เวลาเราพูดถึงธุรกิจครอบครัว หลายครั้งเรามักได้ยินว่าความขัดแย้งที่ทำให้ธุรกิจครอบครัวจำนวนมากล่มสลายนั้นมาจากความไม่ลงรอยกันของบรรดาเขยและสะใภ้ ถึงขนาดที่ว่าหลายตระกูลมีกฎเหล็กห้ามเขย-สะใภ้มายุ่งเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวเลยทีเดียว

แต่เขย-สะใภ้นั้นไม่ได้เป็นอุปสรรคต่อการดำเนินกิจการของธุรกิจครอบครัวเสมอไป ในทางกลับกัน เบื้องหลังความสำเร็จของธุรกิจครอบครัวระดับโลกหลายแห่ง คือการให้เขยและสะใภ้มาช่วยกิจการ เช่น Henry Racamier เหลนเขยของ Louis Vuitton ผู้ขยายธุรกิจเครื่องหนังของครอบครัวภรรยาจนกลายเป็นธุรกิจแบรนด์หรู LVMH หรือ Count Alexander zu Castell-Rüdenhausen ที่แต่งงานกับ Ottilie von Faber ทายาทรุ่นหกของบริษัทผลิตดินสอ และช่วยกันขยายกิจการจนเป็นแบรนด์ Faber-Castell ที่รู้จักกันในปัจจุบัน

นอกจากการมีส่วนร่วมในธุรกิจครอบครัวแล้ว หลาย ๆ กิจการยังให้ลูกเขยเป็นทายาทรับช่วงสืบทอดกิจการอีกด้วย ตัวอย่างหนึ่งก็คือธุรกิจครอบครัวของตระกูล ‘Suzuki’ เจ้าของบริษัท Suzuki Motor Corporation ผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่อันดับ 9 ของโลก ซึ่งในช่วงเพียง 100 ปีตั้งแต่ตั้งบริษัทมา ลูกเขยได้เข้ามาเป็นทายาทสืบทอดกิจการแล้วถึง 3 ครั้ง จากการส่งมอบธุรกิจครอบครัวที่เคยมีมาทั้งหมด 4 ครั้ง

จากเครื่องทอผ้าสู่อุตสาหกรรมรถยนต์

Suzuki Motor Corporation มีต้นกำเนิดในปี 1909 เมื่อ Michio Suzuki ก่อตั้งบริษัทผลิตเครื่องทอผ้าชื่อ ‘Suzuki Loom Works’ ที่หมู่บ้าน Hamamatsu บนชายทะเลของประเทศญี่ปุ่น

ต่อมา Michio ขยายกิจการไปทำรถยนต์ขนาดเล็กในปี 1939 แต่ก็ต้องหยุดชะงักไปในช่วงสงครามโลกครั้งที่ 2 ก่อนกลับมาผลิตรถยนต์อีกครั้งในปี 1951 เพราะอุตสาหกรรมทอผ้าตกต่ำ ในขณะที่ความต้องการรถยนต์เพิ่มสูงขึ้น

แต่อุตสาหกรรมรถยนต์ในขณะนั้นมีความท้าทายสูง เพราะต้องแข่งกับเจ้าตลาดเดิมอย่าง Honda และ Toyota ทางออกหนึ่งของธุรกิจในอุตสาหกรรมนี้จึงเป็นการเจาะตลาดเฉพาะกลุ่มหรือ Niche Market ซึ่งสำหรับ Suzuki แล้วก็คือตลาดจักรยานยนต์ โดยได้ผลิตจักรยาน 2 ล้อที่มีเครื่องยนต์ช่วยผ่อนแรงในการถีบและตั้งชื่อว่า ‘Power Free’

ธุรกิจจักรยานยนต์เติบโตอย่างรวดเร็ว จนในที่สุด Suzuki เปลี่ยนชื่อบริษัทเป็น Suzuki Motor ในปี 1954 และเริ่มขยายกิจการไปผลิตรถยนต์ 4 ล้อขนาดเล็กที่มีชื่อว่า ‘Suzulight’ ในปีต่อมา

หลังจากนั้น ธุรกิจรถยนต์ Suzuki ขยายตัวอย่างต่อเนื่อง มีการเปิดโรงงานนอกประเทศญี่ปุ่นเป็นครั้งแรกในปี 1967 ซึ่งโรงงานแห่งแรกนี้เป็นโรงงานผลิตจักรยานยนต์ และตั้งอยู่ที่ประเทศไทยนี่เอง

ในช่วงทศวรรษ 1970 และ 1980 Suzuki ร่วมทุนกับ General Motors ซึ่งเป็นบริษัทรถยนต์ชั้นนำของสหรัฐอเมริกาขยายธุรกิจไปตลาดต่างประเทศ ซึ่งการขยายกิจการภายใต้การนำของ Jitsujiro Suzuki และ Osamu Suzuki ที่เป็น President ของบริษัท

แต่ทั้ง Jitsujiro และ Osamu ที่ถึงแม้จะใช้นามสกุล Suzuki และเป็นทายาทรับช่วงธุรกิจต่อมานั้น จริง ๆ แล้วไม่ได้มีความเกี่ยวข้องทางสายเลือดกับ Michio เลย ทั้งคู่เป็นหลานเขยที่รับเข้ามาเป็นหลานบุญธรรมของตระกูล

ลูกเขย ลูกบุญธรรม

ธรรมเนียมการรับลูกเขย (Son-in-law) เข้ามาเป็นลูกบุญธรรม (Adopted Son) ไม่ได้มีเฉพาะในตระกูล Suzuki เท่านั้น แต่บริษัทญี่ปุ่นหลายแห่งก็ใช้วิธีนี้ในการสืบทอดทายาทธุรกิจ โดยเฉพาะเมื่อธุรกิจขาดทายาทผู้ชาย ซึ่งเป็นปัญหาที่ตระกูล Suzuki เผชิญมาตลอด

เริ่มตั้งแต่ Michio ผู้ก่อตั้งธุรกิจที่มีลูกสาว 3 คนแต่ไม่มีลูกชายเลย เมื่อ Michio ก้าวลงจากตำแหน่ง President ในปี 1957 ด้วยวัย 70 ปี เขาส่งมอบธุรกิจครอบครัวให้แก่ลูกเขยที่รับมาเป็นลูกบุญธรรม และเปลี่ยนมาใช้นามสกุล Suzuki ชื่อ Shunzo Suzuki

Shunzo มีลูกสาว 5 คน แต่ไม่มีลูกชายเลยอีกเช่นกัน ในปี 1973 เขาจึงส่งต่อธุรกิจไปที่ Jitsujiro Suzuki ซึ่งก็เป็นลูกเขยอีกคนที่ Michio รับมาเป็นลูกบุญธรรม Jitsujiro เป็น President คนที่ 3 ก่อนที่จะส่งต่อตำแหน่งให้ Osamu ในอีก 5 ปีถัดมา

Osamu เป็นลูกบุญธรรมอีกคนที่ตระกูล Suzuki รับเข้ามา โดยให้แต่งงานกับ Shoko Suzuki หลานสาวของ Michio ลูกสาวคนโตของ Shunzo

ส่วน Osamu เองก็วางแผนให้ Hirotaka Ono ลูกเขยของเขาเป็นทายาทรุ่นต่อไป แทนที่จะให้ Toshihiro Suzuki ลูกชายแท้ ๆ รับช่วงกิจการต่อ แต่ Ono กลับเสียชีวิตไปก่อนในปี 2007

ในที่สุดเมื่อ Osamu เกษียณจากธุรกิจในปี 2015 หลังจากที่เป็น President ของ Suzuki มายาวนานกว่า 37 ปี เขาก็ยกการบริหารธุรกิจต่อให้ Toshihiro ลูกชาย แต่ Osamu ยังดำรงตำแหน่ง Chairman จนถึงปัจจุบัน ถึงแม้ว่าเขาจะอายุ 92 ปีแล้วก็ตาม

เขย-สะใภ้เก่งจริงหรือ

การที่บรรดาเขยของตระกูล Suzuki นำพาธุรกิจครอบครัวก้าวหน้าเติบโตต่อกันมาหลายรุ่น อีกทั้ง Osamu ยังวางแผนให้ลูกเขยของเขารับช่วงธุรกิจต่อแม้ว่าเขาจะมีลูกชายก็ตาม สะท้อนให้เห็นบทบาทที่สำคัญของลูกเขยในธุรกิจครอบครัว

คำถามที่หลายคนอาจสงสัยก็คือ ทายาททางสายเลือดกับทายาทที่รับเข้ามาในครอบครัวนั้นใครเก่งกว่ากัน เมื่อรับช่วงธุรกิจต่อมาแล้วผลประกอบการของธุรกิจแตกต่างกันหรือไม่

แม้ว่าคำตอบของคำถามนี้จะขึ้นอยู่กับแต่ละธุรกิจและแต่ละครอบครัวที่มีความแตกต่างกันออกไป แต่ในภาพรวมแล้ว มีงานวิจัยชิ้นหนึ่งที่ช่วยตอบคำถามนี้ได้บ้าง

Adoptive expectations: Rising sons in Japanese family firms คือชื่องานวิจัยที่เผยแพร่ในวารสาร Journal of Financial Economics ศึกษาผลประกอบการของธุรกิจของบริษัทญี่ปุ่น 1,433 บริษัท ระหว่างปี 1962 – 2000 โดยแบ่งบริษัทออกเป็น 4 กลุ่ม คือ

(1) บริษัทที่บริหารโดยผู้ก่อตั้ง (2) บริษัทที่บริหารโดยทายาทโดยสายเลือด (3) บริษัทที่บริหารโดยทายาทบุญธรรม ซึ่งรวมถึงเขยและสะใภ้ และ (4) บริษัทที่บริหารโดยคนนอกครอบครัวที่จ้างมา

ผลการศึกษาพบว่า บริษัทที่ผู้ก่อตั้งยังบริหารอยู่มีผลตอบแทนต่อสินทรัพย์ (Return on Asset หรือ ROA) สูงที่สุด ซึ่งไม่น่าแปลกใจ เพราะผู้ก่อตั้งธุรกิจจนประสบความสำเร็จนั้นย่อมมีความสามารถที่ไม่ธรรมดาและมีความพิเศษเหนือคนอื่น

แต่บริษัทที่มีผลตอบแทนต่อสินทรัพย์รองลงมา คือบริษัทที่บริหารโดยทายาทบุญธรรมและลูกเขย ซึ่งมีผลประกอบการดีกว่าทั้งบริษัทที่บริหารโดยทายาทโดยสายเลือดและบริษัทที่บริหารโดยมืออาชีพนอกครอบครัวเสียอีก

คำอธิบายที่เป็นไปได้มีอยู่หลายข้อ เช่น ทายาทบุญธรรมหรือลูกเขยมีความสามารถมากกว่าลูกชายเพราะมาจาก Talent Pool ที่ใหญ่กว่า ในขณะที่ทายาทโดยสายเลือดมีจำนวนจำกัด หรือลูกเขยลูกบุญธรรมมีแรงจูงใจสูงกว่า เพราะต้องพิสูจน์ความสามารถของตนเอง จึงไม่น่าแปลกใจว่ามีค่านิยมในหมู่นักธุรกิจญี่ปุ่นที่ฉลองการมีลูกสาว จนมีคำกล่าวว่า “เราเลือกลูกชายไม่ได้ แต่เราเลือกลูกเขยได้”

เขย-สะใภ้ในธุรกิจครอบครัว

ในบริบทที่กว้างกว่าวัฒนธรรมดั้งเดิมของญี่ปุ่นในการรับลูกเขยมาเป็นลูกบุญธรรม การแต่งงานอาจจะไม่ใช่การคลุมถุงชน แต่พ่อแม่อาจพิจารณาได้ว่าจะให้เขยหรือสะใภ้คนไหนมาทำงานในธุรกิจครอบครัว ทำในบริษัทไหน และตำแหน่งอะไร เพราะในที่สุดแล้ว การให้เขย-สะใภ้ทำงานในกิจการของตระกูลหรือไม่ก็ต้องชั่งน้ำหนักระหว่างข้อดีข้อเสีย ซึ่งแตกต่างกันไปในแต่ละธุรกิจครอบครัว

ในด้านหนึ่งนั้น การไม่ให้เขยสะใภ้มาเกี่ยวข้องกับธุรกิจมีข้อดีหลายอย่าง เช่น เป็นการป้องกันปัญหาผลประโยชน์ทับซ้อนและความขัดแย้งระหว่างสมาชิกครอบครัว เป็นการสร้างความชัดเจน โปร่งใส แยกเรื่องครอบครัวออกจากเรื่องธุรกิจ และเป็นการป้องกันปัญหาที่จะกระทบการบริหารธุรกิจเมื่อเกิดการทะเลาะ แยกทาง หรือหย่าร้างของเขยหรือสะใภ้กับลูกหลานของตระกูล 

รวมถึงการจัดการกับเขยและสะใภ้ในกรณีที่ไม่มีความสามารถในการบริหาร ตัดสินใจทางธุรกิจผิดพลาด สร้างความเสียหายให้กับธุรกิจครอบครัว ก็อาจทำได้ยาก

แต่ในอีกด้านหนึ่งนั้น การห้ามเขย-สะใภ้ก็มีข้อเสีย เช่น อาจกลายเป็นสาเหตุที่ทำให้ลูกหลานเองเลือกไม่ทำธุรกิจของครอบครัวไปเลย โดยเฉพาะถ้าธุรกิจครอบครัวไม่อยู่ในเมืองที่คู่สมรสของเขาหางานอื่นทำได้ เช่น อยู่ต่างจังหวัด อีกทั้งยังไม่ใช้ทรัพยากรบุคคลของครอบครัวให้เป็นประโยชน์ โดยเฉพาะเขย-สะใภ้ที่มีความสามารถสูง

เมื่อเขย-สะใภ้คือสินทรัพย์

หลายตระกูลมีกฎเหล็กห้ามเขย-สะใภ้มายุ่งเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวเพื่อป้องกันปัญหาความขัดแย้งต่าง ๆ แต่ในหลายกรณี เขย-สะใภ้นั้นนอกจากไม่ได้เป็นอุปสรรคต่อการดำเนินกิจการของธุรกิจครอบครัวแล้ว ยังอยู่เบื้องหลังความสำเร็จของธุรกิจครอบครัวอีกด้วย

ในสังคมปัจจุบัน หลายครอบครัวมีลูกหลานน้อยลง และลูกหลานหลายคนอาจไม่สนใจทำกิจการครอบครัวธุรกิจหลายแห่งประสบปัญหาขาดแคลนทายาท ทางออกหนึ่งของกิจการคือการเปิดโอกาสให้เขย-สะใภ้เข้ามามีส่วนร่วมในกิจการครอบครัว

เพราะหากมีการจัดการบทบาทและขอบเขตความรับผิดชอบของเขย-สะใภ้ในธุรกิจครอบครัวให้เหมาะสมแล้ว พวกเขาอาจเป็นสินทรัพย์ใกล้ตัวที่ทำประโยชน์ให้ธุรกิจของครอบครัวได้เป็นอย่างดี