โจ้-ธนา เธียรอัจฉริยะ คือนักรับจ้างทั่วไปตามคำนิยามของเขาเอง

เขาเป็นนักการเงินที่ผันตัวมาทำงานสายการตลาด ผู้อยู่เบื้องหลังโปรเจกต์ใหญ่ๆ ที่ประสบความสำเร็จอย่าง Happy ของดีแทค แม่มณีของธนาคารไทยพาณิชย์ หลักสูตรสถาบันพัฒนาความคิดสร้างสรรค์เชิงธุรกิจ (ABC-Academy of Business Creativity) และแอปพลิเคชันฟู้ดเดลิเวอรี่ Robinhood ที่เพิ่งประกาศแคมเปญ ‘เราช่วยคุณ คุณช่วยร้าน’ ไม่เก็บค่าส่งในช่วงล็อกดาวน์เมื่อ 2 วันก่อน

ขณะเดียวกัน นักบริหารคนนี้ก็อยู่เบื้องหลังความไม่สำเร็จหลายอย่าง จนเขียนหนังสือชื่อ ‘ล้ม ลุก เรียน รู้’

ธนาเคยผิดหวังจากการสอบเข้าเรียนปริญญาโทที่หวังไว้ จึงไปสมัครงานเป็นสจ๊วตสายการบิน

เขาเคยทำโปรเจกต์ขาดทุนหลักร้อยล้านเพราะคิดว่ารู้จริงแล้ว

เคยอยู่ในช่วงหนึ่งของชีวิตที่เชื่อเต็มร้อยว่าตัวเองเก่งที่สุด และไม่มีใครทดแทนได้

และเป็นความล้มเหลวอีกนั่นแหละ ที่เปลี่ยนเขาจากคนที่ทำทุกอย่างตามแบบแผนให้กล้าจะลองสิ่งใหม่ๆ และก้าวออกจาก Comfort Zone 

ธนา เธียรอัจฉริยะ “สิ่งที่เหลือจากวิกฤตคือความทรงจำ อยากให้คนจำแบบไหน จงทำแบบนั้น”

ประสบการณ์และกาลเวลาหล่อหลอมธนาให้กลายมาเป็นผู้นำที่คนรัก เป็นพี่ที่น้องๆ ไว้ใจ เป็นนักบริหารที่ใครๆ ต่างเคารพในความคิดและการทำงานนอกกรอบ เป็นนักเล่าเรื่องที่ผู้บริโภคชื่นชม

จากรองประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลยุทธ์องค์กร บริษัท โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ DTAC สู่ผู้บริหารฝ่ายการตลาด ธนาคารไทยพาณิชย์ 

หลังปฏิเสธงานไปหลายองค์กร วันนี้เขาดำรงตำแหน่งประธานกรรมการ บริษัท เพอร์เพิล เวนเจอร์ส จำกัด เจ้าของ Robinhood ควบคู่ไปกับกรรมการ บริษัท ทีคิวเอ็ม คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ TQM และประธานคณะกรรมการ บริษัท บลูบิค กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) โดยมีหลักการเลือกง่ายๆ ‘ถ้าไม่เป็นประโยชน์ ก็จะไม่ไป’ 

Robinhood ต่อสู้ในตลาดฟู้ดเดลิเวอรี่ด้วยกลยุทธ์ตรงกันข้าม ส่วนหนึ่งมาจากประสบการณ์ตรงของธนา ธุรกิจเล็กไม่สามารถใช้โมเดลเดียวกับธุรกิจใหญ่ได้ร้อยเปอร์เซ็นต์ Robinhood จึงไม่เก็บค่า GP เหมือนคู่แข่ง มุ่งเน้นร้านอาหารเล็กๆ อีกส่วนคือวิธีการบริหารเรียบง่ายและทำได้จริงของเขา

ทำงานสำเร็จ ไม่ใช่ทำเสร็จ

ไม่ชัวร์ทำไปก่อน มีปัญหาก็ค่อยๆ แก้กันไป

จงเป็น Leader อย่าเป็น Boss

เข้าใจคนอื่นด้วยการนั่งในใจเขา

คนคนหนึ่งไม่ได้เก่งเสียทุกเรื่อง

ขอบคุณเสมอ

ผิดต้องขอโทษ

ไม่มีการบริหารที่ One Size Fits All

ผู้นำต้องกินคนสุดท้าย

ใจเย็นให้มากขึ้นโดยเฉพาะในช่วงวิกฤต

และสิ่งที่เหลือรอดจากวิกฤตคือ ความทรงจำ อยากให้คนจดจำอย่างไร จงทำอย่างนั้น

ใครๆ ก็ยกย่องให้คุณเป็น ‘เจ้าพ่อการตลาด’ 

เราไม่คิดอย่างนั้น เราเรียกตัวเองว่า Storyteller เป็นคนที่เล่าเรื่องได้ง่าย ด้วยความที่ไม่ชอบอะไรยากๆ อ่านหนังสือก็จะอ่านอะไรง่ายๆ หนังสือที่เข้าใจง่าย ภาษาที่ดี พี่ตุ้ม หนุ่มเมืองจันท์, โกวเล้ง และขาดไม่ได้คือ ม.ร.ว.คึกฤทธิ์ ปราโมช เป็นคุณครูทางภาษาของเราเลย

ถ้าเจอเราในภาคแรกของชีวิต จะนึกไม่ออกว่าทํางานการตลาด เราเป็นมนุษย์การเงินเชยๆ ภรรยายังชอบแซวอยู่เลยว่าใส่เสื้อขาว กางเกงดำ เบสิกมาก ขี้กลัว นั่งทำ Excel เป็นอาวุธ ตอนเรียนก็ธรรมดา อยู่อัสสัมชัญศรีราชา เข้าเตรียมอุดมฯ เรียนค่อนข้างดี แต่เล่นกีฬาไม่เก่ง ติดสาว เพื่อนไปสอบเทียบก็ไป คณะอะไรก็ลอกเขาเอา จบเศรษฐศาสตร์ก็เรียนบ้าง ลอกบ้าง เหตุการณ์เปลี่ยนตอนไปอเมริกา คิดว่าจบจากจุฬาฯ ถ้ายื่นต่อโทฯ มหาลัย Top 50 ก็น่าจะติด ปรากฏไม่มีใครรับเลย คิดในใจ ‘ฉิบหายแล้ว’

ว่างอยู่ปีหนึ่งก็เรียนภาษาอย่างเดียว ไม่ได้ทำอะไร แล้วได้ไปห้องสมุดเจอหนังสือ 100 Best Employers in US เลยร่างจดหมายหนึ่งฉบับ ‘To Whom It May Concern…’ แล้วยื่นแม่งเลยร้อยที่ (หัวเราะ) มีที่เดียวที่ตอบรับคือ Delta Airline ที่กำลังจะเปิดรูตมาเมืองไทย นั่นเป็นครั้งแรกที่ชีวิตไม่ตามแบบแผน แต่เป็น ‘ไม่ชัวร์ ทำไปก่อน’ และเป็นสาเหตุหลักที่ทำให้ชีวิตเป็นแบบวันนี้ หลังจากนั้นก็พบว่า พอเลี้ยวไปทำอะไรประหลาดๆ หน่อย เราจะได้สิ่งที่เพื่อนไม่มี 

สมมติถ้ามีของหนึ่งอย่าง อยากให้คุณคิดกลยุทธ์ให้ขายได้ คุณจะเริ่มจากอะไรก่อน

เราเป็นนักขายที่แย่มาก การขายกับการตลาดไม่เหมือนกันทีเดียว ถ้าบอกว่ามีปากกาหนึ่งด้ามให้เราขาย จะทำได้ไม่เก่งเลย 

วิชาหนึ่งที่เพิ่งรู้ว่าสำคัญมากๆ คือ Empathy เราต้องพยายามคิดก่อนว่าอีกฝ่ายหนึ่งกำลังคิดอะไร เรามีสกิลล์ตรงนี้ สามารถเล่าได้ว่าปากกานี้ดียังไง พูดยังไงให้โดนใจคน ถ้าภาษา ม.ร.ว.คึกฤทธิ์ ปราโมช คือ การไปนั่งอยู่ในใจคน แต่มันเป็นทั้งบวกเเละลบ เราเข้าใจคนจริง มี Empathy ง่าย แต่ขณะเดียวกันก็เป็นคนที่ Sensitive จนบางครั้ง Over-sensitive ด้วย เช่น โดนคอมเมนต์เเรงๆ จะหมดเเรงไปเลย เราเลยเป็นนักการเมืองไม่ได้ชัวร์ๆ ถ้าเป็นนักการเมืองแล้วโดนคนทั้งประเทศด่า เราทําไม่ได้ แต่มันดีในแง่การตลาด

แต่การตลาดของเราก็ไม่ใช่การตล๊าด การตลาดอีก เคยเป็นตําเเหน่งหนึ่งที่ชอบคือ Chief Commercial Officer เป็นเชิงพาณิชย์ มันไม่ถึงการตลาดเสียทีเดียว ดูการเงินประกอบ เเล้วทํายังไงให้ขายได้ด้วย เราชอบเอาการเงินกับการตลาดมาผสมกัน เอาความเป๊ะของโลกการเงินผสมกับความกะๆ ของการตลาด แล้วใช้ตรงกลาง ถ้าพูดเอาเท่ก็เหมือน สตีฟ จอบส์ (Steve Jobs) เเหละ เอา Technology ผสม Liberal Arts กลายเป็น iPhone ที่ทั้งสวยและใช้งานได้ดี 

อย่างตอนทำ Happy เรื่องหลักๆ ที่เราหยิบมาเล่นคือ Pricing ซึ่งเป็นการตลาด แต่ก็เป็นการเงินด้วย เลยเกิดเป็นโปรโมชันแปลกๆ รับสายราคาเท่านี้ โทรออกราคาเท่านี้ มีกลางวันกลางคืน โทรหากันถูก ใจดีให้ยืมเงิน พวกนี้เป็นการเงินหมด แต่เอามาเล่าเป็นการตลาด 

แต่อย่าให้ไปขายนะ อันนั้นเราห่วย (หัวเราะ)

การประสบความสำเร็จตั้งแต่อายุยังน้อย ทำให้คุณมีช่วงชีวิตที่หยิ่งผยองในสิ่งที่เป็นหรือเปล่า

เราโดนไปหลายดอกมาก พวกนี้เป็นบทเรียนในชีวิต

ดอกแรกตอนอายุประมาณสามสิบเจ็ด สามสิบแปด อีโก้สูง พูดอะไรไปนักข่าวก็ชื่นชม พูดอะไรก็ถูก พูดอะไรก็คมคาย คิดว่าตัวเองพูดอะไรก็ได้แล้วดันไปคอมเมนต์เรื่องการเมือง ข่าวตัดทอนไปลงหนังสือพิมพ์ฉบับหนึ่ง ขั้วการเมืองข้างหนึ่งโกรธมาก เรื่องใหญ่ มีคนโทรหาดีแทคเป็นพันเพื่อจี้ให้เราลาออก โทรมาขู่ฆ่าที่บ้านก็มี มันเตือนตัวเองว่า หนึ่ง เราพูดไม่ได้ทุกเรื่องนะ เรื่องไหนรับไม่ได้ก็อย่าพูด สอง เราไม่ได้เก่งจริงๆ อย่างที่คิดหรอก อันนี้เป็นครั้งที่เเรกที่อีโก้ตัวเองพุ่งเเล้วโดนเจาะลม 

ดอกที่สองตอนอายุสี่สิบเอ็ด อยู่ดีแทค ขอใช้คำว่าเหมือนตั่วเหล่าเอี๊ย ประสบความสำเร็จมาก ใครๆ ก็เกรงใจ พูดอะไรไปเขาก็ ‘เอาเลยครับ ทำเลย’ เหมือนเป็นเทวดา ทำงานครึ่งวันเงินเดือนเยอะมาก เราคิดว่าตัวเองเก่ง เป็นเทพการตลาด พอบริษัท Mc Jeans มาชวน คิดง่ายๆ ว่าอิ่มตัวกับงานที่นี่แล้ว สิบสี่วันลาออกเลย ไม่ได้มีปัญหาอะไรกับดีแทค ซีอีโอยังงงเลย ออกไปทำไมวะ 

ออกไปก็ไม่รู้บริษัทใหม่เป็นยังไงด้วย เพราะคิดว่าตัวเองทำอะไรก็ได้ แล้วก็พ่ายแพ้ หกเดือนคลานเข่าบาดเจ็บสาหัส พบว่าไม่ได้เก่งทุกอย่าง เหมือนเราว่ายน้ำจืดได้ พอไปเจอน้ำทะเลแล้วไปไม่เป็น

เราเป็นเหมือนที่ Steve Jobs พูดตอนถูกไล่ออกโดยบอร์ดของตัวเอง มันคือ Beginner’s Mind ถ้าตามภาษาเขามันคือการยกความหนักของความสําเร็จออก เหลือแต่ความเบาแบบเด็กทารก ถ้าไม่รู้ เรายอมรับ แล้วเริ่มใหม่ ค่อยๆ ลองผิดลองถูก เรียนรู้ใหม่ ประมาทกับตัวเองให้น้อย

ตอนอยู่แกรมมี่ก็ไม่ใช่ว่าสำเร็จนะ (หัวเราะ) โดนด่าเรื่องยูโรจอดำ ถ้าใครจำได้ เละเทะ ชีวิตเราเลยมีทั้งล้มเหลว ปานกลาง และสำเร็จ มันต้องโดนถึงจะเข้าใจแล้วเรียนรู้ เราเป็นบัวปริ่มน้ำ ไม่ใช่บัวพ้นน้ำที่คิดได้เอง

ธนา เธียรอัจฉริยะ “สิ่งที่เหลือจากวิกฤตคือความทรงจำ อยากให้คนจำแบบไหน จงทำแบบนั้น”
ธนา เธียรอัจฉริยะ “สิ่งที่เหลือจากวิกฤตคือความทรงจำ อยากให้คนจำแบบไหน จงทำแบบนั้น”

คุณรับบริหารองค์กรธุรกิจมาหลายอุตสาหกรรม บริษัทแบบไหนที่ ธนา เธียรอัจฉริยะ จะรับงาน

เวลามีคนถามว่าเราทำอะไร จะบอกว่า รับจ้างทั่วไป ถ้าถูกใจก็ทำ ซึ่งก็ต่างไปตามแต่ละช่วงชีวิต บางช่วงต้องการเงินเพราะลูกยังเล็ก บ้านยังผ่อน ก็เลือกนายจ้างไม่ค่อยได้หรอก แต่ถ้าถามตอนนี้ เราเลือกสิ่งที่อยากทำ ทำที่คิดว่าสนุก ที่คิดว่าจะมีประโยชน์ 

มีช่วงหนึ่งเราฮิตสโลว์ไลฟ์ ตอนลูกเล็กๆ รับงานกรรมการ ไม่ได้ชอบนะ แต่รับเยอะเพราะได้เงินแน่นอน ซึ่งมันไม่สนุก ทำแล้วเหมือนขาดอะไรบางอย่างไป เราเรียงลำดับชีวิตตัวเองไว้คือ ลูกสาว การออกกำลังกาย และสิ่งสุดท้ายที่ต้องมีเพื่อให้ชีวิตไม่น่าเบื่อหรือแก่เร็วคือ เราต้องรู้สึกว่าตัวเองมีประโยชน์ อันนี้สำคัญ ตอนหลังๆ เลยไม่เลือกงานที่เงินเยอะแล้วไม่มีประโยชน์ ถ้าเขาเอาเราไปนั่งประดับบารมี หรือไปเป็นกรรมการบริษัทให้ดูดีเฉยๆ เราจะไม่เอา 

หลักการบริหารธุรกิจในแต่ละอุตสาหกรรมมีความคล้ายคลึงกันไหม

ไม่เหมือนกันเลยดีกว่า ไม่มี One Size Fits All สมัยก่อนอาจมีนะ สมมติเราเทพการตลาด ไปไหนก็เวิร์ก ใช้หลักการคล้ายๆ กัน แต่ตอนนี้ไม่ ทำงานในองค์กรที่มีเจ้าของกับไม่มีเจ้าของก็ต่างกัน เจ้าของก็มีหลายแบบมาก เราต้องเข้าไปทำตัวเล็กๆ เพื่อเข้าใจทุกอย่าง แต่ละที่ไม่เหมือนกัน แกรมมี่เป็นแบบหนึ่ง SCB เป็นแบบหนึ่ง 

หลังๆ เลยรู้สึกว่าต้องทำตัวเหมือนน้ำ ไปถึงต้องปรับตัวให้ได้ ดูว่าเรามีประโยชน์ไหม ถ้ามีประโยชน์ก็ทำต่อ ไม่มีประโยชน์ก็แยกทาง คนเลยมองว่าเราเปลี่ยนงานบ่อย แล้วแต่สไตล์คน เรามองทุกอย่างเป็นโครงการ ครบสามปีกลับมาทบทวนตัวเองว่า มันยังเวิร์กทั้งคู่ไหม จะได้ไม่เสียเวลา อย่าง Robinhood อีกสามปีข้างหน้าเราอาจจะให้อะไรเขาไม่ค่อยได้ให้ ให้เขาหาคนอื่นใหม่ดีกว่า 

ข้อดีของการเปลี่ยนงานทุกๆ 2 – 3 ปีคืออะไร

ถ้าตอนนี้เรายังอยู่ดีแทค น่าจะโดน Lay Off แล้วหางานใหม่ไม่ได้ แก่เกินเทคโนโลยีไปแล้ว ตามไม่ทัน เพราะเคยทำงานมาอย่างเดียว จะสมัครงานใหม่ก็ได้แค่สายโทรคมนาคม พอเปลี่ยนงานมาเยอะ เราเลยมีคอนเนกชัน ถ้าแกรมมี่อยากคุยกับคนธนาคาร เราก็มีเพื่อนอยู่ธนาคาร ถ้าธนาคารอยากทําการตลาดเจ๋งๆ เราก็รู้จักเต็มไปหมด หรือถ้าอยากคุยกับบริษัทโทรคมนาคม เราก็เชื่อมได้ นี่ยังไม่พูดถึง ABC ที่มีอีกมหาศาล

ในที่สุดเเล้ว เราไม่สามารถทําได้หลายเรื่องนักหรอก เเต่เรารู้ว่าใครเก่ง ควรมาเจอกับใคร เเล้วจะไปได้ไกลมาก ยกตัวอย่างเร็วๆ เรื่อง คุณตุ๊ก (ดร.นภัสนันท์ พรรณิภา) เราแนะนำว่าน่าจะเอา TQM เข้าตลาดหลักทรัพย์ เราทำไม่เป็นหรอก แต่รู้จักเซียนที่เก่งและนิสัยดีมากๆ ชื่อ พี่จิ๋ม (สุวภา เจริญยิ่ง) ตอนนี้เขารักกันเลย ตุ๊กก็พาบริษัทเข้าตลาด ประสบความสำเร็จ หรือมีคนอยากหามือ Digital Marketing ดีๆ เราไม่รู้เรื่อง แต่รู้ว่าคนไหนเก่งกว่า ลองทำกันดู สิ่งที่เราจะระวังมากคือต้องสกรีนคนที่แนะนำ สำคัญคือต้องนิสัยดีทั้งคู่ ต่อให้ทำแล้วไม่เวิร์กก็ไม่ทะเลาะ ไม่โกงกัน เราชอบทำและไม่อยากได้อะไรด้วย (นิ่งคิด)

อย่าเรียกว่าไม่อยากได้อะไรเลย เราเชื่อเรื่องสะสม Currency มันสะสมได้หลายแบบ เงินก็เป็น Currency แบบหนึ่ง คำขอบคุณก็เป็น Currency แบบหนึ่ง ความทรงจำก็เป็นแบบหนึ่ง พาลูกไปเที่ยววันนั้น จ่ายเงินไป แต่วันนี้ยังอยู่ในความทรงจำอยู่เลย

คำขอบคุณเหมือนการปลูกต้นไม้ เราอยากให้คนจดจำเราแบบนั้น สิ่งที่ทำไปวันนี้ เขาอาจจะช่วยลูกเราในอนาคตก็ได้ 

สไตล์การบริหารของคุณที่เหมือนกันไม่ว่าจะทำงานที่ไหนคืออะไร

เดี๋ยวนี้ไม่เหมือนเดิมแล้ว แต่ก่อนตอนหนุ่มกว่านี้ ทีมเล็ก ไฟแรง เราคุยกับทุกคน ลุยเอง เป็นผู้เล่นกึ่งโค้ช พอลงไปดูแลลูกน้องเยอะๆ มันจะมีความผูกพัน มันเหนื่อยมาก ตอนนี้เลยพยายาม Positioning ตัวเองให้ลอยๆ หน่อย เป็นโค้ชรุ่นใหญ่ขึ้นมาหน่อย วางตัวเป็นเมนเทอร์มากกว่าที่จะไปลงรายละเอียดกับน้องๆ ทุกคน เราจะช่วยดูเรื่องวัฒนธรรมองค์กรและการตัดสินใจใหญ่ๆ ไม่ได้คลุกคลีกับความเป็นอยู่แล้ว

ธนา เธียรอัจฉริยะ “สิ่งที่เหลือจากวิกฤตคือความทรงจำ อยากให้คนจำแบบไหน จงทำแบบนั้น”

สตาร์ทอัพส่วนใหญ่จะมี Manifesto ที่บ่งบอกความเป็นตัวเอง อย่าง Facebook เคยใช้ Move fast and break things ของ Robinhood คืออะไร

ต้องเล่าก่อนว่า เราพยายามบอกน้องๆ ที่เข้ามาร่วมทีมว่า Robinhood ไม่ใช่สตาร์ทอัพนะ พอพูดถึงสตาร์ทอัพ คนจะนึกภาพที่เป็น Self-centered ก่อน เหนื่อยมีที่นอนไหม เหนื่อยมีโต๊ะปิงปองไหม มีอาหารเลี้ยงฟรีไหม เราบอกทุกคนว่าเรามีเป้าหมายชัดเจน อะไรที่ทำให้ถึงเป้าหมายควรจะมี แต่อะไรที่ไม่ก็พักไว้ก่อน

เราชอบที่ คมสันต์ แซ่ลี บริหารแฟลช เอ็กซ์เพรส ช่วงแรกต้องเป็นอันธพาล อยู่แบบปากกัดตีนถีบ เอาให้รอดก่อน แล้วเดี๋ยวค่อยมีระเบียบ ค่อยมี Culture ถ้ามาถึงเอา Culture ก่อนจะรอดได้ไง 

Robinhood เพิ่งผ่านช่วงอันธพาล ตอนนี้เป็นช่วงมีระเบียบและเพิ่งมี Culture แต่เรามีประโยคเดียวเลยที่บอกน้องๆ คือ ‘ทำงานสำเร็จ ไม่ใช่ทำเสร็จ’ เป้าหมายเราคือช่วยคนเล็กๆ ให้ลูกค้าสั่งอาหารในราคาที่เป็นธรรม ไรเดอร์มารับถูกต้อง ได้ค่าจ้างที่เหมาะสม ถ้าไม่ถูกต้องคืนเงินทันที ร้านค้าได้ประโยชน์ 

ถ้าทำแค่เสร็จ สั่งอาหารเสร็จจริง แต่ไรเดอร์อาจมีปัญหา มารับไม่ได้เองหรือร้านค้าไม่พร้อมเอง อันนั้นไม่สน ทำสำเร็จคือลูกค้าแฮปปี้ หรือง่ายๆ เรานัดกันวันนี้ ถ้าทำเสร็จคือเลขาเราส่งอีเมลไปนัด ตอบหรือเปล่าไม่รู้ แต่ทำสำเร็จคือเขาจะเดินมาบอกเราว่าสรุปนัดกันวันนี้ นี่ลิงก์ซูมนะคะ พอถึงเวลาโทรมาตามอีกที ทำทุกอย่างให้มั่นใจว่าเราได้คุยกันตามนัด

คนมีสองแบบคือคนทำเสร็จ กับทำสำเร็จ ถ้าคนคิดทําสําเร็จยังไงองค์กรก็เจริญ เพราะว่าเอา Customer Fulfillment เป็นตัวตั้ง เราขอเเค่ข้อเดียวเลย อย่างอื่นค่อยเติมทีหลัง จะเป็น Sport Team รักแบบ Family พวกนี้เป็นขอบๆ เเต่การทําให้สําเร็จก่อนคือใจหลักสําคัญของเรา

ผู้บริหารที่ดีต้องเป็นแบบไหน

อย่างแรกเลยต้องมี Ability to Learn หรือความสามารถในการเรียนรู้ โลกเปลี่ยนตลอด ถ้ายังยึดติดกับของเดิมไม่รอดแน่ แค่รุ่นพี่เถียงกับรุ่นน้องในห้องประชุม บอกให้ลงโฆษณา BTS หน่อย พี่หมายถึงรถไฟฟ้า แต่น้องคิดว่าวงเกาหลี 

สอง Empathy คุยกับน้องต้องมีความเห็นอกเห็นใจ พยายามเข้าใจเขา

สามคือสกิลล์ เรื่องนี้สำคัญมากในยุคนี้ เรามีสกิลล์อย่างเดียวไม่ได้อีกต่อไป ยกตัวอย่างเช่น เรารู้กฎหมาย แต่ถ้ารู้อย่างเดียวก็บริหารไม่ได้

สุดท้ายสำคัญที่สุด ผู้นำคืองานที่ต้องเสียสละ ที่เขาบอกกันว่า Leaders Eat Last ต้องกินคนสุดท้าย ไม่งั้นใครจะมาเชื่อเรา คนรุ่นใหม่มีวิธีคิดแบบ Start With Why ทำไมพี่รวยคนเดียวแต่ผมไม่ได้อะไร ทำไมอย่างนั้น ทำไมอย่างนี้ ดังนั้น Why ที่ดีที่สุดคือต้องทำให้เขาเห็นว่าเราไม่ได้เอาเปรียบเขา เราแฟร์ทุกอย่าง มีอะไรเรารับผิดชอบเอง

ของแบบนี้ฝึกกันยังไง

ประสบการณ์ก็ส่วนหนึ่ง ขอเล่าเรื่องหนึ่งให้ฟัง เป็นเรื่องเจ๋งมากในชีวิตที่ทำให้รู้ว่าจังหวะของลีดเดอร์สำคัญมาก เมื่อสักสองปีก่อน ที่แบงก์มีเหตุการณ์เกิดขึ้นสมัยที่เราดูทีม Marketing ทั้งหมด ทีมประมาณร้อยคนคน มีลูกน้องของลูกน้องจัดงานเดินแฟชั่นในโถง จ้างออร์แกไนเซอร์ที่ไปจ้างแดนเซอร์มาอีกที แดนเซอร์แต่งตัวค่อนข้างโป๊แล้วเต้นยั่วยวนในห้องนั้น โดยไม่รู้ว่าเป็นห้องโถงเก่าแก่ของธนาคารไทยพาณิชย์ กลายเป็นเรื่องใหญ่มากที่แบงก์ ผู้ใหญ่ก็มาตามหาว่าใครเป็นคนรับผิดชอบ ถือเป็นความผิดร้ายแรงมาก

เช้าวันถัดมาเราเข้าออฟฟิศเพิ่งรู้ว่ามีดราม่า มีคนแชร์ข่าวไปด่า เรื่องใหญ่โตออกไปสู่สายตาสังคม การเป็น Leader กับ Boss มันต่างกันในสถานการณ์แบบนี้ ถ้าเป็น Boss เขาจะถามเลยว่าใครทำ เอาลูกน้องมาประหารโชว์ จบ แล้วลีดเดอร์ที่ดีทำยังไง

เราไม่ได้บอกว่าตัวเองเสียสละอะไรขนาดนั้น แต่สิ่งที่ทำเลยคือวิเคราะห์ความเสี่ยง วันนั้นเราตัดสินใจยอมรับผิดแทน เขียนจดหมายขอโทษทุกคน แล้วก็บอกซีอีโอให้ลงโทษเรากับ ตูน (สุธีรพันธุ์ สักรวัตร) ซึ่งเป็นรองต่อจากเรา ตัดเงินเดือนสามเดือน เดือนละสิบเปอร์เซ็นต์ ให้ออกจดหมายตักเตือน เราเป็นผู้บริหารระดับสูงของแบงก์คนแรกในรอบร้อยปีมั้งที่โดนลงโทษทางวินัย แต่นี่คือจดหมายลงโทษทางวินัยที่เจ๋งที่สุด (หยิบจดหมายที่ใส่กรอบหลังโต๊ะทำงานมาให้ดู)

หนึ่ง เอาไปเขียนคอลัมน์ได้

สอง ทั้งแบงก์บอกว่า นี่เป็นครั้งแรกที่ผู้บริหารออกรับแทนลูกน้อง ต่อไปลูกน้องก็จะลุยให้เรา เขามั่นใจว่าเราจะออกมาช่วย ลีดเดอร์ที่ดีมีจังหวะแบบนี้

เราโชคดีที่เคยทำงานกับผู้นำดีๆ คุณซิกเว่ เบรกเก้ (Sigve Brekke) เจ้านายเก่าที่ดีแทคก็เป็นคนคล้ายๆ แบบนี้ มีแต่คนรัก เวลาเข้ามาที่ตึก คนดีใจยิ่งกว่าเจอดารา เขาติดดิน เขามีความเห็นอกเห็นใจ เขาเสียสละ เขาเดินเยอะกว่าเรา เขาเด็ดขาด เป็นเหมือนโค้ช เวลาต้องตัดสินใจเรื่องพวกนี้เราจะคิดง่ายๆ ว่า ถ้าเป็นซิกเว่เขาจะทำยังไง ถ้าอยากเป็นลีดเดอร์ที่ดี ต้องเป็นลูกน้องของลีดเดอร์ที่ดีก่อน แล้วถ้าเกิดมีลีดเดอร์เฮงซวยจะทำยังไง ง่ายมาก ก็ทำตรงข้ามกับเขา ไม่ชอบอะไรก็อย่าไปทำ (หัวเราะ)

ความเป็นผู้นำที่ดี คำแนะนำที่ดีที่สุดในชีวิต และการนำทีมในช่วงวิกฤต ของผู้บริหาร Robinhood โจ้ - ธนา เธียรอัจฉริยะ

เมื่อวันก่อน (11 ก.ค. 64) Robinhood ประกาศแคมเปญ ‘เราช่วยคุณ คุณช่วยร้าน’ ไม่คิดค่าส่งทุกออเดอร์ ด้วยจำนวนผู้สนใจมากมายทำให้ระบบ Operation ติดขัดไปบ้าง คุณในฐานะที่เซนซิทีฟต่อคำวิพากษ์วิจารณ์มาตลอด มีวิธีให้กำลังใจทีมยังไง

ก่อนหน้านี้เคยเจออะไรคล้ายๆ กันตอนทำ SCB Easy ช่วงนี้เป็นช่วงที่ต้อง Appreciate มากๆ เราจะเรียนรู้ทุกขุมขน ถ้าภาษาจีนเขาเรียกว่าการทะลวงจุดหยิมต๊ก ซึ่งนานๆ จะเกิดขึ้นทีในโจทย์แบบนี้ แต่เดี๋ยวมันก็ผ่านไป แล้วเราจะรอด

ถามว่าเหนื่อยไหม เหนื่อยมาก (ลากเสียง) เราเหมือนนักกีฬาที่ไม่ได้ลงสนามแข่งมานาน เบิร์นเยอะ แต่ทีมเราแข็งแรง สนุก มันเป็นจังหวะที่ดีที่สุดของทุกคนในการเติบโต ช่วงสามวันนี้จะเป็นช่วงฉีดหนังสือตำราเข้าหัว เราจะ Communicate คนยังไง จะประสานคนยังไง เราจะบอกลูกค้าไม่ให้โกรธยังไง แล้วตอนที่เราเล่าเรื่องออกไป เราจะเล่าประมาณไหน ถ้ามีปัญหาจะเล่าแบบไหนให้เขาบรรเทาได้ เราจะแก้ปัญหายังไง ทำยังไงให้ไรเดอร์เข้ามา จะคิดนอกกรอบได้ยังไง จะชวนใคร จะดูแลจิตใจกันยังไงให้คึก สนุก แล้วเรื่องทั้งภายในภายนอกจะทำยังไง เป็นความตื่นเต้นในช่วงนี้ แต่ทั้งแบงก์ก็ลงมาช่วยกันหมด 

นี่นิ้วกลมตั้งชื่อหนังสือใหม่ให้แล้ว ‘ล้ม ลุก ไรเดอร์’ (หัวเราะ)

เขาบอกว่าดูคนต้องดูในช่วงวิกฤต ผู้บริหารที่ดีในช่วงวิกฤตต้องเป็นอย่างไร

อย่างแรกที่ห้ามเด็ดขาดเลย ถ้ามีข้อผิดพลาด ห้ามถามว่าใครทำ การหาคนผิดไม่ช่วยอะไรในสถานการณ์แบบนี้ ต้องแยกก่อนว่าเป็นปัญหาที่เกิดขึ้นแล้วจะแก้ไขได้ไหม ปัญหามีสองแบบ คือปัญหาที่แก้ได้เลยก็แก้ ถ้าแก้ไม่ได้อย่าไปยุ่ง หรือไปตามหาคนมาประหาร มันจะไม่มีใครกล้าทำอะไร ถ้าปัญหาที่แก้ไม่ได้มันไม่ใช่ปัญหา เพราะปัญหาที่แก้ไม่ได้จะเป็นปัญหาไปทำไม 

ถ้ามีปัญหาต้องมีสติ ต้องเป็นวิทยาศาสตร์ก่อน ปัญหานี้แก้ได้ไหม แก้ได้แก้ บางอย่างต้องใช้เวลาก็รอก่อน ระหว่างรอต้องทำอะไร ต้องแบ่งหน้าที่ เราใช้วิธีนี้ ปัญหาที่แก้ไม่ได้จะไม่เอาเลย ยังไงตอนนี้คนสั่งมีมากกว่าไรเดอร์แน่นอน คิดให้หัวแตกก็คิดไม่ได้ งั้นอย่าเพิ่งคิด วางไว้ก่อน เติมไรเดอร์เอาแล้วกัน แล้วอีกสามวันมันจะผ่านไป

วันนี้ชมน้องๆ ไปแล้ว วันนี้ดีขึ้นเยอะนะ เราอาจยังสู้กับสึนามิไม่ไหว แต่เราเก่งขึ้นเยอะ พรุ่งนี้ก็จะเก่งกว่านี้อีก ยกตัวอย่างเมื่อวานที่เละเทะ ระบบเจ๊ง เรารับออเดอร์ได้ประมาณสามหมื่น แต่วันนี้เรารับได้ห้าหมื่น ตัวเลขเพิ่มขึ้นเกือบสองเท่า แต่ยังไม่พอหรอก ลูกค้ามีเป็นแสนเลย งั้นพรุ่งนี้พยายามรับให้ได้สักหกถึงเจ็ดหมื่นนะ เราจะรอดแล้ว อีกนิดเดียว 

ช่วงนี้เป็นช่วงที่ต้องควบคุมอารมณ์ให้ดีที่สุด ต้องไม่โมโห ปกติเราเป็นคนใจร้อน แต่ช่วงวิกฤตต้องใจเย็น คุยกันตามแบบตามผล ไม่เป็นไร อันนี้เอาใหม่ได้ เพราะโมโหไม่มีประโยชน์อะไร ใจร้อนก็ไม่มีประโยชน์อะไร ยิ่งวิกฤตยิ่งต้องใจเย็น สิ่งหนึ่งที่เราว่าน้องๆ ในทีมต้องการที่สุดคือคำถามว่า ต้องการอะไรอีกไหม อยากได้อะไรไหม บอกได้ ต้องการให้ช่วยไหม คำถามพวกนี้สำคัญที่สุดในช่วงวิกฤตเลย

สำคัญแค่ไหนที่องค์กรใหญ่ๆ ต้องออกมาช่วยคนในช่วงวิกฤต

เมืองไทยยังขาดคนตัวใหญ่ที่ลงมาช่วยคนตัวเล็ก สิ่งที่ SCB ทำไม่ควรจะเป็นข่าว ในสังคมที่เจริญแล้ว การที่องค์กรใหญ่ออกมาบริจาคเงินช่วยเหลือจะไม่เป็นข่าว เพราะเป็นสิ่งที่คนส่วนใหญ่ทำ แต่ในบ้านเรายังเป็นส่วนน้อย ดังนั้น เราหวังว่าสิ่งที่ Robinhood ทำจะเป็นตัวอย่างให้กับคนใหญ่ๆ ในสังคม การขยับตัวของพวกเขาจำเป็นต่อสังคมตอนนี้

วิกฤตครั้งนี้ไม่เหมือนตอน พ.ศ. 2540 รอบนั้นเป็น Problem of the rich คนรวยเดือดร้อน แต่รอบนี้เป็น Problem of the poor ที่จะทำให้เกิดช่องว่างความเลื่อมล้ำของรายได้เยอะมาก คนรวยแทบไม่เดือดร้อน เพิ่งได้ยินว่าพ่อเพื่อนได้กำไรจากหุ้นเท่าตัว รวยมากกว่าเดิมอีก คนบนยอดพีระมิดไม่เดือดร้อน แต่ถามว่าแล้วเขาจะอยู่ได้ไหม จินตนาการภาพที่มีแต่บ้านเราส่องสว่างร่ำรวยอยู่บ้านเดียว ที่เหลือทั้งซอยมืดหมด คุณจะอยู่ได้ไหม ถ้าคนรวยไม่เยียวยาคนในซอย ประเทศเราก็จะเป็นแบบนั้น 

บ้านเราไม่มี Norm ที่คนตัวใหญ่ช่วยคนตัวเล็ก ถ้าสังเกตคนตัวใหญ่จะไม่ค่อยเคลื่อนไหว จะทำยังไงให้วันหนึ่งองค์กรอย่าง SCB ทำแบบนี้แล้วไม่เป็นข่าว เพราะคนส่วนมากก็ทำเหมือนกัน 

ความเป็นผู้นำที่ดี คำแนะนำที่ดีที่สุดในชีวิต และการนำทีมในช่วงวิกฤต ของผู้บริหาร Robinhood โจ้ - ธนา เธียรอัจฉริยะ

คุณคิดว่าการเคลื่อนไหวของบริษัทใหญ่ในช่วงวิกฤต จะส่งผลต่อธุรกิจเมื่อพ้นวิกฤตไปแล้วมากน้อยแค่ไหน

ถามว่าวิกฤตทำให้เกิดอะไร วิกฤตทำให้เกิดโมเมนต์ ทำให้เกิดความทรงจำ เราจะจำเรื่องที่สูงสุดและต่ำสุดได้ เราจะไม่จำเรื่องกลางๆ เรื่องปกติ ดังนั้น ช่วงวิกฤตคนจะจำแม่น อยากให้คนจำอะไร อยากให้เขาจำว่าเราเป็นคนยังไง จงทำแบบนั้น นี่คือจังหวะที่ดีที่สุด เราเขียนบทความชิ้นหนึ่งว่าช่วงนี้เป็นช่วงที่ควรช่วยคนมากที่สุด คนจะจำมาก เราช่วยเขา เขาอาจจะกลับมาช่วยลูกเราในอนาคต 

ถ้าพูดภาษาการเงินให้องค์กรเห็นภาพ Return of Investment  ช่วงนี้คุ้มสุด เราจะเห็นบริษัทใหญ่ๆ ถูกโจมตี ทำไมเขาทำดีแล้วยังโดนโจมตี เพราะช่วงนี้เขาไม่ทำอะไร ที่โดนว่าว่าเป็นนายทุนขี้งก เพราะเขาไม่มีเคสเล่าให้คนฟังว่าช่วยเหลืออะไรบ้าง ยกตัวอย่างเร็วๆ นี้ที่ Aerosoft ซื้อลิขสิทธิ์ถ่ายทอดสดบอลยูโรฯ ให้คนดูฟรี ชั่วข้ามคืน คนรู้จักเขาทั้งประเทศ 

ความท้าทายที่สุดของการบริหารธุรกิจในวิกฤตนี้คืออะไร 

แบ่งเป็นห้าอย่างตามโมเดลของ McKinsey แต่ละที่ แต่ละส่วน แต่ละธุรกิจไม่เหมือนกัน เริ่มจาก Resolve แก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า ทำยังไงก็ได้ให้เอาตัวรอดก่อนช่วงแรก เช่น โดนปิดร้าน ทำยังไงกับสต็อกที่เหลือเต็มร้าน 

สองคือ Resilience หลังจากนี้จะทำยังไงต่อ บางช่วงธุรกิจต้องอึด ต้องเอาให้รอด เช่น ธุรกิจท่องเที่ยว ถ้าเราเป็นเจ้าของโรงแรมอยู่ ทำยังไงถึงจะลดค่าใช้จ่าย ต้องวางแผนให้ดี อีกสองปีถึงจะเจอกัน แต่บางธุรกิจอย่างประกันไม่ต้องเจอเรื่องนี้ เขามีกำไรไม่ได้เดือดร้อนอะไร 

สาม Restart หลายๆ ธุรกิจต้องติดเครื่องใหม่ ธุรกิจท่องเที่ยวเป็นแบบนั้น ร้านอาหารเดี๋ยวอีกสิบสี่วันต้องเปิดใหม่ ร้านตัดผมก็ต้องเจอช่วงรีสตาร์ท ทำยังไงให้เหมาะกับยุคสมัย เช่น ร้านอาหารต้องมีเดลิเวอรี่แล้วนะ ร้านตัดผมถ้ามีเรื่องโควิด-19 ก็ต้องพิถีพิถันเรื่องความสะอาด ทั้งร้านต้องฉีดวัคซีนนะ มันจะยากขึ้นเรื่อยๆ หลังจากนี้ 

สี่ Reimagine ทำยังไงเราถึงจะคิดได้ว่า เราอยู่แบบนี้ไม่ได้ อย่าง The Cloud เคยทำแมกกาซีน เราต้อง Reimagine ใหม่ว่าต้องทำยังไง คนเขาชอบอะไร ข้อนี้ยากมาก เพราะพอคนกลับมารีสตาร์ท ถ้าเริ่มมีกำไรก็จะกลับมาคิดเหมือนเดิม กลับมาทำเหมือนเดิม นิสัยคนชอบทำเหมือนเดิม 

สุดท้ายยากที่สุด Reform คือคิดได้ว่าเปลี่ยนจริงๆ ก็ไม่ง่าย คนอายุเยอะในองค์กรที่ยังยึดติดกับเอกสาร นิตยสารกระดาษ ให้เขามาเขียนเป็นคอนเทนต์ มันคือการ Reform คิดได้ไม่ใช่ว่าทำได้ การ Reform ยากที่สุดแล้ว เพราะเราอาจต้องทิ้งบางคน 

แต่ละคนก็อยู่คนละขั้นในห้าข้อนี้ ใครอยู่ตรงไหนก็ค่อยๆ แก้ตรงนั้น เอาขั้นตัวเองให้รอดก่อนแล้วค่อยๆ อัปเลเวลให้ถึง Reform เพราะถ้าไม่ Reform คุณจะอยู่ยากมากหลังโควิด-19 เพราะเศรษฐกิจไทยมีแนวโน้มจะแย่มากแน่นอน

ชีวิตเราในฐานะผู้บริหารอาจไม่ได้เจอวิกฤตมากมายในชีวิต ยกเว้น Robinhood สามวันนี้ 

ถือเป็นความโชคดีไหม

เราเพิ่งอ่านหนังสือเล่มหนึ่ง เขาบอกว่า เวลาคนประสบความสำเร็จ มักจะมีสองแนวคิด แนวคิดหนึ่งคือประสบความสำเร็จเพราะคิดว่าตัวเองเก่ง อีกแนวคิดหนึ่งคือประสบความสำเร็จเพราะคิดว่าตัวเองโชคดี วอร์เรน บัฟเฟตต์ (Warren Buffett) เป็นคนประเภทที่สอง เขาโชคดีที่เกิดเป็น White American ใน ค.ศ. 1900 ช่วงตลาดหุ้นขึ้น เป็นผู้ชาย Genetic Lottery นี้ทำให้เขาเริ่มได้ก่อนคนอื่น พอรู้สึกว่าตัวเองโชคดี เขาจะรู้ว่ามีคนโชคร้ายกว่าตัวเองเยอะ เขาทำบุญเยอะ ช่วยเหลือสังคมเยอะ ตอบคำถามว่าทำไมมหาเศรษฐีไทยหลายคนไม่ค่อยช่วยเหลือ เพราะเขาคิดว่าเขาเก่ง หามาได้ด้วยตัวเอง ถ้าเรารู้สึกว่าตัวเองโชคดีเราจะคิดอีกแบบ 

อย่างเราโชคดีช่วงโควิด-19 ที่ไม่กระทบมากเท่าคนอื่น นั่นเท่ากับว่ามีคนโชคร้ายอยู่เยอะ เราเลยต้องทำอะไรสักอย่าง 

มีวิธีเช็กตัวเองว่างานที่ทำออกมาได้อย่างตั้งใจแล้วอย่างไร

เช็กหัวหน้า เมื่อไหร่ที่เขาชมนั่นคือประสบความสำเร็จมากๆ เราทำงานให้ใครก็ต้องถามความคาดหวังของเขา อีกอย่างคือเช็กว่าตัวเองยังมีประโยชน์กับทีมไหม บางทีมันสำเร็จเพราะคนอื่น ไม่ใช่เรา

คำแนะนำที่ดีที่สุดที่คุณเคยได้รับคืออะไร

คำแนะนำที่ดีที่สุดคือคุณซิคเว่ ตอนนั้นที่ดีแทค เราคิดว่าตัวเองประสบความสำเร็จสูงมากๆ เป็นรอง ซีอีโอแล้ว วันนั้นเป็นวันประเมินผล มั่นใจว่าจะได้ A+ แน่นอน ทำมาขนาดนี้ ปรากฏคุณซิคเว่ให้เกรด B เราเลยถามว่าทำไมให้ B เขาตอบว่า ตอนนี้ยูอยู่สูงมากแล้ว แต่ยูพูดเยอะ ยูไม่ฟังใคร You have to listen. 

สิ่งนี้ตรงกับเรื่องที่ เนลสัน เมเดลล่า (Nelson Mandela) เล่า มีคนถามเขาว่าผู้นำที่ดีเป็นยังไง เขามีเคล็ดลับอะไรในการนำคน เนลสันบอกว่า พ่อเขาเป็นหัวหน้าเผ่าในแอฟริกาใต้ พ่อทำสองอย่างที่เขาจำมาจนถึงทุกวันนี้ อย่างแรกคือนั่งเป็นวงกลม ทุกคนเท่ากัน เห็นหน้าหมด ไม่ได้นั่งหัวโต๊ะเป็นฮิปโป อย่างที่สอง พ่อจะพูดคนสุดท้ายเสมอ พอฟังทุกคนแล้ว สรุปไอเดียมาแล้ว เราอาจจะเปลี่ยนใจก็ได้เมื่อเราได้ข้อมูลเพิ่ม 

เราเลยเคารพนับถือคุณซิคเว่สุดๆ เพราะเขาหวังดีกับเรามาก เขารู้ว่า Leader ถึงจุดหนึ่งต้องเรียนรู้ที่จะฟังให้มาก เราเป็นคนใจร้อน พูดเร็ว แต่ถึงเวลาจะพยายามฟัง ฟังเสมอ พูดคนสุดท้ายได้ยิ่งดี 

ความเป็นผู้นำที่ดี คำแนะนำที่ดีที่สุดในชีวิต และการนำทีมในช่วงวิกฤต ของผู้บริหาร Robinhood โจ้ - ธนา เธียรอัจฉริยะ

Questions answered by Board Chairman at Purple Ventures, the Operator of Robinhood

1. หนังสือที่อยากแนะนำให้ลูกสาวอ่าน

หลายชีวิต ของ ม.ร.ว.คึกฤทธิ์ ปราโมช เป็นหนังสือที่เล่าถึงชีวิต ทำให้เรามองโลกต่างออกไป ภาษาที่ใช้อ่านแล้วรู้เลยว่านี่คือวิธีการเล่าเรื่องชั้นครู คือที่สุดของภาษาไทย เล่มนี้จะทำให้ลูกเข้าใจเรื่องการเล่าเรื่อง และทำให้เขาเข้าใจชีวิตมากขึ้น ที่แนะนำเพราะอ่านง่าย เป็นเรื่องสั้นตอนๆ สนุกจนวางไม่ลง ลูกน่าจะอ่านจบ เรื่องยากๆ เดี๋ยวอ่านไม่จบ (หัวเราะ) 

2. ซีรีส์ที่ดูล่าสุด

Better Call Saul โคตรสนุกเลย มันเป็นเรื่องที่มาก่อน Breaking Bad ซึ่งเป็นซีรีส์อันดับหนึ่งในดวงใจ ดู Breaking Bad ให้จบแล้วมาดูจะสุดยอดมาก 

ถ้าใครยังไม่ดู Breaking Bad แต่ต้องดูให้หลุดซีซั่นสามก่อน หลังจากนั้นจะสนุกมาก ยกให้เป็นซีรีส์ที่ดีที่สุดตลอดกาล บางตอนได้สิบคะแนนเต็มใน IMDB ไม่เคยมีใครโหวตได้ขนาดนั้น มีตอนก่อนสุดท้ายได้สิบ เป็น Episode เดียวใน IMDB ที่มีซีซั่นแรกๆ จะยังหนืดๆ ถ้าผ่านไปแล้วจะรู้สึกชีวิตนี้คุ้มแล้วในการดูซีรีส์ ไม่มีอะไรเทียบได้เลย

3. ไอเดียที่ดีที่สุดที่ได้จากตอนวิ่ง 

ตอนวิ่งนี่ได้ไอเดียดีตลอด ส่วนใหญ่เป็นเรื่องงาน ไอเดียมันมาเรื่อยๆ เราชอบใช้ช่วงวิ่งเป็นช่วงแก้ปัญหาชีวิต นึกออก พอวิ่งเสร็จก็จัดการเลย ถ้าถามว่าไอเดียที่ดีที่สุดคืออะไร ตอบไม่ได้ เพราะเราใช้การวิ่งคิดไอเดียจนคุ้ม เลยไม่มีไอเดียที่ดีที่สุด

4. เป็น Dog Person หรือ Cat Person

Dog Person เดิมพ่อแม่เราไม่ชอบหมา เพราะเพื่อนเขาเคยโดนกัดแล้วเป็นพิษสุนัขบ้า บ้านเราเลยห้ามเลี้ยงหมามาชั่วชีวิต มาถึงรุ่นหลาน ลูกสาวเราอยากมีหมามาก ขอปู่ย่าก็ไม่ให้ เราก็อยากมีหมานะ อยากรู้ว่าจะเป็นยังไง เลยตัดสินใจโทรไปขอปู่ย่า บอกว่าเราอายุห้าสิบสองแล้ว อยากมีหมาเป็นของตัวเอง เขาเลยยอม ปาฏิหาริย์คือตอนนี้แม่เราหลงหมามาก มาถึงไม่เรียกหลาน ไม่เรียกลูกนะ เรียกโมเอ้ก่อนใคร โมเอ้ก็รู้จักเอาใจคุณย่า ตอนนี้เวลา Zoom คุยกัน แม่ก็จะถาม ไหนโมเอ้ โมเอ้อยู่ไหน ตอนนี้เขาเรียกว่า ‘หลานหมา’ คิดดูว่ามีหมาตัวแรกตอนอายุห้าสิบสอง แถมยังต้องขอพ่อแม่เลี้ยงอีก (หัวเราะ)

5. ร้านใน Robinhood ที่สั่งบ่อย

Thai Taste Hub ของ King Power ชอบสั่งเพราะมีหลายอย่างให้เลือก มันเป็นเหมือนฟู้ดคอร์ต มีร้านบะหมี่สว่าง มีกะเพราะหม่อมแม่ ที่เดียวจิ้มในเมนูเลือกอะไรก็ได้ สั่งได้ทั้งครอบครัว

6. ถ้ามีโอกาสจัดงานเสวนาที่เชิญใครก็ได้มานั่งคุยด้วย 3 คน จะเป็นใครบ้าง

คนแรก ม.ร.ว.คึกฤทธิ์ ปราโมช อยากมากเลย เราเป็นแฟนคลับท่านมาก เป็นคนที่ทำให้เราตื่นเต้นได้

คนที่สอง สี จิ้นผิง (Xi Jinping) อยากคุยกับเขามาก เขาเจ๋ง เป็นคนเด็ดเดี่ยว สร้างมาจนเป็น The Most Powerful Person และเขามีความตั้งใจดี หลายเรื่องที่เขาทำทั้งปราบคอรัปชั่น หรือตอนนี้กำลังทำเรื่อง Income Inequality เขามีเป้าหมายชัดเจน แนวคิดแต่ละเรื่องสุดยอดมาก 

อีกคนหนึ่งคงเป็น ยูวัล โนอาห์ แฮรารี (Yuval Noah Harari) ที่เขียน Sapiens ชอบความคิดลึกซึ้งของเขา เขาคิดดี ไม่ยาก นับถือศาสนาพุทธด้วย คงสนุกดีถ้าได้นั่งถามคำถามโง่ๆ แล้วให้เขาตอบลึกๆ 

ขอบคุณภาพบางส่วนจาก Robinhood

หมายเหตุ : ภาพประกอบบทความถ่ายทำก่อนเดือนธันวาคม พ.ศ. 2563

Writer

พิมพ์อร นทกุล

บัญชีบัณฑิตที่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

กัปตันทีม

บทสนทนานอกตำราวิชาการจัดการและแนวคิดในการทำงานของผู้บริหารองค์กร

ช่วงปีที่ผ่านมา เชื่อว่าหลายคนได้เห็นการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับสถานีบริการน้ำมันในเครือ ปตท. ที่ดูมีชีวิตชีวาขึ้นกว่ายุคสมัยก่อน เต็มไปด้วยร้านค้าและผู้คนจับจ่ายใช้สอย กระจายตัวอยู่มากกว่า 2,100 สาขาในประเทศ และมีคนเดินเข้ามากกว่าวันละ 3.8 ล้านคน 

รวมทั้ง Café Amazon ที่เติบโตมากกว่า 4,000 สาขาทั้งในและต่างประเทศ และธุรกิจน้อยใหญ่ที่เปิดเรียงรายในพื้นที่

นั่นคือหนึ่งในการเปลี่ยนแปลงที่เห็นได้ชัด ภายใต้การบริหารของ จิราพร ขาวสวัสดิ์ แม่ทัพหญิงผู้นำ OR หรือ บริษัท ปตท. น้ำมันและการค้าปลีก (มหาชน) เข้าตลาดหลักทรัพย์ในสถานการณ์โควิด-19 และค่อย ๆ ทรานฟอร์มธุรกิจน้ำมันให้มีส่วนผสมของธุรกิจไลฟ์สไตล์และนวัตกรรม ลงทุน ร่วมทุน ทำงานร่วมกับ SME และสตาร์ทอัพรุ่นใหม่เพื่อเติบโตไปด้วยกัน ด้วยคำติดหูอย่าง ‘โออาร์ = โอกาส’

นอกจากนี้ OR ยังมีบริษัทที่ร่วมทุนอยู่ใน 10 ประเทศ พร้อมภารกิจพาแบรนด์ไทยให้ไปมีพื้นที่บนเวทีระดับโลก 

เมื่อเดือนกรกฎาคมที่ผ่านมา OR เพิ่งจัดงาน Inclusive Growth Days หนึ่งในเวทีสำคัญที่รวมหลากหลายภาคส่วน มาฉายภาพภารกิจและหมุดหมายต่อไปขององค์กรที่อยากนำพาทั้งองคาพยพให้เติบโตไปด้วยกัน ซึ่งเห็นได้อย่างชัดเจนว่า OR เป็น และพร้อมจะเป็น มากกว่ากิจการค้าขายน้ำมันแบบในอดีต

ก่อนจิราพรจะเกษียณอายุในเดือนกันยายนนี้ หลังจากทำงานในเครือ ปตท. มายาวนานกว่า 35 ปี เรามีโอกาสนัดหมายเธอสั้น ๆ เพื่อพูดคุยถึงช่วงระยะเวลา 4 ปีที่ดำรงตำแหน่งกัปตันทีมว่าเป็นอย่างไรบ้าง

และเล่าถึงความสำคัญของการสร้างพื้นที่ให้เกิดการพบปะ พูดคุย จัดงานสัมมนา รวมพลังกันเพื่อก้าวเดินต่อไป ในฐานะองค์กรที่เป็นส่วนหนึ่งของการผลักดันอุตสาหกรรม MICE (Meetings, Incentives, Conferences, Exhibitions) หรือการจัดประชุม อบรม สัมมนา การเดินทางเพื่อเป็นรางวัล การประชุมองค์กร การจัดงานแสดงสินค้า รวมถึงเมกะอีเวนต์และเทศกาลนานาชาติอย่างต่อเนื่อง ดูแล ทำงานร่วมกับทั้งดีลเลอร์ พาร์ตเนอร์ ลูกค้า และให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์ที่ยั่งยืนทุกภาคส่วน ฟื้นฟูเศรษฐกิจของประเทศ

นี่คือเรื่องเล่าหลักการทำงานร่วมกับผู้คน และช่วงเวลาที่เธอบอกว่าเป็นหนึ่งในโอกาสที่ขอบคุณที่สุดในชีวิต

จิราพร ขาวสวัสดิ์ CEO PTTOR ในวันที่เป็นมากกว่าธุรกิจน้ำมัน แต่คือแพลตฟอร์มแห่งโอกาส

หลังจากทำงานมายาวนาน คุณกำลังจะเกษียณในวันที่ 30 กันยายนนี้แล้ว รู้สึกอย่างไรบ้าง

รู้สึกเหมือนปกติเลย เราก็ทำงานตามภารกิจที่เหลืออยู่ตามเวลาที่มี ไม่ได้กังวลอะไร ส่วนหนึ่งเพราะทุกคนทำงานเป็นทีมร่วมกันอย่างดีมาอยู่แล้ว ไม่มีอะไรน่าเป็นห่วง

ปีที่แล้ว OR เพิ่งประกาศวิสัยทัศน์ใหม่ เกิดอะไรขึ้นบ้างและอะไรที่เปลี่ยนไป

OR ปรับวิสัยทัศน์องค์กรเป็น ‘Empowering all toward inclusive growth’ ที่คิดกันมาเกือบ 3 ปี ก่อนจะตกตะกอนเมื่อปีที่แล้ว และลงมือทำจริงเพื่อไม่ให้เป็นเพียงประโยคสวยหรูที่ล่องลอย พร้อมกับตั้งเป้าหมายไปถึงปี 2030 ซึ่งต่างจากที่ผ่านมา เราไม่ได้คุยกันถึงแค่ Net Profit หรือ EBITDA เท่านั้น แต่ตั้งเป้าหมายให้ครอบคลุมถึง Triple Bottom Line คือ People, Planet และ Performance

3P ในแบบของ OR 

ในด้าน People เราตั้งใจทำธุรกิจที่ทำให้ชุมชนรอบ ๆ ดีขึ้น รวมแล้ว 12 ล้านชีวิต ส่วนในมุม Planet จริงอยู่ที่ธุรกิจเราทำเรื่องน้ำมัน แต่ก็จะมีการปรับเปลี่ยนไปสู่พลังงานสะอาดมากขึ้น หนึ่งใน 4 ภารกิจหลักของเราคือ Seamless Mobility ที่ทำให้การเคลื่อนที่ไร้รอยต่อและไม่ทำลายสิ่งแวดล้อม (อีก 3 ภารกิจคือ All Lifestyles, Global Market และ OR Innovation)

ส่วน Performance จะเห็นว่า OR ทำงานร่วมกับพาร์ตเนอร์มากขึ้น ไม่ว่าจะเป็น SME สตาร์ทอัพ หรือบริษัทที่ร่วมทุนกัน อาจจะมีเห็นตามบิลบอร์ดที่เขียนว่า ‘โออาร์ = โอกาส’จากการที่เราเห็นว่าบริษัทใหญ่มีแพลตฟอร์ม มีประสบการณ์ แต่อาจจะติดอยู่กับ Comfort Zone ส่วน SME กับสตาร์ทอัพจะมี Passion และ Commitment สูง แต่อาจขาดแพลตฟอร์มที่จะได้ทดลองว่าสิ่งที่เขาคิดอยากทำจะเป็นผลไหม เราเลยนำทำแพลตฟอร์มที่เรามี ให้กลายเป็น Sandbox ที่จะให้เขามาขยายธุรกิจต่อได้ 

คุณผ่านการทรานฟอร์มองค์กรมาเยอะ ตั้งแต่ตอนเปลี่ยนเป็น OR การทำ IPO และการปรับทิศทางครั้งนี้ คุณจัดการความท้าทายเหล่านี้อย่างไร

พอองค์กรอยู่มานานกว่า 40 ปี เราจะยึดความสำเร็จที่เคยทำมาก่อน แต่วันนี้เราบอกคนว่าต้องไปแสวงหาสิ่งใหม่ และเปิดรับคนอื่นเข้ามาเสริมกัน ซึ่งจะมองว่ายากก็ยาก แต่มันทำให้ง่ายขึ้นได้ด้วยการสื่อสาร ทำความเข้าใจ และลงไปปฏิบัติเอง

ยกตัวอย่างง่าย ๆ เมื่อก่อนตอนทีมจัดหาผลิตภัณฑ์เข้ามาขายใน Café Amazon เขาอาจมีตัวเลขในใจว่าต้องได้ Gross Margin เท่านี้ และอาจมองข้ามบางสินค้าไป แต่จริง ๆ เรามีผลิตภัณฑ์ชุมชนอย่าง OTOP ที่น่าสนับสนุนและส่งเสริมอีกมาก แต่ต้องเข้าใจว่าวิธีการทำงานด้วยย่อมไม่เหมือนกับ Corperate ที่มีแพตเทิร์นอยู่แล้ว เราอาจต้องลงไปทำงานร่วมกันมากขึ้น เช่น มีปั้นสิบทอดจากจังหวัดพัทลุงที่เราช่วยแนะนำให้เขาพัฒนาผลิตภัณฑ์จนผ่าน อย. และมีแพ็กเกจจิ้งที่ดีขึ้นและรับมาขาย

แรก ๆ คนจะรู้สึกว่ามันไม่ได้ยอดเท่าเดิม แต่เราบอกว่าไม่เป็นอะไร ทำไปก่อน ภาพที่เกิดขึ้นคือชุมชนมีช่องทางอาชีพมากขึ้นจริง พอเขามีรายได้มากขึ้น เมืองก็จะพัฒนาขึ้นด้วย จนปัจจุบันเรามีสินค้าประมาณ 250 SKU จากเกือบ 50 วิสาหกิจชุมชนที่ทำงานด้วยกัน อันนี้เป็นตัวอย่างของการทรานฟอร์มแบบคิดถึงเรื่อง Inclusive Growth ด้วย 

คำว่า Inclusive มีความหมายกับคุณ

เราอยากเป็น Corporate ที่ทำงานร่วมกับธุรกิจรายย่อยและภาคส่วนต่าง ๆ ได้ด้วยความเชื่อใจ เช่น เราเลือกขายหุ้น IPO แบบ Small–Lot First ช่วงโควิด เพื่อให้ผู้จองซื้อรายย่อยมีโอกาสได้รับการจัดสรรก่อน ได้เป็นเจ้าของหุ้น OR เพื่อขอบคุณคนไทยที่สนับสนุนสินค้าและบริการของ OR เสมอมา

และเร็ว ๆ นี้ OR เพิ่งจัดงาน Inclusive Growth Days ไป เราได้เห็นความร่วมมือของทุกฝ่ายตามที่เราตั้งใจ โดยปกติแล้ว ภาครัฐจะทำงานเชิงนโยบายและกลไก แต่จะขับเคลื่อนให้สำเร็จได้ ต้องมีภาคเอกชนด้วย เวทีนี้จึงมีทั้งสองภาคส่วนมาแชร์กัน ตามด้วยตัวอย่างภาคธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ ทั้งที่อยู่มายืนนานอย่างดุสิตธานีและ MK และกลุ่มคนรุ่นใหม่อย่างน้อง ๆ สตาร์ทอัพหรือ SME วัย 20 หรือ 30 ปีที่สร้างแรงบันดาลใจมาก ๆ อย่าง โอ้กระจู๋ ช่วยทำให้คนเห็นโอกาสในวันที่อาจรู้สึกห่อเหี่ยวท้อแท้ และมีพื้นที่สำหรับ Business Matching ที่ทำให้เกิดการร่วมมือกันมากขึ้นด้วย 

การจัดงานแลกเปลี่ยนและปฏิสัมพันธ์ยังคงสำคัญอยู่

ใช่ ถึงเราจะจัดงานทางออนไลน์ได้ แต่มันไม่เหมือนกัน การจัดงานแบบนี้ยังคงมีความจำเป็นอยู่ เพราะทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนและปฏิสัมพันธ์กันที่เป็นมากกว่าแค่เรื่องธุรกิจ มนุษย์เป็นสัตว์สังคม ต่อให้ช่วงแรกเราบอกว่าชอบ Work from Home แต่พอห่างเหินกันนาน ๆ เข้า เราอาจเห็นว่าการทำงานมันไม่ราบรื่น มันไม่ได้เห็นความเอื้ออาทรกันและกัน 

เลยเห็นแต่ก่อน OR จัดอีเวนต์ค่อนข้างบ่อย และตอนนี้ก็เริ่มกลับมาจัดแล้ว

ที่ผ่านมา OR จัดงานเรื่อย ๆ ตามเนื้องานธุรกิจ และใช้กิจกรรม MICE ในรูปแบบการประชุมระดับเขต ภาค และประเทศ สัมมนาภายในองค์กร และ Exhibition รวมแล้วประมาณ 60 ครั้งต่อปี เพื่อเป็นการสร้างความเข้มแข็งให้กับองค์กร

เช่น 1 ปีจะมีงานแบบ Inclusive Growth Days สัก 1 ครั้ง และสัมมนาดีลเลอร์ ซึ่งมีทั้งคนไทยและต่างชาติ สถานบริการน้ำมันจาก 8 เขตทั่วประเทศ และ Café Amazon อีก 2 ครั้ง เพื่อให้ดีลเลอร์ได้รับฟังและฟีดแบ็กนโยบาย พบปะร้านค้าที่เขาอาจสนใจ มีงานสัมมนาลูกค้าที่มีมากถึง 8,000 คนต่อครั้ง งานสัมมนาพนักงานทั้งบริษัทและแยกตาม 10 สายงาน แล้วก็จัดงานเวลามีโปรดักต์ใหม่ ๆ ด้วย

ช่วงโควิดที่ผ่านมาไม่ค่อยได้จัดอะไร แต่ช่วงครึ่งปีที่ผ่านมานี้ก็เริ่มกลับมาจัดแล้ว ในอนาคตที่เราตั้งใจจะขยายธุรกิจของเราและพาร์ตเนอร์ไปต่างประเทศ ก็จะมีงานที่นำเสนอสินค้าและบริการให้นักลงทุนต่างประเทศ รวมถึงพาพาร์ตเนอร์เราไปเปิดบูทที่ต่างประเทศด้วย

เรื่องปฏิสัมพันธ์สำคัญในการทำงานมาก เพราะมันทำให้คนเข้าใจกันและกันและทำงานเป็นทีม พื้นที่การจัดงานแบบนี้ช่วยให้เกิดได้ง่ายขึ้น ตอนนี้ภาคเอกชนก็เริ่มกลับมาจัดกันได้ตามปกติแล้ว ซึ่งในทางหนึ่งก็ถือเป็นการช่วยขับเคลื่อนเศรษฐกิจของประเทศด้วย

พูดถึงเรื่องการขยายไปต่างประเทศ คุณเชื่อว่าแบรนด์ไทยยังมีโอกาสตีตลาดโลกได้อีกเยอะ

มีมากเลยแหละ ตอนเราไปเปิดสาขาแรกของ Café Amazon ที่ซาอุดีอาระเบีย เห็นเลยว่าประเทศเขาเปลี่ยนไปมาก สภาพเศรษฐกิจเติบโตและเปิดรับธุรกิจของคนต่างชาติที่เขาขาดเข้าไปในประเทศ อาจจะแลกกับการงดเว้นภาษีบางอย่าง หรือจากที่เราเข้าไปลงทุนในกัมพูชา สปป.ลาว ฟิลิปปินส์ และเมียนมา ก็เห็นว่าสินค้าแบรนด์ไทยได้รับความนิยมและน่าเชื่อถือสำหรับเขามาก 

ยิ่งถ้าเรามีคนที่มีประสบการณ์ประกับไปกับคนที่เพิ่งเริ่มต้น เราจะมีจุดแข็งมาก ๆ และลดความเสี่ยงด้วย

OR ลงทุนในนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง และมีพนักงานเพิ่มมากกว่า 200 คนจากวันที่แยกออกมาจาก ปตท. คุณดูแลคนกลุ่มใหม่และการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้อย่างไร

ให้พื้นที่พวกเขาและบางงานก็ต้องแยกกลุ่มคนออกมาทำ เพื่อให้เขาได้คิดและพัฒนาธุรกิจใหม่ ๆ เช่นการมีทีม ORion เป็นเหยี่ยวแสวงหาสตาร์ทอัพและ SME ที่จะทำงานร่วมกันโดยเฉพาะ

หลักการสร้างคนของเราคือ เคารพและศรัทธาคนที่ความดีและผลงาน เราไม่ได้โปรโมตคนที่อายุ แต่เน้นที่ผลลัพธ์และเสียงจากคนรอบข้างเขา และดูว่าเป็นไปตาม Success Profile ของหน้าที่นั้น ๆ ที่เรากำหนดร่วมกันไว้ไหม ซึ่งระบบพวกนี้ต้องแหวกการทำงานแบบรัฐวิสาหกิจเดิม ๆ ที่แค่ถ้าไม่ทุจริตก็อยู่ต่อไปได้เรื่อย ๆ แต่มันอาจทำให้คนเฉื่อย เราก็ต้องตั้งระบบการทำงานแบบใหม่ขึ้นมา 

ถ้าให้ประเมินการทำงานของตัวเองที่ผ่านมา 4 ปีในตำแหน่งนี้ เต็ม 10 ให้เท่าไร

ให้ 8

อีก 2 หายไปไหน

ถ้ายังพอมีเวลา ยังอยากโค้ชชิ่งให้คนทำงานตั้งแต่ระดับ N-1 หรือ N-2 ลงไป รู้สึกมีพลังมากขึ้นต่อ เพื่อให้เกิดการทรานฟอร์มที่ราบรื่น คนเหล่านี้มีอายุและประสบการณ์ เพียงแต่ต้องทำให้เขาบริหารทีมให้ทำงานตามวิถีใหม่ได้สำเร็จ ตอนเราแยกตัวออกมาจาก ปตท. มีพนักงานประมาณ 1,500 คน แล้วมีรุ่นใหม่เพิ่มเข้ามาเป็น 1,700 คน ซึ่งที่ผ่านมาก็แท็กทีมและให้ความร่วมมือกันดีมาก แค่อยากทำมากกว่านี้อีกหน่อย แต่ก็พอใจแล้วนะ

เป็นกัปตันทีมต้องรับแรงกดดันหลายด้าน คุณคิดว่าตัวเองผ่านมาได้อย่างไร

เริ่มจากความคิดว่าเราทำงานให้กับองค์กร พนักงาน และส่วนร่วม ทั้งชีวิตการทำงานกว่า 35 ปี มีงานแค่ประมาณ 4 ครั้งเท่านั้นที่เราไม่ชอบทำ ที่เหลือทำหมด เราเติบโตขึ้นมาเรื่อย ๆ จากการเป็นผู้ปฏิบัติ เราก็จะเข้าใจคนที่อยู่ภาคปฏิบัติมาก เวลาออกนโยบายหรือเปลี่ยนแปลงอะไร เราจะฟังคนก่อน ไม่ใช่ท็อปดาวน์ไปเลย แต่เข้าใจก่อนว่ามีแรงเสียดทานอะไรอยู่ มันเป็นที่ระบบหรือที่คน เราพร้อมไปกันแค่ไหน ถ้าไปได้ไม่ถึง 10 อาจจะเริ่มจาก 7 

การรับฟังแล้วกลับมาหาข้อเท็จจริงหรือปฏิบัติให้ดูเป็นตัวอย่าง จะช่วยให้เราได้รับการร่วมมือจากทุกภาคส่วน เวลามีงานยากหรือท้าทาย เราก็ลงพื้นที่ไปให้ขวัญกำลังใจน้อง ๆ และทำงานอยู่บนหลักการ ระหว่างทางมีบ้างที่คนอยากให้เราทำอะไรที่ไม่ถูกต้อง แต่เรายึดมั่นเสมอว่า อะไรที่ไม่เป็นไปตามหลักการ เราจะไม่ทำเด็ดขาด

จิราพร ขาวสวัสดิ์ CEO PTTOR ในวันที่เป็นมากกว่าธุรกิจน้ำมัน แต่คือแพลตฟอร์มแห่งโอกาส

10 เรื่องที่จะทำให้คุณรู้จัก จิราพร ขาวสวัสดิ์ มากขึ้น

1. ความฝันตอนอายุ 25 ปี

อยากเป็นนักบัญชีที่มีคำตอบให้ปัญหา ไม่ใช่นักบัญชีที่หัวสี่เหลี่ยม

2. ร้านที่ต้องแวะประจำเวลาเข้าปั๊มน้ำมัน

ร้านข้าวแกง

3. กาแฟหรือเครื่องดื่มที่ชอบ

ลาเต้ร้อน ต้อง Café Amazon ด้วยนะ (หัวเราะ)

4. วิธีชาร์จพลังตัวเองในวันที่เจอเรื่องยาก ๆ

คิดว่าสิ่งที่ทำเป็นการทำเพื่อองค์กรและส่วนรวม หน้าที่นี้ต้องทำให้สำเร็จ

5. คำพูดติดปาก

เอ้อ.. มันต้องได้สิ เชื่อว่าทุกปัญหามีทางออกนะ

6. นวัตกรรมหรือการเปลี่ยนแปลงใหม่ ๆ ที่รู้สึกตื่นเต้น

การปรับเปลี่ยน Mindset และวิธีการทำงานของ OR ได้สำเร็จนี่แหละ

7. ถ้าเดินไปถามพนักงาน เขาน่าจะจดจำคุณว่าเป็นผู้บริหารแบบไหน

ใจดี แต่ดุด้วย

8. หนังสือที่อยากแนะนำให้คนได้อ่าน

อัตชีวประวัติของบุคคลสำคัญ มันจะทำให้เราเข้าใจว่าคนคนหนึ่งที่เราอาจยึดเป็นต้นแบบว่ามีหลักคิดอะไร ชีวิตผ่านอะไรมาบ้าง สิ่งที่พวกเขาให้คุณค่าคือเรื่องอะไร

9. สิ่งแรกที่คุณทำหลังเกษียณ

คงพักสักวันสองวันก่อน แล้วไปหยิบหนังสือที่สะสมไว้มาอ่าน

10. โอกาสที่รู้สึกขอบคุณมาจนถึงทุกวันนี้

โอกาสแรกคือตอนเป็นหัวหน้าหน่วยปรับปรุงระบบ ปตท. ทั่วทั้งประเทศ ปรับซอฟต์แวร์ให้เป็น SAP ทำให้ทุกอย่างอยู่ภายใต้มาตรฐานเดียวกัน เป็นการทำงานภายใต้กดดันที่ทำให้เราเข้าใจเรื่องการปรับใจ 

อีกครั้งคือตอนแยกธุรกิจน้ำมันออกมาจาก ปตท. กลายเป็นเรือลำเล็กที่ชื่อ OR ซึ่งอาจไม่เรียกช่วงนี้ว่าเป็นความสุข เพราะไม่มีอะไรได้มาฟรี ๆ แต่เรียกว่าเป็นโอกาสและช่วงเวลาที่ภาคภูมิใจที่ได้รับความร่วมมือและศรัทธาจากผู้คน

‘ไมซ์ไทย มนต์เสน่ห์สู่ความสำเร็จ’ โดย สำนักงานส่งเสริมการจัดประชุมและนิรรรศการ (องค์การมหาชน) หรือ ทีเส็บ (TCEB)

หลังจากทั่วโลกฝ่ามรสุมจากการแพร่ระบาดของโควิด-19 มาเกือบ 3 ปี ผู้คนล้วนต่างโหยหาการพบปะ พูดคุยแลกเปลี่ยน ไม่ว่าจะเป็นงานสังสรรค์ งานภาควิชาการหรือธุรกิจ วันนี้ ประเทศไทยพร้อมสำหรับการกลับมาจัดอีเวนต์ทั้งอินดอร์และเอาต์ดอร์ ตามห้องประชุม ห้องสัมมนาและพื้นที่ธรรมชาติทั่วประเทศ โดยมี TCEB หน่วยงานรัฐที่มีพันธกิจในการผลักดัน ส่งเสริม พัฒนา และสนับสนุนอุตสาหกรรมไมซ์ประเทศไทย พร้อมกระตุ้นให้เกิดการจัดงานไมซ์เพื่อช่วยฟื้นฟูเศรษฐกิจของประเทศไปพร้อม ๆ กับองค์กรภาคเอกชน ภาครัฐ ภาคประชาชน ร่วมกันทุกภาคส่วน

อ่านรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับ MICE และ TCEB ที่ : www.businesseventsthailand.com

Writer

ปัน หลั่งน้ำสังข์

บัณฑิตวิศวฯ ที่ผันตัวมาทำงานด้านสื่อ เพราะเชื่อว่าเนื้อหาดี ๆ จะช่วยให้คนอยากมีชีวิตอยู่ต่อไป

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load