ยาโอโค่ (ヤオコー) เป็นร้านขายของชำที่มีตั้งแต่ ค.ศ. 1890 ในจังหวัดไซตามะ และเปลี่ยนรูปแบบมาเป็นซูเปอร์มาร์เก็ตใน ค.ศ. 1957 

แต่ตั้งแต่ ค.ศ. 1989 ยาโอโค่ทำรายได้และกำไรสูงติดต่อกันเป็นระยะเวลาถึง 31 ปี (ถึง ค.ศ. 2020) และขยายสาขากว่า 180 แห่งทั่วเขตคันโต (ไซตามะ กุนมะ อิบารากิ โทชิกิ ฯลฯ)

ใครจะคาดคิดว่า 30 กว่าปีก่อนนั้น ยาโอโค่จะเป็นเพียงซูเปอร์มาร์เก็ตธรรมดาๆ ที่เลียนแบบร้านอื่นๆ จนเกือบล้มละลาย

ซูเปอร์มาร์เก็ตที่เคยเลียนแบบคนอื่น จนสูญเสียจุดยืนตนเอง

ช่วงต้น ค.ศ. 1990 ซูเปอร์มาร์เก็ตในญี่ปุ่นเกิดขึ้นเป็นจำนวนมาก ทำให้เกิดการแข่งขันอย่างรุนแรง ยาโอโค่เอง พยายามเลียนแบบซูเปอร์มาร์เก็ตรายใหญ่ พวกเขาเลียนแบบซูเปอร์ฯ อิโตโยคะโด โดยสร้างห้องเย็นและห้องแล่เนื้อ เพื่อส่งเนื้อบดสดๆ ปลาสดๆ ได้ ส่วนธุรกิจเดลิเวอรี่ของถึงบ้าน ก็เลียนแบบระบบของซูเปอร์มาร์เก็ตที่ชื่อโคออป เมื่อยอดขายไม่กระเตื้องขึ้น ยาโอโค่ก็กระโดดมาลดราคาแข่งขายกับเจ้าอื่นด้วย

วันหนึ่ง ท่านประธาน ยูคิโอะ คาวาโนะ (Yukio Kawano) ได้ไปเข้าร่วมสัมมนาธุรกิจแห่งหนึ่ง วิทยากรบรรยายว่า ซูเปอร์มาร์เก็ตจะเหลือทางรอดเพียง 2 ทาง คือ หนึ่ง เลือกหนทางการเป็น Discount Store ที่จำหน่ายสินค้าราคาถูก หรือสอง เป็นซูเปอร์มาร์เก็ตที่นำเสนอไลฟ์สไตล์ให้ผู้คน โดยหาสินค้าที่สามารถซื้อได้แค่ร้านนั้นเท่านั้น 

ท่านประธานยูคิโอะคิดว่า ทางเลือกร้านขนาดใหญ่ขายสินค้าราคาถูกนั้น ตนคงสู้ซูเปอร์ฯ เจ้าใหญ่ไม่ได้แน่ๆ จึงตัดสินใจปรับซูเปอร์มาร์เก็ตตนเองเป็นซูเปอร์มาร์เก็ตที่นำเสนอไลฟ์สไตล์ใน ค.ศ. 1994 

ยูคิโอะให้พนักงานเขียนป้ายอธิบายวิธีการปรุงวัตถุดิบต่างๆ เช่น ปลาพันธุ์นี้ ย่างอย่างไรจึงจะอร่อย หรือมิโสะชนิดนี้ นำไปทำอาหารอะไรได้บ้าง 

นอกจากนี้ เขายังรวบรวมสินค้าคุณภาพดี ทั้งราคากลางๆ จนถึงราคาสูง เพื่อให้ผู้บริโภคมีทางเลือกมากขึ้น 

สาขาแต่ละแห่งของยาโอโค่ ก็ปรับรูปแบบสินค้าแตกต่างกัน เช่น ร้านในเมืองกุนมะ อาจขายส้มเป็นลังๆ เนื่องจากคนอยู่กันเป็นครอบครัวใหญ่ แต่ร้านอื่นจะขายเป็นลูกๆ ส่วนในเขตที่มีผู้สูงอายุอยู่เยอะก็แบ่งวัตถุดิบและผลไม้ขายเป็นแพ็กเล็กๆ เนื่องจากผู้สูงอายุมักทานน้อยและอยู่ตัวคนเดียว โดยติดสติกเกอร์น่ารักๆ ที่กล่องว่า ‘ทานนิดเดียวก็อิ่มแล้ว’

บริการ Cooking Support ช่วยแม่บ้านคิดเมนู

นอกจากการขยันหาสินค้าคุณภาพดีมาจำหน่ายแล้ว ยาโอโค่ยังให้บริการหนึ่งซึ่งทำให้ยอดขายสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง นั่นคือ Cooking Support Corner

ในญี่ปุ่นนั้น หากทานข้าวนอกบ้านจะมีค่าใช้จ่ายสูงมาก คนญี่ปุ่นจึงนิยมทำกับข้าวทานเองที่บ้าน ยาโอโค่จึงตั้งใจช่วยเหลือคนกลุ่มนี้ 

ในร้านจะมีเคาน์เตอร์เล็กๆ โดยพนักงานจะทำอาหารแสดงให้ดู พนักงานที่รับหน้าที่นี้ ส่วนใหญ่เป็นแม่บ้านที่มารับงานพาร์ตไทม์พิเศษ พวกเธอจึงเข้าใจปัญหาของแม่บ้านด้วยกันดีว่า แม่บ้านส่วนใหญ่ทำอาหารเป็นแต่เมนูเดิมๆ นึกเมนูใหม่ๆ ไม่ค่อยออก

วิธีพลิกธุรกิจจนได้กำไรติดต่อกัน 31 ปี ของซูเปอร์มาร์เก็ตเล็กๆ ในไซตามะอย่าง Yaoko Supermarket ที่เคยเลียนแบบเจ้าอื่นจนเกือบล้มละลาย
วิธีพลิกธุรกิจจนได้กำไรติดต่อกัน 31 ปี ของซูเปอร์มาร์เก็ตเล็กๆ ในไซตามะอย่าง Yaoko Supermarket ที่เคยเลียนแบบเจ้าอื่นจนเกือบล้มละลาย
ภาพ : www.facebook.com/yaokococoro

พนักงานจะคิด เขียน และแจกสูตรอาหารด้วย วันธรรมดาจะมีการทำอาหารแสดงประมาณ 4 – 5 อย่าง ส่วนวันเสาร์-อาทิตย์ ก็จะเพิ่มเป็น 7 – 8 อย่าง ลูกค้าส่วนใหญ่จะมาดูวิธีการทำอาหารที่นี่ และเดินไปซื้อวัตถุดิบมาทำตาม 

พนักงานที่รับผิดชอบ Cooking Support นี้มิได้มีหน้าที่แค่ทำอาหารแสดงจบแล้วลงเวทีจากไป พวกเธอจะยื่นอาหารให้ลูกค้าชิมบ้าง แนะนำวิธีทำอาหารให้กับลูกค้าบ้าง นั่นทำให้พวกเธอได้ยินปัญหาหรือโอกาสใหม่ๆ ทางธุรกิจ เช่น คุณแม่บางคนบอกว่า ใกล้ถึงวันปิกนิกของโรงเรียนลูกแล้ว จะทำเบนโตะอะไรให้ลูกทานดี พนักงานก็นำไปจัดเป็นเทศกาลไอเดียเบนโตะ หรือสุภาพสตรีบางคนบอกว่า เธอต้องจัดทริปท่องเที่ยวให้กับลูกทัวร์ อยากทำอาหารง่ายๆ ให้คนทานบนรถบัสได้ สิ่งนี้ก็กลายเป็นไอเดีย ‘เมนูอาหารง่ายๆ ที่ทานมือเดียวบนรถได้” ในวันถัดมา

ช่วง COVID-19 มีผู้ชายหลายคนต้องทำงานที่บ้าน รวมถึงหัดทำอาหารทานเองด้วย เหล่าแม่ๆ ที่เป็นพนักงานพาร์ตไทม์ที่นี่ก็จะช่วยแนะนำหนุ่มๆ ถึงวิธีการทำอาหารที่รวดเร็ว ง่าย และเก็บกวาดสะดวก 

สิ่งที่น่าสังเกตคือ พนักงานพาร์ตไทม์ทั่วไปจะถูกจ้างมาทำงานซ้ำๆ เดิมๆ แทนพนักงานประจำ ได้แต่ทำตามคำสั่ง แต่ที่ยาโอโค่ พนักงานพาร์ตไทม์สามารถคิดและนำเสนอไอเดียต่างๆ ตั้งแต่ไอเดียทำอาหาร ไอเดียจัดสินค้า การเขียนป้ายเชิญชวนลูกค้า จนถึงการปรับปรุงขั้นตอนการทำงานได้ 

อะไรที่ทำให้พนักงานที่นี่กระตือรือร้นขนาดนี้ 

พวกเขาคือ ‘พาร์ตเนอร์’

จุดเด่นหนึ่งของยาโอโค่ คือ แต่ละสาขาบริหารจัดการกันเอง 

สำนักงานใหญ่จะมีไกด์ไลน์ให้แต่ละร้านในระดับหนึ่ง แต่ทางร้านมีอิสระในการทำโฆษณาประจำสาขา การสั่งสินค้ามาจำหน่าย ตลอดจนการคิดเมนูต่างๆ ให้กับลูกค้าได้ 

กองกำลังที่สำคัญของยาโอโค่ ก็คือพนักงานพาร์ตไทม์นี่เอง ที่ญี่ปุ่น ส่วนใหญ่คนที่มาสมัครทำงานพาร์ตไทม์ มักเป็นแม่บ้านที่ต้องการหารายได้เสริม ยาโอโค่มองเห็นศักยภาพของพวกเธอมากกว่าแค่การให้จัดของหรืออยู่หน้าแคชเชียร์ พนักงานพาร์ตไทม์เหล่านี้เข้าใจลูกค้าแม่บ้านดีเป็นอย่างยิ่ง ทางยาโอโค่จึงให้พนักงานพาร์ตไทม์เข้ามามีส่วนร่วมทุกๆ กิจกรรมการตลาดของร้าน

ที่ยาโอโค่ มีการฝึกพนักงานพาร์ตไทม์อย่างเป็นระบบ พนักงานที่เพิ่งเข้าจะต้องเรียนหลักสูตรพื้นฐาน เมื่อทำงานเก็บประสบการณ์ไปเรื่อยๆ ก็จะได้รับการเลื่อนขั้นเป็นชั้นกลาง ชั้นสูง หัวหน้าทีม และหัวหน้างาน ตามลำดับ แน่นอนว่ายิ่งระดับสูง ค่าแรงต่อชั่วโมงก็จะสูงขึ้นด้วย 

นอกจากนี้ ยาโอโค่ยังจ่ายโบนัสให้แก่พนักงานพาร์ตไทม์ปีละ 2 ครั้งเหมือนพนักงานประจำ หากกำไรเกินร้อยละ 4 ก็จะมีการแบ่งค่าตอบแทนพิเศษให้พนักงานทุกคนด้วย 

ในภาษาญี่ปุ่น พนักงานพาร์ตไทม์ จะถูกเรียกว่า ‘พา-โตะ-ซัง’ ซึ่งย่อมาจากคำว่า ‘พาร์ตไทม์’ บวก ‘ซัง’ ที่แปลว่า คุณ บางบริษัทถึงกับมีการแบ่งชนชั้นระหว่างพนักงานประจำกับพนักงานพาร์ตไทม์เลยทีเดียว เนื่องจากพนักงานประจำต้องมีการสอบเข้า ได้รับค่าตอบแทนและสวัสดิการที่ดีกว่า 

แต่ยาโอโค่ปฏิบัติต่อพนักงานทั้งสองแบบอย่างเท่าเทียม พนักงานยาโอโค่เรียกพนักงานพาร์ตไทม์ว่า “พา-โตะ-น่า” ซึ่งมาจากคำว่า ‘พาร์ตเนอร์’ และถือเป็นการให้เกียรติพนักงานพาร์ตไทม์เป็นอย่างยิ่ง

เทศกาลสร้างความประทับใจและรอยยิ้ม

ตอนที่ท่านประธานยูคิโอะเปลี่ยนยาโอโค่ จากซูเปอร์มาร์เก็ตธรรมดาๆ ให้เป็นซูเปอร์มาร์เก็ตที่ตอบโจทย์ลูกค้านั้น ท่านต้องเผชิญกับแรงเสียดทานจากพนักงานมากทีเดียว มีพนักงานพาร์ตไทม์หลายคนขอลาออก เพราะอยากทำงานสบายๆ ไม่ต้องการใช้ความคิดอะไรมาก แค่ทำตามที่สั่งก็เป็นพอ 

หากจู่ๆ เราบอกพนักงานว่าให้ลองคิดเอง แต่พนักงานกลับเคยชินกับการทำตามคำสั่งเพียงอย่างเดียว มันไม่มีทางที่พนักงานจะทำได้ในทันทีเลยครับ เราต้องใช้เวลาเป็นอย่างยิ่งในการฝึกคนเหล่านี้ให้คิดเป็น และต้องสร้างวัฒนธรรมการหมั่นคิด หมั่นปรับปรุงเสมอๆ” ท่านประธานยูคิโอะกล่าว

กิจกรรมหนึ่งที่ทำให้พนักงานยาโอโค่สนุกกับการคิดและออกไอเดีย คือ ‘เทศกาลสร้างความประทับใจและรอยยิ้ม’ ชื่องานก็ตามตัวอักษร เป็นงานที่พนักงานจะมาเล่าไอเดียวิธีสร้างความประทับใจให้ลูกค้า ตลอดจนเกิดรอยยิ้มทั้งกับพนักงานเองและลูกค้าด้วย คนฟังก็มีรอยยิ้มและกำลังใจในการทำงาน งานนี้จัดตั้งแต่ ค.ศ. 2006 โดยจัดทุกๆ เดือน

อันดับแรก ยาโอโค่คัดจากรายงานที่พนักงานส่งมา ในแต่ละเดือนจะมี 9 ทีมที่ได้รับเลือกให้มานำเสนอ ในวันงาน พนักงานต้องเล่าว่าทีมตนเองปรับปรุงอะไร เกิดผลลัพธ์อย่างไรบ้าง จากนั้นพนักงานทุกคนที่เข้าฟังจะร่วมลงคะแนน ทีมที่ได้รับเสียงโหวตมากที่สุด จะได้รับรางวัล Best Member รองลงมาคือรางวัล Member (3 ทีม) และรางวัลทีมดีเด่น (5 ทีม) 

วิธีพลิกธุรกิจจนได้กำไรติดต่อกัน 31 ปี ของซูเปอร์มาร์เก็ตเล็กๆ ในไซตามะอย่าง Yaoko Supermarket ที่เคยเลียนแบบเจ้าอื่นจนเกือบล้มละลาย
ภาพ : diamond-rm.net/interview

หากพาร์ตเนอร์คนใดทำผลงานได้ดีและผ่านเกณฑ์ที่วางไว้ ก็จะได้รับโอกาสไปฝึกงานที่อเมริกาด้วย (ผู้จัดการสาขาก็มีโอกาสได้ไปด้วย) 

ตัวอย่างทีมที่ได้รับรางวัล เช่น ทีมที่ปรับปรุงมุมขายปลา โดยตั้งเป้าว่าจะเป็นร้านขายปลาที่ลูกค้านึกถึงเป็นอันดับหนึ่งในย่านนั้น พวกเขาปรับความเร็วในการแล่เนื้อปลา เพื่อให้บริการลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว สรรหาปลาหลากหลายชนิดให้ลูกค้าเลือกซื้อ แน่นอนว่ามีการสอนวิธีปรุงเนื้อปลาต่างๆ ด้วย 

บางทีมที่แม้สมาชิกทีมมีประสบการณ์มากแล้ว แต่ก็ยังมุ่งสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้า เช่น ทีมแคชเชียร์ของสาขาหนึ่ง ที่พนักงานแคชเชียร์รวมตัวกันหลังเลิกงาน ช่วยกันหาวิธีป้องกันไม่ให้แคชเชียร์กดตัวเลขผิด หรือบริการลูกค้าให้รวดเร็วขึ้น 

การที่ทุกสาขา ทุกทีม พยายามปรับปรุงสินค้าและบริการต่างๆ อย่างสม่ำเสมอเช่นนี้เอง ทำให้ร้านยาโอโค่เป็นที่รักของลูกค้ายิ่งขึ้น มาเมื่อไรก็มีสินค้าที่ต้องการ มีปัญหาอะไรก็มาปรึกษาได้ 

เพราะฉะนั้น การที่ร้านยาโอโค่แต่ละสาขาสามารถเลือกสินค้ามาขายต่างกัน จัดทำเมนู Cooking Support ต่างกัน แพ็กสินค้าแตกต่างกันตามความต้องการลูกค้าแต่ละพื้นที่นั้น โดยผิวเผินดูเหมือนเลียนแบบได้ง่าย แต่จริงๆ แล้ว ต้องใช้ความใส่ใจ การหมั่นสังเกตพฤติกรรมลูกค้า การรับฟังเสียงลูกค้า และนำมาพัฒนาเป็นไอเดียสินค้าหรือการจัดร้าน และการที่พนักงานจะทำเช่นนี้ได้ ก็ต้องได้รับการอบรมต่างๆ บวกกับการฝึกให้คิดเป็นประจำนั่นเอง

และนี่คือเคล็ดลับที่ทำให้ซูเปอร์มาร์เก็ตแห่งนี้มียอดขายและกำไรเติบโตติดกัน 31 ปี  “ผู้บริหารส่วนใหญ่มักโทษว่า การที่ผลประกอบการไม่ดีเป็นเพราะการแข่งขันหรือสภาพเศรษฐกิจที่ไม่ดี แต่ผมไม่คิดอย่างนั้น ผลประกอบการไม่ดี เป็นเพราะสินค้าและบริการของร้านเรายังไม่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้มากกว่าครับ” ท่านประธานยูกิโอะกล่าว

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

Makoto Marketing

หลักสูตรการตลาดแบบจริงใจสไตล์ญี่ปุ่น

8 พฤศจิกายน 2565
587

ในญี่ปุ่น มีบริษัทที่อายุยืนเกิน 100 ปีกว่า 20,000 บริษัท ที่น่าตกใจคือ กว่าร้อยละ 98 เป็นธุรกิจครอบครัว อาจจะเป็นร้านมิโสะเก่าแก่ ร้านชาขึ้นชื่อ หรือร้านขนมญี่ปุ่นที่คนนิยมซื้อไปฝากเป็นของฝากติดไม้ติดมือกัน 

ครั้งนี้ ดิฉันมีธุรกิจครอบครัวญี่ปุ่นรายหนึ่งที่อายุยืน 100 ปีพอดี และมีส่วนแบ่งตลาดเป็นอันดับ 1 ในตลาดซอสโอโคโนมิยากิ (พิซซ่าญี่ปุ่น) รวมถึงมีผลิตภัณฑ์จำหน่ายในไทยด้วย นั่นคือ บริษัท โอตาฟุกุโฮลดิ้งส์ 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200
โอโคโนมิยากิ

กลุ่มผู้บริหารบริษัทนี้มองการณ์ไกลไปอีก 100 ปีข้างหน้า จะทำอย่างไรให้บริษัทอยู่ไปได้ถึง 200 ปี จากนั้นก็ตัดสินใจเริ่มทำธรรมนูญครอบครัว  

เชิญติดตามอ่านการบริหารครอบครัวและการบริหารธุรกิจฉบับบริษัทซอส 100 ปีได้ ณ บัดนี้

บริษัทที่ไม่โฆษณาเลย

โอตาฟุกุก่อตั้งขึ้นในปี 1922 โดยเริ่มจากการจำหน่ายซีอิ๊วและเหล้าสาเกในเมืองฮิโรชิม่า ทางร้านมีซีอิ๊วสูตรต่าง ๆ ที่นำเสนอแตกต่างตามความชอบของลูกค้า จากนั้นก็เริ่มผันตัวมาเป็นผู้ผลิตน้ำส้มสายชู

ช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 เริ่มมีกระแสการรับประทานอาหารตะวันตก กอปรกับเมืองฮิโรชิม่าขึ้นชื่อด้านอาหารโอโคโนมิยากิ ตอนนั้นซอสที่ทายังเป็นซอสเหลวใส ทางบริษัทจึงพยายามคิดสูตรซอสที่เข้ากับแป้ง กะหล่ำ หมูในโอโคโนมิยากิยิ่งขึ้นไปอีก และกลายเป็นเจ้าแรกที่ผลิตซอสข้น รสกลมกล่อม เป็นเจ้าแรกในญี่ปุ่น

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

โอตาฟุกุ ไม่ใช้สื่อโฆษณาหลักเลย แต่เน้นไปที่การสร้างแฟนคลับและการบอกปากต่อปาก โดยการออกบูทตามซูเปอร์มาร์เก็ต หรือนำเสนอร้านโอโคโนมิยากิต่าง ๆ ให้ลองใช้ ทางบริษัทให้ความสำคัญกับการสื่อสารกับลูกค้าโดยตรงมากกว่า เมื่อสินค้าดี รสชาติโดนใจ ลูกค้าก็จะชี้ชวนกันให้ซื้อซอสโอตาฟุกุเอง 

แม้ธุรกิจจะดำเนินมา 100 ปี ปัจจุบัน โอตาฟุกุก็ยังพัฒนาสินค้าใหม่เสมอ โดยมีสินค้ากว่า 2,336 อย่างแล้ว (สินค้าใหม่ออกเฉลี่ยปีละประมาณ 100 กว่าชนิด) เช่น แป้งสำหรับทำชิจิมิ (พิซซ่าเกาหลี) ซอสโอโคโนมิยากิสำหรับเด็กหย่านม (ส่วนผสมปลอดภัยและรสชาติไม่จัดเกินไป) 

การบริหารแบบญี่ปุ่น

ผู้บริหารบริษัทโอตาฟุกุกล่าวอย่างชัดเจนว่า บริษัทตนดำเนินการบริหารแบบญี่ปุ่น 

“บริษัทเราเป็นผู้ผลิต สิ่งสำคัญของบริษัทผู้ผลิตอย่างเรา คือคนครับ สิ่งสำคัญคือทำอย่างไรให้พนักงานทำงานกับเรานาน ๆ และทำให้พวกเขายิ่งเก่งขึ้น” ชิเกขิ ซาซากิ ท่านประธานรุ่นที่ 6 กล่าว 

การที่พนักงานทำงานกับบริษัทนาน ๆ ข้อดีคือไม่ต้องสื่อสารกันมาก ทำงานรู้ใจกัน ไม่ต้องเสียเวลาอบรมพนักงานใหม่ แต่ข้อเสียที่มักเกิดขึ้นกับองค์กรทั่วไป คือพนักงานอาจขาดความกระตือรือร้น ทำงานไปเรื่อย ๆ 

ทางผู้บริหารไม่เห็นด้วยกับแนวทางการพยายามสร้างผลงานหรือสร้างการแข่งขันให้เกิดขึ้นในองค์กร สิ่งที่โอตาฟุกุพยายามสร้าง คือทำให้พนักงานเห็นคุณค่าของตนเอง เห็นคุณค่าของงาน และมีใจเอื้อเฟื้อแก่ผู้อื่น 

โอตาฟุกุ จึงมักพาพนักงานไปทำกิจกรรมต่าง ๆ ที่แตกต่างไปจากชีวิตการทำงานเดิม ๆ เช่น ไปอบรมนอกสถานที่ ไปเที่ยวสถานที่ทางประวัติศาสตร์ แล้วร่วมแลกเปลี่ยนความคิดและความประทับใจกัน 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

นอกจากนี้ โอตาฟุกุ ยังมีกิจกรรมสำคัญกิจกรรมหนึ่ง คือกิจกรรมแบ่งปัน Mission เป็นการให้พนักงานต่างแผนก ต่างโปรเจกต์ มานั่งพูดคุยกันถึงปรัชญาและพันธกิจของบริษัท เพื่อให้พนักงานเข้าใจถึงความสำคัญของบริษัท รวมถึงคุณค่าของงานที่ตนทำ

กิจกรรมนี้จะจัดขึ้นที่อาคารพิเศษชื่อ ‘เซรินคัง’​ ซึ่งห่างจากออฟฟิศ บริเวณห้องโถงตรงกลางมีโต๊ะเรียงยาว ตรงกลางเป็นพื้นที่เตาเล็ก ๆ เสียบปลาหรือเนื้อย่างได้ ให้บรรยากาศล้อมวงทานข้าวกัน 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200
Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

บรรยากาศเช่นนี้ทำให้พนักงานเปิดใจกันคุยเรื่อง Mission องค์กร และจดจำได้ง่ายขึ้น 

นอกจากนี้ บริษัทยังสนับสนุนให้พนักงานสอบ ‘วุฒิโอโคโนมิยากิ’ โดยพนักงานจะได้เรียนเกี่ยวกับความรู้พื้นฐานในการทำโอโคโนมิยากิ ประเภทของโอโคโนมิยากิ ตลอดจนวิธีการบริหารร้าน ที่สำคัญ มีการตั้งแผนกที่รับผิดชอบเรื่องการกระตุ้นให้พนักงานสอบวุฒิโดยเฉพาะ ชื่อแผนก ‘โอโคโนมิยากิ’ 

วุฒินี้มี 3 ระดับ ตั้งแต่ระดับ Instructor, Coordinator จนถึง Meister (อย่างเช่น ระดับกลาง ระดับ Coordinator จะต้องทำโอโคโนมิยากิ 3 จานพร้อมกันได้) 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

ปัจจุบัน พนักงานบริษัทโอตาฟุกุกว่าร้อยละ 70 มีวุฒิการทำโอโคโนมิยากินี้ 

ธรรมนูญครอบครัว

กิจการโอตาฟุกุ ดำเนินมาอย่างราบรื่นตลอด จน ชิเกขิ ซาซากิ ท่านประธานรุ่นที่ 6 ได้เข้าฟังสัมมนาการบริหารธุรกิจครอบครัว 

ข้อดีของธุรกิจครอบครัว คือการตัดสินใจที่ฉับไวและปรับตนเองให้เข้ากับยุคสมัยได้อย่างรวดเร็ว แต่ข้อเสียคือหากวางโครงสร้างองค์กรไม่ดี พนักงานในบริษัทอาจขาดแรงจูงใจในการทำงานได้ เพราะคิดว่าไม่ว่าตนจะมีความสามารถอย่างไร ก็คงสู้ทายาทในตระกูลในการดำรงตำแหน่งประธานบริษัทหรือผู้บริหารระดับสูงไม่ได้

ชิเกขิเริ่มสนใจแนวคิดการสร้างธรรมนูญครอบครัว และเชิญผู้เชี่ยวชาญมาที่บริษัทเดือนละครั้ง ครั้งละครึ่งวัน แต่ละครั้ง สมาชิกครอบครัวซาซากิที่บริหารจะร่วมกันหารือและตกลงประเด็นต่าง ๆ แน่นอนว่าเกิดการถกเถียงในรายละเอียดปลีกย่อยตลอดทุกครั้ง 

“ตอนแรกทุกคนในบ้านถามผมว่า ทำไมต้องทำล่ะ ทำไมต้องสร้างกฎในตระกูล พวกเรารักกันดี กิจการก็ไปได้ดี แต่ผมก็พยายามอธิบายและชี้ให้เห็นว่า ควรกันก่อนแก้ ควรวางรากฐานก่อนจะเกิดปัญหา เช่น ตอนเปลี่ยนผู้บริหารหรือการสืบทอดกิจการ” 

ตระกูลซาซากิเริ่มคุยเรื่องธรรมนูญครอบครัวเมื่อปี 2013 และทำเสร็จในปี 2015 ใช้เวลา 2 ปีเต็มในการหารือรายละเอียดต่าง ๆ 

ตัวอย่างธรรมนูญครอบครัว มีตั้งแต่เรื่องกิจกรรมในตระกูลที่จะช่วยกระชับความสัมพันธ์ของสมาชิก เช่น จัดงานเลี้ยงทานข้าวหรือสัมมนาเพื่อการเรียนรู้ปีละ 4 ครั้ง ช่วงเทศกาลโอบ้ง การไปเที่ยวพร้อมหน้าพร้อมตา 3 วัน 2 คืน จัดการแข่งขันตีกอล์ฟ 

นอกจากนี้ ยังระบุวิธีแบ่งหุ้น ค่าตอบแทน ตลอดจนวิธีเลือกผู้สืบทอดกิจการด้วย 

ตระกูลซาซากิมีทั้งหมด 8 ครอบครัว มีการกำหนดกฎขึ้นมาว่า ทุกครอบครัวส่งตัวแทนมาบริหารบริษัทได้เพียงครอบครัวละ 1 คนเท่านั้น และยังมีกฎโหดว่า หากใครถือหุ้น ต้องเป็นพนักงานบริษัทด้วย ไม่มีการให้ถือหุ้นและรับเงินปันผลเฉย ๆ ผู้ถือหุ้นจากตระกูลต้องเข้ามาทำงานในบริษัท เป็นการป้องกันบางครอบครัวที่อยากขายหุ้นส่วนของตนเองออกไป 

ในธรรมนูญครอบครัวยังกำหนดจำนวนกรรมการบริหารว่า ห้ามมีคนจากตระกูลซาซากิเกินครึ่ง เพื่อให้เกิดความหลากหลายและมีการบริหารอย่างเหมาะสม กฎอีกข้อคือ คนในครอบครัวทำงานได้ถึงอายุ 65 ปี จากนั้นถึงค่อยเป็นที่ปรึกษา 

ส่วนเงินเดือนแยกเป็น 2 ส่วน คือ เงินเดือนพื้นฐานที่ทุกคนไม่ว่าตำแหน่งใดก็ได้เท่ากัน กับเงินประจำตำแหน่ง ซึ่งสัดส่วนเป็นไปตามตำแหน่งและเนื้องาน 

หากมีสิ่งใดที่ต้องตกลงกันในตระกูล ห้ามใช้เสียงข้างมากตัดสิน ต้องหารือกันจนทุกคนเห็นด้วยทั้งหมด 

ท่านประธานชิเกขิยังมองการณ์ไกล จัดตั้งนิติบุคคลเพื่อเข้ามาดูแลตระกูล หน้าที่คืออบรมและเผยแพร่ปรัชญาบริษัท ตลอดจนประวัติศาสตร์ให้แก่คนในตระกูล อบรมทายาทผู้สืบทอด รวมถึงการบริหารทรัพย์สินของตระกูล 

“ธุรกิจครอบครัวมักมีความสัมพันธ์ที่ดีกับท้องถิ่น บางทีพนักงานอาจจะไม่เข้าใจว่า ทำไมเราต้องบริจาคเงินเพื่อช่วยวัดหรือศาลเจ้ามากขนาดนั้น ซึ่งตรงนี้ นิติบุคคลของตระกูลจะเข้ามาช่วยรับบทบาทในการสานความสัมพันธ์กับท้องถิ่นแทน” 

เห็นได้ว่าธรรมนูญครอบครัวฉบับนี้ช่วยรักษาความสัมพันธ์ในครอบครัว ขณะเดียวกันก็พยายามลดข้อขัดแย้งหรือข้อกังขาจากฝั่งพนักงานบริษัท อีกทั้งป้องกันมิให้คนในตระกูลบริหารตามอำเภอใจเพียงอย่างเดียว 

การสืบทอดประธาน

สำหรับบริษัทโอตาฟุกุ สิ่งสำคัญอีกประการ คือการกำหนดผู้สืบทอดกิจการ 

ทางตระกูลมีเกณฑ์พิจารณาดังต่อไปนี้ 

หนึ่ง บุคคลนั้น ๆ ได้ริเริ่มทำอะไรบ้าง 

สอง บุคคลนั้น ๆ ได้เปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง

สาม บุคคลนั้น ๆ ได้ทำให้ใครเติบโตหรือสอนงานใครอย่างไรบ้าง 

แม้ว่าประธานคนปัจจุบัน (รุ่นที่ 8) ยังเป็นคนในตระกูลอยู่ แต่ในอนาคต ทางกรรมการก็จะพิจารณาคนนอกตระกูลให้ขึ้นเป็นประธานบริหารด้วย โดยยึดถือตามเกณฑ์ 3 ข้อข้างต้น

หากมองเผิน ๆ สิ่งที่ประธานบริษัทโอตาฟุกุทำ อาจเป็นการลดผลตอบแทนหรืออำนาจของคนในตระกูล ไม่ว่าจะเป็นการจำกัด 1 ครอบครัว 1 ตัวแทนบริหาร หรือการบังคับให้ผู้ถือหุ้นต้องเป็นพนักงานบริษัทด้วย 

“ผมขึ้นมาเป็นประธานตอนอายุ 46 ปี และผมคิดไว้ตั้งแต่ตอนนั้นว่า จะดำรงตำแหน่งนี้เพียงแค่ 10 ปีเท่านั้น เหตุผลประการแรก คือ พ่อผมเสียตอนอายุ 55 ปี ผมคิดว่าผมอาจจะมีโอกาสจากโลกนี้ไปในวัยเดียวกันก็ได้ นั่นคืออีก 10 ปีข้างหน้า เหตุผลข้อสอง คือ ประธานบริษัทเป็นตำแหน่งที่ไม่มีการย้ายไปทำงานแผนกอื่นหรือเมืองอื่น อยู่สภาพเดิมตลอด ผมเกรงว่าผมจะไม่มีแรงบันดาลใจในการริเริ่มทำอะไรใหม่ ๆ ครับ” 

หากเหลือเวลาแค่ 10 ปี ในฐานะผู้นำองค์กร ตนเองจะทำอะไรบ้าง…

คำถามนี้ทำให้ ชิเกขิ ซาซากิ ตัดสินใจเริ่มทำธรรมนูญครอบครัว มุ่งมั่นปลูกฝังแนวคิดและปรัชญาดี ๆ ให้กับคนในครอบครัวและพนักงานบริษัท ตลอดจนทุ่มเทวางรากฐานโครงสร้างองค์กรให้เป็นระบบ ซึ่งนั่นทำให้เขาพาธุรกิจครอบครัวไปสู่ความมั่นคงยิ่งขึ้น เป็นมืออาชีพมากขึ้น และพร้อมจะก้าวเข้าสู่การเป็นบริษัท 200 ปี

ภาพ : www.otafuku.co.jp

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load