ยาโอโค่ (ヤオコー) เป็นร้านขายของชำที่มีตั้งแต่ ค.ศ. 1890 ในจังหวัดไซตามะ และเปลี่ยนรูปแบบมาเป็นซูเปอร์มาร์เก็ตใน ค.ศ. 1957 

แต่ตั้งแต่ ค.ศ. 1989 ยาโอโค่ทำรายได้และกำไรสูงติดต่อกันเป็นระยะเวลาถึง 31 ปี (ถึง ค.ศ. 2020) และขยายสาขากว่า 180 แห่งทั่วเขตคันโต (ไซตามะ กุนมะ อิบารากิ โทชิกิ ฯลฯ)

ใครจะคาดคิดว่า 30 กว่าปีก่อนนั้น ยาโอโค่จะเป็นเพียงซูเปอร์มาร์เก็ตธรรมดาๆ ที่เลียนแบบร้านอื่นๆ จนเกือบล้มละลาย

ซูเปอร์มาร์เก็ตที่เคยเลียนแบบคนอื่น จนสูญเสียจุดยืนตนเอง

ช่วงต้น ค.ศ. 1990 ซูเปอร์มาร์เก็ตในญี่ปุ่นเกิดขึ้นเป็นจำนวนมาก ทำให้เกิดการแข่งขันอย่างรุนแรง ยาโอโค่เอง พยายามเลียนแบบซูเปอร์มาร์เก็ตรายใหญ่ พวกเขาเลียนแบบซูเปอร์ฯ อิโตโยคะโด โดยสร้างห้องเย็นและห้องแล่เนื้อ เพื่อส่งเนื้อบดสดๆ ปลาสดๆ ได้ ส่วนธุรกิจเดลิเวอรี่ของถึงบ้าน ก็เลียนแบบระบบของซูเปอร์มาร์เก็ตที่ชื่อโคออป เมื่อยอดขายไม่กระเตื้องขึ้น ยาโอโค่ก็กระโดดมาลดราคาแข่งขายกับเจ้าอื่นด้วย

วันหนึ่ง ท่านประธาน ยูคิโอะ คาวาโนะ (Yukio Kawano) ได้ไปเข้าร่วมสัมมนาธุรกิจแห่งหนึ่ง วิทยากรบรรยายว่า ซูเปอร์มาร์เก็ตจะเหลือทางรอดเพียง 2 ทาง คือ หนึ่ง เลือกหนทางการเป็น Discount Store ที่จำหน่ายสินค้าราคาถูก หรือสอง เป็นซูเปอร์มาร์เก็ตที่นำเสนอไลฟ์สไตล์ให้ผู้คน โดยหาสินค้าที่สามารถซื้อได้แค่ร้านนั้นเท่านั้น 

ท่านประธานยูคิโอะคิดว่า ทางเลือกร้านขนาดใหญ่ขายสินค้าราคาถูกนั้น ตนคงสู้ซูเปอร์ฯ เจ้าใหญ่ไม่ได้แน่ๆ จึงตัดสินใจปรับซูเปอร์มาร์เก็ตตนเองเป็นซูเปอร์มาร์เก็ตที่นำเสนอไลฟ์สไตล์ใน ค.ศ. 1994 

ยูคิโอะให้พนักงานเขียนป้ายอธิบายวิธีการปรุงวัตถุดิบต่างๆ เช่น ปลาพันธุ์นี้ ย่างอย่างไรจึงจะอร่อย หรือมิโสะชนิดนี้ นำไปทำอาหารอะไรได้บ้าง 

นอกจากนี้ เขายังรวบรวมสินค้าคุณภาพดี ทั้งราคากลางๆ จนถึงราคาสูง เพื่อให้ผู้บริโภคมีทางเลือกมากขึ้น 

สาขาแต่ละแห่งของยาโอโค่ ก็ปรับรูปแบบสินค้าแตกต่างกัน เช่น ร้านในเมืองกุนมะ อาจขายส้มเป็นลังๆ เนื่องจากคนอยู่กันเป็นครอบครัวใหญ่ แต่ร้านอื่นจะขายเป็นลูกๆ ส่วนในเขตที่มีผู้สูงอายุอยู่เยอะก็แบ่งวัตถุดิบและผลไม้ขายเป็นแพ็กเล็กๆ เนื่องจากผู้สูงอายุมักทานน้อยและอยู่ตัวคนเดียว โดยติดสติกเกอร์น่ารักๆ ที่กล่องว่า ‘ทานนิดเดียวก็อิ่มแล้ว’

บริการ Cooking Support ช่วยแม่บ้านคิดเมนู

นอกจากการขยันหาสินค้าคุณภาพดีมาจำหน่ายแล้ว ยาโอโค่ยังให้บริการหนึ่งซึ่งทำให้ยอดขายสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง นั่นคือ Cooking Support Corner

ในญี่ปุ่นนั้น หากทานข้าวนอกบ้านจะมีค่าใช้จ่ายสูงมาก คนญี่ปุ่นจึงนิยมทำกับข้าวทานเองที่บ้าน ยาโอโค่จึงตั้งใจช่วยเหลือคนกลุ่มนี้ 

ในร้านจะมีเคาน์เตอร์เล็กๆ โดยพนักงานจะทำอาหารแสดงให้ดู พนักงานที่รับหน้าที่นี้ ส่วนใหญ่เป็นแม่บ้านที่มารับงานพาร์ตไทม์พิเศษ พวกเธอจึงเข้าใจปัญหาของแม่บ้านด้วยกันดีว่า แม่บ้านส่วนใหญ่ทำอาหารเป็นแต่เมนูเดิมๆ นึกเมนูใหม่ๆ ไม่ค่อยออก

วิธีพลิกธุรกิจจนได้กำไรติดต่อกัน 31 ปี ของซูเปอร์มาร์เก็ตเล็กๆ ในไซตามะอย่าง Yaoko Supermarket ที่เคยเลียนแบบเจ้าอื่นจนเกือบล้มละลาย
วิธีพลิกธุรกิจจนได้กำไรติดต่อกัน 31 ปี ของซูเปอร์มาร์เก็ตเล็กๆ ในไซตามะอย่าง Yaoko Supermarket ที่เคยเลียนแบบเจ้าอื่นจนเกือบล้มละลาย
ภาพ : www.facebook.com/yaokococoro

พนักงานจะคิด เขียน และแจกสูตรอาหารด้วย วันธรรมดาจะมีการทำอาหารแสดงประมาณ 4 – 5 อย่าง ส่วนวันเสาร์-อาทิตย์ ก็จะเพิ่มเป็น 7 – 8 อย่าง ลูกค้าส่วนใหญ่จะมาดูวิธีการทำอาหารที่นี่ และเดินไปซื้อวัตถุดิบมาทำตาม 

พนักงานที่รับผิดชอบ Cooking Support นี้มิได้มีหน้าที่แค่ทำอาหารแสดงจบแล้วลงเวทีจากไป พวกเธอจะยื่นอาหารให้ลูกค้าชิมบ้าง แนะนำวิธีทำอาหารให้กับลูกค้าบ้าง นั่นทำให้พวกเธอได้ยินปัญหาหรือโอกาสใหม่ๆ ทางธุรกิจ เช่น คุณแม่บางคนบอกว่า ใกล้ถึงวันปิกนิกของโรงเรียนลูกแล้ว จะทำเบนโตะอะไรให้ลูกทานดี พนักงานก็นำไปจัดเป็นเทศกาลไอเดียเบนโตะ หรือสุภาพสตรีบางคนบอกว่า เธอต้องจัดทริปท่องเที่ยวให้กับลูกทัวร์ อยากทำอาหารง่ายๆ ให้คนทานบนรถบัสได้ สิ่งนี้ก็กลายเป็นไอเดีย ‘เมนูอาหารง่ายๆ ที่ทานมือเดียวบนรถได้” ในวันถัดมา

ช่วง COVID-19 มีผู้ชายหลายคนต้องทำงานที่บ้าน รวมถึงหัดทำอาหารทานเองด้วย เหล่าแม่ๆ ที่เป็นพนักงานพาร์ตไทม์ที่นี่ก็จะช่วยแนะนำหนุ่มๆ ถึงวิธีการทำอาหารที่รวดเร็ว ง่าย และเก็บกวาดสะดวก 

สิ่งที่น่าสังเกตคือ พนักงานพาร์ตไทม์ทั่วไปจะถูกจ้างมาทำงานซ้ำๆ เดิมๆ แทนพนักงานประจำ ได้แต่ทำตามคำสั่ง แต่ที่ยาโอโค่ พนักงานพาร์ตไทม์สามารถคิดและนำเสนอไอเดียต่างๆ ตั้งแต่ไอเดียทำอาหาร ไอเดียจัดสินค้า การเขียนป้ายเชิญชวนลูกค้า จนถึงการปรับปรุงขั้นตอนการทำงานได้ 

อะไรที่ทำให้พนักงานที่นี่กระตือรือร้นขนาดนี้ 

พวกเขาคือ ‘พาร์ตเนอร์’

จุดเด่นหนึ่งของยาโอโค่ คือ แต่ละสาขาบริหารจัดการกันเอง 

สำนักงานใหญ่จะมีไกด์ไลน์ให้แต่ละร้านในระดับหนึ่ง แต่ทางร้านมีอิสระในการทำโฆษณาประจำสาขา การสั่งสินค้ามาจำหน่าย ตลอดจนการคิดเมนูต่างๆ ให้กับลูกค้าได้ 

กองกำลังที่สำคัญของยาโอโค่ ก็คือพนักงานพาร์ตไทม์นี่เอง ที่ญี่ปุ่น ส่วนใหญ่คนที่มาสมัครทำงานพาร์ตไทม์ มักเป็นแม่บ้านที่ต้องการหารายได้เสริม ยาโอโค่มองเห็นศักยภาพของพวกเธอมากกว่าแค่การให้จัดของหรืออยู่หน้าแคชเชียร์ พนักงานพาร์ตไทม์เหล่านี้เข้าใจลูกค้าแม่บ้านดีเป็นอย่างยิ่ง ทางยาโอโค่จึงให้พนักงานพาร์ตไทม์เข้ามามีส่วนร่วมทุกๆ กิจกรรมการตลาดของร้าน

ที่ยาโอโค่ มีการฝึกพนักงานพาร์ตไทม์อย่างเป็นระบบ พนักงานที่เพิ่งเข้าจะต้องเรียนหลักสูตรพื้นฐาน เมื่อทำงานเก็บประสบการณ์ไปเรื่อยๆ ก็จะได้รับการเลื่อนขั้นเป็นชั้นกลาง ชั้นสูง หัวหน้าทีม และหัวหน้างาน ตามลำดับ แน่นอนว่ายิ่งระดับสูง ค่าแรงต่อชั่วโมงก็จะสูงขึ้นด้วย 

นอกจากนี้ ยาโอโค่ยังจ่ายโบนัสให้แก่พนักงานพาร์ตไทม์ปีละ 2 ครั้งเหมือนพนักงานประจำ หากกำไรเกินร้อยละ 4 ก็จะมีการแบ่งค่าตอบแทนพิเศษให้พนักงานทุกคนด้วย 

ในภาษาญี่ปุ่น พนักงานพาร์ตไทม์ จะถูกเรียกว่า ‘พา-โตะ-ซัง’ ซึ่งย่อมาจากคำว่า ‘พาร์ตไทม์’ บวก ‘ซัง’ ที่แปลว่า คุณ บางบริษัทถึงกับมีการแบ่งชนชั้นระหว่างพนักงานประจำกับพนักงานพาร์ตไทม์เลยทีเดียว เนื่องจากพนักงานประจำต้องมีการสอบเข้า ได้รับค่าตอบแทนและสวัสดิการที่ดีกว่า 

แต่ยาโอโค่ปฏิบัติต่อพนักงานทั้งสองแบบอย่างเท่าเทียม พนักงานยาโอโค่เรียกพนักงานพาร์ตไทม์ว่า “พา-โตะ-น่า” ซึ่งมาจากคำว่า ‘พาร์ตเนอร์’ และถือเป็นการให้เกียรติพนักงานพาร์ตไทม์เป็นอย่างยิ่ง

เทศกาลสร้างความประทับใจและรอยยิ้ม

ตอนที่ท่านประธานยูคิโอะเปลี่ยนยาโอโค่ จากซูเปอร์มาร์เก็ตธรรมดาๆ ให้เป็นซูเปอร์มาร์เก็ตที่ตอบโจทย์ลูกค้านั้น ท่านต้องเผชิญกับแรงเสียดทานจากพนักงานมากทีเดียว มีพนักงานพาร์ตไทม์หลายคนขอลาออก เพราะอยากทำงานสบายๆ ไม่ต้องการใช้ความคิดอะไรมาก แค่ทำตามที่สั่งก็เป็นพอ 

หากจู่ๆ เราบอกพนักงานว่าให้ลองคิดเอง แต่พนักงานกลับเคยชินกับการทำตามคำสั่งเพียงอย่างเดียว มันไม่มีทางที่พนักงานจะทำได้ในทันทีเลยครับ เราต้องใช้เวลาเป็นอย่างยิ่งในการฝึกคนเหล่านี้ให้คิดเป็น และต้องสร้างวัฒนธรรมการหมั่นคิด หมั่นปรับปรุงเสมอๆ” ท่านประธานยูคิโอะกล่าว

กิจกรรมหนึ่งที่ทำให้พนักงานยาโอโค่สนุกกับการคิดและออกไอเดีย คือ ‘เทศกาลสร้างความประทับใจและรอยยิ้ม’ ชื่องานก็ตามตัวอักษร เป็นงานที่พนักงานจะมาเล่าไอเดียวิธีสร้างความประทับใจให้ลูกค้า ตลอดจนเกิดรอยยิ้มทั้งกับพนักงานเองและลูกค้าด้วย คนฟังก็มีรอยยิ้มและกำลังใจในการทำงาน งานนี้จัดตั้งแต่ ค.ศ. 2006 โดยจัดทุกๆ เดือน

อันดับแรก ยาโอโค่คัดจากรายงานที่พนักงานส่งมา ในแต่ละเดือนจะมี 9 ทีมที่ได้รับเลือกให้มานำเสนอ ในวันงาน พนักงานต้องเล่าว่าทีมตนเองปรับปรุงอะไร เกิดผลลัพธ์อย่างไรบ้าง จากนั้นพนักงานทุกคนที่เข้าฟังจะร่วมลงคะแนน ทีมที่ได้รับเสียงโหวตมากที่สุด จะได้รับรางวัล Best Member รองลงมาคือรางวัล Member (3 ทีม) และรางวัลทีมดีเด่น (5 ทีม) 

วิธีพลิกธุรกิจจนได้กำไรติดต่อกัน 31 ปี ของซูเปอร์มาร์เก็ตเล็กๆ ในไซตามะอย่าง Yaoko Supermarket ที่เคยเลียนแบบเจ้าอื่นจนเกือบล้มละลาย
ภาพ : diamond-rm.net/interview

หากพาร์ตเนอร์คนใดทำผลงานได้ดีและผ่านเกณฑ์ที่วางไว้ ก็จะได้รับโอกาสไปฝึกงานที่อเมริกาด้วย (ผู้จัดการสาขาก็มีโอกาสได้ไปด้วย) 

ตัวอย่างทีมที่ได้รับรางวัล เช่น ทีมที่ปรับปรุงมุมขายปลา โดยตั้งเป้าว่าจะเป็นร้านขายปลาที่ลูกค้านึกถึงเป็นอันดับหนึ่งในย่านนั้น พวกเขาปรับความเร็วในการแล่เนื้อปลา เพื่อให้บริการลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว สรรหาปลาหลากหลายชนิดให้ลูกค้าเลือกซื้อ แน่นอนว่ามีการสอนวิธีปรุงเนื้อปลาต่างๆ ด้วย 

บางทีมที่แม้สมาชิกทีมมีประสบการณ์มากแล้ว แต่ก็ยังมุ่งสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้า เช่น ทีมแคชเชียร์ของสาขาหนึ่ง ที่พนักงานแคชเชียร์รวมตัวกันหลังเลิกงาน ช่วยกันหาวิธีป้องกันไม่ให้แคชเชียร์กดตัวเลขผิด หรือบริการลูกค้าให้รวดเร็วขึ้น 

การที่ทุกสาขา ทุกทีม พยายามปรับปรุงสินค้าและบริการต่างๆ อย่างสม่ำเสมอเช่นนี้เอง ทำให้ร้านยาโอโค่เป็นที่รักของลูกค้ายิ่งขึ้น มาเมื่อไรก็มีสินค้าที่ต้องการ มีปัญหาอะไรก็มาปรึกษาได้ 

เพราะฉะนั้น การที่ร้านยาโอโค่แต่ละสาขาสามารถเลือกสินค้ามาขายต่างกัน จัดทำเมนู Cooking Support ต่างกัน แพ็กสินค้าแตกต่างกันตามความต้องการลูกค้าแต่ละพื้นที่นั้น โดยผิวเผินดูเหมือนเลียนแบบได้ง่าย แต่จริงๆ แล้ว ต้องใช้ความใส่ใจ การหมั่นสังเกตพฤติกรรมลูกค้า การรับฟังเสียงลูกค้า และนำมาพัฒนาเป็นไอเดียสินค้าหรือการจัดร้าน และการที่พนักงานจะทำเช่นนี้ได้ ก็ต้องได้รับการอบรมต่างๆ บวกกับการฝึกให้คิดเป็นประจำนั่นเอง

และนี่คือเคล็ดลับที่ทำให้ซูเปอร์มาร์เก็ตแห่งนี้มียอดขายและกำไรเติบโตติดกัน 31 ปี  “ผู้บริหารส่วนใหญ่มักโทษว่า การที่ผลประกอบการไม่ดีเป็นเพราะการแข่งขันหรือสภาพเศรษฐกิจที่ไม่ดี แต่ผมไม่คิดอย่างนั้น ผลประกอบการไม่ดี เป็นเพราะสินค้าและบริการของร้านเรายังไม่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้มากกว่าครับ” ท่านประธานยูกิโอะกล่าว

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

Makoto Marketing

หลักสูตรการตลาดแบบจริงใจสไตล์ญี่ปุ่น

หากแบรนด์เราเคยมีอดีตที่รุ่งเรือง (มาก) แต่กาลเวลาผ่านไป มีสิ่งท้าทายที่ต้องเผชิญมากขึ้นเรื่อย ๆ เช่น คู่แข่ง พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป แม้แต่คู่แข่งเราก็ยังรับมือไม่ได้ แบรนด์เราควรทำอย่างไรดี 

ธุรกิจที่เริ่มจากแพสชัน

BEAMS เป็นร้านจำหน่ายเสื้อผ้าแฟชั่น ก่อตั้งโดย Etsuzo Shitara เมื่อปี 1976 ก่อนทำธุรกิจนี้ เขาทำโรงงานผลิตลังกระดาษมาก่อน แต่เมื่อต้องเผชิญกับภาวะวิกฤตน้ำมันโลก ราคากระดาษพุ่งสูงขึ้นมาก ทำให้แทบไม่มีลูกค้าเจ้าไหนต้องการสั่งลังกระดาษอีก ทำให้ Etsuzo ทำธุรกิจต่อไม่ไหว เขาจึงตัดสินใจพับกิจการ แล้วหันมาทำธุรกิจที่ตนเองสนใจ นั่นคือแบรนด์เสื้อผ้าแฟชั่นแทน

ในสมัยนั้น วัยรุ่นญี่ปุ่นชื่นชอบดูหนังอเมริกา แต่แทบไม่มีสินค้าแฟชั่นสไตล์ตะวันตกจำหน่ายในญี่ปุ่นสักเท่าไร Etsuzo เห็นโอกาสนั้น และตั้งใจนำสินค้าประเภทกางเกงยีนส์ แจ็กเก็ตหนัง เสื้อยืด จนถึงรองเท้าไนกี้เข้ามาขาย

ภรรยาเขาคัดค้านการเปลี่ยนธุรกิจไป 360 องศาครั้งนี้สุดฤทธิ์ แต่ก็ไม่เป็นผล Etsuzo ไม่ฟัง แถมยังดึงลูกชายที่เพิ่งเข้าทำงานในบริษัทเอเจนซี่มาช่วยอีกแรง 

Etsuzo เลือกตัวอักษร「光」ซึ่งมีความหมายว่า ‘แสงสว่าง’ จากชื่อบริษัทเดิมคือ Shinko (新光) แล้วแปลเป็นภาษาอังกฤษ เขาตั้งชื่อร้านว่า BEAMS และวางคอนเซ็ปต์ว่า เป็นร้านที่นำเสนอแฟชั่นแบบอเมริกัน

การปรับตัว เปลี่ยนคอนเซ็ปต์

แบรนด์ได้รับความนิยมเป็นอย่างมาก จนในยุคหนึ่ง เด็กวัยรุ่นเกินครึ่งที่มาเดินย่านฮาราจูกุ พร้อมใจกันใส่เสื้อแจ็กเกตสูทหรือสเวตเตอร์จากร้านนี้ 

ทางบริษัทเริ่มนำเข้าแบรนด์อเมริกัน เช่น Brooks Brothers และ Lacoste เข้ามาขายในร้าน

ทว่า ในช่วงปลายยุค 80 แฟชั่นอเมริกันไม่ได้เป็นกระแสหลักอีกต่อไป วัยรุ่นเริ่มมีตัวเลือกหลากหลายขึ้น ทั้งจากแบรนด์ดีไซเนอร์ญี่ปุ่นและแบรนด์ยุโรป อีกทั้งแบรนด์ใหญ่จากอเมริกา ก็ตัดสินใจเข้ามาเปิดร้านจำหน่ายในญี่ปุ่นกันมากขึ้น 

จึงปรับคอนเซ็ปต์ร้านตนเอง จากแฟชั่นอเมริกัน มาเป็นร้าน Selected Shop หมายถึง ทางร้านจะคอยมองหาเสื้อผ้าแฟชั่นดี ๆ ไอเท็มใหม่ ๆ จากหลายแห่งมานำเสนอวัยรุ่น 

วิกฤตใหญ่ที่แม้แต่แบรนด์ใหญ่ก็รับมือแทบไม่ได้

แบรนด์ค่อย ๆ สังเกตและปรับตัวเช่นนี้มาเสมอ จนดำเนินธุรกิจมาได้ 40 ปี ก็กำลังเผชิญกับวิกฤตครั้งใหญ่อีกครั้ง 

หนึ่ง โลกอินเทอร์เน็ตทำให้ผู้บริโภคทั่วโลกเชื่อมถึงกันง่ายขึ้น พวกเขามีข้อมูลล้นเหลือเกี่ยวกับสไตล์การแต่งตัวในแบบต่าง ๆ และซื้อหาเสื้อผ้าจากทุกมุมของโลกได้ด้วยปลายนิ้วคลิก 

สอง Influencer หลายคนเริ่มหันมาทำแบรนด์ของตนเอง หรือสร้าง Selected Shop ในแบบของตนเอง ทำให้เสน่ห์ของ แบรนด์ลดลงไป 

สาม กระแส Fast Fashion (เช่น Zara, H&M) ที่เป็นที่นิยม เสื้อผ้าดีไซน์สวย ๆ แต่ราคาย่อมเยา ทำให้ลูกค้าซื้อเสื้อผ้าใส่บ่อย ๆ ได้ 

เมื่อมองแบรนด์แฟชั่นที่เคยเป็นคู่แข่ง หรือแบรนด์แฟชั่นอเมริกันหลายแบรนด์ก็ล้มละลาย เช่น Brooks Brothers และ FOREVER 21

Yo Shitara ลูกชายของ Etsuzo ได้เข้ามาบริหาร เขามองว่า ในอดีตร้าน Selected Shop มีหน้าที่ ‘หาสินค้าแปลกใหม่ที่ลูกค้าไม่เคยเห็นมาก่อน มานำเสนอให้กับลูกค้า’ แต่ปัจจุบัน มีแบรนด์แฟชั่นจำนวนมหาศาล มีข้อมูลวิธีแต่งตัวล้นเหลือตามอินเทอร์เน็ต เขาจึงสร้างคุณค่าใหม่ให้แบรนด์ นั่นคือ ‘การช่วยลูกค้าคัดกรองข้อมูล และนำเสนอสิ่งที่เหมาะกับลูกค้าจริง ๆ’ ให้วัยรุ่นยุคใหม่ 

100 ร้าน 100 แบบ

กลยุทธ์หลักที่ดำเนิน คือ การทำให้พนักงานมีแฟนคลับเป็นของตนเอง 

อันดับแรก ร้านแต่ละร้านจะมีสไตล์เสื้อผ้าแตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับผู้จัดการร้านและพนักงานร้านนั้น ๆ เช่น บางสาขาเป็นสไตล์ Boyish (เสื้อผ้าสไตล์ผู้ชายที่ผู้หญิงใส่ได้)​ บางร้านก็เน้นสไตล์เสื้อผ้า Street ร้าน 100 สาขา ก็จะแตกต่างกันไปเป็น 100 สไตล์ ตามแต่พนักงานร้าน

ลำดับถัดมา คือ แบรนด์เริ่มสร้างแพลตฟอร์มบนเว็บ ให้พนักงานทุกคนหยิบเสื้อผ้าในร้านมาถ่ายภาพ แล้วอัปภาพขึ้นแพลตฟอร์มนี้ได้ 

BEAMS จากผู้ผลิตลังกระดาษ สู่แบรนด์แฟชั่นที่ปั้นให้พนักงานร้านมีแฟนคลับของตนเอง
ทั้งหมดในภาพนี้คือพนักงานหน้าร้าน BEAMS 

พนักงานกรอกโปรไฟล์ เช่น ชื่อ อายุ ส่วนสูง สาขาที่ประจำ จากนั้นก็อัปภาพแฟชั่นตนเองได้ง่าย ๆ ลูกค้าก็เสิร์ชได้ว่าสนใจข้อมูลแบบใด เช่น ค้นหาจากสาขา ค้นหาจากส่วนสูงพนักงาน หรือไอเท็มที่พนักงานใส่ (เช่น แจ็กเก็ต เสื้อโค้ต ผ้าพันคอ) เพื่อศึกษาวิธีแต่งตัวที่ตรงกับตนเองมากขึ้น 

BEAMS จากผู้ผลิตลังกระดาษ สู่แบรนด์แฟชั่นที่ปั้นให้พนักงานร้านมีแฟนคลับของตนเอง
หน้าที่โชว์โปรไฟล์พนักงานแต่ละคน มีการเขียนคำแนะนำตัวเองย่อ ๆ ด้วย 

สมมติว่าเราเจอสไตล์พนักงานที่ชอบ เราคลิกชื่อพนักงานท่านนี้ได้ แล้วติดตามเขา/เธอในโซเชียลมีเดีย เพื่อดูสไตล์การแต่งตัวของพนักงานคนนั้นได้ 

BEAMS จากผู้ผลิตลังกระดาษ สู่แบรนด์แฟชั่นที่ปั้นให้พนักงานร้านมีแฟนคลับของตนเอง

แน่นอนว่า จุดประสงค์หลักคือ อยากให้ลูกค้ากรี๊ดพนักงานจนตามไปเจอที่ร้านนั่นเอง เมื่อลูกค้า FC ได้เจอพนักงานในดวงใจ ได้พูดคุยกัน พนักงานก็แนะนำสไตล์การแต่งตัวให้ลูกค้าได้ ทำให้ลูกค้ายิ่งผูกพันกับพนักงานและร้านจนอยากกลับมาบ่อย ๆ นั่นเอง 

แบรนด์ช่วยเสริมความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับลูกค้าอีกขั้น ด้วยการออกนิตยสาร BEAMS AT HOME นำเสนอไลฟ์สไตล์ของพนักงาน ไปถ่ายภาพห้องพนักงาน ผู้อ่านจะได้เห็นว่า พนักงาน (ที่เรากรี๊ด) อยู่ห้องแบบไหน แต่งห้องอย่างไร มีรสนิยมอย่างไร หรือลูกค้าที่ไม่เคยรู้จักพนักงานคนนั้น ๆ มาก่อน แต่เผอิญอ่านเจอบทสัมภาษณ์ในนิตยสาร ก็อาจสนใจและตามไปเจอพนักงานคนนั้นที่ร้านก็เป็นได้ 

BEAMS จากผู้ผลิตลังกระดาษ สู่แบรนด์แฟชั่นที่ปั้นให้พนักงานร้านมีแฟนคลับของตนเอง
หน้าปกนิตยสาร BEAMS AT HOME
BEAMS จากผู้ผลิตลังกระดาษ สู่แบรนด์แฟชั่นที่ปั้นให้พนักงานร้านมีแฟนคลับของตนเอง
BEAMS จากผู้ผลิตลังกระดาษ สู่แบรนด์แฟชั่นที่ปั้นให้พนักงานร้านมีแฟนคลับของตนเอง
ภายในเล่ม
ภาพ : www.beams.co.jp

เมื่อเผชิญกับโควิด-19

ปี 2020 เป็นปีที่ธุรกิจนี้ขาดทุนเป็นครั้งแรก วิกฤตโควิด-19 ทำให้ห้างร้านต้องปิด ผู้คนทำงานอยู่ที่บ้าน จึงไม่ค่อยซื้อเสื้อผ้าแฟชั่นสักเท่าไร ทำให้ธุรกิจขาดทุน แต่หลังจากนั้นเพียงปีเดียวก็กลับมาทำกำไรอีกครั้ง (อย่างรวดเร็ว) 

สิ่งที่ทำให้พวกเขากลับมาพลิกฟื้นสถานการณ์ได้ ก็คือสายสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับลูกค้านั่นเอง พนักงานของแบรนด์ใช้โซเชียลมีเดียของตนเอง อัปคลิป อัปภาพสไตล์การแต่งตัวให้แฟน ๆ ได้เห็น หรือมีการทำไลฟ์ แนะนำวิธี Mix & Match เสื้อผ้า 

นอกจากนี้ อีกธุรกิจหนึ่งที่ช่วยไว้ คือ การทำธุรกิจ B2B มีบริษัทหลายแห่งที่ติดต่อเข้ามาขอให้แบรนด์ช่วยออกแบบชุดพนักงานบริษัทหรือตกแต่งออฟฟิศ ซึ่งระหว่างช่วงโควิด-19 ลูกค้าองค์กรยังคงสนับสนุนอยู่ ทำให้แบรนด์มีรายได้ประคับประคองกิจการต่อไปได้ 

BEAMS จากผู้ผลิตลังกระดาษ สู่แบรนด์แฟชั่นที่ปั้นให้พนักงานร้านมีแฟนคลับของตนเอง
ตัวอย่างคลินิกที่ BEAMS เข้าไปช่วยออกแบบภายนอก
ชุดและรองเท้าที่ BEAMS ช่วยออกแบบ
ภาพ : www.fashionsnap.com

ธุรกิจแฟชั่นเป็นธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงเร็ว คู่แข่งเข้ามาได้ง่าย การที่ธุรกิจยืนหยัดมาได้ 46 ปี มาจากการคอยสังเกต ‘คุณค่าธุรกิจ’ ของตนเองเสมอ ๆ 

คุณค่า ‘การนำเสนอแฟชั่นสไตล์อเมริกัน’ อาจตอบสนองผู้บริโภคยุคหนึ่งได้ดี แต่เมื่อผู้คนเริ่มหาเสื้อผ้าแบรนด์ต่างประเทศใส่ได้ง่ายขึ้น BEAMS ก็ปรับคุณค่าเป็น ‘การเลือกสินค้าแฟชั่นเด็ด ๆ แปลกใหม่’ มาให้ลูกค้า ในยุคสมัยนี้ เมื่อลูกค้าหาซื้อเสื้อผ้าทางออนไลน์ได้ง่าย ก็ปรับมาอาสา ‘คัดกรองข้อมูลและนำเสนอสิ่งที่เหมาะกับลูกค้าท่านนั้น’ แทน 

อีกสิ่งหนึ่งที่ธุรกิจในระยะหลังให้ความสำคัญมาก และเป็นสิ่งที่ช่วยธุรกิจในภาวะวิกฤต คือ การพยายามสร้างและรักษาความสัมพันธ์กับลูกค้า สินค้าแฟชั่นมาไวไปไว เปลี่ยนแปลงเร็วก็จริง แต่หากบริษัททำให้ลูกค้ามาซื้อเสื้อผ้า ไม่ใช่เพราะจะมาซื้อเสื้อผ้า แต่เพราะจะซื้อ ‘BEAMS’ ได้ ไม่ว่าเกิดการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ลูกค้าก็จะยังคิดถึงและกลับมาหาเสมอ

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load