ในช่วงวิกฤต COVID-19 นี้ ผู้ประกอบการหลายท่านกำลังใช้ความพยายามอย่างหนักในการประคับประคองธุรกิจของตนให้ผ่านพ้นไปให้ได้ ไม่มีใครเคยโดนบทเรียนกะทันหันเช่นนี้มาก่อน ไม่มีใครตอบได้ว่าโรคนี้จะสงบลงเมื่อไร สถานการณ์จะคลี่คลายเมื่อไร

Makoto Marketing บทนี้ จึงขอเสนอเรื่องราวของบริษัทหนึ่งที่เผชิญกับวิกฤตทางธรรมชาติที่รุนแรงมาก จนสิ่งที่สร้างสมมา 200 ปี อันตรธานหายไปภายในคืนเดียว 

สิ่งที่บริษัทนี้ยังหลงเหลืออยู่คืออะไรบ้าง และสองพ่อลูกมีวิธีการก้าวข้ามผ่านวิกฤตนั้นได้อย่างไร

จุดกำเนิดร้านมิโสะ 200 ปี

ในสมัยปลายยุคเอโดะ (ตรงกับสมัยรัชกาลที่ 1 ของไทย) มีโรงผลิตเหล้าเล็กๆ แห่งหนึ่งกำเนิดขึ้นในเมืองริคุเซนทาคาตะ จังหวัดอิวาเตะ ใน ค.ศ. 1807 ชื่อร้าน ‘ยากิซาวะโชเท็น’ (八木澤商店) หลังจากนั้นไม่นาน บริษัทก็เริ่มผลิตมิโสะและโชยุ (ซีอิ๊ว) ด้วย เนื่องจากใช้กรรมวิธีการหมักคล้ายกับการทำเหล้าสาเก

ภายหลังเมื่อสงครามโลกครั้งที่ 2 ยุติลง รัฐบาลญี่ปุ่นมีนโยบายควบคุมสาเก บริษัทยากิซาวะโชเท็นจึงตัดสินใจเลิกผลิตสาเก และหันมาผลิตมิโสะกับโชยุแทน 

วิธีพลิกวิกฤตของ ยากิซาวะโชเท็น Yagisawa Shoten บริษัทโชยุ 200 ปีที่ถูกสึนามิซัดเหลือ 0 โดยไม่ลดคน จ่ายเงินเดือนเต็ม

ยากิซาวะโชเท็น เป็นร้านทำมิโสะด้วยกรรมวิธีการผลิตแบบดั้งเดิม ทำให้ไม่สามารถจำหน่ายปริมาณมากๆ เหมือนแบรนด์อื่น แต่ลูกค้าจำนวนมากตกหลุมรักในกลิ่นหอมและรสชาติที่เป็นเอกลักษณ์ ตั้งแต่คนในจังหวัดอิวาเตะเอง รวมถึงคนตามเมืองใหญ่ๆ อย่างโตเกียว

ปัจจุบันบริษัทผลิตเครื่องปรุงที่หลากหลาย เช่น น้ำจิ้มซอสงา น้ำจิ้มพองสุ ชื่อสินค้าบางรุ่นของร้านก็น่ารักมาก เช่น ‘ชีวิตฉันที่มีเธอ’ (ซุปดาชิ) ‘ซีอิ๊วปาฏิหาริย์’ หรือสินค้าขายดีอย่าง ‘ถ้าไม่มีเธอ ฉันคงแย่แน่’ (โชยุผสมยุสุ) นี่คือชื่อสินค้าจริงๆ 

วิธีพลิกวิกฤตของ ยากิซาวะโชเท็น Yagisawa Shoten บริษัทโชยุ 200 ปีที่ถูกสึนามิซัดเหลือ 0 โดยไม่ลดคน จ่ายเงินเดือนเต็ม
ภาพ : yagisawa-s.jp

ทุกอย่างไปได้ดี… จนวันหนึ่ง 

จาก 200 ปี เหลือแต่ศูนย์

วันที่ 11 มีนาคม ค.ศ.​ 2011 เกิดเหตุการณ์แผ่นดินไหวและสึนามิครั้งใหญ่ในเขตโทโฮคุ เมืองริคุเซนทาคาตะ เป็นเมืองที่ประสบภัยสึนามิหนักมาก มีผู้เสียชีวิตและผู้สูญหายกว่า 1,800 คน จากประชากรทั้งหมด 24,000 คน มีบริษัท 604 บริษัท จาก 699 บริษัทที่ประสบภัยพิบัติ

หนึ่งในนั้น คือยากิซาวะโชเท็น

กระแสน้ำได้พัดพาโรงงาน คลังสินค้า เครื่องจักร ไปหมด และกรรโชกวัตถุดิบมีค่าอย่างเมล็ดถั่วเหลือง ตลอดจนเชื้อราที่ใช้ในการหมักซีอิ๊วไป 

ถังไม้ขนาดยักษ์​เส้นผ่านศูนย์กลาง 2 เมตรที่ใช้มาตลอด 150 ปีถูกพัดหายไปบ้าง ไปเกยอยู่ตรงเชิงเขาบ้าง 

ไม่มีอะไรที่นำกลับมาใช้ได้เลย 

วิธีพลิกวิกฤตของ ยากิซาวะโชเท็น บริษัทโชยุ 200 ปีที่ถูกสึนามิซัดเหลือ 0 โดยไม่ลดคน จ่ายเงินเดือนเต็ม

ถังหมักมิโสะของร้านยากิซาวะ ที่ถูกพัดเสียหาย

คุณคาสึโยชิ โคโนะ ประธานรุ่นที่ 8 อยู่โตเกียวในวันนั้นพอดี ภายหลังท่านได้เขียนเล่าถึงเหตุการณ์ไว้ดังนี้

กว่าผมจะได้กลับไปที่บริษัทก็หลังจากเหตุการณ์สองถึงสามวัน ผมยังรู้สึกเหมือนได้กลิ่นมิโสะอ่อนๆ ในสายลมอยู่เลย 

“ตอนนั้นผมคิดว่า ร้านยากิซาวะจบเห่แล้ว เมืองก็เสียหาย แม้แต่อาคารที่เป็นคลังสินค้าที่เคยตั้งตระหง่านอยู่ตรงนี้ก็ไม่มี ป้ายร้านก็จมดินไปกว่าครึ่ง ก่อนหน้านี้ไม่กี่วัน ผมยังพาแขกเดินชมโรงงานอยู่เลย ยังเล่าเรื่องกรรมวิธีการหมักซีอิ๊วโบราณและเสน่ห์ของโชยุอยู่เลย 

สิ่งที่อยู่ตรงหน้าผมเมื่อไม่กี่วันก่อน ไม่มีอะไรเหลืออยู่เลย ตอนนั้นผมเผลอพูดลอยๆ ออกมาว่า ‘คงต้องเลิกกิจการแล้วล่ะ’

“แต่ลูกชายผมไม่ยอม เขาบอกว่า ยังไงผมจะพลิกฟื้นธุรกิจกลับมาให้ได้ อย่าปลดพนักงานออก ผมจะทำให้ทั้งบริษัทนี้และเมืองนี้อยู่รอดให้ได้

“ขนาดลูกชายผมยังพูดขนาดนี้ …ผมเองก็ต้องไม่ยอมแพ้สิ! เอาล่ะ ลุกขึ้นใหม่ก็ลุกขึ้นใหม่!” 

ผ่านไปประมาณ 1 เดือน คาสึโยชิหาพื้นที่มุมหนึ่งของโรงเรียนสอนขับรถมาเป็นออฟฟิศชั่วคราว และเริ่มธุรกิจใหม่อีกครั้ง 

ในวันที่ 1 เมษายน ซึ่งเป็นวันแรกของการทำงานหลังจากเกิดสึนามิ มีพนักงานมาทำงานได้เพียง 30 คน จากทั้งหมด 45 คน คาสึโยชิหยิบซองเงินเดือนของทุกคนออกมาจากถุงกระดาษ พร้อมพูดเสียงดังฟังชัดว่า

“ทุกคน รู้ไหมว่านี่คืออะไร ซองเงินเดือนของพวกเรายังไงล่ะ” 

พนักงานบางคนนั่งทรุดไปกับพื้น พวกเขาไม่คาดคิดว่าในช่วงวิกฤตเช่นนี้ ประธานบริษัทยังอุตส่าห์เตรียมเงินเดือนครบจำนวน และใส่ซองให้อย่างประณีต 

หัวหน้าแผนกบัญชีที่ช่วยเอาเงินใส่ซองนั้น ในวันนั้น เขายังคงตามหาแม่ พี่สาว และหลานตนเอง ไม่เจอด้วยซ้ำ แต่คิดถึงประธานและเพื่อนพนักงาน จึงช่วยอย่างเต็มที่ 

ท่านประธานพูดต่อว่า 

“อย่างที่ทุกคนทราบดี บริษัทนี้ไม่สามารถทำมิโสะหรือโชยุในตอนนี้ แต่เราจะต้องกลับมาลุกขึ้นใหม่ได้อีกครั้ง คนในเมืองเองก็ทยอยอพยพกลับมากันแล้ว กว่าจะถึงตอนนั้น พวกเรามารวมตัวกันตรงนี้ ขายอะไรเท่าที่จะขายได้เพื่อประทังชีวิตไปกันนะ” 

ในตอนนั้น รัฐบาลญี่ปุ่นแนะนำให้ผู้ประกอบการปลดพนักงานออกก่อน หลังฟื้นตัวได้ค่อยกลับไปจ้างใหม่ แต่ท่านประธานก็ยังคงจ้างงานทุกคนเหมือนเดิม ไม่มีการประกาศลดคนหรือขอให้คนลาออกแต่อย่างใด คนที่ตกใจกับข่าวนี้มากที่สุดก็คือพนักงานบริษัทยากิซาวะนั่นเอง 

“มีอีกเรื่องที่ต้องแจ้ง คือหลังจากนี้ ลูกชายผม มิชิฮิโระ จะขึ้นมาเป็นประธานแทน ขอบคุณมากครับ” 

ท่านประธานคาสึโยชิพูด ก่อนถอยตนเองกลับไปอยู่ฝ่ายประชาสัมพันธ์และเป็นที่ปรึกษาแทน 

วิธีพลิกวิกฤตของ ยากิซาวะโชเท็น Yagisawa Shoten บริษัทโชยุ 200 ปีที่ถูกสึนามิซัดเหลือ 0 โดยไม่ลดคน จ่ายเงินเดือนเต็ม

ท่านประธานใหม่… วัย 37 ปี

ในตอนนั้น มิชิฮิโระ คาโนะ กลับมาช่วยงานที่บ้านได้ประมาณ 10 ปีแล้ว เมื่อประมาณ 5 ปีก่อน พ่อของเขาถ่ายโอนอำนาจการเลือกพนักงานและอำนาจตัดสินใจในการทำธุรกรรมกับธนาคารให้กับมิชิฮิโระแล้ว แต่มิชิฮิโระกลับเพิ่งยกมืออาสาเป็นประธานบริหารบริษัทหลังเหตุการณ์สึนามิครั้งนี้ 

“ที่ผมทำแบบนั้น เพราะผมเข้าใจดีว่า ทั้งพนักงาน ธนาคาร และพาร์ตเนอร์เราคงเป็นห่วงว่าร้านยากิซาวะจะดำเนินธุรกิจต่อได้อย่างไร แต่หากทุกคนรู้ว่ามีประธานคนใหม่เข้ามารับตำแหน่ง ทุกคนน่าจะรู้สึกดีว่า อย่างน้อยร้านยากิซาวะคงพยายามทำอะไรสักอย่างเพื่อให้อยู่รอดให้ได้” มิชิฮิโระกล่าว

ในช่วงที่อพยพหนีภัยสึนามินั้น มิชิฮิโระได้สังเกตเห็นพลังบางอย่างในตัวพนักงานบริษัทตนเอง 

“ผมคิดว่า ทุกคนทำได้ยอดเยี่ยมมากเลยครับ ตอนที่เราอพยพกันอยู่นั้น เราช่วยกันพยุงคุณยายแถวบ้านขึ้นเขาไปด้วยกัน ตอนไปถึงที่อพยพ เราเก็บกิ่งไม้มาเป็นฟืนบ้าง ช่วยกันตักน้ำบ้าง 

“พอมีใครบอกว่า ตรงหุบเขามีเด็กอนุบาลติดอยู่นะ ทุกคนก็พร้อมใจกันเฮโลไปช่วย ตอนนั้น ผมรู้สึกว่าผมอยากทำงานกับพนักงานกลุ่มนี้ไปตลอดชีวิต ถ้ามีพนักงานแบบนี้อยู่ ยากิซาวะต้องฟื้นตัวได้แน่ๆ” 

แม้ร้านมิโสะโชยุยากิซาวะจะเป็นบริษัทเล็กๆ แต่สิ่งสำคัญที่สุดที่พวกเขามีก็คือคน หากไม่มีคน คงไม่มีทางฟื้นฟูร้านจากภัยสึนามิได้เป็นแน่

สองพ่อลูกตระกูลคาโนะจึงพยายามอย่างยิ่งยวดที่จะรักษาบริษัท 200 ปีแห่งนี้ไว้ให้ได้ ในวันที่พวกเขาไม่เหลืออะไรในมือ นอกจากพนักงาน

วิธีพลิกวิกฤตของ ยากิซาวะโชเท็น yagisawa บริษัทโชยุ 200 ปีที่ถูกสึนามิซัดเหลือ 0 โดยไม่ลดคน จ่ายเงินเดือนเต็ม

หัวเชื้อที่หายไป

กรรมวิธีในการทำซีอิ๊วนั้น เริ่มจากการนำถั่วเหลืองกับข้าวมาคั่ว แล้วนำไปบ่มประมาณ 3 วัน จากนั้นจึงนำถั่วที่บ่มไปผสมกับน้ำเกลือ แล้วนำไปหมักต่ออีก 1 ปี ถั่วที่บ่มนี้ภาษาญี่ปุ่นเรียกว่า ‘โมโรมิ’

โรงซีอิ๊วแต่ละแห่งทำรสชาติให้ต่างกันได้ด้วยโมโรมิกับถังไม้ แต่ของสำคัญทั้งสองอย่างนี้ถูกพัดพาสูญหายไปกับสายน้ำแล้ว

ในขณะที่ทุกคนในบริษัทถอดใจว่า ‘รสชาติแบบยากิซาวะ’ จะหายไปจากโลกนี้แล้ว วันหนึ่ง มีโทรศัพท์จากศูนย์วิจัยอาหารในจังหวัดอิวาเตะติดต่อเข้ามา พวกเขาเคยขอโมโรมิของร้านยากิซาวะไปวิจัย เนื่องจากเป็นรสชาติและกรรมวิธีแบบดั้งเดิม 

พวกเขาพบว่า ในซีอิ๊วของร้านยากิซาวะมีกรดอะมิโนแบบพิเศษที่ช่วยป้องกันมะเร็งได้ และข่าวดีที่สุดสำหรับสองพ่อลูกคือ แม้ศูนย์วิจัยจะประสบภัยพิบัติด้วย แต่โมโรมิของร้านยากิซาวะปลอดภัยดี มีโมโรมิเหลืออยู่ที่ศูนย์วิจัย 4 กิโลกรัม แม้เป็นปริมาณที่ไม่มาก แต่ก็เพียงพอที่จะบ่มเพาะเพิ่มได้ 

ส่วนถังไม้นั้น โชคดีที่ทางบริษัทสกัดและเก็บจุลินทรีย์ที่จำเป็นในการหมักมาเพาะได้ 

แม้จะต้องใช้เวลาบ่มเพาะจุลินทรีย์และโมโรมิประมาณ 2 – 3 ปี และต้องใช้เวลาถึง 20 ปี กว่าจะทำรสชาติแบบเดิมขึ้นมาอีกได้ สองพ่อลูกก็ยังพอมีของสำคัญในมือที่จะผลิตโชยุและมิโสะต่อไป

ลุกขึ้นสู้ 

วิธีกอบกู้ธุรกิจให้ฟื้นตัวได้นั้นมีสองทาง หนึ่ง คือสร้างรายได้ สอง คือลดค่าใช้จ่าย 

สำหรับด้านวิธีการหารายได้นั้น ชิมิฮิโระตัดสินใจทำสิ่งที่ร้านเครื่องปรุงเก่าแก่ในอดีตคงไม่ยอมทำเด็ดขาด นั่นคือการรับจ้างผลิต (OEM) นั่นเอง รสชาติซีอิ๊วที่ไม่เหมือนเดิม อาจทำให้ยากิซาวะไม่กล้าแปะฉลากแบรนด์ตนเองลงบนขวด แต่ก็รอถึง 20 ปีไม่ได้

มิชิฮิโระตัดสินใจติดต่อโรงทำโชยุในจังหวัดอากิตะที่เคยรู้จักกันอยู่แล้ว โรงงานแห่งนี้เป็นบริษัทที่ทำโชยุด้วยวิธีโบราณเช่นกัน และเห็นความสำคัญของการรักษารสชาติเช่นนี้ จึงช่วยผลิตเป็นพันขวด ทั้งๆ ที่ร้านนี้ไม่เคยยอมผลิตแบบค้าส่งเช่นนี้มาก่อน 

ร้านยากิซาวะได้สินค้า OEM มาในเดือนพฤษภาคม และเริ่มวางจำหน่ายหลังภัยพิบัติเกิดขึ้นเพียง 2 เดือน ระหว่างนั้นก็สร้างโรงงานแห่งใหม่ขึ้น ช่วงเดือนธันวาคม ยากิซาวะไปเจรจาขอยืมโรงงานในเมืองเดียวกันเพื่อผลิต และหลังจากเกิดภัยพิบัติได้ 1 ปีกับ 2 เดือน โรงงานใหม่ของบริษัทยากิซาวะก็เสร็จสมบูรณ์​

ก่อนเกิดภัยพิบัติ มิชิฮิโระเป็นกำลังสำคัญของกลุ่มสมาพันธ์นักธุรกิจรายเล็ก ซึ่งมีสมาชิกอยู่ 88 คนอยู่แล้ว พวกเขามีอุดมการณ์ร่วมกันว่า “จะไม่ปล่อยให้ใครล้มละลายแม้แต่บริษัทเดียว”

เมื่อเกิดแผ่นดินไหวและสึนามิ มิชิฮิโระก็รวบรวมเบอร์โทรศัพท์ธนาคารลงบนกระดาษแผ่นเดียว ถ่ายเอกสาร แล้วนำไปแจกตามศูนย์อพยพต่างๆ เพื่อให้เจ้าของธุรกิจโทรไปต่อรองเรื่องการชำระสินเชื่อกับธนาคารได้ทันเวลา 

นอกจากนี้ มิชิฮิโระยังเชิญผู้เชี่ยวชาญด้านการจ้างงานและสวัสดิการสังคมมาให้คำปรึกษา โดยจัดเป็นสัมมนา ทำให้เขาและผู้ประกอบการเห็นวิธีลดค่าใช้จ่ายมากขึ้น เช่น ระบบเงินสนับสนุนการจ้างงาน ซึ่งจะมีเงินสนับสนุนจากรัฐบาลอยู่ ทำให้ผู้ประกอบการไม่ต้องแบกภาระค่าใช้จ่ายอยู่ฝ่ายเดียว 

ค่อยๆ ลุก ค่อยๆ ก้าว ค่อยๆ เดิน

วิธีพลิกวิกฤตของ ยากิซาวะโชเท็น yagisawa บริษัทโชยุ 200 ปีที่ถูกสึนามิซัดเหลือ 0 โดยไม่ลดคน จ่ายเงินเดือนเต็ม

ซีอิ๊วปาฏิหาริย์

ใน ค.ศ.​2013 2 ปีหลังจากเกิดภัยพิบัติครั้งใหญ่ ร้านยากิซาวะออกซีอิ๊วใหม่รุ่นหนึ่ง ชื่อ ‘ซีอิ๊วปาฏิหาริย์’ เป็นซีอิ๊วหมักจากโมโรมิที่เหลือรอดจากภัยพิบัติแล้วนำมาเพาะเพิ่มจำนวน ทางบริษัทยังเลือกใช้ถั่วเหลืองจากเกษตรกรในจังหวัดอิวาเตะ เพื่อเป็นการสนับสนุนท้องถิ่น 

วิธีพลิกวิกฤตของ ยากิซาวะโชเท็น Yagisawa Shoten บริษัทโชยุ 200 ปีที่ถูกสึนามิซัดเหลือ 0 โดยไม่ลดคน จ่ายเงินเดือนเต็ม
ภาพ : www.yagisawa-s.co.jp

มิชิฮิโระยังสร้างระบบการจ้างงานคนในท้องถิ่น แต่ก่อนเมื่อหนุ่มสาวในเมืองเรียนจบ ก็จะมุ่งหน้าไปทำงานในเมืองใหญ่ เพราะในจังหวัดอิวาเตะแทบไม่มีประกาศรับสมัครพนักงานใหม่เลย แต่มิชิฮิโระพยายามชวนเพื่อนๆ ในกลุ่มธุรกิจให้จ้างงานนักศึกษาจบใหม่ ขณะเดียวกันก็เดินทางบรรยายตามสถานศึกษาต่างๆ เพื่อให้คนเห็นคุณค่าของอาหาร และท้องถิ่นตน เด็กจบใหม่มีที่ทำงาน ผูกพันกับท้องถิ่น และตั้งใจสร้างคุณค่าใหม่ๆ ให้ชุมชน ดังที่มิชิฮิโระและผองเพื่อนดำเนินการมา

“ผมอยากสร้างประโยชน์ให้ประเทศนี้ หากเกิดเหตุการณ์แบบนี้ขึ้นอีก ไม่ว่าที่เมืองเราหรือเมืองอื่น เราจะทำอะไรได้บ้าง นี่คือสาเหตุที่ทำไมเราถึงต้องฟื้นตัวให้ได้ในวันนี้ อาจเรียกว่า คุณค่าของการมีชีวิตอยู่ของพวกเราก็ได้ครับ” 

บทเรียนจากบริษัท 200 ปี

  1. วิกฤต อาจทำลายข้าวของ สินทรัพย์ ได้ แต่ทำลายพลังใจของคนไม่ได้
  2. การสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับคนอื่นเป็นสิ่งที่สำคัญมาก มิชิฮิโระสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้ประกอบการรายอื่นในชุมชน รวมถึงบริษัทอื่นที่อยู่ในวงการเดียวกัน เมื่อเกิดเหตุ จึงมีผู้ให้ความช่วยเหลือมาก หรือร่วมแรงร่วมใจร่วมคิดวิธีแก้ปัญหาได้ 
  3. วิกฤต เป็นโอกาสที่ทำให้เห็นความงดงามของคนและได้ร่วมทุกข์ร่วมสุขกันอย่างแท้จริง ดังเช่นที่มิชิฮิโระเห็นพนักงานตนเป็นจิตอาสาไปช่วยผู้อื่น 
  4. วิกฤต เป็นโอกาสที่ดีในการแสดงน้ำใจต่อพนักงานและได้ใจพนักงาน ดังเช่นคุณพ่อคาสึโยชิที่พยายามหาทางจ่ายเงินเดือนพนักงาน 
  5. ในระยะสั้น ผู้ประกอบการต้องรีบหาวิธีลดค่าใช้จ่ายให้ได้มากที่สุด เช่น เจรจากับเจ้าหนี้ ธนาคาร หรือผู้ให้เช่าอาคาร 
  6. ขณะเดียวกันก็หาวิธีสร้างรายได้ในระยะเวลาสั้นๆ หรือลงทุนไม่สูงเกินไป กรณียากิซาวะ คือการยอมเอาสูตรของโรงงานตนไปให้โรงงานที่เป็นพันธมิตรช่วยผลิตให้ และการไปเช่าโรงงานที่ไม่ได้รับความเสียหาย 

ภาพ : www.1101.com/tohoku_shigoto/

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

Makoto Marketing

หลักสูตรการตลาดแบบจริงใจสไตล์ญี่ปุ่น

หากแบรนด์เราเคยมีอดีตที่รุ่งเรือง (มาก) แต่กาลเวลาผ่านไป มีสิ่งท้าทายที่ต้องเผชิญมากขึ้นเรื่อย ๆ เช่น คู่แข่ง พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป แม้แต่คู่แข่งเราก็ยังรับมือไม่ได้ แบรนด์เราควรทำอย่างไรดี 

ธุรกิจที่เริ่มจากแพสชัน

BEAMS เป็นร้านจำหน่ายเสื้อผ้าแฟชั่น ก่อตั้งโดย Etsuzo Shitara เมื่อปี 1976 ก่อนทำธุรกิจนี้ เขาทำโรงงานผลิตลังกระดาษมาก่อน แต่เมื่อต้องเผชิญกับภาวะวิกฤตน้ำมันโลก ราคากระดาษพุ่งสูงขึ้นมาก ทำให้แทบไม่มีลูกค้าเจ้าไหนต้องการสั่งลังกระดาษอีก ทำให้ Etsuzo ทำธุรกิจต่อไม่ไหว เขาจึงตัดสินใจพับกิจการ แล้วหันมาทำธุรกิจที่ตนเองสนใจ นั่นคือแบรนด์เสื้อผ้าแฟชั่นแทน

ในสมัยนั้น วัยรุ่นญี่ปุ่นชื่นชอบดูหนังอเมริกา แต่แทบไม่มีสินค้าแฟชั่นสไตล์ตะวันตกจำหน่ายในญี่ปุ่นสักเท่าไร Etsuzo เห็นโอกาสนั้น และตั้งใจนำสินค้าประเภทกางเกงยีนส์ แจ็กเก็ตหนัง เสื้อยืด จนถึงรองเท้าไนกี้เข้ามาขาย

ภรรยาเขาคัดค้านการเปลี่ยนธุรกิจไป 360 องศาครั้งนี้สุดฤทธิ์ แต่ก็ไม่เป็นผล Etsuzo ไม่ฟัง แถมยังดึงลูกชายที่เพิ่งเข้าทำงานในบริษัทเอเจนซี่มาช่วยอีกแรง 

Etsuzo เลือกตัวอักษร「光」ซึ่งมีความหมายว่า ‘แสงสว่าง’ จากชื่อบริษัทเดิมคือ Shinko (新光) แล้วแปลเป็นภาษาอังกฤษ เขาตั้งชื่อร้านว่า BEAMS และวางคอนเซ็ปต์ว่า เป็นร้านที่นำเสนอแฟชั่นแบบอเมริกัน

การปรับตัว เปลี่ยนคอนเซ็ปต์

แบรนด์ได้รับความนิยมเป็นอย่างมาก จนในยุคหนึ่ง เด็กวัยรุ่นเกินครึ่งที่มาเดินย่านฮาราจูกุ พร้อมใจกันใส่เสื้อแจ็กเกตสูทหรือสเวตเตอร์จากร้านนี้ 

ทางบริษัทเริ่มนำเข้าแบรนด์อเมริกัน เช่น Brooks Brothers และ Lacoste เข้ามาขายในร้าน

ทว่า ในช่วงปลายยุค 80 แฟชั่นอเมริกันไม่ได้เป็นกระแสหลักอีกต่อไป วัยรุ่นเริ่มมีตัวเลือกหลากหลายขึ้น ทั้งจากแบรนด์ดีไซเนอร์ญี่ปุ่นและแบรนด์ยุโรป อีกทั้งแบรนด์ใหญ่จากอเมริกา ก็ตัดสินใจเข้ามาเปิดร้านจำหน่ายในญี่ปุ่นกันมากขึ้น 

จึงปรับคอนเซ็ปต์ร้านตนเอง จากแฟชั่นอเมริกัน มาเป็นร้าน Selected Shop หมายถึง ทางร้านจะคอยมองหาเสื้อผ้าแฟชั่นดี ๆ ไอเท็มใหม่ ๆ จากหลายแห่งมานำเสนอวัยรุ่น 

วิกฤตใหญ่ที่แม้แต่แบรนด์ใหญ่ก็รับมือแทบไม่ได้

แบรนด์ค่อย ๆ สังเกตและปรับตัวเช่นนี้มาเสมอ จนดำเนินธุรกิจมาได้ 40 ปี ก็กำลังเผชิญกับวิกฤตครั้งใหญ่อีกครั้ง 

หนึ่ง โลกอินเทอร์เน็ตทำให้ผู้บริโภคทั่วโลกเชื่อมถึงกันง่ายขึ้น พวกเขามีข้อมูลล้นเหลือเกี่ยวกับสไตล์การแต่งตัวในแบบต่าง ๆ และซื้อหาเสื้อผ้าจากทุกมุมของโลกได้ด้วยปลายนิ้วคลิก 

สอง Influencer หลายคนเริ่มหันมาทำแบรนด์ของตนเอง หรือสร้าง Selected Shop ในแบบของตนเอง ทำให้เสน่ห์ของ แบรนด์ลดลงไป 

สาม กระแส Fast Fashion (เช่น Zara, H&M) ที่เป็นที่นิยม เสื้อผ้าดีไซน์สวย ๆ แต่ราคาย่อมเยา ทำให้ลูกค้าซื้อเสื้อผ้าใส่บ่อย ๆ ได้ 

เมื่อมองแบรนด์แฟชั่นที่เคยเป็นคู่แข่ง หรือแบรนด์แฟชั่นอเมริกันหลายแบรนด์ก็ล้มละลาย เช่น Brooks Brothers และ FOREVER 21

Yo Shitara ลูกชายของ Etsuzo ได้เข้ามาบริหาร เขามองว่า ในอดีตร้าน Selected Shop มีหน้าที่ ‘หาสินค้าแปลกใหม่ที่ลูกค้าไม่เคยเห็นมาก่อน มานำเสนอให้กับลูกค้า’ แต่ปัจจุบัน มีแบรนด์แฟชั่นจำนวนมหาศาล มีข้อมูลวิธีแต่งตัวล้นเหลือตามอินเทอร์เน็ต เขาจึงสร้างคุณค่าใหม่ให้แบรนด์ นั่นคือ ‘การช่วยลูกค้าคัดกรองข้อมูล และนำเสนอสิ่งที่เหมาะกับลูกค้าจริง ๆ’ ให้วัยรุ่นยุคใหม่ 

100 ร้าน 100 แบบ

กลยุทธ์หลักที่ดำเนิน คือ การทำให้พนักงานมีแฟนคลับเป็นของตนเอง 

อันดับแรก ร้านแต่ละร้านจะมีสไตล์เสื้อผ้าแตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับผู้จัดการร้านและพนักงานร้านนั้น ๆ เช่น บางสาขาเป็นสไตล์ Boyish (เสื้อผ้าสไตล์ผู้ชายที่ผู้หญิงใส่ได้)​ บางร้านก็เน้นสไตล์เสื้อผ้า Street ร้าน 100 สาขา ก็จะแตกต่างกันไปเป็น 100 สไตล์ ตามแต่พนักงานร้าน

ลำดับถัดมา คือ แบรนด์เริ่มสร้างแพลตฟอร์มบนเว็บ ให้พนักงานทุกคนหยิบเสื้อผ้าในร้านมาถ่ายภาพ แล้วอัปภาพขึ้นแพลตฟอร์มนี้ได้ 

BEAMS จากผู้ผลิตลังกระดาษ สู่แบรนด์แฟชั่นที่ปั้นให้พนักงานร้านมีแฟนคลับของตนเอง
ทั้งหมดในภาพนี้คือพนักงานหน้าร้าน BEAMS 

พนักงานกรอกโปรไฟล์ เช่น ชื่อ อายุ ส่วนสูง สาขาที่ประจำ จากนั้นก็อัปภาพแฟชั่นตนเองได้ง่าย ๆ ลูกค้าก็เสิร์ชได้ว่าสนใจข้อมูลแบบใด เช่น ค้นหาจากสาขา ค้นหาจากส่วนสูงพนักงาน หรือไอเท็มที่พนักงานใส่ (เช่น แจ็กเก็ต เสื้อโค้ต ผ้าพันคอ) เพื่อศึกษาวิธีแต่งตัวที่ตรงกับตนเองมากขึ้น 

BEAMS จากผู้ผลิตลังกระดาษ สู่แบรนด์แฟชั่นที่ปั้นให้พนักงานร้านมีแฟนคลับของตนเอง
หน้าที่โชว์โปรไฟล์พนักงานแต่ละคน มีการเขียนคำแนะนำตัวเองย่อ ๆ ด้วย 

สมมติว่าเราเจอสไตล์พนักงานที่ชอบ เราคลิกชื่อพนักงานท่านนี้ได้ แล้วติดตามเขา/เธอในโซเชียลมีเดีย เพื่อดูสไตล์การแต่งตัวของพนักงานคนนั้นได้ 

BEAMS จากผู้ผลิตลังกระดาษ สู่แบรนด์แฟชั่นที่ปั้นให้พนักงานร้านมีแฟนคลับของตนเอง

แน่นอนว่า จุดประสงค์หลักคือ อยากให้ลูกค้ากรี๊ดพนักงานจนตามไปเจอที่ร้านนั่นเอง เมื่อลูกค้า FC ได้เจอพนักงานในดวงใจ ได้พูดคุยกัน พนักงานก็แนะนำสไตล์การแต่งตัวให้ลูกค้าได้ ทำให้ลูกค้ายิ่งผูกพันกับพนักงานและร้านจนอยากกลับมาบ่อย ๆ นั่นเอง 

แบรนด์ช่วยเสริมความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับลูกค้าอีกขั้น ด้วยการออกนิตยสาร BEAMS AT HOME นำเสนอไลฟ์สไตล์ของพนักงาน ไปถ่ายภาพห้องพนักงาน ผู้อ่านจะได้เห็นว่า พนักงาน (ที่เรากรี๊ด) อยู่ห้องแบบไหน แต่งห้องอย่างไร มีรสนิยมอย่างไร หรือลูกค้าที่ไม่เคยรู้จักพนักงานคนนั้น ๆ มาก่อน แต่เผอิญอ่านเจอบทสัมภาษณ์ในนิตยสาร ก็อาจสนใจและตามไปเจอพนักงานคนนั้นที่ร้านก็เป็นได้ 

BEAMS จากผู้ผลิตลังกระดาษ สู่แบรนด์แฟชั่นที่ปั้นให้พนักงานร้านมีแฟนคลับของตนเอง
หน้าปกนิตยสาร BEAMS AT HOME
BEAMS จากผู้ผลิตลังกระดาษ สู่แบรนด์แฟชั่นที่ปั้นให้พนักงานร้านมีแฟนคลับของตนเอง
BEAMS จากผู้ผลิตลังกระดาษ สู่แบรนด์แฟชั่นที่ปั้นให้พนักงานร้านมีแฟนคลับของตนเอง
ภายในเล่ม
ภาพ : www.beams.co.jp

เมื่อเผชิญกับโควิด-19

ปี 2020 เป็นปีที่ธุรกิจนี้ขาดทุนเป็นครั้งแรก วิกฤตโควิด-19 ทำให้ห้างร้านต้องปิด ผู้คนทำงานอยู่ที่บ้าน จึงไม่ค่อยซื้อเสื้อผ้าแฟชั่นสักเท่าไร ทำให้ธุรกิจขาดทุน แต่หลังจากนั้นเพียงปีเดียวก็กลับมาทำกำไรอีกครั้ง (อย่างรวดเร็ว) 

สิ่งที่ทำให้พวกเขากลับมาพลิกฟื้นสถานการณ์ได้ ก็คือสายสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับลูกค้านั่นเอง พนักงานของแบรนด์ใช้โซเชียลมีเดียของตนเอง อัปคลิป อัปภาพสไตล์การแต่งตัวให้แฟน ๆ ได้เห็น หรือมีการทำไลฟ์ แนะนำวิธี Mix & Match เสื้อผ้า 

นอกจากนี้ อีกธุรกิจหนึ่งที่ช่วยไว้ คือ การทำธุรกิจ B2B มีบริษัทหลายแห่งที่ติดต่อเข้ามาขอให้แบรนด์ช่วยออกแบบชุดพนักงานบริษัทหรือตกแต่งออฟฟิศ ซึ่งระหว่างช่วงโควิด-19 ลูกค้าองค์กรยังคงสนับสนุนอยู่ ทำให้แบรนด์มีรายได้ประคับประคองกิจการต่อไปได้ 

BEAMS จากผู้ผลิตลังกระดาษ สู่แบรนด์แฟชั่นที่ปั้นให้พนักงานร้านมีแฟนคลับของตนเอง
ตัวอย่างคลินิกที่ BEAMS เข้าไปช่วยออกแบบภายนอก
ชุดและรองเท้าที่ BEAMS ช่วยออกแบบ
ภาพ : www.fashionsnap.com

ธุรกิจแฟชั่นเป็นธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงเร็ว คู่แข่งเข้ามาได้ง่าย การที่ธุรกิจยืนหยัดมาได้ 46 ปี มาจากการคอยสังเกต ‘คุณค่าธุรกิจ’ ของตนเองเสมอ ๆ 

คุณค่า ‘การนำเสนอแฟชั่นสไตล์อเมริกัน’ อาจตอบสนองผู้บริโภคยุคหนึ่งได้ดี แต่เมื่อผู้คนเริ่มหาเสื้อผ้าแบรนด์ต่างประเทศใส่ได้ง่ายขึ้น BEAMS ก็ปรับคุณค่าเป็น ‘การเลือกสินค้าแฟชั่นเด็ด ๆ แปลกใหม่’ มาให้ลูกค้า ในยุคสมัยนี้ เมื่อลูกค้าหาซื้อเสื้อผ้าทางออนไลน์ได้ง่าย ก็ปรับมาอาสา ‘คัดกรองข้อมูลและนำเสนอสิ่งที่เหมาะกับลูกค้าท่านนั้น’ แทน 

อีกสิ่งหนึ่งที่ธุรกิจในระยะหลังให้ความสำคัญมาก และเป็นสิ่งที่ช่วยธุรกิจในภาวะวิกฤต คือ การพยายามสร้างและรักษาความสัมพันธ์กับลูกค้า สินค้าแฟชั่นมาไวไปไว เปลี่ยนแปลงเร็วก็จริง แต่หากบริษัททำให้ลูกค้ามาซื้อเสื้อผ้า ไม่ใช่เพราะจะมาซื้อเสื้อผ้า แต่เพราะจะซื้อ ‘BEAMS’ ได้ ไม่ว่าเกิดการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ลูกค้าก็จะยังคิดถึงและกลับมาหาเสมอ

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load