โจ้-ธนา เธียรอัจฉริยะ คือนักรับจ้างทั่วไปตามคำนิยามของเขาเอง

เขาเป็นนักการเงินที่ผันตัวมาทำงานสายการตลาด ผู้อยู่เบื้องหลังโปรเจกต์ใหญ่ๆ ที่ประสบความสำเร็จอย่าง Happy ของดีแทค แม่มณีของธนาคารไทยพาณิชย์ หลักสูตรสถาบันพัฒนาความคิดสร้างสรรค์เชิงธุรกิจ (ABC-Academy of Business Creativity) และแอปพลิเคชันฟู้ดเดลิเวอรี่ Robinhood ที่เพิ่งประกาศแคมเปญ ‘เราช่วยคุณ คุณช่วยร้าน’ ไม่เก็บค่าส่งในช่วงล็อกดาวน์เมื่อ 2 วันก่อน

ขณะเดียวกัน นักบริหารคนนี้ก็อยู่เบื้องหลังความไม่สำเร็จหลายอย่าง จนเขียนหนังสือชื่อ ‘ล้ม ลุก เรียน รู้’

ธนาเคยผิดหวังจากการสอบเข้าเรียนปริญญาโทที่หวังไว้ จึงไปสมัครงานเป็นสจ๊วตสายการบิน

เขาเคยทำโปรเจกต์ขาดทุนหลักร้อยล้านเพราะคิดว่ารู้จริงแล้ว

เคยอยู่ในช่วงหนึ่งของชีวิตที่เชื่อเต็มร้อยว่าตัวเองเก่งที่สุด และไม่มีใครทดแทนได้

และเป็นความล้มเหลวอีกนั่นแหละ ที่เปลี่ยนเขาจากคนที่ทำทุกอย่างตามแบบแผนให้กล้าจะลองสิ่งใหม่ๆ และก้าวออกจาก Comfort Zone 

ธนา เธียรอัจฉริยะ “สิ่งที่เหลือจากวิกฤตคือความทรงจำ อยากให้คนจำแบบไหน จงทำแบบนั้น”

ประสบการณ์และกาลเวลาหล่อหลอมธนาให้กลายมาเป็นผู้นำที่คนรัก เป็นพี่ที่น้องๆ ไว้ใจ เป็นนักบริหารที่ใครๆ ต่างเคารพในความคิดและการทำงานนอกกรอบ เป็นนักเล่าเรื่องที่ผู้บริโภคชื่นชม

จากรองประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลยุทธ์องค์กร บริษัท โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ DTAC สู่ผู้บริหารฝ่ายการตลาด ธนาคารไทยพาณิชย์ 

หลังปฏิเสธงานไปหลายองค์กร วันนี้เขาดำรงตำแหน่งประธานกรรมการ บริษัท เพอร์เพิล เวนเจอร์ส จำกัด เจ้าของ Robinhood ควบคู่ไปกับกรรมการ บริษัท ทีคิวเอ็ม คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ TQM และประธานคณะกรรมการ บริษัท บลูบิค กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) โดยมีหลักการเลือกง่ายๆ ‘ถ้าไม่เป็นประโยชน์ ก็จะไม่ไป’ 

Robinhood ต่อสู้ในตลาดฟู้ดเดลิเวอรี่ด้วยกลยุทธ์ตรงกันข้าม ส่วนหนึ่งมาจากประสบการณ์ตรงของธนา ธุรกิจเล็กไม่สามารถใช้โมเดลเดียวกับธุรกิจใหญ่ได้ร้อยเปอร์เซ็นต์ Robinhood จึงไม่เก็บค่า GP เหมือนคู่แข่ง มุ่งเน้นร้านอาหารเล็กๆ อีกส่วนคือวิธีการบริหารเรียบง่ายและทำได้จริงของเขา

ทำงานสำเร็จ ไม่ใช่ทำเสร็จ

ไม่ชัวร์ทำไปก่อน มีปัญหาก็ค่อยๆ แก้กันไป

จงเป็น Leader อย่าเป็น Boss

เข้าใจคนอื่นด้วยการนั่งในใจเขา

คนคนหนึ่งไม่ได้เก่งเสียทุกเรื่อง

ขอบคุณเสมอ

ผิดต้องขอโทษ

ไม่มีการบริหารที่ One Size Fits All

ผู้นำต้องกินคนสุดท้าย

ใจเย็นให้มากขึ้นโดยเฉพาะในช่วงวิกฤต

และสิ่งที่เหลือรอดจากวิกฤตคือ ความทรงจำ อยากให้คนจดจำอย่างไร จงทำอย่างนั้น

ใครๆ ก็ยกย่องให้คุณเป็น ‘เจ้าพ่อการตลาด’ 

เราไม่คิดอย่างนั้น เราเรียกตัวเองว่า Storyteller เป็นคนที่เล่าเรื่องได้ง่าย ด้วยความที่ไม่ชอบอะไรยากๆ อ่านหนังสือก็จะอ่านอะไรง่ายๆ หนังสือที่เข้าใจง่าย ภาษาที่ดี พี่ตุ้ม หนุ่มเมืองจันท์, โกวเล้ง และขาดไม่ได้คือ ม.ร.ว.คึกฤทธิ์ ปราโมช เป็นคุณครูทางภาษาของเราเลย

ถ้าเจอเราในภาคแรกของชีวิต จะนึกไม่ออกว่าทํางานการตลาด เราเป็นมนุษย์การเงินเชยๆ ภรรยายังชอบแซวอยู่เลยว่าใส่เสื้อขาว กางเกงดำ เบสิกมาก ขี้กลัว นั่งทำ Excel เป็นอาวุธ ตอนเรียนก็ธรรมดา อยู่อัสสัมชัญศรีราชา เข้าเตรียมอุดมฯ เรียนค่อนข้างดี แต่เล่นกีฬาไม่เก่ง ติดสาว เพื่อนไปสอบเทียบก็ไป คณะอะไรก็ลอกเขาเอา จบเศรษฐศาสตร์ก็เรียนบ้าง ลอกบ้าง เหตุการณ์เปลี่ยนตอนไปอเมริกา คิดว่าจบจากจุฬาฯ ถ้ายื่นต่อโทฯ มหาลัย Top 50 ก็น่าจะติด ปรากฏไม่มีใครรับเลย คิดในใจ ‘ฉิบหายแล้ว’

ว่างอยู่ปีหนึ่งก็เรียนภาษาอย่างเดียว ไม่ได้ทำอะไร แล้วได้ไปห้องสมุดเจอหนังสือ 100 Best Employers in US เลยร่างจดหมายหนึ่งฉบับ ‘To Whom It May Concern…’ แล้วยื่นแม่งเลยร้อยที่ (หัวเราะ) มีที่เดียวที่ตอบรับคือ Delta Airline ที่กำลังจะเปิดรูตมาเมืองไทย นั่นเป็นครั้งแรกที่ชีวิตไม่ตามแบบแผน แต่เป็น ‘ไม่ชัวร์ ทำไปก่อน’ และเป็นสาเหตุหลักที่ทำให้ชีวิตเป็นแบบวันนี้ หลังจากนั้นก็พบว่า พอเลี้ยวไปทำอะไรประหลาดๆ หน่อย เราจะได้สิ่งที่เพื่อนไม่มี 

สมมติถ้ามีของหนึ่งอย่าง อยากให้คุณคิดกลยุทธ์ให้ขายได้ คุณจะเริ่มจากอะไรก่อน

เราเป็นนักขายที่แย่มาก การขายกับการตลาดไม่เหมือนกันทีเดียว ถ้าบอกว่ามีปากกาหนึ่งด้ามให้เราขาย จะทำได้ไม่เก่งเลย 

วิชาหนึ่งที่เพิ่งรู้ว่าสำคัญมากๆ คือ Empathy เราต้องพยายามคิดก่อนว่าอีกฝ่ายหนึ่งกำลังคิดอะไร เรามีสกิลล์ตรงนี้ สามารถเล่าได้ว่าปากกานี้ดียังไง พูดยังไงให้โดนใจคน ถ้าภาษา ม.ร.ว.คึกฤทธิ์ ปราโมช คือ การไปนั่งอยู่ในใจคน แต่มันเป็นทั้งบวกเเละลบ เราเข้าใจคนจริง มี Empathy ง่าย แต่ขณะเดียวกันก็เป็นคนที่ Sensitive จนบางครั้ง Over-sensitive ด้วย เช่น โดนคอมเมนต์เเรงๆ จะหมดเเรงไปเลย เราเลยเป็นนักการเมืองไม่ได้ชัวร์ๆ ถ้าเป็นนักการเมืองแล้วโดนคนทั้งประเทศด่า เราทําไม่ได้ แต่มันดีในแง่การตลาด

แต่การตลาดของเราก็ไม่ใช่การตล๊าด การตลาดอีก เคยเป็นตําเเหน่งหนึ่งที่ชอบคือ Chief Commercial Officer เป็นเชิงพาณิชย์ มันไม่ถึงการตลาดเสียทีเดียว ดูการเงินประกอบ เเล้วทํายังไงให้ขายได้ด้วย เราชอบเอาการเงินกับการตลาดมาผสมกัน เอาความเป๊ะของโลกการเงินผสมกับความกะๆ ของการตลาด แล้วใช้ตรงกลาง ถ้าพูดเอาเท่ก็เหมือน สตีฟ จอบส์ (Steve Jobs) เเหละ เอา Technology ผสม Liberal Arts กลายเป็น iPhone ที่ทั้งสวยและใช้งานได้ดี 

อย่างตอนทำ Happy เรื่องหลักๆ ที่เราหยิบมาเล่นคือ Pricing ซึ่งเป็นการตลาด แต่ก็เป็นการเงินด้วย เลยเกิดเป็นโปรโมชันแปลกๆ รับสายราคาเท่านี้ โทรออกราคาเท่านี้ มีกลางวันกลางคืน โทรหากันถูก ใจดีให้ยืมเงิน พวกนี้เป็นการเงินหมด แต่เอามาเล่าเป็นการตลาด 

แต่อย่าให้ไปขายนะ อันนั้นเราห่วย (หัวเราะ)

การประสบความสำเร็จตั้งแต่อายุยังน้อย ทำให้คุณมีช่วงชีวิตที่หยิ่งผยองในสิ่งที่เป็นหรือเปล่า

เราโดนไปหลายดอกมาก พวกนี้เป็นบทเรียนในชีวิต

ดอกแรกตอนอายุประมาณสามสิบเจ็ด สามสิบแปด อีโก้สูง พูดอะไรไปนักข่าวก็ชื่นชม พูดอะไรก็ถูก พูดอะไรก็คมคาย คิดว่าตัวเองพูดอะไรก็ได้แล้วดันไปคอมเมนต์เรื่องการเมือง ข่าวตัดทอนไปลงหนังสือพิมพ์ฉบับหนึ่ง ขั้วการเมืองข้างหนึ่งโกรธมาก เรื่องใหญ่ มีคนโทรหาดีแทคเป็นพันเพื่อจี้ให้เราลาออก โทรมาขู่ฆ่าที่บ้านก็มี มันเตือนตัวเองว่า หนึ่ง เราพูดไม่ได้ทุกเรื่องนะ เรื่องไหนรับไม่ได้ก็อย่าพูด สอง เราไม่ได้เก่งจริงๆ อย่างที่คิดหรอก อันนี้เป็นครั้งที่เเรกที่อีโก้ตัวเองพุ่งเเล้วโดนเจาะลม 

ดอกที่สองตอนอายุสี่สิบเอ็ด อยู่ดีแทค ขอใช้คำว่าเหมือนตั่วเหล่าเอี๊ย ประสบความสำเร็จมาก ใครๆ ก็เกรงใจ พูดอะไรไปเขาก็ ‘เอาเลยครับ ทำเลย’ เหมือนเป็นเทวดา ทำงานครึ่งวันเงินเดือนเยอะมาก เราคิดว่าตัวเองเก่ง เป็นเทพการตลาด พอบริษัท Mc Jeans มาชวน คิดง่ายๆ ว่าอิ่มตัวกับงานที่นี่แล้ว สิบสี่วันลาออกเลย ไม่ได้มีปัญหาอะไรกับดีแทค ซีอีโอยังงงเลย ออกไปทำไมวะ 

ออกไปก็ไม่รู้บริษัทใหม่เป็นยังไงด้วย เพราะคิดว่าตัวเองทำอะไรก็ได้ แล้วก็พ่ายแพ้ หกเดือนคลานเข่าบาดเจ็บสาหัส พบว่าไม่ได้เก่งทุกอย่าง เหมือนเราว่ายน้ำจืดได้ พอไปเจอน้ำทะเลแล้วไปไม่เป็น

เราเป็นเหมือนที่ Steve Jobs พูดตอนถูกไล่ออกโดยบอร์ดของตัวเอง มันคือ Beginner’s Mind ถ้าตามภาษาเขามันคือการยกความหนักของความสําเร็จออก เหลือแต่ความเบาแบบเด็กทารก ถ้าไม่รู้ เรายอมรับ แล้วเริ่มใหม่ ค่อยๆ ลองผิดลองถูก เรียนรู้ใหม่ ประมาทกับตัวเองให้น้อย

ตอนอยู่แกรมมี่ก็ไม่ใช่ว่าสำเร็จนะ (หัวเราะ) โดนด่าเรื่องยูโรจอดำ ถ้าใครจำได้ เละเทะ ชีวิตเราเลยมีทั้งล้มเหลว ปานกลาง และสำเร็จ มันต้องโดนถึงจะเข้าใจแล้วเรียนรู้ เราเป็นบัวปริ่มน้ำ ไม่ใช่บัวพ้นน้ำที่คิดได้เอง

ธนา เธียรอัจฉริยะ “สิ่งที่เหลือจากวิกฤตคือความทรงจำ อยากให้คนจำแบบไหน จงทำแบบนั้น”
ธนา เธียรอัจฉริยะ “สิ่งที่เหลือจากวิกฤตคือความทรงจำ อยากให้คนจำแบบไหน จงทำแบบนั้น”

คุณรับบริหารองค์กรธุรกิจมาหลายอุตสาหกรรม บริษัทแบบไหนที่ ธนา เธียรอัจฉริยะ จะรับงาน

เวลามีคนถามว่าเราทำอะไร จะบอกว่า รับจ้างทั่วไป ถ้าถูกใจก็ทำ ซึ่งก็ต่างไปตามแต่ละช่วงชีวิต บางช่วงต้องการเงินเพราะลูกยังเล็ก บ้านยังผ่อน ก็เลือกนายจ้างไม่ค่อยได้หรอก แต่ถ้าถามตอนนี้ เราเลือกสิ่งที่อยากทำ ทำที่คิดว่าสนุก ที่คิดว่าจะมีประโยชน์ 

มีช่วงหนึ่งเราฮิตสโลว์ไลฟ์ ตอนลูกเล็กๆ รับงานกรรมการ ไม่ได้ชอบนะ แต่รับเยอะเพราะได้เงินแน่นอน ซึ่งมันไม่สนุก ทำแล้วเหมือนขาดอะไรบางอย่างไป เราเรียงลำดับชีวิตตัวเองไว้คือ ลูกสาว การออกกำลังกาย และสิ่งสุดท้ายที่ต้องมีเพื่อให้ชีวิตไม่น่าเบื่อหรือแก่เร็วคือ เราต้องรู้สึกว่าตัวเองมีประโยชน์ อันนี้สำคัญ ตอนหลังๆ เลยไม่เลือกงานที่เงินเยอะแล้วไม่มีประโยชน์ ถ้าเขาเอาเราไปนั่งประดับบารมี หรือไปเป็นกรรมการบริษัทให้ดูดีเฉยๆ เราจะไม่เอา 

หลักการบริหารธุรกิจในแต่ละอุตสาหกรรมมีความคล้ายคลึงกันไหม

ไม่เหมือนกันเลยดีกว่า ไม่มี One Size Fits All สมัยก่อนอาจมีนะ สมมติเราเทพการตลาด ไปไหนก็เวิร์ก ใช้หลักการคล้ายๆ กัน แต่ตอนนี้ไม่ ทำงานในองค์กรที่มีเจ้าของกับไม่มีเจ้าของก็ต่างกัน เจ้าของก็มีหลายแบบมาก เราต้องเข้าไปทำตัวเล็กๆ เพื่อเข้าใจทุกอย่าง แต่ละที่ไม่เหมือนกัน แกรมมี่เป็นแบบหนึ่ง SCB เป็นแบบหนึ่ง 

หลังๆ เลยรู้สึกว่าต้องทำตัวเหมือนน้ำ ไปถึงต้องปรับตัวให้ได้ ดูว่าเรามีประโยชน์ไหม ถ้ามีประโยชน์ก็ทำต่อ ไม่มีประโยชน์ก็แยกทาง คนเลยมองว่าเราเปลี่ยนงานบ่อย แล้วแต่สไตล์คน เรามองทุกอย่างเป็นโครงการ ครบสามปีกลับมาทบทวนตัวเองว่า มันยังเวิร์กทั้งคู่ไหม จะได้ไม่เสียเวลา อย่าง Robinhood อีกสามปีข้างหน้าเราอาจจะให้อะไรเขาไม่ค่อยได้ให้ ให้เขาหาคนอื่นใหม่ดีกว่า 

ข้อดีของการเปลี่ยนงานทุกๆ 2 – 3 ปีคืออะไร

ถ้าตอนนี้เรายังอยู่ดีแทค น่าจะโดน Lay Off แล้วหางานใหม่ไม่ได้ แก่เกินเทคโนโลยีไปแล้ว ตามไม่ทัน เพราะเคยทำงานมาอย่างเดียว จะสมัครงานใหม่ก็ได้แค่สายโทรคมนาคม พอเปลี่ยนงานมาเยอะ เราเลยมีคอนเนกชัน ถ้าแกรมมี่อยากคุยกับคนธนาคาร เราก็มีเพื่อนอยู่ธนาคาร ถ้าธนาคารอยากทําการตลาดเจ๋งๆ เราก็รู้จักเต็มไปหมด หรือถ้าอยากคุยกับบริษัทโทรคมนาคม เราก็เชื่อมได้ นี่ยังไม่พูดถึง ABC ที่มีอีกมหาศาล

ในที่สุดเเล้ว เราไม่สามารถทําได้หลายเรื่องนักหรอก เเต่เรารู้ว่าใครเก่ง ควรมาเจอกับใคร เเล้วจะไปได้ไกลมาก ยกตัวอย่างเร็วๆ เรื่อง คุณตุ๊ก (ดร.นภัสนันท์ พรรณิภา) เราแนะนำว่าน่าจะเอา TQM เข้าตลาดหลักทรัพย์ เราทำไม่เป็นหรอก แต่รู้จักเซียนที่เก่งและนิสัยดีมากๆ ชื่อ พี่จิ๋ม (สุวภา เจริญยิ่ง) ตอนนี้เขารักกันเลย ตุ๊กก็พาบริษัทเข้าตลาด ประสบความสำเร็จ หรือมีคนอยากหามือ Digital Marketing ดีๆ เราไม่รู้เรื่อง แต่รู้ว่าคนไหนเก่งกว่า ลองทำกันดู สิ่งที่เราจะระวังมากคือต้องสกรีนคนที่แนะนำ สำคัญคือต้องนิสัยดีทั้งคู่ ต่อให้ทำแล้วไม่เวิร์กก็ไม่ทะเลาะ ไม่โกงกัน เราชอบทำและไม่อยากได้อะไรด้วย (นิ่งคิด)

อย่าเรียกว่าไม่อยากได้อะไรเลย เราเชื่อเรื่องสะสม Currency มันสะสมได้หลายแบบ เงินก็เป็น Currency แบบหนึ่ง คำขอบคุณก็เป็น Currency แบบหนึ่ง ความทรงจำก็เป็นแบบหนึ่ง พาลูกไปเที่ยววันนั้น จ่ายเงินไป แต่วันนี้ยังอยู่ในความทรงจำอยู่เลย

คำขอบคุณเหมือนการปลูกต้นไม้ เราอยากให้คนจดจำเราแบบนั้น สิ่งที่ทำไปวันนี้ เขาอาจจะช่วยลูกเราในอนาคตก็ได้ 

สไตล์การบริหารของคุณที่เหมือนกันไม่ว่าจะทำงานที่ไหนคืออะไร

เดี๋ยวนี้ไม่เหมือนเดิมแล้ว แต่ก่อนตอนหนุ่มกว่านี้ ทีมเล็ก ไฟแรง เราคุยกับทุกคน ลุยเอง เป็นผู้เล่นกึ่งโค้ช พอลงไปดูแลลูกน้องเยอะๆ มันจะมีความผูกพัน มันเหนื่อยมาก ตอนนี้เลยพยายาม Positioning ตัวเองให้ลอยๆ หน่อย เป็นโค้ชรุ่นใหญ่ขึ้นมาหน่อย วางตัวเป็นเมนเทอร์มากกว่าที่จะไปลงรายละเอียดกับน้องๆ ทุกคน เราจะช่วยดูเรื่องวัฒนธรรมองค์กรและการตัดสินใจใหญ่ๆ ไม่ได้คลุกคลีกับความเป็นอยู่แล้ว

ธนา เธียรอัจฉริยะ “สิ่งที่เหลือจากวิกฤตคือความทรงจำ อยากให้คนจำแบบไหน จงทำแบบนั้น”

สตาร์ทอัพส่วนใหญ่จะมี Manifesto ที่บ่งบอกความเป็นตัวเอง อย่าง Facebook เคยใช้ Move fast and break things ของ Robinhood คืออะไร

ต้องเล่าก่อนว่า เราพยายามบอกน้องๆ ที่เข้ามาร่วมทีมว่า Robinhood ไม่ใช่สตาร์ทอัพนะ พอพูดถึงสตาร์ทอัพ คนจะนึกภาพที่เป็น Self-centered ก่อน เหนื่อยมีที่นอนไหม เหนื่อยมีโต๊ะปิงปองไหม มีอาหารเลี้ยงฟรีไหม เราบอกทุกคนว่าเรามีเป้าหมายชัดเจน อะไรที่ทำให้ถึงเป้าหมายควรจะมี แต่อะไรที่ไม่ก็พักไว้ก่อน

เราชอบที่ คมสันต์ แซ่ลี บริหารแฟลช เอ็กซ์เพรส ช่วงแรกต้องเป็นอันธพาล อยู่แบบปากกัดตีนถีบ เอาให้รอดก่อน แล้วเดี๋ยวค่อยมีระเบียบ ค่อยมี Culture ถ้ามาถึงเอา Culture ก่อนจะรอดได้ไง 

Robinhood เพิ่งผ่านช่วงอันธพาล ตอนนี้เป็นช่วงมีระเบียบและเพิ่งมี Culture แต่เรามีประโยคเดียวเลยที่บอกน้องๆ คือ ‘ทำงานสำเร็จ ไม่ใช่ทำเสร็จ’ เป้าหมายเราคือช่วยคนเล็กๆ ให้ลูกค้าสั่งอาหารในราคาที่เป็นธรรม ไรเดอร์มารับถูกต้อง ได้ค่าจ้างที่เหมาะสม ถ้าไม่ถูกต้องคืนเงินทันที ร้านค้าได้ประโยชน์ 

ถ้าทำแค่เสร็จ สั่งอาหารเสร็จจริง แต่ไรเดอร์อาจมีปัญหา มารับไม่ได้เองหรือร้านค้าไม่พร้อมเอง อันนั้นไม่สน ทำสำเร็จคือลูกค้าแฮปปี้ หรือง่ายๆ เรานัดกันวันนี้ ถ้าทำเสร็จคือเลขาเราส่งอีเมลไปนัด ตอบหรือเปล่าไม่รู้ แต่ทำสำเร็จคือเขาจะเดินมาบอกเราว่าสรุปนัดกันวันนี้ นี่ลิงก์ซูมนะคะ พอถึงเวลาโทรมาตามอีกที ทำทุกอย่างให้มั่นใจว่าเราได้คุยกันตามนัด

คนมีสองแบบคือคนทำเสร็จ กับทำสำเร็จ ถ้าคนคิดทําสําเร็จยังไงองค์กรก็เจริญ เพราะว่าเอา Customer Fulfillment เป็นตัวตั้ง เราขอเเค่ข้อเดียวเลย อย่างอื่นค่อยเติมทีหลัง จะเป็น Sport Team รักแบบ Family พวกนี้เป็นขอบๆ เเต่การทําให้สําเร็จก่อนคือใจหลักสําคัญของเรา

ผู้บริหารที่ดีต้องเป็นแบบไหน

อย่างแรกเลยต้องมี Ability to Learn หรือความสามารถในการเรียนรู้ โลกเปลี่ยนตลอด ถ้ายังยึดติดกับของเดิมไม่รอดแน่ แค่รุ่นพี่เถียงกับรุ่นน้องในห้องประชุม บอกให้ลงโฆษณา BTS หน่อย พี่หมายถึงรถไฟฟ้า แต่น้องคิดว่าวงเกาหลี 

สอง Empathy คุยกับน้องต้องมีความเห็นอกเห็นใจ พยายามเข้าใจเขา

สามคือสกิลล์ เรื่องนี้สำคัญมากในยุคนี้ เรามีสกิลล์อย่างเดียวไม่ได้อีกต่อไป ยกตัวอย่างเช่น เรารู้กฎหมาย แต่ถ้ารู้อย่างเดียวก็บริหารไม่ได้

สุดท้ายสำคัญที่สุด ผู้นำคืองานที่ต้องเสียสละ ที่เขาบอกกันว่า Leaders Eat Last ต้องกินคนสุดท้าย ไม่งั้นใครจะมาเชื่อเรา คนรุ่นใหม่มีวิธีคิดแบบ Start With Why ทำไมพี่รวยคนเดียวแต่ผมไม่ได้อะไร ทำไมอย่างนั้น ทำไมอย่างนี้ ดังนั้น Why ที่ดีที่สุดคือต้องทำให้เขาเห็นว่าเราไม่ได้เอาเปรียบเขา เราแฟร์ทุกอย่าง มีอะไรเรารับผิดชอบเอง

ของแบบนี้ฝึกกันยังไง

ประสบการณ์ก็ส่วนหนึ่ง ขอเล่าเรื่องหนึ่งให้ฟัง เป็นเรื่องเจ๋งมากในชีวิตที่ทำให้รู้ว่าจังหวะของลีดเดอร์สำคัญมาก เมื่อสักสองปีก่อน ที่แบงก์มีเหตุการณ์เกิดขึ้นสมัยที่เราดูทีม Marketing ทั้งหมด ทีมประมาณร้อยคนคน มีลูกน้องของลูกน้องจัดงานเดินแฟชั่นในโถง จ้างออร์แกไนเซอร์ที่ไปจ้างแดนเซอร์มาอีกที แดนเซอร์แต่งตัวค่อนข้างโป๊แล้วเต้นยั่วยวนในห้องนั้น โดยไม่รู้ว่าเป็นห้องโถงเก่าแก่ของธนาคารไทยพาณิชย์ กลายเป็นเรื่องใหญ่มากที่แบงก์ ผู้ใหญ่ก็มาตามหาว่าใครเป็นคนรับผิดชอบ ถือเป็นความผิดร้ายแรงมาก

เช้าวันถัดมาเราเข้าออฟฟิศเพิ่งรู้ว่ามีดราม่า มีคนแชร์ข่าวไปด่า เรื่องใหญ่โตออกไปสู่สายตาสังคม การเป็น Leader กับ Boss มันต่างกันในสถานการณ์แบบนี้ ถ้าเป็น Boss เขาจะถามเลยว่าใครทำ เอาลูกน้องมาประหารโชว์ จบ แล้วลีดเดอร์ที่ดีทำยังไง

เราไม่ได้บอกว่าตัวเองเสียสละอะไรขนาดนั้น แต่สิ่งที่ทำเลยคือวิเคราะห์ความเสี่ยง วันนั้นเราตัดสินใจยอมรับผิดแทน เขียนจดหมายขอโทษทุกคน แล้วก็บอกซีอีโอให้ลงโทษเรากับ ตูน (สุธีรพันธุ์ สักรวัตร) ซึ่งเป็นรองต่อจากเรา ตัดเงินเดือนสามเดือน เดือนละสิบเปอร์เซ็นต์ ให้ออกจดหมายตักเตือน เราเป็นผู้บริหารระดับสูงของแบงก์คนแรกในรอบร้อยปีมั้งที่โดนลงโทษทางวินัย แต่นี่คือจดหมายลงโทษทางวินัยที่เจ๋งที่สุด (หยิบจดหมายที่ใส่กรอบหลังโต๊ะทำงานมาให้ดู)

หนึ่ง เอาไปเขียนคอลัมน์ได้

สอง ทั้งแบงก์บอกว่า นี่เป็นครั้งแรกที่ผู้บริหารออกรับแทนลูกน้อง ต่อไปลูกน้องก็จะลุยให้เรา เขามั่นใจว่าเราจะออกมาช่วย ลีดเดอร์ที่ดีมีจังหวะแบบนี้

เราโชคดีที่เคยทำงานกับผู้นำดีๆ คุณซิกเว่ เบรกเก้ (Sigve Brekke) เจ้านายเก่าที่ดีแทคก็เป็นคนคล้ายๆ แบบนี้ มีแต่คนรัก เวลาเข้ามาที่ตึก คนดีใจยิ่งกว่าเจอดารา เขาติดดิน เขามีความเห็นอกเห็นใจ เขาเสียสละ เขาเดินเยอะกว่าเรา เขาเด็ดขาด เป็นเหมือนโค้ช เวลาต้องตัดสินใจเรื่องพวกนี้เราจะคิดง่ายๆ ว่า ถ้าเป็นซิกเว่เขาจะทำยังไง ถ้าอยากเป็นลีดเดอร์ที่ดี ต้องเป็นลูกน้องของลีดเดอร์ที่ดีก่อน แล้วถ้าเกิดมีลีดเดอร์เฮงซวยจะทำยังไง ง่ายมาก ก็ทำตรงข้ามกับเขา ไม่ชอบอะไรก็อย่าไปทำ (หัวเราะ)

ความเป็นผู้นำที่ดี คำแนะนำที่ดีที่สุดในชีวิต และการนำทีมในช่วงวิกฤต ของผู้บริหาร Robinhood โจ้ - ธนา เธียรอัจฉริยะ

เมื่อวันก่อน (11 ก.ค. 64) Robinhood ประกาศแคมเปญ ‘เราช่วยคุณ คุณช่วยร้าน’ ไม่คิดค่าส่งทุกออเดอร์ ด้วยจำนวนผู้สนใจมากมายทำให้ระบบ Operation ติดขัดไปบ้าง คุณในฐานะที่เซนซิทีฟต่อคำวิพากษ์วิจารณ์มาตลอด มีวิธีให้กำลังใจทีมยังไง

ก่อนหน้านี้เคยเจออะไรคล้ายๆ กันตอนทำ SCB Easy ช่วงนี้เป็นช่วงที่ต้อง Appreciate มากๆ เราจะเรียนรู้ทุกขุมขน ถ้าภาษาจีนเขาเรียกว่าการทะลวงจุดหยิมต๊ก ซึ่งนานๆ จะเกิดขึ้นทีในโจทย์แบบนี้ แต่เดี๋ยวมันก็ผ่านไป แล้วเราจะรอด

ถามว่าเหนื่อยไหม เหนื่อยมาก (ลากเสียง) เราเหมือนนักกีฬาที่ไม่ได้ลงสนามแข่งมานาน เบิร์นเยอะ แต่ทีมเราแข็งแรง สนุก มันเป็นจังหวะที่ดีที่สุดของทุกคนในการเติบโต ช่วงสามวันนี้จะเป็นช่วงฉีดหนังสือตำราเข้าหัว เราจะ Communicate คนยังไง จะประสานคนยังไง เราจะบอกลูกค้าไม่ให้โกรธยังไง แล้วตอนที่เราเล่าเรื่องออกไป เราจะเล่าประมาณไหน ถ้ามีปัญหาจะเล่าแบบไหนให้เขาบรรเทาได้ เราจะแก้ปัญหายังไง ทำยังไงให้ไรเดอร์เข้ามา จะคิดนอกกรอบได้ยังไง จะชวนใคร จะดูแลจิตใจกันยังไงให้คึก สนุก แล้วเรื่องทั้งภายในภายนอกจะทำยังไง เป็นความตื่นเต้นในช่วงนี้ แต่ทั้งแบงก์ก็ลงมาช่วยกันหมด 

นี่นิ้วกลมตั้งชื่อหนังสือใหม่ให้แล้ว ‘ล้ม ลุก ไรเดอร์’ (หัวเราะ)

เขาบอกว่าดูคนต้องดูในช่วงวิกฤต ผู้บริหารที่ดีในช่วงวิกฤตต้องเป็นอย่างไร

อย่างแรกที่ห้ามเด็ดขาดเลย ถ้ามีข้อผิดพลาด ห้ามถามว่าใครทำ การหาคนผิดไม่ช่วยอะไรในสถานการณ์แบบนี้ ต้องแยกก่อนว่าเป็นปัญหาที่เกิดขึ้นแล้วจะแก้ไขได้ไหม ปัญหามีสองแบบ คือปัญหาที่แก้ได้เลยก็แก้ ถ้าแก้ไม่ได้อย่าไปยุ่ง หรือไปตามหาคนมาประหาร มันจะไม่มีใครกล้าทำอะไร ถ้าปัญหาที่แก้ไม่ได้มันไม่ใช่ปัญหา เพราะปัญหาที่แก้ไม่ได้จะเป็นปัญหาไปทำไม 

ถ้ามีปัญหาต้องมีสติ ต้องเป็นวิทยาศาสตร์ก่อน ปัญหานี้แก้ได้ไหม แก้ได้แก้ บางอย่างต้องใช้เวลาก็รอก่อน ระหว่างรอต้องทำอะไร ต้องแบ่งหน้าที่ เราใช้วิธีนี้ ปัญหาที่แก้ไม่ได้จะไม่เอาเลย ยังไงตอนนี้คนสั่งมีมากกว่าไรเดอร์แน่นอน คิดให้หัวแตกก็คิดไม่ได้ งั้นอย่าเพิ่งคิด วางไว้ก่อน เติมไรเดอร์เอาแล้วกัน แล้วอีกสามวันมันจะผ่านไป

วันนี้ชมน้องๆ ไปแล้ว วันนี้ดีขึ้นเยอะนะ เราอาจยังสู้กับสึนามิไม่ไหว แต่เราเก่งขึ้นเยอะ พรุ่งนี้ก็จะเก่งกว่านี้อีก ยกตัวอย่างเมื่อวานที่เละเทะ ระบบเจ๊ง เรารับออเดอร์ได้ประมาณสามหมื่น แต่วันนี้เรารับได้ห้าหมื่น ตัวเลขเพิ่มขึ้นเกือบสองเท่า แต่ยังไม่พอหรอก ลูกค้ามีเป็นแสนเลย งั้นพรุ่งนี้พยายามรับให้ได้สักหกถึงเจ็ดหมื่นนะ เราจะรอดแล้ว อีกนิดเดียว 

ช่วงนี้เป็นช่วงที่ต้องควบคุมอารมณ์ให้ดีที่สุด ต้องไม่โมโห ปกติเราเป็นคนใจร้อน แต่ช่วงวิกฤตต้องใจเย็น คุยกันตามแบบตามผล ไม่เป็นไร อันนี้เอาใหม่ได้ เพราะโมโหไม่มีประโยชน์อะไร ใจร้อนก็ไม่มีประโยชน์อะไร ยิ่งวิกฤตยิ่งต้องใจเย็น สิ่งหนึ่งที่เราว่าน้องๆ ในทีมต้องการที่สุดคือคำถามว่า ต้องการอะไรอีกไหม อยากได้อะไรไหม บอกได้ ต้องการให้ช่วยไหม คำถามพวกนี้สำคัญที่สุดในช่วงวิกฤตเลย

สำคัญแค่ไหนที่องค์กรใหญ่ๆ ต้องออกมาช่วยคนในช่วงวิกฤต

เมืองไทยยังขาดคนตัวใหญ่ที่ลงมาช่วยคนตัวเล็ก สิ่งที่ SCB ทำไม่ควรจะเป็นข่าว ในสังคมที่เจริญแล้ว การที่องค์กรใหญ่ออกมาบริจาคเงินช่วยเหลือจะไม่เป็นข่าว เพราะเป็นสิ่งที่คนส่วนใหญ่ทำ แต่ในบ้านเรายังเป็นส่วนน้อย ดังนั้น เราหวังว่าสิ่งที่ Robinhood ทำจะเป็นตัวอย่างให้กับคนใหญ่ๆ ในสังคม การขยับตัวของพวกเขาจำเป็นต่อสังคมตอนนี้

วิกฤตครั้งนี้ไม่เหมือนตอน พ.ศ. 2540 รอบนั้นเป็น Problem of the rich คนรวยเดือดร้อน แต่รอบนี้เป็น Problem of the poor ที่จะทำให้เกิดช่องว่างความเลื่อมล้ำของรายได้เยอะมาก คนรวยแทบไม่เดือดร้อน เพิ่งได้ยินว่าพ่อเพื่อนได้กำไรจากหุ้นเท่าตัว รวยมากกว่าเดิมอีก คนบนยอดพีระมิดไม่เดือดร้อน แต่ถามว่าแล้วเขาจะอยู่ได้ไหม จินตนาการภาพที่มีแต่บ้านเราส่องสว่างร่ำรวยอยู่บ้านเดียว ที่เหลือทั้งซอยมืดหมด คุณจะอยู่ได้ไหม ถ้าคนรวยไม่เยียวยาคนในซอย ประเทศเราก็จะเป็นแบบนั้น 

บ้านเราไม่มี Norm ที่คนตัวใหญ่ช่วยคนตัวเล็ก ถ้าสังเกตคนตัวใหญ่จะไม่ค่อยเคลื่อนไหว จะทำยังไงให้วันหนึ่งองค์กรอย่าง SCB ทำแบบนี้แล้วไม่เป็นข่าว เพราะคนส่วนมากก็ทำเหมือนกัน 

ความเป็นผู้นำที่ดี คำแนะนำที่ดีที่สุดในชีวิต และการนำทีมในช่วงวิกฤต ของผู้บริหาร Robinhood โจ้ - ธนา เธียรอัจฉริยะ

คุณคิดว่าการเคลื่อนไหวของบริษัทใหญ่ในช่วงวิกฤต จะส่งผลต่อธุรกิจเมื่อพ้นวิกฤตไปแล้วมากน้อยแค่ไหน

ถามว่าวิกฤตทำให้เกิดอะไร วิกฤตทำให้เกิดโมเมนต์ ทำให้เกิดความทรงจำ เราจะจำเรื่องที่สูงสุดและต่ำสุดได้ เราจะไม่จำเรื่องกลางๆ เรื่องปกติ ดังนั้น ช่วงวิกฤตคนจะจำแม่น อยากให้คนจำอะไร อยากให้เขาจำว่าเราเป็นคนยังไง จงทำแบบนั้น นี่คือจังหวะที่ดีที่สุด เราเขียนบทความชิ้นหนึ่งว่าช่วงนี้เป็นช่วงที่ควรช่วยคนมากที่สุด คนจะจำมาก เราช่วยเขา เขาอาจจะกลับมาช่วยลูกเราในอนาคต 

ถ้าพูดภาษาการเงินให้องค์กรเห็นภาพ Return of Investment  ช่วงนี้คุ้มสุด เราจะเห็นบริษัทใหญ่ๆ ถูกโจมตี ทำไมเขาทำดีแล้วยังโดนโจมตี เพราะช่วงนี้เขาไม่ทำอะไร ที่โดนว่าว่าเป็นนายทุนขี้งก เพราะเขาไม่มีเคสเล่าให้คนฟังว่าช่วยเหลืออะไรบ้าง ยกตัวอย่างเร็วๆ นี้ที่ Aerosoft ซื้อลิขสิทธิ์ถ่ายทอดสดบอลยูโรฯ ให้คนดูฟรี ชั่วข้ามคืน คนรู้จักเขาทั้งประเทศ 

ความท้าทายที่สุดของการบริหารธุรกิจในวิกฤตนี้คืออะไร 

แบ่งเป็นห้าอย่างตามโมเดลของ McKinsey แต่ละที่ แต่ละส่วน แต่ละธุรกิจไม่เหมือนกัน เริ่มจาก Resolve แก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า ทำยังไงก็ได้ให้เอาตัวรอดก่อนช่วงแรก เช่น โดนปิดร้าน ทำยังไงกับสต็อกที่เหลือเต็มร้าน 

สองคือ Resilience หลังจากนี้จะทำยังไงต่อ บางช่วงธุรกิจต้องอึด ต้องเอาให้รอด เช่น ธุรกิจท่องเที่ยว ถ้าเราเป็นเจ้าของโรงแรมอยู่ ทำยังไงถึงจะลดค่าใช้จ่าย ต้องวางแผนให้ดี อีกสองปีถึงจะเจอกัน แต่บางธุรกิจอย่างประกันไม่ต้องเจอเรื่องนี้ เขามีกำไรไม่ได้เดือดร้อนอะไร 

สาม Restart หลายๆ ธุรกิจต้องติดเครื่องใหม่ ธุรกิจท่องเที่ยวเป็นแบบนั้น ร้านอาหารเดี๋ยวอีกสิบสี่วันต้องเปิดใหม่ ร้านตัดผมก็ต้องเจอช่วงรีสตาร์ท ทำยังไงให้เหมาะกับยุคสมัย เช่น ร้านอาหารต้องมีเดลิเวอรี่แล้วนะ ร้านตัดผมถ้ามีเรื่องโควิด-19 ก็ต้องพิถีพิถันเรื่องความสะอาด ทั้งร้านต้องฉีดวัคซีนนะ มันจะยากขึ้นเรื่อยๆ หลังจากนี้ 

สี่ Reimagine ทำยังไงเราถึงจะคิดได้ว่า เราอยู่แบบนี้ไม่ได้ อย่าง The Cloud เคยทำแมกกาซีน เราต้อง Reimagine ใหม่ว่าต้องทำยังไง คนเขาชอบอะไร ข้อนี้ยากมาก เพราะพอคนกลับมารีสตาร์ท ถ้าเริ่มมีกำไรก็จะกลับมาคิดเหมือนเดิม กลับมาทำเหมือนเดิม นิสัยคนชอบทำเหมือนเดิม 

สุดท้ายยากที่สุด Reform คือคิดได้ว่าเปลี่ยนจริงๆ ก็ไม่ง่าย คนอายุเยอะในองค์กรที่ยังยึดติดกับเอกสาร นิตยสารกระดาษ ให้เขามาเขียนเป็นคอนเทนต์ มันคือการ Reform คิดได้ไม่ใช่ว่าทำได้ การ Reform ยากที่สุดแล้ว เพราะเราอาจต้องทิ้งบางคน 

แต่ละคนก็อยู่คนละขั้นในห้าข้อนี้ ใครอยู่ตรงไหนก็ค่อยๆ แก้ตรงนั้น เอาขั้นตัวเองให้รอดก่อนแล้วค่อยๆ อัปเลเวลให้ถึง Reform เพราะถ้าไม่ Reform คุณจะอยู่ยากมากหลังโควิด-19 เพราะเศรษฐกิจไทยมีแนวโน้มจะแย่มากแน่นอน

ชีวิตเราในฐานะผู้บริหารอาจไม่ได้เจอวิกฤตมากมายในชีวิต ยกเว้น Robinhood สามวันนี้ 

ถือเป็นความโชคดีไหม

เราเพิ่งอ่านหนังสือเล่มหนึ่ง เขาบอกว่า เวลาคนประสบความสำเร็จ มักจะมีสองแนวคิด แนวคิดหนึ่งคือประสบความสำเร็จเพราะคิดว่าตัวเองเก่ง อีกแนวคิดหนึ่งคือประสบความสำเร็จเพราะคิดว่าตัวเองโชคดี วอร์เรน บัฟเฟตต์ (Warren Buffett) เป็นคนประเภทที่สอง เขาโชคดีที่เกิดเป็น White American ใน ค.ศ. 1900 ช่วงตลาดหุ้นขึ้น เป็นผู้ชาย Genetic Lottery นี้ทำให้เขาเริ่มได้ก่อนคนอื่น พอรู้สึกว่าตัวเองโชคดี เขาจะรู้ว่ามีคนโชคร้ายกว่าตัวเองเยอะ เขาทำบุญเยอะ ช่วยเหลือสังคมเยอะ ตอบคำถามว่าทำไมมหาเศรษฐีไทยหลายคนไม่ค่อยช่วยเหลือ เพราะเขาคิดว่าเขาเก่ง หามาได้ด้วยตัวเอง ถ้าเรารู้สึกว่าตัวเองโชคดีเราจะคิดอีกแบบ 

อย่างเราโชคดีช่วงโควิด-19 ที่ไม่กระทบมากเท่าคนอื่น นั่นเท่ากับว่ามีคนโชคร้ายอยู่เยอะ เราเลยต้องทำอะไรสักอย่าง 

มีวิธีเช็กตัวเองว่างานที่ทำออกมาได้อย่างตั้งใจแล้วอย่างไร

เช็กหัวหน้า เมื่อไหร่ที่เขาชมนั่นคือประสบความสำเร็จมากๆ เราทำงานให้ใครก็ต้องถามความคาดหวังของเขา อีกอย่างคือเช็กว่าตัวเองยังมีประโยชน์กับทีมไหม บางทีมันสำเร็จเพราะคนอื่น ไม่ใช่เรา

คำแนะนำที่ดีที่สุดที่คุณเคยได้รับคืออะไร

คำแนะนำที่ดีที่สุดคือคุณซิคเว่ ตอนนั้นที่ดีแทค เราคิดว่าตัวเองประสบความสำเร็จสูงมากๆ เป็นรอง ซีอีโอแล้ว วันนั้นเป็นวันประเมินผล มั่นใจว่าจะได้ A+ แน่นอน ทำมาขนาดนี้ ปรากฏคุณซิคเว่ให้เกรด B เราเลยถามว่าทำไมให้ B เขาตอบว่า ตอนนี้ยูอยู่สูงมากแล้ว แต่ยูพูดเยอะ ยูไม่ฟังใคร You have to listen. 

สิ่งนี้ตรงกับเรื่องที่ เนลสัน เมเดลล่า (Nelson Mandela) เล่า มีคนถามเขาว่าผู้นำที่ดีเป็นยังไง เขามีเคล็ดลับอะไรในการนำคน เนลสันบอกว่า พ่อเขาเป็นหัวหน้าเผ่าในแอฟริกาใต้ พ่อทำสองอย่างที่เขาจำมาจนถึงทุกวันนี้ อย่างแรกคือนั่งเป็นวงกลม ทุกคนเท่ากัน เห็นหน้าหมด ไม่ได้นั่งหัวโต๊ะเป็นฮิปโป อย่างที่สอง พ่อจะพูดคนสุดท้ายเสมอ พอฟังทุกคนแล้ว สรุปไอเดียมาแล้ว เราอาจจะเปลี่ยนใจก็ได้เมื่อเราได้ข้อมูลเพิ่ม 

เราเลยเคารพนับถือคุณซิคเว่สุดๆ เพราะเขาหวังดีกับเรามาก เขารู้ว่า Leader ถึงจุดหนึ่งต้องเรียนรู้ที่จะฟังให้มาก เราเป็นคนใจร้อน พูดเร็ว แต่ถึงเวลาจะพยายามฟัง ฟังเสมอ พูดคนสุดท้ายได้ยิ่งดี 

ความเป็นผู้นำที่ดี คำแนะนำที่ดีที่สุดในชีวิต และการนำทีมในช่วงวิกฤต ของผู้บริหาร Robinhood โจ้ - ธนา เธียรอัจฉริยะ

Questions answered by Board Chairman at Purple Ventures, the Operator of Robinhood

1. หนังสือที่อยากแนะนำให้ลูกสาวอ่าน

หลายชีวิต ของ ม.ร.ว.คึกฤทธิ์ ปราโมช เป็นหนังสือที่เล่าถึงชีวิต ทำให้เรามองโลกต่างออกไป ภาษาที่ใช้อ่านแล้วรู้เลยว่านี่คือวิธีการเล่าเรื่องชั้นครู คือที่สุดของภาษาไทย เล่มนี้จะทำให้ลูกเข้าใจเรื่องการเล่าเรื่อง และทำให้เขาเข้าใจชีวิตมากขึ้น ที่แนะนำเพราะอ่านง่าย เป็นเรื่องสั้นตอนๆ สนุกจนวางไม่ลง ลูกน่าจะอ่านจบ เรื่องยากๆ เดี๋ยวอ่านไม่จบ (หัวเราะ) 

2. ซีรีส์ที่ดูล่าสุด

Better Call Saul โคตรสนุกเลย มันเป็นเรื่องที่มาก่อน Breaking Bad ซึ่งเป็นซีรีส์อันดับหนึ่งในดวงใจ ดู Breaking Bad ให้จบแล้วมาดูจะสุดยอดมาก 

ถ้าใครยังไม่ดู Breaking Bad แต่ต้องดูให้หลุดซีซั่นสามก่อน หลังจากนั้นจะสนุกมาก ยกให้เป็นซีรีส์ที่ดีที่สุดตลอดกาล บางตอนได้สิบคะแนนเต็มใน IMDB ไม่เคยมีใครโหวตได้ขนาดนั้น มีตอนก่อนสุดท้ายได้สิบ เป็น Episode เดียวใน IMDB ที่มีซีซั่นแรกๆ จะยังหนืดๆ ถ้าผ่านไปแล้วจะรู้สึกชีวิตนี้คุ้มแล้วในการดูซีรีส์ ไม่มีอะไรเทียบได้เลย

3. ไอเดียที่ดีที่สุดที่ได้จากตอนวิ่ง 

ตอนวิ่งนี่ได้ไอเดียดีตลอด ส่วนใหญ่เป็นเรื่องงาน ไอเดียมันมาเรื่อยๆ เราชอบใช้ช่วงวิ่งเป็นช่วงแก้ปัญหาชีวิต นึกออก พอวิ่งเสร็จก็จัดการเลย ถ้าถามว่าไอเดียที่ดีที่สุดคืออะไร ตอบไม่ได้ เพราะเราใช้การวิ่งคิดไอเดียจนคุ้ม เลยไม่มีไอเดียที่ดีที่สุด

4. เป็น Dog Person หรือ Cat Person

Dog Person เดิมพ่อแม่เราไม่ชอบหมา เพราะเพื่อนเขาเคยโดนกัดแล้วเป็นพิษสุนัขบ้า บ้านเราเลยห้ามเลี้ยงหมามาชั่วชีวิต มาถึงรุ่นหลาน ลูกสาวเราอยากมีหมามาก ขอปู่ย่าก็ไม่ให้ เราก็อยากมีหมานะ อยากรู้ว่าจะเป็นยังไง เลยตัดสินใจโทรไปขอปู่ย่า บอกว่าเราอายุห้าสิบสองแล้ว อยากมีหมาเป็นของตัวเอง เขาเลยยอม ปาฏิหาริย์คือตอนนี้แม่เราหลงหมามาก มาถึงไม่เรียกหลาน ไม่เรียกลูกนะ เรียกโมเอ้ก่อนใคร โมเอ้ก็รู้จักเอาใจคุณย่า ตอนนี้เวลา Zoom คุยกัน แม่ก็จะถาม ไหนโมเอ้ โมเอ้อยู่ไหน ตอนนี้เขาเรียกว่า ‘หลานหมา’ คิดดูว่ามีหมาตัวแรกตอนอายุห้าสิบสอง แถมยังต้องขอพ่อแม่เลี้ยงอีก (หัวเราะ)

5. ร้านใน Robinhood ที่สั่งบ่อย

Thai Taste Hub ของ King Power ชอบสั่งเพราะมีหลายอย่างให้เลือก มันเป็นเหมือนฟู้ดคอร์ต มีร้านบะหมี่สว่าง มีกะเพราะหม่อมแม่ ที่เดียวจิ้มในเมนูเลือกอะไรก็ได้ สั่งได้ทั้งครอบครัว

6. ถ้ามีโอกาสจัดงานเสวนาที่เชิญใครก็ได้มานั่งคุยด้วย 3 คน จะเป็นใครบ้าง

คนแรก ม.ร.ว.คึกฤทธิ์ ปราโมช อยากมากเลย เราเป็นแฟนคลับท่านมาก เป็นคนที่ทำให้เราตื่นเต้นได้

คนที่สอง สี จิ้นผิง (Xi Jinping) อยากคุยกับเขามาก เขาเจ๋ง เป็นคนเด็ดเดี่ยว สร้างมาจนเป็น The Most Powerful Person และเขามีความตั้งใจดี หลายเรื่องที่เขาทำทั้งปราบคอรัปชั่น หรือตอนนี้กำลังทำเรื่อง Income Inequality เขามีเป้าหมายชัดเจน แนวคิดแต่ละเรื่องสุดยอดมาก 

อีกคนหนึ่งคงเป็น ยูวัล โนอาห์ แฮรารี (Yuval Noah Harari) ที่เขียน Sapiens ชอบความคิดลึกซึ้งของเขา เขาคิดดี ไม่ยาก นับถือศาสนาพุทธด้วย คงสนุกดีถ้าได้นั่งถามคำถามโง่ๆ แล้วให้เขาตอบลึกๆ 

ขอบคุณภาพบางส่วนจาก Robinhood

หมายเหตุ : ภาพประกอบบทความถ่ายทำก่อนเดือนธันวาคม พ.ศ. 2563

Writer

พิมพ์อร นทกุล

บัญชีบัณฑิตที่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

กัปตันทีม

บทสนทนานอกตำราวิชาการจัดการและแนวคิดในการทำงานของผู้บริหารองค์กร

ณ ปัจจุบัน พ.ศ. 2565 บริษัท กรุงเทพดุสิตเวชการ จำกัด (มหาชน) หรือ BDMS มีโรงพยาบาลในเครือทั้งหมด 53 แห่ง

โดยเมื่อ พ.ศ. 2562 มีการทุ่มงบ 3,800 ล้านบาท เปิดโรงพยาบาลกรุงเทพอินเตอร์เนชั่นแนล (Bangkok International Hospital หรือ BIH)  ภายใต้แนวคิด ‘ทุกการรักษาคือศิลปะ’  ผสานศิลปะเข้ากับวิทยาศาสตร์ ทางการแพทย์ขั้นสูง เพื่อประสบการณ์และความพึงพอใจอีกระดับของการดูแลสุขภาพ

BIH เป็นโรงพยาบาลเอกชนเฉพาะทางด้านสมอง กระดูก และกระดูกสันหลังแห่งแรกในประเทศไทย จดทะเบียนเมื่อ พ.ศ. 2562 มีการผสมผสานการบริการขั้นสูงกับความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง ให้บริการทั้งผู้ป่วยไทยและต่างชาติ ด้วยการดูแลแบบองค์รวมด้วยทีมแพทย์อายุรกรรม (Integrated Care)

โรงพยาบาลขนาด 172 เตียงแห่งนี้ยังใช้แนวคิด Smart Hospital เช่น ระบบ In-Room Automation ควบคุมแสงสว่าง อุณหภูมิ สิ่งอำนวยความสะดวกในห้องพักผ่านระบบ iPad รวมทั้งการใช้ระบบ Smart ICU ที่ทำให้อายุรแพทย์ผู้ป่วยวิกฤตสามารถเข้าถึงข้อมูลและดูแลผู้ป่วยอย่างรวดเร็วแบบ Realtime

นอกจากนี้ยังมีการใช้เทคโนโลยีทางการแพทย์ขั้นสูง เช่น หุ่นยนต์เอกซเรย์แขนกล ARTIS pheno ห้องผ่าตัดอัจฉริยะไฮบริด (Hybrid OR) ที่ช่วยเพิ่มความแม่นยำ ถูกต้อง และความปลอดภัยให้การผ่าตัดกระดูกและข้อ พร้อมด้วยห้องผ่าตัด Intervention Suite สำหรับการผ่าตัดและการทำหัตถการโรคสมองและระบบประสาท

นอกจากจะเน้นเรื่องของเทคโนโลยีการรักษาที่ทันสมัยแล้ว BIH ยังเป็น Green Hospital ตามมาตรฐาน The LEED 2009 For Healthcare สหรัฐอเมริกา โดยมีพื้นที่สีเขียวและสวนที่มองเห็นได้จากห้องพักผู้ป่วยเพื่อบรรยากาศที่ผ่อนคลาย สบาย ให้ความรู้สึกเหมือนอยู่ที่โรงแรม 5 ดาว ที่สำคัญ ในห้องผู้ป่วย ICU จะมองเห็นวิวและเปิดม่านรับแสงธรรมชาติได้ทุกห้อง เพื่อลดความสับสนของคนไข้ขณะที่รักษาตัวในโรงพยาบาล

การบริหารโรงพยาบาลเอกชนในยุคที่กำลังเข้าสู่การเปลี่ยนผ่านครั้งสำคัญเป็นเรื่องที่น่าสนใจ จากที่เคยแข่งขันกันโดยเน้นความเป็น Medical Hub ดึงลูกค้าจากต่างชาติ และมุ่งเน้นการขยายสาขา มาสู่การเน้นความเป็นเลิศเฉพาะด้าน และขยายบทบาทจากการรักษาสู่การดูแลสุขภาพแบบองค์รวมเชิงป้องกัน แพทย์หญิง เมธินี ไหมแพง รองประธานคณะผู้บริหารกลุ่ม 1 และ ผู้อำนวยการโรงพยาบาลกรุงเทพจะมาเล่าให้เราฟัง

พญ.เมธินี ไหมแพง กับ BIH โรงพยาบาลเฉพาะทางด้านสมองและกระดูกที่ทุกการรักษาคือศิลปะ

เป็นผู้บริหารโรงพยาบาลต้องรักษาคนไข้ด้วยไหม

ไม่ต้องค่ะ ที่นี่อยากให้ผู้บริหารดูแลแพทย์ ดูแลพนักงานให้เต็มที่ รวมถึงบริการผู้ป่วย เพราะถ้าต้องตรวจรักษา ด้วยความเป็นหมอที่ต้องใส่ใจ อาจจะทำให้ทำงานด้านอื่นไม่เต็มที่

คุณเคยเป็นหมอเด็กมาก่อน คุณว่าหมอเด็กที่ดีวัดกันตรงไหน

โรคเด็ก 80 – 90 เปอร์เซ็นต์เป็นโรคง่าย การเป็นหมอเด็กที่ดี เรื่องเก่งยังเป็นรองความใจเย็นกับการให้คำแนะนำคุณพ่อคุณแม่ได้ดี การเลี้ยงเด็กไม่ใช่เรื่องสัญชาตญาณ แต่เป็นเรื่องความรู้ หมอเด็กที่ดีต้องใส่ใจ อธิบายอย่างใจเย็น เวลารักษาก็ต้องเข้าใจเด็ก เพราะบางครั้งเด็กพูดไม่ได้ เวลาเด็กร้องต้องใช้ความเข้าใจมากกว่าความรู้

ในการดูแลการรักษาคนไข้กับการบริหารโรงพยาบาลเหมือนหรือต่างกันยังไงบ้าง

ส่วนที่เหมือนคือ ไม่ว่าเราทำงานอะไรก็ต้องอยากทำให้ดีขึ้น ส่วนที่ต่างอย่างเห็นได้ชัดคือ แพทย์จะคุยหรือรักษาคนไข้ทีละคน ดูแลชีวิตทีละคนให้หายจากโรค แต่การทำงานของผู้บริหารมีผลกับคนจำนวนมาก ถ้าเราทำระบบให้ดี คนไปกับระบบได้ ผลจะเกิดในวงกว้าง

คุณถือเป็นผู้บริหารสไตล์ไหน

เรารับนโยบายมา แล้วส่งต่อพร้อมกรอบและโครงที่ไม่กว้างมาก ไม่แคบมาก ถ้าไม่มีกรอบเลย ลูกน้องจะไม่รู้ว่าเราอยากไปวิธีไหน เรื่องไหนความรู้เราไม่มี ก็อาจจะมีแต่กรอบ แล้วก็ชวนลูกน้องคุยว่าโครงควรจะเป็นอย่างไร ถ้าเราไม่ฟังวิธีคิดเขาเลย เราก็จะไม่ได้เรียนรู้อะไร ส่วนตัวคิดว่าทำงานด้านไหนก็ตาม ลูกน้องต้องเก่งกว่าเราในด้านนั้น ถ้าเขาไม่เก่งกว่าเรา เราจะลำบากแล้ว เพราะเรื่องของเขา เขาต้องเก่งกว่าค่ะ

พอหมอมาเป็นผู้บริหารมักจะไม่ชอบความเสี่ยง คุณว่าจริงไหม

น่าจะจริง แต่พอมาเป็นผู้บริหารเราต้องเปลี่ยนไปนิดหนึ่ง ถ้าไม่เสี่ยงเลยจะทำงานลำบาก ท่านประธาน แพทย์หญิงปรมาภรณ์ ปราสาททองโอสถ ให้นโยบายว่า เสี่ยงได้ล้มได้ แต่ช่วยลุกเร็ว ๆ ลงทุนก็ยอมเสียหายได้ แต่ช่วยเสียหายน้อย ๆ หน่อย เพราะฉะนั้น ลองได้ทุกอย่าง แต่ต้องล้มเร็วลุกเร็ว

พญ.เมธินี ไหมแพง กับ BIH โรงพยาบาลเฉพาะทางด้านสมองและกระดูกที่ทุกการรักษาคือศิลปะ
พญ.เมธินี ไหมแพง กับ BIH โรงพยาบาลเฉพาะทางด้านสมองและกระดูกที่ทุกการรักษาคือศิลปะ

การแข่งขันกันของโรงพยาบาลเอกชนเมื่อ 15 ปีก่อนกับตอนนี้ต่างกันแค่ไหน

ดุเดือดขึ้นมาก เวลาคนทำธุรกิจ มักไม่เน้นแค่ธุรกิจเดียว จะขยายไปนู่นนี่ อาจจะขยายในธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องกันก่อน แล้วค่อยแตกไลน์ข้ามธุรกิจออกไปมากมายก่ายกอง สิบกว่าปีก่อนการแข่งขันคือทำในสิ่งที่เรียกว่า ‘Medical Hub’ เพราะการแพทย์ไทยทันกับการแพทย์ของโลก ประกอบกับความสามารถในการบริการของคนไทยทำให้ Medical Hub ของไทยก้าวหน้ามากมาย ประเทศรอบ ๆ สู้ไม่ได้ แต่ตอนนี้เทรนด์ไม่ใช่แค่รักษาอย่างเดียวแล้ว แต่เป็นเรื่องสุขภาพที่ครอบคลุมมากกว่าการรักษา การแพทย์มีทั้งส่งเสริมสุขภาพ ป้องกันโรค รักษาโรค การฟื้นฟู แล้วก็จบด้วยการรักษาที่เรียกว่า Palliative ที่ไม่หวังให้รักษาหายแต่ทำให้คนไข้ไม่ทรมาน และอาจเป็นระยะสุดท้าย

BDMS ทำครบวงจร เราไปแก้แค่ปลายเหตุคือรักษาไม่ได้ น่าจะดีกว่าถ้าทุกคนมีสุขภาพดี คนที่เจ็บป่วยก็มีคุณภาพชีวิตที่ดีได้ ช่วงหลังเราถึงบอกว่า โรงพยาบาลกรุงเทพอยากให้ทุกคนมีสุขภาพดี

ปี 2020 มูลค่าของตลาดสุขภาพที่ไม่ใช่การรักษา ทั่วโลกมีประมาณ 4 จุดกว่า ๆ ล้านล้านเหรียญสหรัฐฯ คนจึงเริ่มสนใจกันมากขึ้น BDMS ครบรอบ 50 ปีเมื่อต้นปีที่ผ่านมา ในช่วงเริ่มต้นเราถือเป็นเจ้าตลาดในการรักษา แน่นอนว่าหมอก็จะแนะนำเรื่องสุขภาพด้วย แต่อาจจะไม่ได้ชัดเจนนัก แต่มีจุดเปลี่ยนเมื่อ 3 – 4 ปีก่อน เราเริ่มทำ BDMS Wellness Resort ที่ปาร์คนายเลิศ แล้วช่วงนี้เราก็กำลังทำธุรกิจแบบหนึ่ง ซึ่งทำให้ Landscape การเติบโตของ BDMS เปลี่ยนไป

เดิมเราเป็นผู้ให้การรักษาพยาบาล ขยายธุรกิจแบบ Hospital Network เรามีทั้งหมด 53 โรงพยาบาล แต่ตอนนี้เราปรับทิศทางการทำงาน และการเติบโตไปเป็นธุรกิจสุขภาพครบทุกด้าน Hospital Network เป็นเพียงจุดหนึ่งในภาพใหญ่ เราใช้เทคโนโลยีดิจิทัลมากขึ้นและเน้นเรื่องผู้สูงอายุ ซึ่งต่อไปจะเป็นพลเมืองกลุ่มใหญ่ของประเทศมากขึ้น

พอเปลี่ยนมาเน้นเรื่องธุรกิจสุขภาพ คู่แข่งยังเป็นกลุ่มเดิมไหม

คนที่ก้าวมาทำเรื่องสุขภาพไม่ใช่โรงพยาบาล อันนี้ทำให้วงการนี้สนุกสนานมากขึ้น ไม่อยากให้มองว่าน่ากลัวนะคะ การทำธุรกิจต้องทำให้เข้ากับยุคสมัย หรือถ้าทำนายได้ นำสมัยนิด ๆ ก็จะสนุก คงเคยได้ยินว่า ผิงอัน บริษัทประกันภัยของจีน มีบูทตรวจสุขภาพของตัวเอง แล้วก็มีอีกหลายวงการที่มาทำเรื่องสุขภาพหรืออาหารสุขภาพ อาหารเสริม คนที่ไม่ได้อยู่ในวงการโรงพยาบาลมาก่อนจะไม่มีข้อจำกัด ก้าวเข้ามาก็จะมีอะไรแปลกใหม่น่าสนใจ

ตลาดสุขภาพในเมืองไทยใหญ่กว่าตลาดการรักษาแค่ไหน

อย่างน้อยก็ 1.5 – 2 เท่า แล้วก็เสี่ยงน้อยกว่าด้วย

ไม่ถูกฟ้อง ?

ใช่ ถ้าเป็นการรักษา เราเอาชนะธรรมชาติไม่ได้ จะเก่งยังไง ทำเต็มที่ ไม่พลาดเลย ก็ยังอาจจะป่วยหนักจนเสียชีวิตได้อยู่ดี แต่ว่าธุรกิจสุขภาพไม่ใช่แบบนั้น สวยขึ้น ผิวสวยไม่มีรอยย่น สุขภาพดี หัวใจเต้นแข็งแรง เลยเป็นธุรกิจที่ทำได้ในหลายวงการ จึงโตเร็วมาก

พญ.เมธินี ไหมแพง กับ BIH โรงพยาบาลเฉพาะทางด้านสมองและกระดูกที่ทุกการรักษาคือศิลปะ
พญ.เมธินี ไหมแพง : รพ.กรุงเทพอินเตอร์เนชั่นแนล รพ.เฉพาะทางด้านสมองและกระดูก

BDMS อยู่ตรงไหนในวงการโรงพยาบาลเอกชน

ในส่วนของการรักษาเราเต็มที่ เน้นการใช้เทคโนโลยีมาดูแลรักษา เป้าหมายของเราคือต้องการเป็นผู้นำในระดับ Asia Pacific คนทั้งภูมิภาคนี้มาหาเราได้ เรารับและส่งคนไข้ได้ทั้งโลก เรามีเฮลิคอปเตอร์ 2 ลำ มีทีมแพทย์ที่รับคนจากอเมริกามารักษาที่นี่ ยุโรปก็ด้วย

เราทำสิ่งที่เรียกว่า Bangkok Hospital Anywhere Anytime ถ้าคิดถึงเรื่องสุขภาพและโรค ก็คิดถึงโรงพยาบาลกรุงเทพ เรามีแอปพลิเคชันที่ติดต่อเราได้ตลอดเวลา สงสัยอะไรก็ถามเราได้ ขั้นตอนที่ลึกซึ้งกว่านั้นก็แล้วแต่ว่าอยากได้อะไร ก็ต้องนัดคุยกับแพทย์ พยาบาล

ส่วนเรื่องการเป็น Hospital Network เราทำรายได้วิ่งขึ้นลงระหว่างอันดับที่ 2 – 4 ของโลก เราต้องภูมิใจนะคะ นี่คือสิ่งที่ท่านผู้ก่อตั้ง อาจารย์นายแพทย์ปราเสริฐ ปราสาททองโอสถ ตั้งเป้าไว้ว่า โรงพยาบาลไทยต้องไม่แพ้ใครในโลก แล้วเราก็ไปถึงระดับนั้น เรายังเกาะตรงนี้อยู่ ร่วมกับสิ่งใหม่ ๆ ที่เมื่อสักครู่บอก

ทำไม BIH ต้องเน้นการเป็นโรงพยาบาลที่เชี่ยวชาญด้านสมอง กระดูก และกระดูกสันหลัง

เราเริ่มต้นจากการมีโรงพยาบาลเฉพาะทางด้านโรคหัวใจและด้านมะเร็งซึ่งแยกตัวออกไปแล้ว เพราะเป็นสาเหตุการตายอันดับต้น ๆ ของประเทศ ขึ้นลงสลับกัน ในขณะเดียวกัน ประเทศไทยก็ติดอันดับเรื่องอุบัติเหตุบนท้องถนน เมื่อก่อนเราเป็นอันดับหนึ่งของโลก ตอนนี้เป็นอันดับสอง อุบัติเหตุบนท้องถนน ภาษาหมอเรียกว่า Trauma แพทย์ส่วนใหญ่ที่เข้ามาดูคือแพทย์กระดูกกับแพทย์สมอง

อาการป่วยอันดับต้น ๆ ที่เกี่ยวกับสมองอีกอย่างคือ Stroke หรืออัมพฤกษ์ อัมพาต เพราะฉะนั้น การแยกตัวออกเป็นโรงพยาบาลเฉพาะทางของเราก็คือ แยกตามสาเหตุที่ทำให้คนเจ็บป่วยรุนแรงแล้วเสียชีวิต

ทำไมถึงเน้นให้ที่นี่เป็น International

เราเป็น International ในทุกโรงพยาบาล แค่ไม่มีคำว่า International ติดในชื่อของโรงพยาบาลอื่น จริง ๆ ความหมายของ International คือเราให้บริการคนไข้ทุกชาติ ทุกภาษา ด้วยมาตรฐาน International Care ระดับสากล ในส่วนของ BIH เราตั้งใจให้เป็น Healing Environment ไม่ให้รู้สึกถึงความเจ็บไข้ได้ป่วย มีการตกแต่งด้วยภาพวาดทุกมุม เป็นภาพที่ดูแล้วรู้สึกสบายใจ

เราเน้นการดูแลคนไข้แบบองค์รวม ตรงนี้พิเศษมากเพราะมีหมอประจำตัวให้อีกคน สมมติว่าคนไข้เข้ามาด้วยโรคปวดหลัง จะมีคุณหมอกระดูกที่ชำนาญเรื่องกระดูกสันหลังมาดูแล แล้วก็มีแพทย์ประจำตัวคอยดูแลทั้งตัวแบบองค์รวมอยู่ประจำห้อง ช่วยตรวจตั้งแต่ศีรษะจรดเท้า

ห้องพักมีอะไรพิเศษไหม

เราให้ความสำคัญกับเรื่องความสะดวกสบายและความเป็นส่วนตัวของคนไข้เป็นอันดับต้น ๆ ทุกห้องมีสิ่งอำนวยความสะดวกครบครัน มี Butler และ Lounge ให้บริการได้ทุกเรื่อง ส่วนคนไข้บางรายอาจมีคนติดตามหรือมีงานต่อเนื่อง เราก็มีห้องใหญ่ที่พร้อมให้ความสะดวกสบาย เช่น มุมลงทะเบียนเยี่ยม ห้องประชุม ห้องทำงาน ห้องโถง ห้องครัว และห้องน้ำแยกเป็นสัดส่วน เพื่อให้คนไข้ผ่อนคลายที่สุดขณะรักษาตัวในโรงพยาบาล

พญ.เมธินี ไหมแพง กับ BIH โรงพยาบาลเฉพาะทางด้านสมองและกระดูกที่ทุกการรักษาคือศิลปะ
พญ.เมธินี ไหมแพง กับ BIH โรงพยาบาลเฉพาะทางด้านสมองและกระดูกที่ทุกการรักษาคือศิลปะ

โรงพยาบาลเอกชนตั้งเป้าหมายในทางธุรกิจไว้แบบไหน

แล้วแต่ยุคสมัยด้วย ยุคหนึ่งเราตั้งเป้าว่าจะเป็น International Hospital รับคนไข้ต่างชาติและคนไทยด้วย International ไม่ได้หมายความว่าไม่มีคนไทยนะคะ เราหมายถึง International Standard ในการรักษาพยาบาล กับ International ในแง่การดูแลคนไข้ เราต้องรู้วัฒนธรรมเขา ญี่ปุ่นแบบหนึ่ง เมียนมาแบบหนึ่ง อาหรับต้องอีกแบบหนึ่ง เช่น การชี้ บางชาติทำไม่ได้ ถือว่าไม่สุภาพ หรือห้องของแขกอาหรับต้องไม่มีรูปสัตว์ เราต้องมีความ International ทั้ง 2 แบบที่บอกไป นำมารวมกับ Thai Hospitality ซึ่งเป็นลักษณะเฉพาะของคนไทยที่ชาติอื่นไม่มี

เราผ่านยุคที่อยากเป็น International กับ Medical Hub มาแล้ว ตอนนี้คือยุคของ Excellence Centre ศูนย์แห่งความเป็นเลิศเฉพาะทาง ที่ต้องรู้จริงรู้ลึกในเรื่องนั้น ซึ่งในทางการแพทย์มีการรับรองด้วยองค์กรที่ชื่อ Joint Commission International (JCI) จากอเมริกา แล้วแต่ละโรงพยาบาลก็ทำสิ่งที่เรียกว่า Clinical Care Programme Certification หรือการรับรองว่าเราดูแลคนไข้โรคนี้ได้อย่างเป็นเลิศ ซึ่งที่ BIH ได้รับการรับรองครบทุกด้าน ไม่ว่าจะเป็นสมอง กระดูก หรือกระดูกสันหลัง 

ต้องทำตลาดยังไงคนต่างชาติถึงยอมบินมารักษา

ชาวญี่ปุ่นเป็นคนที่ทำงานอยู่ในประเทศไทย เราก็เข้าไปในชุมชนของคนญี่ปุ่นหรือบริษัทญี่ปุ่น ส่วนอาหรับ เราก็ต้องมีคนที่พูดภาษาอาหรับได้ ซึ่งในไทยก็มีนักเรียนที่ได้ไปเรียนในประเทศอาหรับ เราก็ชวนมาเป็นแพทย์และพนักงานของเรา การเป็นคนไทยเหมือน Melting Pot เรามีความสัมพันธ์ที่ดีด้วยทุกเชื้อชาติศาสนา การทำงานด้านนี้จึงไม่ยากจนเกินไป

พญ.เมธินี ไหมแพง กัปตันทีม รพ.เฉพาะทางด้านสมองและกระดูกแห่งแรกของไทยที่รักษาแบบองค์รวม อินเตอร์ ไฮเทค และเป็นศิลปะ
พญ.เมธินี ไหมแพง กัปตันทีม รพ.เฉพาะทางด้านสมองและกระดูกแห่งแรกของไทยที่รักษาแบบองค์รวม อินเตอร์ ไฮเทค และเป็นศิลปะ

ชาวอาหรับน่าจะบินไปรักษาที่ไหนก็ได้ในโลก ทำไมถึงเลือกมาเมืองไทย

การแพทย์ไทยไม่น้อยหน้าใครในโลกนะ แล้วคนไทยเราก็มีเสน่ห์ เป็นมิตร ค่าใช้จ่ายเราก็ย่อมเยากว่าไปสหรัฐอเมริกาหรือยุโรป รสชาติอาหารก็อร่อยกว่า

การมีคนไข้ต่างชาติบินมารักษาตัว ประเทศไทยได้อะไรจากสิ่งนี้บ้าง

คร่าว ๆ รายได้จากการเป็น Medical Hub ของไทยเมื่อ 3 ปีก่อน น่าจะใกล้เคียงแสนล้านบาท พอคนไข้ต่างชาติมาเขาก็ไม่ได้จ่ายเงินให้โรงพยาบาลอย่างเดียว ที่นี่เคยมีรถของศูนย์การค้าใหญ่ ๆ มารอรับญาติของคนไข้อาหรับไปช้อปปิ้ง รายได้ไม่ได้เข้าแต่โรงพยาบาล คนอื่น ๆ ก็ได้ด้วย กระทรวงสาธารณสุขก็มีกรมสนับสนุนบริการสุขภาพซึ่งดูแลด้านนี้ ก็ต้องการอำนวยความสะดวกให้รายได้เข้าประเทศด้วย 

เคยมีกรณีที่คนไข้จะบินมารักษาที่ไทย แล้วขอเลือกโรงพยาบาลที่ภูเก็ตหรือพัทยาไหม

มีค่ะ เรามีโรงพยาบาลที่พัทยา ภูเก็ต สมุย สถานที่ท่องเที่ยวใหญ่ ๆ เรามีโรงพยาบาลอยู่หมด ช่วงเปิดประเทศจากโควิดปลายปีที่แล้ว องค์การบริหารส่วนท้องถิ่นของภูเก็ตก็มาทำโครงการรับคนไข้อาหรับกับชาติอื่น ๆ มาพักที่ภูเก็ตกับโรงพยาบาลเรา ดูแลเรื่องการตรวจคัดกรองและกรณีที่มีความเจ็บป่วย

แล้วพอโควิด-19 เริ่มซาลง มีแผนดึงคนไข้ต่างชาติกลับมายังไง

เราก็ต้องไปเยี่ยมเยียนต่อความสัมพันธ์เดิม แต่บางโรคที่เขาหยุดรักษาไป พอเปิดประเทศเขาก็ต้องรีบกลับมา เรื่องการทำการตลาดของโรงพยาบาลไม่หนักหน่วงเท่าเรื่องอื่น ๆ เพราะโรงพยาบาลเราเป็นที่รู้จักกันอยู่แล้ว

การเป็นผู้อำนวยการโรงพยาบาลเอกชนในช่วงโควิด-19 ท้าทายยังไงบ้าง

โรงพยาบาลกรุงเทพ ไม่ได้ให้พนักงานออกเลยในช่วงวิกฤตที่ผ่านมา เราผ่านวิกฤตไปโดยไม่ได้เสียใครไปเลยช่วงโควิด-19

น่าจะเป็นช่วงที่ธุรกิจโรงพยาบาลเอกชนคึกคักนะ

ไม่จริงเลยค่ะ เดือนเมษายนปี 2020 โรงพยาบาลเอกชนทุกแห่งคนไข้ตกหมด น้อยจนเราต้องรวบบริการหลายอย่างไว้ด้วยกัน โรงพยาบาลเล็ก ๆ สายป่านสั้นไม่น่าจะอยู่รอดอย่างเรา เพราะคนไม่ออกจากบ้านเลย ทุกอย่างหยุดการรักษาหมด แม้กระทั่งโรงพยาบาลของโรงเรียนแพทย์ใหญ่ ๆ ก็ปิดการรักษาที่ไม่จำเป็นเหลือแต่ฉุกเฉินเท่านั้น คนไข้ก็กลัวติด หมอพยาบาลเราก็กลัวติด ต่างฝ่ายต่างกลัว 2 – 3 เดือนถัดมาเริ่มชินถึงดีขึ้น

แล้วก็เป็นช่วงของความหวาดหวั่น วัคซีนก็ไม่มี เครียดทั้งโรงพยาบาล ในฐานะที่เราเป็นผู้บริหารจะเอาอะไรมาดูแลน้องของเรา ไม่ใช่ในแง่เงินนะคะ เราสายป่านยาว สุดท้ายคนของเรา 3,000 – 4,000 คนอยู่รอดโดยไม่เป็นอันตราย ไม่เป็นโควิด-19 ถึงเป็นก็ต้องไม่หนัก แล้วเราก็ไม่ได้ดูแลแค่คนที่ทำงานกับเรา ถ้าให้วัคซีนพนักงาน แต่ญาติพี่น้องเขาเป็น เขาก็เป็นอยู่ดี แล้วใครจะมีกำลังใจทำงาน ถ้าตัวเองอยู่รอดแต่พ่อ แม่ ลูก สามี เป็นหมด โรงพยาบาลก็ต้องดูแลส่วนนั้นด้วย

ช่วงนั้นน่าจะมีคนไข้มารักษาโควิด-19 เยอะนะ

คนไข้เข้ามาจริง แต่รัฐบาลซึ่งดีมาก เพราะดูแลคนไทยทุกคนว่าให้เข้ารักษาได้ทุกโรงพยาบาล ดูแลค่าใช้จ่ายให้น้อยกว่าต้นทุนของโรงพยาบาลเอกชนประมาณ 3 – 5 เท่า เพราะเรารักษาด้วยมาตรฐานของเรา มีคนเข้าไปดูแลตั้งแต่หน้าโรงพยาบาลเข้ามาจนถึงในห้อง เราไม่รับคนไข้อยู่ร่วมกัน 2 คนในห้องเดียวกัน ยกเว้นอยู่บ้านเดียวกัน ห้องคนไข้ก็ต้องดัดแปลงระบบระบายอากาศใหม่ ต้องลงทุนกับชุดป้องกันโรค แอลกอฮอล์ เยอะแยะมากมายกว่า ค่าใช้จ่ายที่รัฐให้มา แปลว่ายิ่งรับยิ่งขาดทุน แต่เราอยู่ในประเทศไทยก็ต้องช่วยกันดูแลคนไทย ซึ่งสุดท้ายเราก็ผ่านมาได้ ถือเป็นความภูมิใจร่วมกันของพวกเราทุกคน

โรงพยาบาลวันนี้ต่างจากเมื่อสิบปีก่อนเยอะไหม

ต่างกันพอสมควรค่ะ หลังโควิด-19 Digital Technology โตขึ้นมาก ๆ เกิดนวัตกรรมกันเป็นแถบเลย เกิดหุ่นยนต์ที่ช่วยดูแลคนไข้ มีเครื่องส่องคอส่องหูคนไข้ได้ โรงพยาบาลสนามเราก็ดูแลคนไข้จากจอได้ สอนให้คนออกกำลังกายผ่านจอได้ เรามีโรงพยาบาลในต่างประเทศด้วย เทคโนโลยีช่วยให้หมอเราดูแลคนไข้ที่นู่นได้ หรือระบบ Teleoperation ที่หมอเราร่วมให้คำปรึกษาระหว่างการผ่าตัดที่นู่นได้ นี่คือการเปลี่ยนแปลงที่เห็นได้ชัด แล้วคนไข้ก็ไม่จำเป็นต้องมาโรงพยาบาล เรามีบริการไปเจาะเลือด ไปทำแผลที่บ้าน

พญ.เมธินี ไหมแพง กัปตันทีม รพ.เฉพาะทางด้านสมองและกระดูกแห่งแรกของไทยที่รักษาแบบองค์รวม อินเตอร์ ไฮเทค และเป็นศิลปะ
พญ.เมธินี ไหมแพง กัปตันทีม รพ.เฉพาะทางด้านสมองและกระดูกแห่งแรกของไทยที่รักษาแบบองค์รวม อินเตอร์ ไฮเทค และเป็นศิลปะ
พญ.เมธินี ไหมแพง : รพ.กรุงเทพอินเตอร์เนชั่นแนล รพ.เฉพาะทางด้านสมองและกระดูก

แล้วอีกสิบปีข้างหน้า โรงพยาบาลจะเปลี่ยนไปในทิศทางไหน

คิดว่าคนจะมาโรงพยาบาลน้อยลง มาเฉพาะที่ต้องมาจริง ๆ การผ่าตัดใหญ่จะลดลง กลายเป็น Minimally Invasive Surgery คือการผ่าตัดแผลเล็ก โดยใส่สายเข้าไปแล้วมีกล้องติดเข้าไปด้วย หลาย ๆ อย่างก็จะใช้เทคโนโลยีแบบเสมือนจริงมากขึ้น การรักษาจะทำให้คนเจ็บน้อยลง สะดวกสบายขึ้น และอยู่โรงพยาบาลสั้นลง

คุณมีหลักในการคัดเลือกแพทย์มาทำงานยังไง และทำยังไงให้ทุกโรงพยาบาลรักษาด้วยมาตรฐานเดียวกัน

ถ้ามีการรับแพทย์ประจำต้องขอคุยด้วยทุกคน เพราะสิ่งที่จะทำให้โรงพยาบาลอยู่ได้อย่างยั่งยืนคือ แพทย์ต้องมีจริยธรรม และต้องศึกษาหาความรู้ในการดูแลผู้ป่วย แพทย์เป็นคนมีเหตุผล ถ้าเราสั่งโดยไม่บอกเหตุผลน่าจะลำบาก เราต้องคุยกันบ่อย ๆ

เรามี Medical Executive Committee เป็นคณะกรรมการขององค์กรคณะแพทย์ฯ ซึ่งมาดูแลมาตรฐานของการรักษา แพทย์จะมารวมตัวกันพิจารณาว่า ถ้าจะนำการรักษาแบบใหม่เข้ามาใช้ แพทย์คิดว่าอย่างไร

อย่างที่บอกตอนต้น ถามว่าเราเก่งเท่าแพทย์ไหม ไม่เก่ง เราเน้นเรื่องบริหาร แต่แพทย์เขาก็จะมีความรู้ของเขา เขาก็จะมารวมตัวกันแล้วพิจารณา ยกตัวอย่างเช่น มีการรักษาแปลกใหม่อะไรสักอย่าง อยากจะเข้ามาในนี้ ผู้บริหารไม่ได้พิจารณาแต่อย่างเดียว ผู้บริหารจะฟังแพทย์ว่าอันนี้โอเคไหม ถ้าเขาบอกว่าได้ ด้วยสิ่งที่เราเรียกว่า Evidence Based ดูแล้วการรักษานี้ปลอดภัยสำหรับคนไข้ เขาก็จะ Approve มา เราก็จะโอเค อันนี้แพทย์จะช่วยดูแลเรื่องมาตรฐาน เป็นกลุ่มแพทย์ที่ได้รับคัดเลือกเลือกตั้งมาดูแลเรามีประธานองค์กรแพทย์ เรามี CMO (Chief Medical Officer) หรือผู้บริหารของโรงพยาบาล เป็นแพทย์ซึ่งดูแลและสนับสนุนให้แพทย์มีความสุข ถ้าทำผิดก็มีบทลงโทษ ที่นี่เรายึดถือเรื่องจริยธรรม ถ้าแพทย์ทำผิดจริยธรรมก็ให้ออก

พญ.เมธินี ไหมแพง กับ BIH โรงพยาบาลเฉพาะทางด้านสมองและกระดูกที่ทุกการรักษาคือศิลปะ
พญ.เมธินี ไหมแพง กับ BIH โรงพยาบาลเฉพาะทางด้านสมองและกระดูกที่ทุกการรักษาคือศิลปะ

10 เรื่องที่จะทำให้คุณรู้จัก แพทย์หญิงเมธินี ไหมแพง มากขึ้น

1. เรื่องที่คุณโพสต์บ่อยที่สุดในเฟซบุ๊ก

ไม่โพสต์เลย เพราะมีจุดเปราะบางหลายจุด ยังไงคนก็รู้ว่าเราทำงานที่ไหน ไม่อยากให้องค์กรมีปัญหากับบางเรื่อง ซึ่งบางทีเราก็ไม่ทันคิด ส่วนใหญ่จะโพสต์เรื่องชื่นชมเพื่อน เช่น สวยจัง ยิ้มสวย น่ารักนะ

2. ลูกน้องแบบไหนที่รักที่สุด

รู้หน้าที่ตัวเอง รู้ว่าต้องทำอะไร

3. ถ้าได้พรวิเศษ 1 ข้อที่รักษาโรคอะไรก็หาย อยากเอาไปรักษาโรคอะไร

มะเร็ง แม้ว่าจะไม่ได้ร้ายแรงกว่าโรคอื่นนัก ส่วนใหญ่รักษาหายได้ แต่คนทั่วไปพอรู้ว่าตัวเองเป็นมะเร็ง พลังชีวิตจากที่เคยมีร้อยจะเหลือศูนย์ ความรู้สึกที่มีต่อโรคอื่นยังไม่ขนาดนี้ อาจจะเพราะเคยเป็นหมอที่ดูแลโรคมะเร็งด้วย

4. ถ้าได้รับเชิญให้ไปสอนนักศึกษาแพทย์อีกครั้งในยุคนี้ อยากไปสอนอะไร

อยากให้น้อง ๆ เป็นคน Smart แปลว่าต้องมีสติและต้องปรับตัวให้ทันยุค รู้หน้าที่ รู้ตัว อยากให้เขามีสิ่งนี้มากกว่าความรู้วิชาการอีก เพราะเป็นสิ่งที่ทุกคนควรมีนอกเหนือจากจริยธรรม จรรยาบรรณ

5. แผนกที่เดินไปเยี่ยมบ่อยที่สุด

ICU ส่วนใหญ่มาดูน้องพยาบาลว่าเขาสุขทุกข์ยังไง เพราะห้อง ICU งานหนัก

6. รับประทานอาหารเที่ยงที่ไหน กับใคร

ห้องพักแพทย์ ตอนนี้ต้องทานคนเดียว เพราะต้องนั่งแยกโต๊ะ

7. สิ่งที่ทำได้ดีรองจากรักษาคนไข้

มีทักษะในการเข้าใจคน และมองคนออก (ในแง่การทำงาน)

8. ถ้าไม่คุยเรื่องงาน คุยเรื่องอะไรกับคุณแล้วจะสนุกที่สุด

เรื่องเที่ยว

9. คุณให้คะแนนลายมือตัวเองเท่าไหร่

6/10

10. คนไข้เคสไหนที่ใจฟูทุกครั้งที่คิดถึง

เวลารักษาคนไข้หายเราก็ดีใจ ภูมิใจ แต่เวลาดูแลคนไข้มะเร็งเด็ก มีหลายครั้งที่เด็กเสียชีวิตแล้ว พ่อแม่ยังมาขอบคุณว่าเราดูแลให้ลูกเขาเสียชีวิตอย่างไม่ทุกข์ทรมาน อย่างเข้าใจ มีครั้งหนึ่งมีเด็กที่เป็นมะเร็งพับนกกระเรียนใส่เต็มขวดมาให้ เป็นของขวัญที่ภูมิใจมาก

Writer

ทรงกลด บางยี่ขัน

ตำแหน่งบรรณาธิการโดยอาชีพ เป็นนักเดินทางมือสมัครเล่น แบ่งเวลาไปสอนหนังสือโดยสมัครใจ และชอบจัดทริปให้คนสมัครไป

Photographer

ปฏิพล รัชตอาภา

ช่างภาพอิสระที่สนใจอาหาร วัฒนธรรมและศิลปะร่วมสมัย มีความฝันว่าอยากทำงานศิลปะเล็กๆ ไปเรื่อยๆ

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load