เวลาเราพูดถึงธุรกิจครอบครัว หลายครั้งเรามักได้ยินว่าความขัดแย้งที่ทำให้ธุรกิจครอบครัวจำนวนมากล่มสลายนั้นมาจากความไม่ลงรอยกันของบรรดาเขยและสะใภ้ ถึงขนาดที่ว่าหลายตระกูลมีกฎเหล็กห้ามเขย-สะใภ้มายุ่งเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวเลยทีเดียว

แต่เขย-สะใภ้นั้นไม่ได้เป็นอุปสรรคต่อการดำเนินกิจการของธุรกิจครอบครัวเสมอไป ในทางกลับกัน เบื้องหลังความสำเร็จของธุรกิจครอบครัวระดับโลกหลายแห่ง คือการให้เขยและสะใภ้มาช่วยกิจการ เช่น Henry Racamier เหลนเขยของ Louis Vuitton ผู้ขยายธุรกิจเครื่องหนังของครอบครัวภรรยาจนกลายเป็นธุรกิจแบรนด์หรู LVMH หรือ Count Alexander zu Castell-Rüdenhausen ที่แต่งงานกับ Ottilie von Faber ทายาทรุ่นหกของบริษัทผลิตดินสอ และช่วยกันขยายกิจการจนเป็นแบรนด์ Faber-Castell ที่รู้จักกันในปัจจุบัน

นอกจากการมีส่วนร่วมในธุรกิจครอบครัวแล้ว หลาย ๆ กิจการยังให้ลูกเขยเป็นทายาทรับช่วงสืบทอดกิจการอีกด้วย ตัวอย่างหนึ่งก็คือธุรกิจครอบครัวของตระกูล ‘Suzuki’ เจ้าของบริษัท Suzuki Motor Corporation ผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่อันดับ 9 ของโลก ซึ่งในช่วงเพียง 100 ปีตั้งแต่ตั้งบริษัทมา ลูกเขยได้เข้ามาเป็นทายาทสืบทอดกิจการแล้วถึง 3 ครั้ง จากการส่งมอบธุรกิจครอบครัวที่เคยมีมาทั้งหมด 4 ครั้ง

Suzuki บริษัทที่อยู่มาได้ 114 ปี เพราะเขยและสะใภ้ชนะใจครอบครัวใหญ่จนได้สืบทอดธุรกิจ

จากเครื่องทอผ้าสู่อุตสาหกรรมรถยนต์

Suzuki Motor Corporation มีต้นกำเนิดในปี 1909 เมื่อ Michio Suzuki ก่อตั้งบริษัทผลิตเครื่องทอผ้าชื่อ ‘Suzuki Loom Works’ ที่หมู่บ้าน Hamamatsu บนชายทะเลของประเทศญี่ปุ่น

ต่อมา Michio ขยายกิจการไปทำรถยนต์ขนาดเล็กในปี 1939 แต่ก็ต้องหยุดชะงักไปในช่วงสงครามโลกครั้งที่ 2 ก่อนกลับมาผลิตรถยนต์อีกครั้งในปี 1951 เพราะอุตสาหกรรมทอผ้าตกต่ำ ในขณะที่ความต้องการรถยนต์เพิ่มสูงขึ้น

Suzuki บริษัทที่อยู่มาได้ 114 ปี เพราะเขยและสะใภ้ชนะใจครอบครัวใหญ่จนได้สืบทอดธุรกิจ

แต่อุตสาหกรรมรถยนต์ในขณะนั้นมีความท้าทายสูง เพราะต้องแข่งกับเจ้าตลาดเดิมอย่าง Honda และ Toyota ทางออกหนึ่งของธุรกิจในอุตสาหกรรมนี้จึงเป็นการเจาะตลาดเฉพาะกลุ่มหรือ Niche Market ซึ่งสำหรับ Suzuki แล้วก็คือตลาดจักรยานยนต์ โดยได้ผลิตจักรยาน 2 ล้อที่มีเครื่องยนต์ช่วยผ่อนแรงในการถีบและตั้งชื่อว่า ‘Power Free’

ธุรกิจจักรยานยนต์เติบโตอย่างรวดเร็ว จนในที่สุด Suzuki เปลี่ยนชื่อบริษัทเป็น Suzuki Motor ในปี 1954 และเริ่มขยายกิจการไปผลิตรถยนต์ 4 ล้อขนาดเล็กที่มีชื่อว่า ‘Suzulight’ ในปีต่อมา

หลังจากนั้น ธุรกิจรถยนต์ Suzuki ขยายตัวอย่างต่อเนื่อง มีการเปิดโรงงานนอกประเทศญี่ปุ่นเป็นครั้งแรกในปี 1967 ซึ่งโรงงานแห่งแรกนี้เป็นโรงงานผลิตจักรยานยนต์ และตั้งอยู่ที่ประเทศไทยนี่เอง

ในช่วงทศวรรษ 1970 และ 1980 Suzuki ร่วมทุนกับ General Motors ซึ่งเป็นบริษัทรถยนต์ชั้นนำของสหรัฐอเมริกาขยายธุรกิจไปตลาดต่างประเทศ ซึ่งการขยายกิจการภายใต้การนำของ Jitsujiro Suzuki และ Osamu Suzuki ที่เป็น President ของบริษัท

แต่ทั้ง Jitsujiro และ Osamu ที่ถึงแม้จะใช้นามสกุล Suzuki และเป็นทายาทรับช่วงธุรกิจต่อมานั้น จริง ๆ แล้วไม่ได้มีความเกี่ยวข้องทางสายเลือดกับ Michio เลย ทั้งคู่เป็นหลานเขยที่รับเข้ามาเป็นหลานบุญธรรมของตระกูล

Suzuki บริษัทที่อยู่มาได้ 114 ปี เพราะเขยและสะใภ้ชนะใจครอบครัวใหญ่จนได้สืบทอดธุรกิจ

ลูกเขย ลูกบุญธรรม

ธรรมเนียมการรับลูกเขย (Son-in-law) เข้ามาเป็นลูกบุญธรรม (Adopted Son) ไม่ได้มีเฉพาะในตระกูล Suzuki เท่านั้น แต่บริษัทญี่ปุ่นหลายแห่งก็ใช้วิธีนี้ในการสืบทอดทายาทธุรกิจ โดยเฉพาะเมื่อธุรกิจขาดทายาทผู้ชาย ซึ่งเป็นปัญหาที่ตระกูล Suzuki เผชิญมาตลอด

เริ่มตั้งแต่ Michio ผู้ก่อตั้งธุรกิจที่มีลูกสาว 3 คนแต่ไม่มีลูกชายเลย เมื่อ Michio ก้าวลงจากตำแหน่ง President ในปี 1957 ด้วยวัย 70 ปี เขาส่งมอบธุรกิจครอบครัวให้แก่ลูกเขยที่รับมาเป็นลูกบุญธรรม และเปลี่ยนมาใช้นามสกุล Suzuki ชื่อ Shunzo Suzuki

Shunzo มีลูกสาว 5 คน แต่ไม่มีลูกชายเลยอีกเช่นกัน ในปี 1973 เขาจึงส่งต่อธุรกิจไปที่ Jitsujiro Suzuki ซึ่งก็เป็นลูกเขยอีกคนที่ Michio รับมาเป็นลูกบุญธรรม Jitsujiro เป็น President คนที่ 3 ก่อนที่จะส่งต่อตำแหน่งให้ Osamu ในอีก 5 ปีถัดมา

Osamu เป็นลูกบุญธรรมอีกคนที่ตระกูล Suzuki รับเข้ามา โดยให้แต่งงานกับ Shoko Suzuki หลานสาวของ Michio ลูกสาวคนโตของ Shunzo

ส่วน Osamu เองก็วางแผนให้ Hirotaka Ono ลูกเขยของเขาเป็นทายาทรุ่นต่อไป แทนที่จะให้ Toshihiro Suzuki ลูกชายแท้ ๆ รับช่วงกิจการต่อ แต่ Ono กลับเสียชีวิตไปก่อนในปี 2007

Suzuki บริษัทที่อยู่มาได้ 114 ปี เพราะเขยและสะใภ้ชนะใจครอบครัวใหญ่จนได้สืบทอดธุรกิจ

ในที่สุดเมื่อ Osamu เกษียณจากธุรกิจในปี 2015 หลังจากที่เป็น President ของ Suzuki มายาวนานกว่า 37 ปี เขาก็ยกการบริหารธุรกิจต่อให้ Toshihiro ลูกชาย แต่ Osamu ยังดำรงตำแหน่ง Chairman จนถึงปัจจุบัน ถึงแม้ว่าเขาจะอายุ 92 ปีแล้วก็ตาม

เขย-สะใภ้เก่งจริงหรือ

การที่บรรดาเขยของตระกูล Suzuki นำพาธุรกิจครอบครัวก้าวหน้าเติบโตต่อกันมาหลายรุ่น อีกทั้ง Osamu ยังวางแผนให้ลูกเขยของเขารับช่วงธุรกิจต่อแม้ว่าเขาจะมีลูกชายก็ตาม สะท้อนให้เห็นบทบาทที่สำคัญของลูกเขยในธุรกิจครอบครัว

คำถามที่หลายคนอาจสงสัยก็คือ ทายาททางสายเลือดกับทายาทที่รับเข้ามาในครอบครัวนั้นใครเก่งกว่ากัน เมื่อรับช่วงธุรกิจต่อมาแล้วผลประกอบการของธุรกิจแตกต่างกันหรือไม่

แม้ว่าคำตอบของคำถามนี้จะขึ้นอยู่กับแต่ละธุรกิจและแต่ละครอบครัวที่มีความแตกต่างกันออกไป แต่ในภาพรวมแล้ว มีงานวิจัยชิ้นหนึ่งที่ช่วยตอบคำถามนี้ได้บ้าง

Adoptive expectations: Rising sons in Japanese family firms คือชื่องานวิจัยที่เผยแพร่ในวารสาร Journal of Financial Economics ศึกษาผลประกอบการของธุรกิจของบริษัทญี่ปุ่น 1,433 บริษัท ระหว่างปี 1962 – 2000 โดยแบ่งบริษัทออกเป็น 4 กลุ่ม คือ

(1) บริษัทที่บริหารโดยผู้ก่อตั้ง (2) บริษัทที่บริหารโดยทายาทโดยสายเลือด (3) บริษัทที่บริหารโดยทายาทบุญธรรม ซึ่งรวมถึงเขยและสะใภ้ และ (4) บริษัทที่บริหารโดยคนนอกครอบครัวที่จ้างมา

ผลการศึกษาพบว่า บริษัทที่ผู้ก่อตั้งยังบริหารอยู่มีผลตอบแทนต่อสินทรัพย์ (Return on Asset หรือ ROA) สูงที่สุด ซึ่งไม่น่าแปลกใจ เพราะผู้ก่อตั้งธุรกิจจนประสบความสำเร็จนั้นย่อมมีความสามารถที่ไม่ธรรมดาและมีความพิเศษเหนือคนอื่น

แต่บริษัทที่มีผลตอบแทนต่อสินทรัพย์รองลงมา คือบริษัทที่บริหารโดยทายาทบุญธรรมและลูกเขย ซึ่งมีผลประกอบการดีกว่าทั้งบริษัทที่บริหารโดยทายาทโดยสายเลือดและบริษัทที่บริหารโดยมืออาชีพนอกครอบครัวเสียอีก

คำอธิบายที่เป็นไปได้มีอยู่หลายข้อ เช่น ทายาทบุญธรรมหรือลูกเขยมีความสามารถมากกว่าลูกชายเพราะมาจาก Talent Pool ที่ใหญ่กว่า ในขณะที่ทายาทโดยสายเลือดมีจำนวนจำกัด หรือลูกเขยลูกบุญธรรมมีแรงจูงใจสูงกว่า เพราะต้องพิสูจน์ความสามารถของตนเอง จึงไม่น่าแปลกใจว่ามีค่านิยมในหมู่นักธุรกิจญี่ปุ่นที่ฉลองการมีลูกสาว จนมีคำกล่าวว่า “เราเลือกลูกชายไม่ได้ แต่เราเลือกลูกเขยได้”

Suzuki บริษัทที่อยู่มาได้ 114 ปี เพราะเขยและสะใภ้ชนะใจครอบครัวใหญ่จนได้สืบทอดธุรกิจ

เขย-สะใภ้ในธุรกิจครอบครัว

ในบริบทที่กว้างกว่าวัฒนธรรมดั้งเดิมของญี่ปุ่นในการรับลูกเขยมาเป็นลูกบุญธรรม การแต่งงานอาจจะไม่ใช่การคลุมถุงชน แต่พ่อแม่อาจพิจารณาได้ว่าจะให้เขยหรือสะใภ้คนไหนมาทำงานในธุรกิจครอบครัว ทำในบริษัทไหน และตำแหน่งอะไร เพราะในที่สุดแล้ว การให้เขย-สะใภ้ทำงานในกิจการของตระกูลหรือไม่ก็ต้องชั่งน้ำหนักระหว่างข้อดีข้อเสีย ซึ่งแตกต่างกันไปในแต่ละธุรกิจครอบครัว

ในด้านหนึ่งนั้น การไม่ให้เขยสะใภ้มาเกี่ยวข้องกับธุรกิจมีข้อดีหลายอย่าง เช่น เป็นการป้องกันปัญหาผลประโยชน์ทับซ้อนและความขัดแย้งระหว่างสมาชิกครอบครัว เป็นการสร้างความชัดเจน โปร่งใส แยกเรื่องครอบครัวออกจากเรื่องธุรกิจ และเป็นการป้องกันปัญหาที่จะกระทบการบริหารธุรกิจเมื่อเกิดการทะเลาะ แยกทาง หรือหย่าร้างของเขยหรือสะใภ้กับลูกหลานของตระกูล 

รวมถึงการจัดการกับเขยและสะใภ้ในกรณีที่ไม่มีความสามารถในการบริหาร ตัดสินใจทางธุรกิจผิดพลาด สร้างความเสียหายให้กับธุรกิจครอบครัว ก็อาจทำได้ยาก

แต่ในอีกด้านหนึ่งนั้น การห้ามเขย-สะใภ้ก็มีข้อเสีย เช่น อาจกลายเป็นสาเหตุที่ทำให้ลูกหลานเองเลือกไม่ทำธุรกิจของครอบครัวไปเลย โดยเฉพาะถ้าธุรกิจครอบครัวไม่อยู่ในเมืองที่คู่สมรสของเขาหางานอื่นทำได้ เช่น อยู่ต่างจังหวัด อีกทั้งยังไม่ใช้ทรัพยากรบุคคลของครอบครัวให้เป็นประโยชน์ โดยเฉพาะเขย-สะใภ้ที่มีความสามารถสูง

เมื่อเขยและสะใภ้ไม่ใช่คนอื่น แต่เป็นสินทรัพย์สำคัญของธุรกิจครอบครัว จนทำให้บริษัทรถยนต์ Suzuki อยู่มาได้ถึง 114 ปี

เมื่อเขย-สะใภ้คือสินทรัพย์

หลายตระกูลมีกฎเหล็กห้ามเขย-สะใภ้มายุ่งเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวเพื่อป้องกันปัญหาความขัดแย้งต่าง ๆ แต่ในหลายกรณี เขย-สะใภ้นั้นนอกจากไม่ได้เป็นอุปสรรคต่อการดำเนินกิจการของธุรกิจครอบครัวแล้ว ยังอยู่เบื้องหลังความสำเร็จของธุรกิจครอบครัวอีกด้วย

ในสังคมปัจจุบัน หลายครอบครัวมีลูกหลานน้อยลง และลูกหลานหลายคนอาจไม่สนใจทำกิจการครอบครัวธุรกิจหลายแห่งประสบปัญหาขาดแคลนทายาท ทางออกหนึ่งของกิจการคือการเปิดโอกาสให้เขย-สะใภ้เข้ามามีส่วนร่วมในกิจการครอบครัว

เพราะหากมีการจัดการบทบาทและขอบเขตความรับผิดชอบของเขย-สะใภ้ในธุรกิจครอบครัวให้เหมาะสมแล้ว พวกเขาอาจเป็นสินทรัพย์ใกล้ตัวที่ทำประโยชน์ให้ธุรกิจของครอบครัวได้เป็นอย่างดี

เมื่อเขยและสะใภ้ไม่ใช่คนอื่น แต่เป็นสินทรัพย์สำคัญของธุรกิจครอบครัว จนทำให้บริษัทรถยนต์ Suzuki อยู่มาได้ถึง 114 ปี
ข้อมูลอ้างอิง
  • www.tharawat-magazine.com/grow
  • www.famcap.com/2015/03
  • hbr.org/2020/02/should-your-family-business-have-a-no-in-laws-policy
  • asia.nikkei.com/Opinion
  • www.dbj.jp/ricf/pdf/research/DBJ_DP_1903.pdf
  • en.wikipedia.org/wiki/Suzuki
  • Vikas Mehrotra, Randall Morck, Jungwook Shim, Yupana Wiwattanakantang. Adoptive expectations: Rising sons in Japanese family firms. Journal of Financial Economics, June 2013.
  • www.motopinas.com/motorcycle-feature
  • www.suzuki.co.nz/cars/suzuki-life/news/article
  • commons.wikimedia.org/wiki/File:Michio_Suzuki_picture.jpg
  • www.livemint.com/Companies/DSPVc3PXRHqrqfLT1EFxSO
  • www.bloomberg.com/news/articles/2021-02-24
  • new.autoinfo.co.th/article/350037
  • www.motociclismo.es/noticias

Writer

Avatar

ดร.กฤษฎ์เลิศ สัมพันธารักษ์

ศาสตราจารย์ด้านเศรษฐศาสตร์ University of California, San Diego นักวิชาการผู้หลงใหลเรื่องราวจากโลกอดีต รักการเดินทางสำรวจโลกปัจจุบัน และสนใจวิถีชีวิตของผู้คนในโลกอนาคต