออกจำหน่ายในหน้าร้านตามห้างสรรพสินค้ามีชื่อต่าง ๆ อย่างเซ็นทรัลลาดพร้าว มาบุญครอง

และกิจการนี้ก็ค่อย ๆ เติบโตไปพร้อมกับลูกสาวอย่างพิมซึ่งมีอายุเพียง 2 ขวบในวันที่คุณพ่อคุณแม่โดดเข้ามารับผิดชอบดูแลโรงงานนี้ เธอจึงซึมซับด้านการบริหารโรงงานของบุพการีตลอดมา

เพื่อส่วนรวม

ESG อาจเป็นเรื่องใหม่ที่เหล่านักลงทุนต่างชาติเพิ่งมารณรงค์กันในยุคการแพร่ระบาดของโรคโควิด-19 แต่แนวคิดนี้ก็เป็นหัวใจสำคัญในการสร้าง Practika มาตั้งแต่วันที่ครอบครัวทันด่วนก้าวเข้ามาถือครองโรงงานแห่งนี้เมื่อ 3 ทศวรรษก่อนแล้ว

“ในยุคแรกมันไม่มีคำนี้อยู่ เขาไม่พูดเรื่องนี้กันหรอกครับ เขาจะพูดว่าทำอย่างไรถึงจะขายได้เยอะ ทำอย่างไรถึงจะเปิดตลาด ทำอย่างไรคุณจะผลิตได้เยอะ ๆ ขายได้มาก ๆ มีกำไร ยุคนั้นก็มีอยู่แค่นี้เพราะเป็นยุคเศรษฐกิจตกต่ำ

“มันคือการเอาตัวรอด ต้องเอาตัวรอดให้ได้ ทำทุกอย่างเพื่อให้เอาตัวรอดได้ อย่างมากก็มีแต่ว่า ใจเขาใจเรา เราทำอะไรก็นึกถึงเขาบ้าง มันเป็นคำง่าย ๆ ซื่อตรง ไม่คดโกง ไม่เอารัดเอาเปรียบกันนะ ไม่ได้มาเขียนเป็นตัวอักษรแบบ ESG ชัดเจนแบบยุคนี้ มันเป็นปฏิบัติด้วยธรรมเนียมหรือการสั่งสอนในอดีต”

Practika โรงงานที่มุ่งผลิตเฟอร์นิเจอร์ที่ดีต่อลูกค้า สังคม สิ่งแวดล้อม มาเกือบ 40 ปี

สาเหตุที่ Practika ได้บุกเบิก ESG จนเป็นจุดเด่นของแบรนด์ได้นั้น คุณพ่อของพิมว่าเป็นเรื่องของความจริงตามหลักศาสนาที่เขาศรัทธา

“ผมคิดว่าเรื่องนี้เป็นเรื่องของความจริง ผมเป็นพุทธ เชื่อว่าเราจะอยู่และตายด้วยความจริง ถ้าคุณทำงานแล้วสภาพแวดล้อมเสื่อมโทรม ผมถามหน่อยใครจะมาทำงานตรงนี้ ก็เราไง เพราะงั้นมันก็ชัด ๆ อยู่แล้วว่าทำอะไรก็ได้อย่างนั้น ถ้าเราไปคดโกงเขา วันหลังก็คงไม่มีใครคบเราหรอก ถ้าเราไปเอาเปรียบทรัพย์ เขาจะมาทนให้เราเอาเปรียบอยู่ได้ยังไง จริงไหมครับ

“มันเป็นความจริงที่เราเข้าใจได้ว่าถ้าทำอย่างนั้นแล้ว ยังไงเราก็ไม่รอด หรือเราก็ต้องได้รับผลร้ายผลนั้นในที่สุดมันน่าจะเป็นเรื่องอย่างนี้มากกว่าที่เราจะต้องรับผิดชอบต่อโลก” 

Practika โรงงานที่มุ่งผลิตเฟอร์นิเจอร์ที่ดีต่อลูกค้า สังคม สิ่งแวดล้อม มาเกือบ 40 ปี

ทัศนคติเหล่านี้ได้ปลูกเมล็ดพันธุ์แห่งจริยธรรมลงในหัวใจดวงน้อยของเด็กหญิงพิมภัทราแต่เยาว์วัย เป็นพื้นฐานที่เธอได้เรียนรู้และปฏิบัติตามในทุก ๆ แง่

“ตั้งแต่พิมเกิดมา พิมก็เห็นถังขยะเรียงกันอยู่ 4 ใบที่บ้าน พิมได้แยกขยะตั้งแต่พิมจำความได้ แยกเป็นอาหารทั่วไป เป็นแก้ว เราทำเรื่องนี้มาตั้งแต่ยังไม่มีคนพูดเรื่องรีไซเคิลในประเทศด้วยซ้ำ 

“แล้วถ้าพูดเรื่อง Social หรือมนุษยธรรม ด้วยความที่เป็นบริษัทครอบครัว เราก็อยู่กับทุกคนของบริษัทมาตลอด สำหรับพิม เขาไม่ได้เป็นแค่พนักงาน เราไม่ได้เป็นนายจ้าง แต่ทุกคนคือครอบครัว มีความผูกพันกัน เราจะไม่ทำอะไรที่ไม่ดีให้เขา พิมว่าอันนี้คือพื้นฐานของ ESG ที่พิมเห็นในตัวเอง ในธุรกิจ แล้วก็ในครอบครัวมาตลอดค่ะ”

เพื่อสิ่งแวดล้อม

พิมสำเร็จปริญญาหลายใบ ไล่เรียงมาตั้งแต่วิชาการตลาดจากจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย การออกแบบและตกแต่งภายในจากประเทศอังกฤษ ปิดท้ายด้วย HR จากสถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจศศินทร์ เรียกได้ว่ามีความรู้พร้อมทุกด้านที่จำเป็นต่อโรงงาน คุณพ่อจึงทยอยวางมือทีละส่วน และมอบหมายงานให้เธอรับช่วงต่อ

“ยากค่ะ” นิยามสั้น ๆ คำเดียวบ่งบอกถึงแรงกดดันที่เธอได้รับได้อย่างชัดแจ้ง “พิมว่ามันยากที่รุ่นหนึ่งเขาเริ่มต้นจากความเล็ก อย่างคุณพ่อคุณแม่เริ่มมาก็มีคนงาน 20 – 30 คน แต่วันที่พิมเดินเข้ามา เรามีกันอยู่ 400 คน ประกอบกับการที่เราจะเข้าไปในแต่ละจุด มันก็มีการที่เราต้องเข้าไปเรียนรู้จากเขา คือทุกคนที่เข้ามาบางคนก็อาจจะเป็นรุ่นที่อยู่มานานแล้ว เขาก็เห็นเราเป็นเด็ก ต้องมีการเรียนรู้แล้วก็ปรับตัวกับวิถีหรือกระบวนการทำงานบางอย่างค่ะ”

อีกหนึ่งความท้าทายของทายาทโรงงานรุ่นสอง คือมุมมองต่อการผลิตที่ต้องมุ่งเน้นเรื่องความยั่งยืน นอกเหนือจากคุณภาพสินค้าอย่างในรุ่นคุณพ่อด้วย

“เมื่อก่อนเขาจะพูดแค่ว่า ถ้าโรงงานคุณไฟไหม้ จะส่งของให้ฉันทันไหม อะไรแค่นี้ แต่เดี๋ยวนี้เขาจะพูดเรื่อง Sustainability กันเยอะมาก ยิ่งถ้าต้องทำงานกับฝรั่ง เขาจะยิ่งมีมาตรฐานบางอย่างสูงมาก เช่น เอา Sustainable Development Goals (SDGs) 17 ข้อ มาให้เราตอบคำถามหมดเลย ว่าถ้าเราเลือกคุณเป็น Vendor List คุณจะทำยังไงบ้างในแผนความยั่งยืนของ UN ปี ค.ศ. 2030 นี้”

Practika โรงงานที่มุ่งผลิตเฟอร์นิเจอร์ที่ดีต่อลูกค้า สังคม สิ่งแวดล้อม มาเกือบ 40 ปี

แต่โชคยังอยู่ข้าง Practika เนื่องจากวิสัยทัศน์อันยาวไกลที่คุณพ่ออภิสิทธิ์ได้เตรียมไว้นานมาก อย่างฝุ่นที่ตกค้างจากการตัดไม้ คุณพ่อได้ซื้อเครื่องดูดฝุ่นจากเดนมาร์กมาใช้ตั้งแต่ พ.ศ. 2533 เพื่อดูดไปทำธูปสำหรับไหว้พระ หากเป็นเศษเหล็กก็จะนำมารวมกันและหาทางรีไซเคิล แม้แต่ถังขยะที่บริษัท ก็ยังมีผู้ทำหน้าที่ตรวจถังขยะ คอยถ่ายรูปสภาพถังขยะ และสำรวจว่าถังใดมีเศษขยะที่ทิ้งไม่ลงบ้าง

ด้วยความช่วยเหลือจากทายาทรุ่นสอง Practika ได้ต่อยอดการแยกขยะให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น โดยแบ่งเป็นขยะจากโรงงานและขยะจากการใช้งานในชีวิตประจำวัน

ในส่วนขยะโรงงาน นอกจากการดูดฝุ่นและเศษไม้ขนาดเล็ก ๆ แล้ว เศษไม้ขนาดใหญ่ที่ยังใช้ได้ พนักงานจะนำไปเก็บมารวมกันไว้เพื่อนำไปใช้ในโอกาสอื่น ๆ ซึ่งบ่อยครั้งมักลงเอยด้วยการนำไปผลิตเครื่องใช้บริจาคแก่โรงเรียน และหากเป็นเศษชิ้นส่วนที่ใช้ประโยชน์อื่นใดไม่ได้ ก็จะมีผู้มารับซื้อไปทำเป็นเชื้อเพลิงสำหรับนึ่งปลาทู

หากเป็นขยะในชีวิตประจำวันเช่นเศษอาหาร พิมได้ส่งเสริมให้พนักงานเทเศษอาหารรวมกันเพื่อทำปุ๋ย ให้พนักงานที่เพาะปลูกพืชได้ตักตวงไปใช้ประโยชน์ต่อ ทั้งยังกำหนดให้อาหารที่จะนำมาขายในพื้นที่ของบริษัทต้องใส่ภาชนะที่รีไซเคิลหรือรียูสได้ เป็นต้นว่าถ้วยกระดาษที่ใช้ซ้ำได้มากกว่าหนึ่งครั้ง

Practika โรงงานที่มุ่งผลิตเฟอร์นิเจอร์ที่ดีต่อลูกค้า สังคม สิ่งแวดล้อม มาเกือบ 40 ปี

หรือหากเป็นน้ำทิ้งที่ต้องมีอยู่คู่อุตสาหกรรมนั้น ทาง Practika ก็จะไม่ปล่อยน้ำเน่าเสียออกไปนอกโรงงานเป็นอันขาด โดยการระบายน้ำแต่ละครั้ง ทางโรงงานจะบำบัดน้ำก่อนเสมอ หนึ่งในวิธีการที่เธอภูมิใจนำเสนอต่อพวกเรา คือปล่อยลงสระแล้วใช้พลังงานแสงอาทิตย์ปั่นใบพัด อัดออกซิเจนลงไป ก่อนสูบขึ้นมาใช้รดสุมทุมพุ่มไม้ในรั้วโรงงานต่อ

แล้วยังมีเรื่องของภูมิอากาศในโรงงาน ที่พิมเล่าด้วยความภูมิใจว่า Practika ทั้งเย็นและสว่าง ผิดจากโรงงานจำนวนมากที่ทั้งมืดและร้อน

“ทุกคนที่มาเดินโรงงานเราจะบอกว่าทำไมโรงงานเราเย็นจัง คนมาเดินโรงงานส่วนใหญ่จะเซอร์ไพรส์” เธอว่าเป็นเพราะโรงงานของ Practika ได้ออกแบบมาให้มีช่องรับแสงอาทิตย์ ในเวลาปกติถึงไม่เปิดไฟก็ยังสว่างได้ด้วยแสงจากธรรมชาติ ทั้งโครงอาคารยังเปิดเป็นช่อง ๆ ให้ลมทะลุผ่านได้ คนงานมองออกไปด้านนอกก็แลเห็นต้นไม้ถนัดตา ช่วยให้อากาศถ่ายเท สบายกายสบายตาเป็นอย่างยิ่ง

เพื่อลูกค้า

ในปีนี้ที่ Practika ก้าวย่างมาถึงขวบปีที่ 36 คุณพ่ออภิสิทธิ์ได้ลดบทบาทของตนเองลงเกือบทุกอย่าง และมอบภารกิจสำคัญให้คุณพิมลงมือทำ

“ผมทำเรื่องนวัตกรรมอย่างเดียวแล้ว” ผู้ก่อตั้งพูดด้วยใบหน้าเปื้อนยิ้ม

“คุณพ่อจะทำแค่นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ ให้ลูกค้ารีเควสเข้ามา หรือถ้าลูกค้าอยากได้อะไรใหม่ ๆ ที่ในตลาดยังไม่มี มีแต่ดีไซน์มา จะทำอย่างไรดี ส่วนนี้คุณพ่อก็จะยังช่วยทำอยู่ค่ะ”

Practika โรงงานที่มุ่งผลิตเฟอร์นิเจอร์ที่ดีต่อลูกค้า สังคม สิ่งแวดล้อม มาเกือบ 40 ปี

ผลงานที่เป็นของรุ่นสองอย่างชะงัดคือด้านงานขายและการตลาด อย่างหนึ่งที่สร้างผลงานชั้นดีให้พิมจนเป็นที่ยอมรับจากคุณพ่อคุณแม่ คือการปรับแบรนด์ Practika ให้เข้ากับกระแสความนิยมของยุคสมัยที่มีมุมมองต่อเฟอร์นิเจอร์ในออฟฟิศเปลี่ยนไปจากยุคก่อน

“ถ้าได้รู้จัก Practika สมัยก่อน เราเองจะอยู่ในตลาด Office Furniture คนส่วนใหญ่จะบอกเลยว่า Practika เท่ากับ Office Furniture แต่หลังจากนั้น เมื่อราว 5 – 6 ปีที่ผ่านมา ตอนพิมเข้ามา เราเริ่มเห็นการเปลี่ยนแปลงของตลาด เมื่อก่อนทุกคนอยากจะมีออฟฟิศใหญ่ ๆ ไม่มีใครอยากได้ออฟฟิศเล็ก ๆ แต่ปัจจุบันออฟฟิศมีขนาดเล็กลง คนก็จะทำงานแบบ Work from Anywhere ทำงานที่ไหนก็ได้ แล้วเราเห็นการเติบโตของตลาดอื่น ๆ มากยิ่งขึ้น ไม่ว่าจะเป็นโรงพยาบาล หรือสถานศึกษา”

ด้วยแนวโน้มตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป พิมจึงนำ Practika ออกจากวังวนเก่า ๆ ที่ยึดติดกับคำว่าออฟฟิศ ไปสู่ผลิตภัณฑ์ที่ใช้ในโรงพยาบาลและสถานศึกษา กลายเป็นการออกแบบเฟอร์นิเจอร์ตามความต้องการของลูกค้า และผลิตเพื่อความแม่นยำสูงสุด ไม่ว่าจะผลิตเป็นจำนวนมากหรือน้อยก็ตาม

“ฝ่ายพิม เราจะใช้คำว่า Industrial Customization ซึ่งคนจะไม่เข้าใจว่าคืออะไร ตอนที่พิมเดินเข้ามา พิมอยู่กับลูกค้าค่อนข้างเยอะ เราก็เลยเปลี่ยนหมดเลยคือการสื่อสารของเราว่าเราต้องเป็น Industrial Customized Furniture ตอนนี้จะเป็นคำที่ในตลาด ในวงการ ได้ยินกันค่อนข้างเยอะ เราพยายามระบุตัวเองให้ชัดว่าเราคืออะไร และพยายามที่จะไปครอบคลุมในตลาดอื่น ๆ ที่เราไม่ถนัดให้ได้มากขึ้น”

ในการออกแบบที่เรียกว่า Industiral Customized Furniture นี้ Practika จะไม่เป็นแค่ผู้รับหน้าที่ดีไซน์สินค้าตามข้อกำหนดของลูกค้าฝ่ายเดียว แต่จะต้องทำงานอย่างผู้รู้ตัวจริงเพื่อเสนอแนะ และป้องกันปัญหาต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้นกับผลิตผลชิ้นดังกล่าวด้วย

โดยทุกครั้งที่จะออกแบบเฟอร์นิเจอร์ชิ้นใหม่ให้ลูกค้า พิมก็ไม่เคยละทิ้งแนวคิดเรื่อง ESG ที่ผูกยึดกับแบรนด์ Practika มานานเนิ่น

พิมยกตัวอย่างโรงเรียนในภาคเหนือแห่งหนึ่ง ว่าจ้างบริษัทของเธอออกแบบตะกร้าใส่รองเท้านักเรียนในรูปแบบถาดพลาสติก แต่เพื่อลดการใช้พลาสติกอันเป็นวัสดุที่ไม่ย่อยสลาย พิมเลยเสนอให้ทางโรงเรียนเปลี่ยนวัสดุใหม่เป็นอย่างอื่นแทน แม้ในตอนแรกผู้ว่าจ้างจะไม่เห็นด้วยเหตุเพราะพลาสติกมีราคาถูกกว่าตัวเลือกใหม่ที่เธอเสนอให้ แต่ตอนหลังพวกเขาก็เข้าใจและโอนอ่อนตามข้อเสนอของเธอ

คราวใดที่ได้รับการว่าจ้างให้ออกแบบสินค้าชิ้นใหม่ พิมจะพยายามแนะนำให้ลดขยะอยู่ทุกครั้งไป โดยชี้ชวนให้ลูกค้ามีส่วนร่วมในการลดขยะ ลดต้นทุนในการผลิตเพื่อให้ได้ราคาถูกลง โดยเธอจะเสนอวัสดุลดขยะในราคาต่ำกว่าตอนแรก หากลูกค้ายังยืนยันที่จะใช้วัสดุชนิดเดิม เธอก็จะบอกให้พวกเขาเสียเงินเพิ่มค่าที่งานชิ้นนั้นจะเพิ่มขยะต่อโลก ซึ่งบ่อยครั้งลูกค้าก็จะเห็นดีเห็นงามกับแนวทางนี้ของ Practika

“เราจะทำตัวเป็นโรงงานไม่ได้ เราต้องทำตัวเป็นกึ่งโรงงานกึ่งผู้เชี่ยวชาญ เพื่อทำให้เรามีน้ำหนักในการพูด แล้วเขาฟังเรามากกว่านี้ ยุคหลังเราถึงเริ่มให้คำแนะนำบ้าง คือเราไม่ได้รับมาแล้วทำท่าเดียว เราจำเป็นต้องเปลี่ยนตัวตรงนี้เพื่อให้เราได้มีโอกาสให้คำแนะนำที่มันถูกต้อง ซึ่งก็ต้องใช้เวลา”

เพื่อลูกจ้าง

“พิมเกิด พ.ศ. 2527 พี่ ๆ ในโรงงานตอนนี้หลายคนก็อยู่มาตั้งแต่ตอนนั้นเลยค่ะ” 

พิมพูดด้วยน้ำเสียงภาคภูมิใจในความเป็นพี่เป็นน้องกับบุคลากรที่เห็นเธอมาแต่อ้อนแต่ออก ไม่วายที่คุณพ่อของเธอจะแทรกขึ้นด้วยท่าทีของการกระเซ้าผู้เป็นลูก

“พี่ ๆ ในโรงงานบางคนยังเคยจูงพิมลงน้ำ เล่นไพ่กันเลย”

Practika โรงงานที่มุ่งผลิตเฟอร์นิเจอร์ที่ดีต่อลูกค้า สังคม สิ่งแวดล้อม มาเกือบ 40 ปี

จากพนักงานเพียงหลักสิบในวันนั้น ได้ต่อยอดเกินเลยมาถึง 450 คนในวันนี้ แต่กว่าที่สองพ่อลูกจะรับพวกเขาเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งในครอบครัวใหญ่ที่ชื่อ Practika ได้นั้น ทุกคนต้องผ่านการคัดกรองโดยฝ่ายบุคคลซึ่งมีสมุดที่เรียกกันในบริษัทว่า ‘เล่มฟ้า’ กับ ‘เล่มแดง’ เป็นธรรมนูญในการคัดคน

“เล่มฟ้า-เล่มแดงนี่ก็จะเหมือนแนวทางการทำธุรกิจของเรา ว่าเราจะอยู่กันแบบพี่น้องนะ อยู่กันแบบบริษัทคนไทยนะ และเราก็จะอยู่กันด้วยความสุข ความเจริญ ความยั่งยืน เราจะไม่ได้ทำงานอย่างเดียว ไม่ได้คิดถึงแต่เรื่องเงินหรือกำไร แต่จะอยู่กันด้วยความสุขและความยั่งยืนด้วย”

เปิดแนวคิด Practika การพัฒนาโรงงานเฟอร์นิเจอร์รายใหญ่ ที่ให้ความสำคัญกับความยั่งยืนตั้งแต่ยุคที่คนไทยยังไม่รู้จักการรีไซเคิล

พิมอธิบายว่าเล่มฟ้า-เล่มแดงของบริษัทเธอได้ตราข้อกำหนดต่าง ๆ ไว้อย่างชัดเจน เป็นหน้าที่ของฝ่ายบุคคลที่ต้องสาธยายให้ผู้มาสัมภาษณ์งานได้ทำความเข้าใจ หากแนวทางดังกล่าวไม่ได้เป็นไปตามความประสงค์ของฝ่ายนั้น ก็รับเขามาอยู่กับ Practika ไม่ได้

“เราต้องการคนเก่ง แต่ว่านอกเหนือจากคนเก่ง เราต้องการคนที่เห็นภาพไปในทิศทางเดียวกัน คนที่เข้ามาแล้วมองว่านี่คือสถานที่ทำงานที่ใช่สำหรับเขา ฉะนั้น เรามองถึงทัศนคติและแนวทางในการดำเนินชีวิตเป็นสำคัญ อันนี้น่าจะเป็นส่วนหนึ่งเลยที่สำคัญของเราที่แตกต่างจากที่อื่น คือการสัมภาษณ์แบบ Hard Skill และ Soft Skill มีการทดสอบนี่นั่นนู่น สุดท้ายคือต้องอ่านเล่มฟ้ากับเล่มแดงแล้วโอเค ถามว่ามีไหมที่อ่านแล้วไม่โอเค ก็มีนะคะ ไม่เป็นไร ก็ไม่ได้ร่วมงานกันค่ะ”

แม้เอกสาร 2 สีนี้จะเป็นบทบัญญัติในการอยู่ร่วมกันภายในบริษัท แต่ทั้งคุณพ่อและคุณพิมต่างก็กล่าวย้ำว่า เนื้อหาภายในปรับเปลี่ยนให้เข้ากับยุคสมัยได้ ใช่ว่าจะต้องคงอยู่เช่นเดิมตลอดไป

เปิดแนวคิด Practika การพัฒนาโรงงานเฟอร์นิเจอร์รายใหญ่ ที่ให้ความสำคัญกับความยั่งยืนตั้งแต่ยุคที่คนไทยยังไม่รู้จักการรีไซเคิล

ข้อกำหนดหนึ่งที่ฟังดูแปลกสำหรับบริษัทอื่น ๆ แต่เกิดขึ้นจริงและดำเนินมาโดยตลอดภายใน Practika คงจะเป็นนโยบายการสับเปลี่ยนหมุนเวียนที่นั่งของแต่ละแผนก แต่ละคน ทุก ๆ 6 เดือน เมื่อเวลาแห่งการย้ายที่นั่งเวียนมาบรรจบ ทุกแผนกจะต้องจับสลากย้ายที่ พนักงานทุกคนจะต้องเปลี่ยนที่นั่งไม่ให้นั่งติดคนเดิม แม้แต่คุณพ่ออภิสิทธิ์ผู้เป็นใหญ่ในบริษัทนี้ก็ตามที

“จะได้รู้จัก ได้พูดคุยกัน โลกมันจะได้ไม่จำเจอยู่กับโลกเก่า ๆ ครับ”

เปิดแนวคิด Practika การพัฒนาโรงงานเฟอร์นิเจอร์รายใหญ่ ที่ให้ความสำคัญกับความยั่งยืนตั้งแต่ยุคที่คนไทยยังไม่รู้จักการรีไซเคิล

จริงอยู่ที่ตึกสำนักงาน Practika เป็นตึกเก่าที่ทั้งทึบและแยกขาดแต่ละส่วนจากกัน แต่ในการบูรณะครั้งใหญ่เมื่อราว พ.ศ. 2557 ตึกหลังนี้ก็ได้รับการออกแบบใหม่ให้เปิดโล่งกว่าเก่า ทั้งยังได้ติดกระจกที่มองทะลุจากออฟฟิศไปถึงโรงงานได้

“เรามองว่าคนที่อยู่ในออฟฟิศต้องเข้าใจคนที่อยู่ในโรงงานด้วย คือเราต้องเห็นว่าเขาก็ทำงานเหนื่อยนะ เขาก็ร้อน เพราะฉะนั้น เราก็ต้องเห็นซึ่งกันและกัน อันนี้คือสิ่งที่เราทำ” พิมเผยแนวคิด

“ที่นี่เราทำงานค่อนข้างเปิดกว้าง มีส่วนที่เป็นพื้นที่ส่วนตัวไม่เยอะ ส่วนมากก็จะอยู่รวมกัน อยู่ใกล้ ๆ กัน นั่งคุยกัน เห็นหน้าเห็นตา สามารถพูดคุย ตะโกนเรียกชื่อกันได้ ผมนั่งทำงานทุกวันก็ได้ยินคนร้องเพลง Happy Birthday กันแทบทุกวัน ก็สนุกดี เราชอบอยู่แบบนี้” คุณพ่อพูดพลางอมยิ้ม

เพื่ออนาคตของ Practika

นับรวมเป็นระยะเวลาทั้งสิ้นกว่า 3 รอบอายุคนแล้วที่ Practika เจริญวัยจากโรงงานผลิตเครื่องเรือนในห้องนอนขนาดเล็ก เป็นโรงงานผลิตเฟอร์นิเจอร์สำนักงานชั้นแนวหน้าของไทยที่หน่วยงานสำคัญทั้งภาครัฐและเอกชนเลือกใช้บริการ สู่โรงงานออกแบบ จัดส่ง และติดตั้งเฟอร์นิเจอร์แบบครบวงจร

แน่นอนว่าด้วยการบริหารของคนรุ่นใหม่ไฟแรงอย่างพิม Practika ย่อมไม่หยุดการเจริญเติบโตเพียงแค่นี้ แต่กำลังจะก้าวไปสู่ปีที่ 37 38 และต่อ ๆ ไปด้วยพลังความสดใหม่ตลอดเวลา

เปิดแนวคิด Practika การพัฒนาโรงงานเฟอร์นิเจอร์รายใหญ่ ที่ให้ความสำคัญกับความยั่งยืนตั้งแต่ยุคที่คนไทยยังไม่รู้จักการรีไซเคิล

“ที่นี่เป็นที่บ้าเทคโนโลยีนะ เราเป็นพวกบ้าขั้นจัด บ้าเทคโนโลยีอย่างรุนแรง เพราะงั้นคุณเลยจะพบเทคโนโลยีล่าสุดอยู่ที่นี่เสมอ อะไรที่ใครคิดว่าทำได้ยังไงก็รวมอยู่ที่นี่หมด พวกดีไซเนอร์จะทำอะไรใหม่ ๆ คุณต้องเดินมาหาที่นี่ เพราะเราจะหาวิธีทำให้ถูกด้วยเทคโนโลยี ส่วนช่างฝืมือเราก็สร้างเยอะนะครับ ตอนนี้เราสร้างเด็กช่างฝืมือ ด้วยเราเชื่อว่าเทคโนโลยีกับช่างฝีมือจะต้องไปด้วยกัน ต้องเอามาประกอบกันแล้วถึงจะได้ของที่ดี” ผู้บริหารรุ่นแรกพูดด้วยแววตาอันฟ้องถึงวิสัยทัศน์ที่มองไกลเสมอมาและเสมอไป

“จากเมื่อก่อนที่เราทำออฟฟิศแล้วก็เริ่มขยาย Product Line มาทำสิ่งอื่น ๆ มากขึ้น พิมคิดว่าอนาคตที่เราต้องไป ขาการยืนเหล่านี้มันเป็นขาการยืนที่ถูกต้องแล้ว เพราะเราไม่พึ่งพา Product Line ใด Product Line หนึ่งมากจนเกินไป

“ขั้นถัดไปคือเราต้องพยายามตอบคำถามที่เจาะจงของแต่ละ Product Line เหล่านี้ให้ได้ อย่างเช่นลูกค้ารีเทลอยากได้อะไร คือตอนนี้พื้นฐานเราทำได้แล้วละ แต่ว่าเหนือกว่านั้นเราอาจจะยังทำไม่ได้ หรือถ้าเกิดมองว่าลูกค้าโรงพยาบาลเขาอยากได้อะไร เราอาจจะตอบได้แล้วในบางส่วน ห้องตรวจ ห้องนอน เราทำได้แล้ว แต่คำถามคือถ้าเมื่อไหร่ก็ตามที่เราต้องดีลกับมาตรฐานต่างประเทศ เราไปได้หรือยัง”

เปิดแนวคิด Practika การพัฒนาโรงงานเฟอร์นิเจอร์รายใหญ่ ที่ให้ความสำคัญกับความยั่งยืนตั้งแต่ยุคที่คนไทยยังไม่รู้จักการรีไซเคิล

พิมบอกกับเราว่าเป้าหมายต่อไปของ Practika คือการแข่งขันในตลาดโลก เหตุเพราะในรอบปีหลังมีลูกค้าต่างประเทศติดต่อเข้ามามากขึ้นทุกวัน ๆ มีลูกค้าถามถึงเรื่องความยั่งยืนบ่อยขึ้น และมีโอกาสในระดับนานาชาติถี่ขึ้นเรื่อยมา

“อีกเรื่องหนึ่งที่คุณพ่อคิดเอาไว้ แล้วพิมก็คิดว่าจะทำก็คือ ด้วยความที่ Practika เป็น Industrial Customized Furniture เราปรับแต่งแบบได้ตามโครงการของลูกค้า การปรับแบบทำให้ต้นทุนเราสูงเหมือนกัน อีกหนึ่งอย่างที่เรากำลังพัฒนาคือเราจะพัฒนายังไงให้สายผลิตมีต้นทุนที่ดีขึ้น คือถึงแม้เราจะทำ Customize แล้วคนบอกว่าเป็นเกรดพรีเมียมนะ เราเรียกราคาสูงได้ แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องยอมรับว่าผู้บริโภคตอนนี้เข้า Alibaba หรือว่าดูอะไรเขาก็เห็นไปเพียบหมดแล้ว

“เราเองก็ต้องพัฒนาสายการผลิตของเราให้ตอบสนองในต้นทุนที่ดีขึ้นให้ได้ เพื่อปิดช่องว่างตรงนี้ให้มันแคบลงมา แต่ว่าเราไม่ได้ไปชนกับระบบทั่ว ๆ ไป หรือมาตรฐานทั่ว ๆ ไป แต่ว่าเราจะพยายามลดช่องว่างให้อยู่ในสิ่งที่เขารับได้ค่ะ”

Writer

พัทธดนย์ กิจชัยนุกูล

ชอบอ่านเขียนตั้งแต่จำความได้ สนใจวิชาสังคมศึกษาตั้งแต่จบอนุบาล ใฝ่รู้ประวัติศาสตร์ตั้งแต่อยู่ประถม หัดแต่งนวนิยายตั้งแต่เรียนมัธยม เขียนงานสารพัดด้วยนามปากกา “แพทริก เหล่า” ตั้งแต่เข้ามหา’ลัย

Photographer

ณัฎฐาจิตรา ชินารมย์รัตน์

ช่างภาพที่ชอบการแต่งตัว อยู่กับเสียงเพลงและหลงรักในความทรงจำ

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load