สุวภา เจริญยิ่ง เป็นหมอทำคลอดแห่งวงการตลาดทุน

เธอคือนักการเงินมากประสบการณ์ ผู้อยู่เบื้องหลังการนำหุ้นเข้าตลาดหลักทรัพย์กว่า 80 บริษัท

เช่น บริษัท แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ จำกัด (มหาชน) บริษัท ช.การช่าง จำกัด (มหาชน) บริษัท เวิร์คพอยท์ เอ็นเทอร์เทนเมนท์ จำกัด (มหาชน) บริษัท ไทยแอร์เอเชีย จำกัด และบริษัท ทีคิวเอ็ม คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) เป็นต้น

ตำแหน่งสุดท้ายของเธอ คือกรรมการผู้จัดการ บริษัทหลักทรัพย์ ธนชาต จำกัด (มหาชน)

หลังเรียนจบด้านการเงินจากมหาวิทยาลัยอัสสัมชัญ สุวภาเริ่มต้นงานในฝ่ายต่างประเทศของธนาคารกสิกรไทย ก่อนย้ายไปเป็นเจ้าหน้าที่สินเชื่อ ฝ่ายพัฒนาธุรกิจ จากนั้นทำงานในสายวาณิชธนกิจในองค์กรทั้งไทยและสิงคโปร์ เป็นกรรมการผู้จัดการ บริษัทหลักทรัพย์จัดการกองทุนชโรเดอร์ ในวัยเพียง 33 ปี ก่อนรับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ บริษัทหลักทรัพย์ ธนชาต จำกัด (มหาชน) ดูแลงานสายวาณิชธนกิจ พาบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์หลายบริษัทตลอดเวลา 16 ปี

ปัจจุบันเธอทำอาชีพอิสระ เป็นอุปนายกสมาคมนักวางแผนทางการเงินไทย และกรรมการอิสระในบริษัทใหญ่ๆ หลายแห่ง ยังคงเป็นที่ปรึกษาทางการเงินพาบริษัทดีๆ เข้าตลาดหลักทรัพย์ สอนหนังสือ มีส่วนร่วมในหลักสูตรวางแผนทางการเงินในสถาบันต่างๆ ของประเทศ และเป็นนักเขียน

สิ่งที่ผู้บริหารต้องทำทันทีเพื่อแก้วิกฤต จากประสบการณ์ 40 ปีของ สุวภา เจริญยิ่ง

ช่วงวิกฤต COVID-19 กระทบวิถีชีวิตทุกคน สุวภาได้ออกเล่าตัวอย่างการรับมือกับวิกฤตของผู้ประกอบการ ผู้บริหาร และคนทำงาน จากประสบการณ์จริงที่เธอพบมาตลอดชีวิตการทำงาน ผ่านโซเชียลมีเดียของเธอ 

เธอบอกว่า สมัยเป็นเจ้าหน้าที่สินเชื่อช่วง พ.ศ. 2528 – 2529 วิกฤตรอบนั้นมีลูกค้าหนี้เสียมาหาทุกวัน ขอให้ธนาคารช่วยผ่อนผัน ลดดอกเบี้ย และกู้เพิ่ม สุวภาบอกว่าเธอจำการรับมือกับวิกฤตของอาซ้อ ภรรยาเจ้าของโรงเหล็กแห่งหนึ่งที่ทำธุรกิจนำเข้าเหล็กเส้นได้ดี ความจริงก็คือ ไม่มีธนาคารเจ้าไหนอยากยึดทรัพย์ให้ลูกค้าหมดตัว ทั้งยังต้องแบกหนี้ก้อนใหญ่ ทางออกที่ธนาคารให้คำแนะนำไว้ คือโรงเหล็กจะต้องหาเงินมาคืนเดือนละ 100,000 บาท 

คนทั่วไปใช้วิธีแลกเช็คหรือตั้งโต๊ะแชร์หาเงินมาหมุนจ่ายธนาคาร ขณะที่ซ้อร้านเหล็กเปิดร้านข้าวต้มปลา โดยมีลูกน้องในร้านคอยช่วย ตอนเช้ายกเหล็ก ตอนเย็นยกชามข้าวต้ม ในที่สุดก็ผ่านไปได้ 

ตัวอย่างที่สอง สมัยเป็น CEO บริษัทจัดการกองทุนเจอเหตุการณ์การปรับโครงสร้าง มีนโยบายการทำงานแบบใหม่ซึ่งกระทบกับคนระดับหัวหน้า สุวภาเล่าว่าจากวิกฤตนั้น เธอเจอคน 3 ประเภท หนึ่ง คือคนที่ลาออกแล้วรับเงินชดเชยพิเศษ สอง คือคนที่ลุยต่อ แต่ทนทำงานแบบขอไปที และสาม คือคนที่ลุยต่อเต็มที่ ใช้เวลาที่มีเรียนเพิ่มเติมอะไรก็ตามที่ช่วยให้ทำงานดีขึ้น เธอบอกทุกคนเสมอว่ามีงานทำก็ดีกว่าไม่มี ปัจจุบันคนประเภทที่สามต่างเติบโตในเส้นทางผู้ดูแลบัญชีและสินทรัพย์ส่วนบุคคลให้ลูกค้ารายใหญ่ 

ตัวอย่างสุดท้าย คลาสสิกที่สุดคือเรื่องการลดคน ตำแหน่งแรกๆ ที่โดนปลด คือเลขาฯ คนรถ แม่บ้าน ผู้ดูแลอาคารและรักษาความปลอดภัย ด้วยความเป็นห่วงหัวหน้าทีมดูแลพนักงานเหล่านี้จึงรวบรวมสมาชิกขอรับเป็น Outsource ให้บริษัทแทนการทำประจำ รับค่าจ้างตามชั่วโมงการทำงาน พร้อมขอให้บริษัทแนะนำบริการนี้แก่เพื่อนพ้องบริษัทอื่นๆ ปัจจุบัน หัวหน้าทีมคนนั้นกลายเป็นเจ้าของบริษัท Outsource รายใหญ่ในประเทศ

หลังจากอ่านข้อเขียนนั้น มุมมองที่มีต่อวิกฤตนี้ก็เปลี่ยนไป 

The Cloud ต่อสายเพื่อพูดคุยกับคุณสุวภา เรื่องสิ่งที่ควรรู้ในยามวิกฤต คุณสมบัติของผู้นำที่จะทำให้ธุรกิจรอด หลักคิดที่ช่วยวิเคราะห์โอกาสรอดและกลยุทธ์เดินเกมของกิจการในช่วงเวลานี้ เป็นประโยชน์กับทั้งเจ้าของกิจการ ผู้บริหาร พนักงาน และทุกคนที่กำลังตั้งรับกับเหตุการณ์นี้ มาฟังคุณสุวภาพร้อมกัน

สิ่งที่ผู้บริหารต้องทำทันทีเพื่อแก้วิกฤต จากประสบการณ์ 40 ปีของ สุวภา เจริญยิ่ง

คุณหลงใหลอะไรในการพาบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ จนกลายเป็นคนที่ทำสิ่งนี้มากที่สุดในประเทศ

ที่ปรึกษาทางการเงินเหมือนหมอ ถ้าถามว่าชำนาญด้านไหนก็ต้องบอกว่าเป็นหมอทำคลอด เป็นคนที่ทำ IPO (Initial Public Offering-การออกและเสนอขายหลักทรัพย์ต่อประชาชนทั่วไปครั้งแรก) เยอะที่สุดในประเทศ เราชอบงานนี้ หลายคนชำนาญเรื่องปรับโครงสร้างหนี้ ซึ่งรายได้ดีก็เปรียบเสมือนหมอศัลยกรรม สำหรับเราเป็นหมอทำคลอดแล้วมีความสุข เห็นเขาเติบโต มีอีกชีวิตหนึ่ง มีหลายบริษัทที่เข้าตลาดหลักทรัพย์ด้วยมูลค่ากิจการระดับร้อยล้าน วันนี้เติบโตเป็นบริษัทหมี่นล้าน แสนล้าน ขยายกิจการไปได้ทั้งในและต่างประเทศ เป็นการเสริมศักยภาพที่แท้จริงของกิจการไทย 

คุณบอกว่าทุกคนมาจากเล็กๆ ทั้งนั้น 

หลายคนชอบบอกว่า อย่าเล่าเลยพวกนี้บริษัทใหญ่ๆ ประสบความสำเร็จแล้ว รู้ไหมบริษัทที่มูลค่าตลาด (Market Capitalization) ที่ใหญ่สุดในตลาดหลักทรัพย์วันนี้ ตอนเริ่มต้นก็เริ่มจากพนักงานแค่สิบสองคน ทุกเรื่องมีจุดเริ่มต้นหรือก้าวแรกที่เล็กๆ ทั้งนั้น ไม่มีก้าวแรกไม่มีทางยิ่งใหญ่ขนาดนี้ ยิ่งทำงานก็พบว่านี่คืองานที่ชอบ คือชีวิตที่ชอบ

แต่ก็ตั้งใจเกษียณตอนอายุสี่สิบ ได้ยินคนเก่งๆ หลายคนพูดแบบนี้ ทำไมต้องเป็นเลขสี่สิบ

ตอนเริ่มต้นทำงานอายุยี่สิบ คิดว่าทำงานยี่สิบปีก็นานมากแล้ว ยิ่งงานสายที่ปรึกษาทางการเงินเป็นงานที่ดูดพลังมากๆ แต่ปรากฏว่าตอนอายุสี่สิบเป็นช่วงที่เรากำลังสนุกอยู่ ก็ทำต่อมาเรื่อยๆ จนเจอเหตุการณ์พลิกผัน เราป่วยหนักตอนอายุห้าสิบสอง ก็ถามตัวเองว่ากำลังทำอะไรอยู่ ได้ข้อสรุปว่าที่ผ่านมาไม่ได้ใช้ชีวิตเลยขออนุญาตเจ้านายทำงานเป็นพนักงานชั่วคราว ก่อนออกมาเป็นฟรีแลนซ์เต็มตัวตอนอายุห้าสิบห้า

ได้ออกไปใช้ชีวิตทำอะไรบ้าง

ไปสอนหนังสือ เราชอบสอนหนังสือมาก มีส่วนเล็กๆ ที่สนับสนุนหลักสูตรดีๆ ในประเทศไทย เช่น หลักสูตรผู้บริหารระดับสูง ของสถาบันวิทยาการตลาดทุน (วตท.) หลักสูตรนักวางแผนทางการเงินไทย ใบอนุญาต Certified Financial Planner หรือ CFP หรือหลักสูตรที่ได้มีโอกาสร่วมแจมกับเขาอย่าง หลักสูตร ABC ของสถาบันพัฒนาความคิดสร้างสรรค์เชิงธุรกิจ ได้เขียนหนังสือของตัวเอง 4 เล่ม และเป็นบรรณาธิการ หนังสือการ์ตูนสอนวางแผนทางการเงินชื่อ ‘ครอบครัวตึ๋งหนืด’ เล่ม 1 – 7

เวลาสอนผู้บริหาร อะไรคือสิ่งที่คุณมักจะย้ำกับผู้เรียนเสมอ

ต้องรู้ก่อนว่าบริษัทจ้างใครมาเป็นผู้บริหาร เขาอยากให้คุณตัดสินใจเพื่อกิจการ ซึ่งการตัดสินใจที่ดีนั้นมาจากข้อมูล (Data) จัดทำเป็นข้อมูลสำหรับการตัดสินใจ (Information) จึงได้มาซึ่งความรู้ (Knowledge) สุดท้ายที่สุดสำหรับผู้บริหารคือ ต้องตัดสินใจ และการจะเป็นผู้บริหารกิจการได้ต้องวัดอุณหภูมิของกิจการตัวเองเป็น รู้ว่าตอนนี้เข้มแข็งหรืออ่อนแอ วัดอุณหภูมิด้วยการเข้าใจและอ่านงบการเงินเป็น แม้ภายนอกจะดูแข็งแรงดี เราก็ยังต้องหมั่นตรวจร่างกาย ดูค่าเลือด ดูการเต้นของหัวใจ ดูระดับไขมันในเลือด ค่าเหล่านี้จะบอกว่าปกติควรมีค่าที่เท่าไหร่ ถ้าต้องการให้แข็งแรงขึ้นต้องทำอย่างไร 

ความจริงคือ อะไรที่วัดผลได้ย่อมปรับปรุงแก้ไขให้ดีขึ้นได้ เวลาเกิดปัญหาจะแก้ไขง่ายมาก หลายครั้งที่ได้ยินว่าคุณต้องลดต้นทุนนะ แต่ถ้าไม่เข้าใจธุรกิจ คุณไปลดต้นทุนด้วยการเบี้ยวหนี้ ไม่จ่ายเงินเขา หรือไปให้คนออก จริงๆ แล้ว สามเรื่องนี้คุณทำไม่ได้เลย ถ้าอยากลดต้นทุนให้ลองจัดสรรพื้นที่ออฟฟิศใหม่ คืนพื้นที่อาคารทั้งเจ็ดชั้นเพื่อมานั่งทำงานร่วมกัน หรือบางคนทำงานจากบ้าน แต่คนเก่งๆ ต้องรักษาไว้ ถ้าคนเหล่านี้ออก คุณไม่มีทางจ้างใหม่ในราคาเท่านี้ได้เลย 

สิ่งที่ผู้บริหารต้องทำทันทีเพื่อแก้วิกฤต จากประสบการณ์ 40 ปีของ สุวภา เจริญยิ่ง
สิ่งที่ผู้บริหารต้องทำทันทีเพื่อแก้วิกฤต จากประสบการณ์ 40 ปีของ สุวภา เจริญยิ่ง

ในวิกฤตนี้ ต้องเป็นคนที่มีคุณสมบัติอะไรบ้างจึงจะผ่านไปได้

ทุกครั้งที่จะรอดได้เราต้องมีฝัน ความสนุกของงานที่ปรึกษาทางการเงิน คือต้องกล้าฝันว่าเราเห็นบริษัทนี้เป็นยังไงในวันข้างหน้า นี่คือวิชากำหนดแผนกลยุทธ์ เริ่มจากทำภาพจำลองทางการเงิน ลองใส่ตัวเลขว่าในสถานการณ์นี้หากยอดขายเป็นศูนย์บริษัทจะอยู่ได้กี่เดือน 

ต่อมาคือใส่สมมติฐาน ซึ่งถ้ายิ่งรู้จักธุรกิจตัวเองสมมติฐานจะแม่นมาก แต่ถ้าไม่รู้จัก คุณก็จะไม่รู้จะใส่อะไร พอไม่รู้จะใส่อะไร จากยอดขายลงห้าเปอร์เซ็นต์ เป็นยอดขายลงสิบเปอร์เซ็นต์ ความเป็นจริงคุณละเอียดได้มากกว่านั้น เช่น เดิมธุรกิจของคุณทำสินค้าห้าอย่าง ในห้าอย่างนั้น อะไรกระทบน้อยสุด ถ้าผลิตภัณฑ์ A กระทบน้อยสุด เราหยุด B C D E เลยดีไหม แล้วเอาพลังทั้งหมดมาใส่ใน A ทำให้ A เป็นที่หนึ่งในใจลูกค้า ทำได้ไหม

ฝันยังไงให้ฝันนั้นไม่ใช่เรื่องฝันเพ้อเจ้อ

ลึกๆ แล้ว ตัวเราต้องรู้ตัวเรา สมมติฝันอยากเป็นนักร้อง แล้วได้ฝึก ได้ลองประกวดหรือทำอะไรไปสู่ฝันนั้นไหม ตัวอย่าง วิลเลียม เอลล์วูด ไฮเนค (William Ellwood Heinecke) เจ้าของไมเนอร์กรุ๊ป ฝันอยากเป็นเจ้าของกิจการ หลังเรียนจบมัธยม เขาก่อตั้งบริษัทในวัยสิบเจ็ดปี รับจ้างเช็ดกระจกเพราะเห็นว่าประเทศไทยมีอาคารที่มีกระจกเยอะ ต่อมาอยากกินพิซซ่าที่อร่อยก็ซื้อแฟรนไชส์พิซซ่าฮัทเข้ามา อยากอยู่โรงแรมดีๆ ก็ทำโรงแรมแมริออท จากวันที่เข้าตลาดหลักทรัพย์ด้วยไมเนอร์ฟู้ด วันนี้มีแบรนด์ในเครือมากมาย มีบริษัทต่างประเทศที่ลงทุนอยู่มากกว่าหกสิบบริษัท เป็นเจ้าของโรงแรมอันดับห้าของโลก

ถ้าฝันก็แล้ว ลงมือทำเต็มที่ก็แล้ว แต่ไม่ได้ไปถึงฝั่งฝัน

เราชอบที่พี่จิก (ประภาส ชลศรานนท์) ตอบน้องนักเขียนที่ลาออกจากงานประจำมาเขียนหนังสือ เขาตอบว่า เมื่อคุณทำแล้ว ให้เวลาตัวเองเต็มที่แล้ว แต่มันไม่สำเร็จ ให้ลองถามตัวเองว่ามีอย่างอื่นที่คุณชอบอีกหรือเปล่า ไม่ได้แปลว่าต้องทิ้งงานเขียน แต่คุณทำงานอื่นๆ ที่คุณก็เขียนได้ และอาจจะมีวัตถุดิบหรือเรื่องราวให้เขียนมากกว่าที่เป็น ชีวิตก็คือชีวิต อย่าไปเข้มงวดกับมันจนเกินไป

สิ่งที่ผู้บริหารต้องทำทันทีเพื่อแก้วิกฤต จากประสบการณ์ 40 ปีของ สุวภา เจริญยิ่ง

ถ้าความฝันของใครหลายคนตอนนี้ คือขอให้ธุรกิจหรือสิ่งที่ทำอยู่ไปรอด คุณมีคำแนะนำว่าอย่างไร

หนึ่ง เอาสินค้ามาดูก่อนเลย สินค้าและบริการที่ให้ลูกค้าเป็นยังไง ลูกค้าวันนี้เปรียบเทียบได้ ถ้าของที่คุณขายไม่มีจุดเด่นที่น่าสนใจ คุณจะแย่งความสนใจอย่างไร ในเมื่อลูกค้าของเราก็เป็นลูกค้าของใครอยู่ก่อนแล้ว

สอง ทดสอบความทุ่มเทของเขาจากบทเรียนที่มา เราพบว่าคนที่มาจากติดลบไปถึงสิบได้เร็วกว่าเทียบกับคนมีเจ็ดแปดพร้อม กลับไม่เคยผ่านสิบไปได้เลย สังเกตความผิดพลาดที่ผ่านมาว่า เป็นเพราะตัวเขาหรือเป็นเพราะคนอื่น คนส่วนใหญ่โทษว่าเป็นความผิดคนอื่น แท้จริงแล้วเรานั้นแหละที่เคลื่อนไหวช้า ไม่ยอมแก้ไข ไม่ยอมตัดสินใจ ร้ายแรงมากนะถ้าเป็นเจ้าของกิจการแต่ไม่ตัดสินใจ ตัดสินใจผิดถูก แก้ได้ แต่ถ้าไม่ตัดสินใจ มันไม่มีทางกอบกู้ได้เลย

สาม วันนี้มีทุนเท่าไหร่ ทุกคนเห็นว่าธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ร่ำรวยดีใช่ไหม คุณอนันต์ อัศวโภคิน ประกาศเลยว่าถ้ามีเงินไม่ถึงสองร้อยล้านบาท ห้ามมาทำ เพื่อนที่รู้จักกันทำธุรกิจรับเหมาก่อสร้าง เลือกรับงานโครงการโรงงานมากว่าหมู่บ้านและคอนโดฯ เพราะโครงการโรงงานมีค่าก่อสร้างแค่สิบเปอร์เซ็นต์ของมูลค่าโปรเจกต์ ถ้าโรงงานไม่เสร็จ เครื่องจักรก็เข้าไม่ได้ เพราะฉะนั้นโรงงานต้องเสร็จและเขาก็จะได้เงินตรงเวลา แต่ถ้าเลือกทำงานสร้างคอนโดฯ ที่บ่อยครั้งมีค่าก่อสร้างแพงกว่าที่ดินเสียอีก ที่ผ่านมายังไม่เคยเห็นคอนโดฯ ไหนมีคนเข้าอยู่ร้อยเปอร์เซ็นต์ สิ่งที่เจอคือลูกค้าก็ดึงเงินไม่จ่ายจนกว่าจะมีคนซื้อและโอน จากตัวอย่างนี้จะเห็นว่าเขาฉลาดมาก เขารู้ว่ากำลังเล่นกับอะไร

อีกตัวอย่าง ร้านอาหารแห่งหนึ่ง พอเกิดวิกฤตเขาปิดทุกร้าน และจ่ายเงินห้าพันบาทให้พนักงานกลับบ้านก่อนทางการประกาศ บอกให้อยู่กันเงียบๆ ก่อน เดือนหน้าถ้าไหวจะกลับมาเปิด แล้วเอาของเกรดพรีเมียมขายหมดเกลี้ยงเลย ฟังแล้วเห็นชัดเลยว่ารอดแน่ๆ เพราะเขารักษาเงินสด อยู่เป็นหมีจำศีล

เกิดอะไรขึ้นกับคนที่ยังสู้อยู่ขาดใจ

คนที่สู้ขาดใจ ขาดใจกันหมดจริงค่ะ หลายคนสงสารน้องที่ร้านไม่กล้าให้ออก หันมาทำเดลิเวอรี่ ซึ่งตลาดเดลิเวอรี่วันนี้มีคนแย่งเยอะแยะอยู่แล้ว คนที่สั่งเดลิเวอรี่เขาจะมี Price Point ของเขาอยู่ ทำร้านอยู่ในห้างฯ แต่ถ้าไม่ปรับเมนู เอาเมนูในห้างมาทำ ขายราคาร้อยแปดสิบบาท ยังไงก็ไม่มีใครกล้าสั่งกิน 

คุณต้องเข้าใจว่าคุณกำลังเล่นตลาดไหน ที่สำคัญคือใครคือกลุ่มเป้าหมายของคุณ ถ้าร้านอยู่ในห้าง ลูกค้าตั้งใจมาเดินห้างฯ ตั้งใจแวะร้านคุณ แต่ถ้าคุณจะมาเล่นออนไลน์ ลูกค้ากลุ่มนี้อยู่บนมือถือ อยู่ทุกที่ ทุกเวลา สินค้าของคุณมีเสน่ห์มากพอที่จะทำให้เขาหยุดแล้วตัดสินใจซื้อสินค้าของคุณแค่ไหน

หลักการของการพาบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ ข้อไหนที่ปรับใช้ได้กับวิกฤตครั้งนี้ได้

หนึ่ง ธุรกิจมีโอกาสเติบโตได้ไหมในอนาคต ถ้ายังมีโอกาสเติบโต ต้องใส่ให้หมด

สอง บริษัทคือกระดาษ จิตวิญญาณคือ Management มีทีมไหม วัฒนธรรมองค์กรคุณแข็งแรงแค่ไหน บริหารจัดการเป็นยังไง สู้ด้วยกันหรือร่วมหัวจนท้ายกันไหม ถ้าสองข้อแรกของคุณแข็งแรง กำลังใจมาเจ็ดสิบเปอร์เซ็นต์แล้ว

สาม มีความสามารถในการแข่งขันไหม มีกลยุทธ์เจาะตลาดจนธุรกิจของคุณไปอยู่ลำดับที่หนึ่งถึงสามของวงการได้ไหม

เรื่องนี้สำคัญอย่างไร

เพราะตลาดไทยไม่ได้ใหญ่ ถ้าไม่ได้ยืนอยู่ลำดับที่หนึ่งถึงสามเวลาเกิดวิกฤตหรืออยู่ในตลาดหลักทรัพย์ ลูกค้าจะไปหาคนอื่นหมด ถามตัวเองให้หนักว่าเรามีความสามารถในการแข่งขันจริงๆ ใช่ไหมโดยไม่ต้องกลัวเจ้าใหญ่ เพราะในความเป็นจริง เจ้าใหญ่เปรียบเหมือนเรือเดินสมุทรที่เดินทางลำบากกว่าเมื่อเทียบกับเรือหางยาวที่คล่องตัว

สี่ ผู้บริหารระดับสูงที่มีต้องเข้าใจงบการเงิน ปีที่แล้วขายได้ร้อยล้านบาท กำไรห้าล้านบาท ปีนี้ขายได้สองร้อยล้านบาท ควรจะได้กำไรสิบล้านบาท แต่ปรากฏได้กำไรเจ็ดล้าน คุณอาจจะดีใจ แต่คุณยิ่งทำยิ่งเหนื่อยหรือเปล่า ถ้าคุณเข้าใจงบการเงินคุณจะรู้เลยว่า กำไรที่ได้มาจากอะไร วิกฤตรอบนี้ถือว่าได้เรียนหนังสือกันอย่างจริงจัง

ไม่ได้จะรู้งบการเงินเพื่อจะดูกำไรเท่านั้นใช่ไหม

รู้งบการเงินแล้ว ต้องรู้ว่าคู่แข่งเขาเล่นบนเกมไหน ตัวอย่าง คู่แข่งขายก๋วยเตี๋ยวห้าสิบบาท เราก็ขอขายบ้างแต่ชามเล็กกว่า ใครจะไปกิน จะขายยี่สิบบาทก็ไม่ได้เพราะต้นทุนก็เกือบยี่สิบบาทแล้ว พอเราเข้าใจ เราจะตั้งราคาและหากลุ่มเป้าหมายได้ 

ขอยกอีกสักตัวอย่างให้เห็นภาพ ขณะที่คอนโดฯ ทั่วไปทำห้องขนาดยี่สิบถึงสามสิบตารางเมตร คอนโดฯ แห่งหนึ่งมีห้องขนาดสิบเจ็ดตารางเมตร เขาไม่พูดว่าห้องขนาดเท่าไหร่ เพราะรู้ว่าคนซื้อไม่ได้ดูที่ขนาด ขอแค่มีเตียง มีห้องน้ำ จึงคุมต้นทุนให้ราคาห้องต่อหน่วยไม่ถึงสองล้านบาท ‘ห้องขนาดสตูดิโอ กลางเมือง สุขุมวิท ราคาไม่ถึง 2 ล้านบาท’ ไม่มีทางเป็นไปได้ แต่เมื่อห้องมีขนาดเล็กหน่อยก็เปิดพื้นที่ส่วนกลางให้ใช้เยอะ นี่คือวิธีการค้าขาย ไม่มีผิดมีถูก เขาตอบโจทย์ลูกค้ากลุ่มเขา เมื่อเปิดขายคอนโดฯ เขาก็ขายได้เร็วกว่า

ห้า มีธรรมาภิบาล (Goverance) คุณต้องเป็นคนดี สังคมจะไปไหนไม่ได้เลย ถ้ามีอีกคนที่เอาเปรียบอีกคน การเข้าตลาดหลักทรัพย์พูดเรื่องธรรมาภิบาลเยอะมาก ที่ผ่านมาเราทำงานกับคนที่จิตใจดี ตั้งใจทำดีเป็นเรื่องแรก

สิ่งที่ผู้บริหารต้องทำทันทีเพื่อแก้วิกฤต จากประสบการณ์ 40 ปีของ สุวภา เจริญยิ่ง

จริงไหมที่พอรวยแล้วนิสัยเปลี่ยน

เชื่อเถอะไม่จริงหรอก คนนี้เขานิสัยไม่ดีตั้งแต่ยังเป็นคนจนแล้ว แค่พอเขารวยแล้ว เห็นชัดขึ้นเท่านั้นเอง คนเราไม่ได้เปลี่ยนเพราะมีเงินหรอก 

งานของเราคือ ถ้าคนคนนี้เป็นคนดี เราต้องทำให้เขารวย ถ้าคนดีแล้วรวย เขาจะทำให้สังคมดีขึ้น

เวลาทำงานพาบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ คนบอกว่า โธ่ ทำไมต้องไปทำให้พวกนี้มันรวย เราตอบเลย ตลาดทุนสำคัญมาก ที่สำคัญกว่านั้นคือเราเลือกคนที่ถูกต้องเข้าตลาดหลักทรัพย์ใช่หรือเปล่า จนวันนี้ เราภูมิใจมาก บริษัทที่เราพาเข้าตลาดหลักทรัพย์ ไม่มีบริษัทไหนสักบริษัทเดียวที่โกง โอเค บางคนอาจจะไม่ประสบความสำเร็จในแง่ธุรกิจ มีเรื่องติดขัด นั่นเป็นเรื่องธุรกิจ แต่เขาไม่ใช่คนที่เข้าไปแล้วโกงใครในตลาดหลักทรัพย์ สำหรับเราเรื่องนี้สำคัญมาก

แต่คนทั่วไปก็ยังมองตลาดทุนในแง่ลบอยู่

ระบบการซื้อขายในตลาดทุนบ้านเราเป็นระบบอนุมัติ เคยมีคนพยายามเปลี่ยนให้เป็นระบบยื่นเอกสารแบบต่างประเทศ แค่กรอกเอกสารครบก็ซื้อขายได้เลย แต่เรายืนยันว่ายังไงก็ต้องมีระบบสกรีนบริษัทที่จะเข้ามาซื้อขายหลักทรัพย์ในตลาด ไม่เช่นนั้นหลายคนจะเข้าใจผิด คิดว่าหาเงินจากตลาดทุนได้ง่ายๆ เอาเงินเขามาโดยไม่ต้องคืนหรือไม่จ่ายดอกเบี้ย เข้าตลาดด้วยราคาหุ้นสูงๆ พอหุ้นตกเดี๋ยวซื้อคืนเอง เราพยายามไม่สนับสนุนคนเราเหล่านี้ ไม่อยากให้คนรุ่นใหม่มองวิธีการหาเงินของคนเหล่านี้เป็นไอดอล

ความรวยไม่ใช่ที่สุด

เรารู้ว่าทุกคนอยากรวยทั้งนั้น ไม่งั้นจะทำงานกันไปทำไม แต่รวยบนความเดือดร้อนของคนอื่นมันไม่น่าใช่นะ รวยแล้วยิ่งต้องแบ่งปันสิ รวยแล้วเกื้อหนุนกัน เราเชื่อแบบนั้นมากกว่า

ก่อนรับงานพาบริษัทเข้าตลาดทุน คุณมองเห็นอะไรในบริษัทเหล่านั้น อะไรคือสิ่งที่สัญชาติญาณบอก

เบอร์หนึ่งขององค์กรสำคัญมาก เจอแล้วรู้สึกว่าเขาเก่งจัง อยากทำเคสนี้จริงๆ ตอนทำงานให้ไทยแอร์เอเชีย ตอนนั้นเขาดังมาก มี FA (ที่ปรึกษาทางการเงิน) เข้าแถวอยากทำงานด้วยแบบที่ถ้าเป็นคนยืนต่อแถวจริงๆ จากอนุสาวรีย์ชัยฯ จะยาวถึงประตูน้ำ เราแทบไม่มีสิทธิ์ทำเคสนี้เลย ช่วงที่วนมาเจอ คุณธรรศพลฐ์ แบเลเว็ลด์ เรารู้สึกว่าผู้ชายคนนี้เก่งมาก อยากทำงานด้วย และก็เป็นหนึ่งในเคสที่ยากที่สุด วันที่เข้าตลาดฯ อีกเดือนจะเป็นวันที่ครบกำหนดคืนหนี้ จากคนเป็นหนี้ สามพันล้าน หลังวันที่เข้าตลาดหลักทรัพย์กลายเป็นคนที่รวยที่สุดอันดับสิบสองใน ฟอร์บส์ ไทยแลนด์ 

คนอื่นเพิ่งถูก Distrupt แต่ คุณไพบูลย์ ดำรงชัยธรรม แห่งแกรมมี่ เจอมาตลอดทั้งชีวิต ตั้งแต่ เทป ซีดี สตรีมมิ่ง จากคู่แข่งมหาศาล ตอนนี้เหลือเจ้าเดียว ก็ยังทำอยู่ มันต้องมีคนแบบนี้แหละ คนที่สร้างศิลปินไทย คนที่ยังทำหนังไทย เรายังมีเพลงไทย หนังไทย เพราะเรายังพูดภาษาไทย แม้เด็กรุ่นใหม่มีแนวโน้มจะเสพความบันเทิงภาษาอังกฤษมากขึ้น และอาจก้าวข้าม Local Content ไป แต่ถ้าแกรมมี่ทำได้ยังไงก็ยังมีลูกค้าอยู่ ปัจจุบันยังเป็นเจ้าของค่ายหนังอันดับหนึ่งของประเทศอย่าง GDH มีสถานีช่อง one31 และ GMM25 ซึ่งเรตติ้งติดหนึ่งในสาม 

คุณปัญญา นิรันดร์กุล และคุณประภาส ชลศรานนท์ ตอนเวิร์คพอยท์ทำรายการ คุณพระช่วย ซึ่งแม้ใครจะบอกว่าไม่มีทางทำกำไรแต่เขาก็ทำ เราเชื่อในคอนเทนต์ฝีมือคนไทยมากๆ อาจจะมีภาษาเป็นข้อจำกัด แต่เราก็ยังเชื่อว่าประเทศเรามีครีเอทีฟที่สุด หากรู้กระบวนการจะรู้เป็นงานที่ประณีตมากๆ ปัจจุบันที่เวิร์คพอยท์ก็เป็นที่รวมคนเก่งของเมืองไทยอีกแห่งเช่นกัน

อะไรคือสิ่งที่เบอร์หนึ่งของค์กรมีเหมือนกันหรือมีร่วมกันบ้าง

ความกระตือรือร้นในงานที่ทำทุกวัน ไม่รู้เขาทำได้ยังไง เขาไม่มีง่วงเหงาหาวนอน แรงไม่มีตกเลย การทำงานคือการพักผ่อนของพวกเขา เราถึงบอกว่าอย่าได้อิจฉาที่เขาร่ำรวย เขาทำเยอะมาก ผ่านอะไรมาเยอะมาก สมควรแล้วที่เขาร่ำรวยแล้วเขาเจือ เขาแบ่งปัน เขาดูแลคนอื่น อันนี้ต่างหากที่สำคัญ

สิ่งที่ผู้บริหารต้องทำทันทีเพื่อแก้วิกฤต จากประสบการณ์ 40 ปีของ สุวภา เจริญยิ่ง

เมื่อวิกฤตเกิดขึ้นแล้ว ระหว่างเถ้าแก่กับมืออาชีพใครลุกได้เร็วกว่ากัน

เวลาที่เศรษฐกิจขยาย มืออาชีพซึ่งเก่งเรื่องคิดเป็นระบบและวางแผน บริษัทจึงใหญ่โตขึ้นได้ แต่เวลาวิกฤต เถ้าแก่จะเก่งกว่าเพราะตัดสินใจเร็ว ล้มแล้วลุกเลย ไม่โทษใคร ปัดๆ สองทีแล้วเดินต่อ ดังนั้นเถ้าแก่ที่ทำตัวเป็นมืออาชีพจึงยอดเยี่ยมกว่า

การตัดสินใจทำอะไรช่วงนี้ บ่งบอกวิสัยทัศน์หลายอย่างขององค์กร หลายวันก่อนดูวิดีโอโปรโมตการซื้อตั๋วเครื่องบินล่วงหน้า บอกผู้ชมอย่างน่ารักว่า ‘จองตั๋วไว้ก่อนได้นะ รอนะ เดี๋ยวเราก็เจอกัน’ เหล่านี้บอกวิสัยทัศน์ของผู้นำว่าเมื่อเจอสถานการณ์เดียวกันคุณจะเลือกอะไร เราถึงบอกว่าวิชาวาดเขียนนี้ไม่มียางลบ วาดเส้นลงไปแล้ว ก็ต้องวาดเส้นถัดไปให้ดีขึ้น ถ้าไม่ดี อย่างเก่งก็เอานิ้วเกลี่ยๆ ให้มีแสงเงาและวาดต่อไปให้เสร็จ ทำได้แค่นี้ เหตุการณ์เกิดขึ้นแล้ว จะไปลบก็คงไม่ได้

จะทำยังไง ถ้าเอานิ้วเกลี่ยๆ แล้วเลอะไปกันใหญ่

จงวาดเส้นใหม่ลงไป

คุณบอกว่าในทุกวิกฤต สภาพคล่องเป็นทางรอดของทุกอย่าง ในสถานการณ์แบบนี้จะเกิดสภาพคล่องได้อย่างไร

โชคดีที่จริงๆ แล้ว ประเทศไทยเรารวยมากนะคะ ในฐานะที่เป็นเอกชน เราอยากให้ท่านนายกเป็นแบบกัปตันอเมริกาในเรื่อง Avengers: Endgame นั่นคือ “Whatever it takes” แม้จะต้องสูญเสียอะไรก็ตาม สิ่งที่อยากบอกคือ จริงๆ รัฐบาลเป็นหุ้นส่วนกับเราทุกคน เป็นหุ้นส่วนกับบริษัท เพราะรัฐเก็บภาษียี่สิบเปอร์เซ็นต์จากกำไรที่เกิดจากธุรกิจ ก็คือถือหุ้นบริษัทยี่สิบเปอร์เซ็นต์ และรัฐเป็นหุ้นส่วนเรา เพราะเราเสียภาษีตามสัดส่วนเงินเดือน รัฐบาลเป็นหุ้นส่วนหมดเลย ถ้ารัฐบาลปล่อยให้หุ้นส่วนตาย ส่วนแบ่งก็จะไม่ได้

การที่รัฐบาลพยายามช่วยคนที่วันนี้ยังไม่ได้เป็นหุ้นส่วน ซึ่งรัฐมองว่าเป็นคนส่วนใหญ่ รัฐบาลช่วยเขาได้ดี แต่เงินที่เท่าเทียมกันนั้นก็ควรกลับมาช่วยหุ้นส่วนด้วย ถ้าไม่ช่วยหุ้นส่วน เพราะคิดว่าบริษัทใหญ่แล้ว แข็งแรงแล้ว เหมือนตอนธนาคารกลางสหรัฐอเมริกา (FED) ปล่อยให้ Lehman Brothers ล้มเมื่อพ.ศ. 2550 เรากล้าพูดเลยว่าหากย้อนเวลากลับไปได้ FED จะไม่ทำอย่างนั้น เพราะเมื่อองค์กรล้ม มันหนักและแรงกว่า และการช่วยให้องค์กรยังอยู่ก็เหมือนหล่อเลี้ยงต้นไม้ใหญ่ เพื่อไปเลี้ยงต้นไม้กลางและเล็ก แต่ถ้าเอาน้ำไปรดต้นไม้เล็กๆ มันก็ยากจะฟื้นกลับขึ้นมา เพราะรดเท่าไหร่ก็ไม่พอเนื่องจากมีเยอะมาก

เราเชื่อว่าตัวเลขอยู่ที่ยี่สิบล้าน ถ้าจะจ่ายเดือนละห้าพัน สามเดือน เท่ากับหมื่นห้าคูณยี่สิบล้าน และถ้าเอาเงินก้อนเดียวกันช่วยบริษัทขนาดกลางและขนาดใหญ่ เช่น ช่วยอุดหนุนค่าจ้างยี่สิบห้าถึงห้าสิบเปอร์เซ็นต์ที่เขาแจ้งตามจริงเพื่อที่จะมีแรงจ้างงานต่อ 

มีตัวอย่างหนึ่งในห้องเรียนวางแผนการเงิน มีผู้ใหญ่ท่านหนึ่ง เมื่อท่านสิ้นชีวิตก็ยกเงินให้ข้าทาสบริวารในบ้านสามสิบคน คนละสามล้านบาทเพื่อตั้งตัว เงินสามล้านบาทอาจจะหมดภายในสองสามปี แต่ถ้าเก็บเงินเก้าสิบล้านนั้นไว้ เรากล้าพูดเลยว่าถ้าบริหารจัดการดีๆ เงินก้อนนี้จะเลี้ยงทั้งสามสิบคนได้ตลอดชีวิต เช่น นำไปซื้อพันธบัตรรัฐบาล เจ็ดเปอร์เซ็นต์เท่ากับจะได้เงิน หกล้านสามแสนบาทต่อปี แค่เอาดอกเบี้ยที่ได้ไปจ่ายคนละสองแสน จะเหลือสามแสนลงทุนต่อได้ นี่คือกระบวนการภาพใหญ่

รัฐบาลเป็นคนรวยที่สุดตอนนี้ และเราเป็นแค่เสียงเล็กๆ สำคัญคืออะไรที่เป็นข้อเสนอที่มั่นใจว่าดีที่สุดแล้วขอให้รีบตัดสินใจ แต่ก็ชื่นชมว่าประเทศเรายังความคุมสถานการณ์ได้ดี ส่วนหนึ่งอาจจะเป็นเพราะนโยบายที่ทำให้โรงพยาบาลชินกับการรับมือคนไข้มหาศาล หมอเราเก่ง พยาบาลเราดี หวังว่าเราจะผ่านเรื่องราวเหล่านี้ไปได้

หลายคนบอกให้ผู้ประกอบการรีบตุนเงินสดไว้ที่ตัว จริงไหม

จริง ผู้ประกอบการที่เตรียมสภาพคล่องไว้หกเดือนยังพอมีลุ้น แต่ใครเตรียมไว้สามเดือนต้องรีบแล้ว ไม่ใช่นิ่งนอนใจ เวลายี่สิบสี่ชั่วโมง มีค่ามากสำหรับผู้ประกอบการต้องรีบวิ่งปรึกษาธนาคารเดี๋ยววงเงินหมด รีบขอสายน้ำเกลือจากแบงก์ก่อน เตรียมข้อมูลให้ครบว่ารอบนี้คุณต้องการเท่าไหร่ เมื่อไหร่จะคืน และจะไปเอาตรงไหนมาคืน ทุกคนชอบคิดว่าแบงก์โหด เขาอยากปล่อยกู้อยู่แล้วเพราะเป็นอาชีพของเขา ถ้าเขาปฏิเสธเราต้องขอบคุณและถามเขาว่าทำไมเขาถึงปฏิเสธ เราจะได้ไปแก้ไข ไม่ต้องแปลกใจว่าทำไมบางคนกู้เงินเก่ง เพราะเขาให้ความมั่นใจแบงก์ มีเครดิตว่าให้ตายยังไง ไม่ว่าจะเกิดอะไรเขาก็คืนเงินครบ ยึดมั่นในสัจจะ คนแบบนี้มากี่ทีแบงก์ก็ช่วยตลอด

เวลาเกิดวิกฤตจริงๆ ตำราบริหารช่วยแก้ปัญหาได้แค่ไหน

ชีวิตจริงไร้กระบวนท่ามาก เหมือนหนังบู๊ตึ๊ง สูงสุดคืนสู่สามัญ วิกฤตจริงๆ ดูไม่เยอะ ขอให้วันนี้มีเงินกินข้าว คนที่ตั้งใจและซื่อสัตย์จะผ่านมันไปได้

ชีวิตจริงเราล้วนถูกเปรียบเทียบตลอดเวลา อยู่ที่เราว่าอยากอยู่ตำแหน่งไหนในเรื่องนี้ อยากเป็นผู้มีสิทธิ์เลือกหรือเป็นผู้ถูกเลือก ถ้าเลือกได้ คุณจะเลือกสิ่งที่ดีที่สุด แต่ถ้าเลือกไม่ได้ ณ เวลานี้ ก็ต้องทำตัวให้ถูกเลือก 

สมมติ ถ้าอยากได้ลูกน้องเก่งๆ ต้องทำยังไง ก็ต้องเป็นนายที่สุดยอด นายที่เห็นความก้าวหน้าของลูกน้องเป็นเรื่องที่สำคัญ นายที่มีโอกาสถ่ายทอด มีเวลาให้ลูกน้อง นั่นคือนายที่ลูกน้องอยากทำงานด้วย ขณะเดียวกัน ถ้าเป็นลูกน้องก็อยากให้เป็นลูกน้องที่นายสั่งงานมาแล้วจบ ถึงเวลางานส่งตามกำหนด มีอะไรไม่เข้าใจให้ซักถาม จริงๆ ไม่มีใครทำทุกอย่างได้ครบถ้วนหรอก แต่ถ้าเราทำเต็มที่ จะไม่มีใครมาว่าเราได้ ที่ผ่านมาเราโชคดีที่มีนายดี และเพราะเขาเป็นนายที่ดี เราก็ยิ่งไม่อยากทำให้เขาผิดหวัง มีงานอะไรเราก็ทำเต็มที่

เรียนรู้อะไรจากการมีเจ้านายที่ดี

มองเขาเป็นตัวอย่าง คนเราชอบพูดว่าโตขึ้นจะไม่เป็นแบบนั้นแบบนี้ซึ่งบางทีก็ลืมเหมือนกัน 

จากประสบการณ์เรานิยามนายเป็นสองกลุ่ม กลุ่มแรกเป็นเหยี่ยว นายเหยี่ยวจะเข้มข้น เป๊ะ เป็นนายที่มีโปรเจกต์ใหม่ตลอด นายเหล่านี้จะประสบความสำเร็จได้ถ้ารู้จักผลักดันให้คนในทีมรู้สึกสนุก ซึ่งก็ต้องเจอกับลูกน้องที่ถูกคู่นะ ลูกน้องที่ไม่ต้องสอนมาก แค่บอกให้รู้ว่าอยากได้อะไร กำหนดเวลา แบ่งหน้าที่ แล้วไว้ใจให้ทำ กลุ่มที่สองคือพิราบ นายพิราบเป็นสายเข้าอกเข้าใจ มีความเป็นทีม ไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง ช่วยกันดูแล นายที่ดีคือนายที่มีทั้งเหยี่ยวและพิราบในตัวเอง ยากนะ แต่ทุกคนที่ประสบความสำเร็จ เป็นนายลักษณะนี้ทั้งนั้น ภาษาบ้านๆ เรียกว่ามีพระเดชและพระคุณ

คงไม่มีใครอยากเป็นผู้นำที่ไม่ดี

ส่วนใหญ่ที่ไม่ค่อยเปลี่ยนเพราะเขาทำแบบเดิมแล้วได้ผลลัพธ์ที่เขาต้องการ ตัวอย่างธุรกิจครอบครัวซึ่งพ่อและลูกมักมีความเห็นที่ไม่ตรงกัน พ่อก็บอกให้ลูกเปลี่ยน ลูกก็บอกให้พ่อเปลี่ยน พ่อบอกว่ารู้เรื่องดีเพราะเขาทำมาก่อน ลูกก็บอกว่าเหตุการณ์ในอนาคตจะเปลี่ยนถ้าพ่อไม่เปลี่ยนอันตรายมาก 

สิ่งที่ทำได้คือเขาต้องได้เห็นว่าการไม่เปลี่ยนจะทำให้เจอกับอะไร COVID-19 เป็นตัวกระตุ้นที่ดี คนที่ไม่เคยเปลี่ยนก็ต้องเปลี่ยน คนที่สมัยก่อนไม่ได้สนใจลูกน้องเลยเพราะทำทุกอย่างได้เอง เขาก็จะพบว่าต่อให้เก่งแค่ไหน คนหนึ่งคนก็ทำงานทุกอย่างสำเร็จไม่ได้

เจ้านายหลายคนลูกน้องรัก แต่ทำไมดึงลูกน้องเก่งๆ ไว้ไม่อยู่

สมมติ บอกว่าปีนี้เรามีโบนัสให้เท่านี้นะไปจัดการเสนอมา ปรากฏตัดสินใจไม่ได้เลยให้ทุกคนเท่ากัน ‘คุณทำงานยอดเยี่ยมมาก ปีที่แล้วซาบซึ้งมาก ทำงานเก่งมาก พี่ตัดสินใจให้โบนัสสองเดือน’ ขณะที่อีกคนมาสาย ไม่ทำงาน ไม่ทำอะไรเลยแต่ได้โบนัสเดือนครึ่ง สิ่งที่เกิดขึ้นคือลูกน้องที่เก่งก็อยู่ไม่ได้ ถ้าเป็นเรา สมมติให้โบนัสคนที่ทำงานเก่งสองเดือน คนที่ไม่มีผลงานเลยก็ต้องได้ศูนย์ มันต้องชัดเจน หลายคนที่ไม่ชัดเจนเพราะตอนสั่งงานก็ไม่ชัดเจน ผลลัพธ์ก็ไม่ชัดเจน พอจะแก้งานก็เลยแก้ไม่ได้

เจ้านายที่เก่ง คือไม่ใช่คนที่เอาลูกน้องอยู่อย่างเดียว แต่ต้องเอาลูกค้าอยู่ด้วย ต้องทำให้ธุรกิจรอด เป็นวาทยากร ที่ไม่ได้เล่นเครื่องดนตรีสักชิ้น ไม่ได้เป็นคนแต่งเพลง แต่เขารู้ว่าจังหวะนี้ต้องให้ใครเล่น เวลานี้ใครควรจะต้องดังหรือค่อย ดึงจังหวะยังไง สมัยพิชงานแข่งกับเจ้าอื่นที่เก่งๆ เรารู้สึกโชคดีที่เจอความผิดหวังมากกว่าสมหวังนะ เพราะทำให้เราค้นพบทางของเราว่าทำยังไงลูกค้าจะชอบเรา ทำไงเราถึงทำงานที่ดีที่สุดได้ หาจุดแข็ง หางานที่เป็นตัวตนของเรา เจ้านายและน้องในทีมทุกคนที่เจอก็เช่น ที่เรามีตัวตนวันนี้ได้ ก็เพราะที่บริษัทให้โอกาสเรา 

เราบอกทุกคนเสมอว่าสังคมไทยแคบมากนะ คุณจะทำอะไรต้องระลึกเสมอว่าทุกอย่างที่ทำคือสิ่งที่สะท้อนตัวตนของคุณ ถ้าคุณคิดว่าไม่เป็นไรหรอก ยังไงก็ไม่มีวันเจออีก คุณจะนึกไม่ถึงเลยว่ามันกลับมาเร็วมาก เช่น คนที่คิดว่าสถานการณ์เลวร้ายที่เจออยู่ตอนนี้ จะทำให้มีโอกาสเบี้ยวหนี้ ถือโอกาสทำร้ายลูกค้าจากเคยใส่หนึ่งส่วน วันนี้ใส่ครึ่งส่วน ลดคุณภาพ เป็นต้น กล้าพูดเลยว่า ในทุกวิกฤตที่เกิด คนที่ทำแบบนั้นนี้จะไม่เคยผ่านวิกฤตได้เลย

ในฐานะพนักงานคนหนึ่ง เราทำอะไรให้องค์กรได้บ้าง

มีบริษัทหนึ่งเราชอบมาก นายที่ดีต้องรู้จักมอบหมายงานลูกน้องด้วยนะ เขาทำแบบนี้ แปดโมงครึ่งให้ทุกคนมาพร้อมกันที่โปรแกรม zoom สิบห้านาที จากนั้นเก้าโมง แจกโจทย์ สิบเอ็ดโมงส่งการบ้าน บ่ายสองประชุมหาข้อสรุป ที่ชอบคือ นายถามว่าเงินเดือนเธอเท่าไหร่ ลองหารยี่สิบวันทำงาน สมมติเงินเดือนหกหมื่น ลองถามตัวเองว่าวันนี้ทำงานคุ้มเงินสามพันหรือยัง

จุกเลยค่ะ

ก็เป็นที่เข้าใจ วันนี้ออฟฟิศยังจ่ายเงินเดือนอยู่นะ คนที่อืดทั้งวัน ไม่รู้ทำอะไร เครียดมาก หงอยเหงา ประชุมกันทีก็เครียดมาก เราใช้คำนี้เสมอ มีงานก็ดีกว่าไม่มีงาน ระหว่างนี้ บางคนอาจจะค้นพบความชอบใหม่ อยากเขียนหนังสือ อยากเรียนภาษา มีอะไรให้ทำเยอะเลย อยากปลูกผัก อยากเรียนดนตรี อยากทำอาหาร การทำให้เรามีความสุขในสิ่งที่เป็น เวลาแบบนี้ลองสำรวจทรัพย์สินตัวเอง ในฐานะนักวางแผนทางการเงินเราจะถามเสมอ ลองดูทรัพย์สินมีอะไร รวบรวมได้ครบถ้วนไหม ทั้งเราและครอบครัว รวบรวมหนี้สิน มีหนี้ธนาคารไหม รู้ไหมเขาเปิดให้เจรจาลดหนี้นะ นอกจากนี้ลองดูรายรับ-รายจ่าย โชคดีที่นายไม่ลดรายได้ งั้นลองลดรายจ่ายก่อนไหม เงินออม เงินฉุกเฉินอยู่ที่ไหน

หลัง COVID-19 จะเกิดธุรกิจหรือโอกาสใหม่ๆ อะไรต่อจากนี้

หนึ่ง จะมีหลายคนติดใจ Work from home บริษัทจะใช้ Outsource มากขึ้น เพราะค้นพบว่าหลายตำแหน่งไม่ต้องมีประจำที่ออฟฟิศก็ได้ 

สอง เรากำลังถูกท้าทายด้วย Vintage Culture วิถีชีวิตแบบที่ต้องมีรถส่วนตัว บ้านส่วนตัว ห้องทำงานส่วนตัว ขณะที่วันนี้เราเป็น Ecosystem มีออฟฟิศที่แชร์กัน เดินทางด้วยการขนส่งที่แชร์กัน อยู่ในคอนโดฯ ที่แชร์กัน หลังเหตุการณ์นี้เชื่อว่า หลายคนอยากกลับไปใช้วิถีวินเทจแบบนั้น มีอะไรที่เป็นส่วนตัว หรือธุรกิจที่ให้ความเป็นส่วนตัวเหล่านี้จะกลับมาอีกครั้ง 

สาม เมื่อคนเราคุ้นเคยกับเทคโนโลยีแบบนี้ เพราะฉะนั้นการแข่งขันไม่ได้อยู่แค่ในประเทศ สิ่งที่ตามมาคือคู่แข่งในต่างประเทศซึ่งมีฐานทุนที่ใหญ่กว่า มีความพร้อมมากกว่า มีแพลตฟอร์มที่รวดเร็วกว่า มีโอกาสที่จะทำธุรกิจยากขึ้นและยากขึ้น

ทุกวันนี้ คุณตื่นมาทำงานด้วยความเชื่อแบบไหน

ตื่นมาด้วยความรู้สึกว่า การมีลมหายใจสำคัญที่สุด เพียงเราหายใจ เราก็ทำสิ่งต่างๆ ที่เราอยากทำได้ โชคดีที่ได้เลือกทำสิ่งที่อยากทำ ไม่ต้องทำสิ่งที่ไม่อยากทำอีกแล้ว ซึ่งถ้าไม่ได้เป็นคนเลือกก็ต้องทำตัวให้ถูกเลือก พี่อยากเป็นคนเลือก

สิ่งที่ผู้บริหารต้องทำทันทีเพื่อแก้วิกฤต จากประสบการณ์ 40 ปีของ สุวภา เจริญยิ่ง

10 Questions answered by Vice President at Thai Financial Planners Association

1. ความรู้ใหม่ล่าสุด : ติดใจ Zoom มาก

2. ชอบทำงานกับคนแบบไหน : ยิ่งเป็นคนที่มีไฟ คนที่พอเจอเรื่องท้าทายแล้วตาเป็นประกาย เหมือนตีปิงปอง เราชอบคนที่เมื่อเราตีไปเขาตีโต้กลับมา

3. เบื้องหลังการเขียนงาน : นายที่เข้มงวดทำให้เราเขียนงานได้อย่างวันนี้ สมัยทำงานสายพัฒนาธุรกิจ (สินเชื่อ) ต้องเขียนงาน (Call Report) โดนนายแก้ยับทุกบรรทัด เหลือที่เป็นของตัวเองอย่างเดียวคือ ‘จึงเรียนมาเพื่อโปรดพิจารณาอนุมัติ’

4. ลูกค้าคนล่าสุด : Yggdrazil Group บริษัทผู้ผลิต Digital Content และ Computer Graphic Production House อันดับ 1 ของไทย ให้บริการออกแบบและจัดทำคอมพิวเตอร์กราฟิก แอนิเมชัน เกี่ยวกับงานโฆษณา ภาพยนตร์ รวมถึงผลิตและรับจ้างผลิตเกม วันนี้คนอาจจะยังไม่สนใจธุรกิจลักษณะนี้ เขาเป็นเจ้าเดียวที่เราเห็นว่าชัวร์ที่สุด แทบจะไม่กระทบเลย เพราะเขาทำงานได้ดีมากๆ 

5. คำพูดติดปาก : เงินไม่ได้ทำให้เกิดความคิด คิดได้ต่างหากที่ทำให้เกิดเงิน

6. ชมรมสมัยมหาวิทยาลัย : ชมรม Vintage ทำหนังสือรุ่นของมหาวิทยาลัย และเป็นประธาน Major Finance รุ่น 13

7 เรื่องโชคดีที่สุดในชีวิต : คุณพ่อคุณแม่ พวกท่านเป็นคู่ที่ลงตัวสุดยอดมาก ที่บ้านคนเรียกพ่อว่าอาจารย์ เรียกแม่ว่าคุณครู คุณพ่อชื่อ สว่าง เป็นด็อกเตอร์จบ 5 ปริญญา คุณแม่ชื่อ จิราภา จบอนุปริญญาเชี่ยวชาญการสอนชั้นเด็กเล็ก พระท่านก็เลยตั้งชื่อให้ว่า สุวภา แปลว่า แสงสว่างแห่งความดีงาม เรื่องโชคดีอีกเรื่องคือไม่ว่าจะไปไหนพวกท่านจะยัดหนังสือใส่มือเราเสมอ และตอนเด็กๆ ก็ชอบการหลงอยู่ในร้านหนังสือมาก ตอนนี้ก็ยังเป็นอยู่

8 หนังสือเล่มโปรด : เลือกยากมาก หนังสือเล่มแรกที่คิดถึงคือ ‘เด็กชายชาวนา’ เป็นหนึ่งในหนังสือชุดบ้านเล็กในป่าใหญ่ แต่หนังสือเล่มแรกที่เปลี่ยนชีวิตคือ เจ้าชายน้อย เราเกิดความรู้สึกที่แตกต่างกันทุกครั้งที่อ่าน อีกเล่มคือ ‘โจนาทาน ลิฟวิงสตัน นางนวล’ นกอะไรบินอยู่นั่นแล้วบินอีก กว่าจะบรรลุได้ อีกเล่มที่ชอบอ่านตอนเด็กคือ ‘หลายชีวิต’ อันนี้เป็นอีกเล่มที่ให้ความรู้สึกเปลี่ยนไปตามช่วงอายุที่อ่าน เป็นคนที่อ่านนิยายเยอะมาก เป็นแฟนหลังสือนักเขียนครบทุกนามปากกา ครบทุกเรื่อง

9 หนังที่ให้ดูกี่รอบก็ไม่เคยเบื่อเลย : แฟนฉัน เรารักแฟนฉันมาก ลงตัวไปทุกเรื่อง ยิ่งรู้เบื้องหลังยังมหัศจรรย์ ทั้งเรื่องที่เป็นการทำงานครั้งแรกของ 3 ค่ายใหญ่ แกรมมี่ หับโห้หิ้น และไทเอนเตอร์เทน เปลี่ยนชื่อจาก ‘อยากบอกเธอรักครั้งแรก’ มาเป็น ‘แฟนฉัน’ มีผู้กำกับ 6 คน นักแสดงเป็นดาราเด็กที่ไม่เคยมีผลงานมาก่อนแต่ทุกคนมีเสน่ห์มาก เพลงน่ารัก

10 คุณไปแข่งรายการแฟนพันธุ์แท้ตอนไหนได้บ้าง : คิดว่ารายการจริงคงไม่ถ่ายทำตอนนี้แน่ๆ ถ้าเป็นเรื่องเกี่ยวกับการอ่านงบการเงินเราทำได้แน่นอนที่สุด

Writer

นภษร ศรีวิลาศ

อดีตนักเรียนเศรษฐศาสตร์ผู้วิ่งเล่นในแวดวงตลาดทุน หน่วยงานสนับสนุนกิจการเพื่อสังคม และงานสายแบรนดิ้งเพื่อความยั่งยืน หลงรักการลองเสื้อคอลเลกชันใหม่ของ COS MUJI Marimekko BEAMS และมีเพจชื่อ น้องนอนในห้องลองเสื้อ

กัปตันทีม

บทสนทนานอกตำราวิชาการจัดการและแนวคิดในการทำงานของผู้บริหารองค์กร

จากวิกฤต COVID-19 ที่ผ่านมา เราเห็นธุรกิจเล็กใหญ่หันมาวางแผน Digital Transformation ให้กับองค์กร ตั้งแต่ระดับเริ่มต้นอย่างการเปิดหน้าโซเชียลมีเดียของร้านค้า ไปจนถึงการติดตั้งระบบ Telemedicine ที่เปลี่ยนแปลงการทำงานของแพทย์ไปอย่างสิ้นเชิง

เงื่อนไข Work From Home ที่หลายบริษัทส่วนใหญ่ต้องเผชิญ เป็นตัวเร่งให้เห็นความสำคัญของเทคโนโลยีและระบบดิจิทัลมากขึ้น

ไม่ใช่แค่จะเอาเทคโนโลยีอะไรมาใช้

แต่จะทำอย่างไรให้มีประสิทธิภาพ

เมื่อประมาณ 2 ปีก่อน ไอบีเอ็ม ประเทศไทย ประกาศว่า คุณปฐมา จันทรักษ์ จะเข้ามารับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่คนใหม่ สร้างเสียงฮือฮาให้กับคนในวงการ เพราะเธอผู้นี้มาพร้อมประสบการณ์กว่า 20 ปีในบริษัท Microsoft ที่สหรัฐอเมริกา และเคยทำงานใกล้ชิดกับ 3 ผู้บริหารระดับโลกอย่าง บิล เกตส์ (Bill Gates), สตีฟ บัลเมอร์ (Steve Ballmer) และ สัตยา นาเดลลา (Satya Nadella)

สามแม่ทัพ IBM Thailand กับแนวคิดบริหารในการพาองค์กรก้าวสู่ Digital Transformation ได้สำเร็จ

เธอเข้ามาบริหารในยุคที่องค์กรต้องการการเปลี่ยนแปลง ไอบีเอ็ม ประเทศไทย ในวันนี้ให้บริการเรื่องดิจิทัลโซลูชันแก่องค์กรต่างๆ ที่ให้ความสำคัญกับ ‘คน’ และระบบนิเวศทั้งหมดซึ่งเกี่ยวข้องกับการใช้เทคโนโลยีเป็นที่หนึ่ง เพราะเชื่อว่าต่อให้เทคโนโลยีล้ำสมัยแค่ไหน ถ้าไม่ตอบโจทย์ปัญหาของผู้ใช้ และผู้ใช้งานไม่ได้เติบโตไปพร้อมกันก็ไม่มีประโยชน์

 ไอบีเอ็มจึงจัดตั้งหน่วยงานใหม่ชื่อ Technology Group รับผิดชอบดูแลตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ โดยมีฝ่าย Technical Community เข้าไปทำงานกับคนในองค์กรลูกค้า ทำความเข้าใจถึงปัญหาที่แท้จริงของลูกค้า สอนการใช้งาน และทำให้ผู้ใช้งานรู้สึกรักเทคโนโลยีในที่สุด

คุณปฐมาไม่ได้มาคนเดียว เธอนั่งตรงข้ามเราพร้อม คุณสุรฤทธิ์ วูวงศ์ รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ดูแล Technology Group ที่เติบโตในไอบีเอ็มมาเกือบ 25 ปี และ คุณรัชนีกร เทวอักษร รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ ฝ่าย Technical Community ผู้ผันตัวจากการเป็นลูกค้ามาเป็นพนักงานในองค์กรเมื่อ 15 ปีก่อน

สำหรับเธอ ผู้นำที่ดีต้องกล้าเลือกผู้นำคนอื่นๆ เข้ามาทำงานที่เขาถนัด เชี่ยวชาญ และมีความสนใจอย่างแรงกล้า ผู้นำที่ดีต้องพร้อมปรับตัวกับโลกที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว ผู้นำที่ดีต้องพร้อมลองผิดถูก ยินดีเรียนรู้แก้ไขทันทีจากสิ่งนั้น และเชื่อมั่นในสิ่งที่ทำอยู่เสมอ

วันนี้ ไอบีเอ็ม ประเทศไทย บริหารองค์กรแบบแม่ทัพหลายคน เพราะเชื่อว่าองค์กรไม่มีทางขับเคลื่อนไปข้างหน้า ถ้าเวทีข้างในยังตกเป็นของคนแค่คนเดียว

สามแม่ทัพ IBM Thailand กับแนวคิดบริหารในการพาองค์กรก้าวสู่ Digital Transformation ได้สำเร็จ

เทคโนโลยีจะเข้ามาช่วยอะไรในธุรกิจ

ปฐมา : เทคโนโลยีจะเข้าไปช่วยสามอย่าง อย่างแรกคือ ช่วยลดต้นทุน ด้วยสถานการณ์และวิกฤตที่เกิดขึ้น หลายๆ โรงงานปิด หลายๆ โรงงานมีการเลย์ออฟพนักงาน ถ้าเทคโนโลยีไม่สามารถลดต้นทุนได้ก็เก็บไว้ก่อน ยังไม่ต้องลงทุน 

ข้อที่สอง เทคโนโลยีควรช่วยให้ธุรกิจแข่งขันในตลาดได้ นั่นหมายความว่าจะทำให้การทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น อะไรที่แต่ก่อนใช้คนก็เปลี่ยนมาใช้ระบบอัตโนมัติ แล้วให้คนไปทำสิ่งที่ท้าทายขึ้น

ข้อที่สาม ความปลอดภัยทางโลกไซเบอร์ วันนี้อาชญากรมาในหลายรูปแบบ โดยเฉพาะการเรียกค่าไถ่ข้อมูลสำคัญขององค์กร องค์กรจึงต้องป้องกันก่อนเกิดเหตุ

สามข้อนี้คือปัญหาที่เชื่อว่าทุกองค์กรเจอเหมือนกัน บางองค์กรเจอข้อแรก บางองค์กรเจอข้อสอง บางองค์กรเจอข้อสาม แล้วเราก็เลือกเทคโนโลยีที่ตอบโจทย์สิ่งเหล่านั้น

ถ้าถามแทนเจ้าของกิจการ เราจะรู้ได้ยังไงว่าธุรกิจเราต้องการเทคโนโลยี

ปฐมา : เริ่มต้นที่มุมมองของลูกค้า ส่วนใหญ่คนล้มเหลวเพราะใช้ระบบ Technology-centric จริงๆ แล้วมันควรจะเป็น Customer-centric เราเริ่มต้นทุกอย่างที่ Pain เอาลูกค้าเป็นตัวตั้ง แล้วบอกได้ว่ากระบวนการไหนเป็น Pain ของลูกค้า

อย่างที่สอง ถ้าคุณต้องการขยายธุรกิจ ยกตัวอย่างเช่น กรมศุลกากร คุณใช้คนสามร้อยคนตั้งแต่เรือมาจอดเทียบท่าจนถึงพัสดุออกมา การสเกลด้วยการเพิ่มคนขึ้นเรื่อยๆ อาจไม่ใช่คำตอบ คุณจึงต้องนำเทคโนโลยีเข้ามา

และสาม ถ้าคุณต้องเจอกับกฎต่างๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในธุรกิจ Financial หรือ Banking หากทุกอย่างไม่สามารถตรวจสอบได้ คุณจบเลยนะ เทคโนโลยีช่วยสร้างให้เกิดความโปร่งใส ความแม่นยำ ลดความผิดพลาด 

นี่คือสามข้อหลักๆ ที่หากคุณเป็นเจ้าของกิจการและต้องการเอาเทคโนโลยีมาใช้ ให้ดูตรงนี้ก่อน

รัชนีกร : เรามีเครื่องมือช่วยลูกค้า ทดสอบก่อนเลยว่า Business Process มีปัญหาหรือเปล่า แล้วมีปัญหาค้างอยู่ตรงไหน สมมติเราส่งเอกสารไปให้อนุมัติ รอคนคนนี้อยู่สองวันเพราะงานล้นมือ ซึ่งเป็นงานเอกสารแพตเทิร์นเดิมๆ ออโตเมชันจะเข้าไปแก้ได้ ลดจากเวลาเป็นวันเหลือหลักวินาที เมื่อแก้ได้แล้วแน่นอนว่าต้นทุนลดลง คนไม่ต้องเสียเวลากับงานแอดมินที่กินเวลา สามารถนำคนคนนี้ไปเรียนรู้สกิลล์ใหม่ๆ เพื่อพัฒนาธุรกิจต่อไปได้

สุรฤทธิ์ : หรือเคสที่เพิ่งเจอวันนี้เป็นธนาคาร ถ้าลองมอง Customer’s Journey ทั้งหมดจะพบว่า เรื่องง่ายๆ อย่างขั้นตอนเปิดบัญชี จะยืนยันตัวตนยังไง ต้องมีสมุดบัญชีไหม ต้องไปสาขาหรือเปล่า แม้จะมีเทคโนโลยีที่ดูทันสมัย แต่ลูกค้าก็ยังเจอขั้นตอนเดิมๆ อยู่ ถ้าจะพัฒนาประสบการณ์ของลูกค้าให้ดีขึ้น เราแก้ที่ระบบดิจิทัลอย่างเดียวไม่ได้ ต้องไปดูการออกแบบขั้นตอนต่างๆ ด้วย จะปรับขั้นตอนไหนยังไง ตรงไหนที่มีการทำงานซ้ำๆ เกิดความผิดพลาดเพราะใช้คนทำงานอยู่ ก็อาจเอาระบบ RPA (Robotic Process Automation) เข้ามาช่วยเสริม อย่างการที่พนักงานต้องเปิดสองหน้าจอเพื่อเอาข้อมูลจากจอหนึ่ง ไปคีย์ใส่อีกจอหนึ่ง แล้วมาคีย์ผลลัพธ์อีกทีหนึ่ง พอใช้ออโตเมชันก็ช่วยลดขั้นตอน ทำให้การประมวลผลเร็วขึ้น ถูกต้องแม่นยำมากขึ้น และตรวจสอบได้ด้วย มันคือการเอาปัญหาของ End User หรือลูกค้าเป็นที่ตั้ง

สิ่งที่ผู้บริหารยังเข้าใจผิดเกี่ยวกับการนำเทคโนโลยีไปใช้ในองค์กรคืออะไร

ปฐมา : การคิดว่าเทคโนโลยีจะแก้ไขปัญหาทุกอย่างที่มีได้ วันนี้พิสูจน์แล้วว่าเทคโนโลยีเป็นแค่ Enabler สิ่งที่เราพยายามจะทำคือ กลับไปอยู่จุดที่เป็น Pain Point ของลูกค้าก่อน ตัวเทคโนโลยีลูกค้าเลือกใครก็ได้ ใกล้เคียงหรือเทียบเท่า แต่สิ่งที่ไอบีเอ็มมีวันนี้ คือทัพด้านในที่จะตอบโจทย์ และบอกปัญหาของลูกค้าได้ อย่างเคสที่โด่งดังไปทั่วโลกของแบงก์ชาติ แต่ก่อนเวลาคนไทยจะซื้อพันธบัตรรัฐบาล กว่าจะไปแบงค์หนึ่ง กว่าจะซื้อ กว่าจะได้รับการยืนยันว่าซื้อได้ ได้แล้วได้จำนวนเท่าไหร่ กลับไปเช็กอีกที เบ็ดเสร็จทั้งหมดใช้เวลาสิบห้าวัน มาวันนี้ห้าหมื่นล้านใบขายได้หมดภายในสองสัปดาห์ ได้พันธบัตรภายในสองวัน เพราะเอาขึ้นมาบน Blockchain ถามว่าแต่ละธุรกิจจะเอาเทคโนโลยีอะไรมาซัพพอร์ต ต้องกลับไปที่จุดแรกก่อนว่า Pain คืออะไร

Pain ของแบงก์ชาติคือ หนึ่ง ความซ้ำซ้อนในกระบวนการทำงานของหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง สอง แน่นอนตรงนี้กลายเป็นต้นทุน สาม ไม่สามารถซื้อพันธบัตรเต็มสิทธิ์จากแบงค์เดียว ซึ่งเทคโนโลยีที่ตอบโจทย์ สามารถตรวจสอบได้ คือ Blockchain

คุณต้องเลือกเทคโนโลยีให้ถูก ไม่ใช่เริ่มจากบอกว่า วันนี้จะใช้ Cloud จิ้มเลย เอาอันนี้ที่เคยได้ยินคุ้นเคย ซึ่งเราจะไม่บอกลูกค้าให้ไป Cloud แต่จะบอกให้ไป Hybrid Cloud มีเหตุผลนะ สมมติวันนี้ลูกค้าเลือก Cloud ถ้าคุณใช้งานถ่ายรูปเก็บไว้ในนั้น โอเค แต่ถ้าเป็นรายการทางธุรกิจที่ต้องเอาขึ้นแล้วก็เอาลงมา มันมีค่าใช้จ่ายที่เราไม่รู้ตอนแรก ยิ่งถ้ามีเยอะๆ และต้องเอาข้อมูลขึ้นลง Cloud ตลอดเวลา ไม่คุ้มหรอกค่ะ คนที่บอกว่าไป Cloud แล้วถูก เร็ว ไม่จริงอย่างนั้นเสมอไป สุดท้ายโดนล็อกอิน มีค่าใช้จ่ายซ่อนเร้น ย้ายก็ไม่ได้ แถมแพงกว่าเดิม 

สุรฤทธิ์ : สุดท้ายต้องกลับมาเป็นแบบ Hybrid คือข้อมูลสำคัญ Core Applications เก็บอยู่ในองค์กร ประมวลผลในองค์กร ส่วนไหนที่ต้องใช้ AI, Blockchain หรือ Edge ก็เชื่อมขึ้น Cloud ขึ้นไปใช้ Solution บนนั้น ใช้ Open Source หรือมี Cloud เฉพาะสำหรับอุตสาหกรรม ออกแบบมาเฉพาะสำหรับกลุ่มที่มี Regulations กำกับอยู่ อย่างธนาคาร ประกัน วันนี้ต้องมี Cloud Satellite เชื่อมระบบในองค์กรกับ Cloud แบบไร้รอยต่อ เชื่อมทุกยี่ห้อทุกค่าย ผู้ใช้มีเสรีที่จะใช้สิ่งที่ดีที่สุดสำหรับตนเอง

หรือการเลือกใช้ AI ก็มีหลายค่าย แต่ก่อนเลือก ต้องดูก่อนว่าจะเอามาใช้ทำอะไร วันนี้เอไอพัฒนามาถึงจุดที่อภิปรายกับคนได้ หรือเป็นเอไอที่ฟังเสียงเครื่องจักรแล้วบอกได้ว่าเครื่องมีปัญหาหรือไม่ เป็นเสียงที่หูคนธรรมดาไม่ได้ยิน นี่คือการนำเทคโนโลยีมาใช้แก้ปัญหาจริงๆ แต่วันนี้คนไม่ได้มองตรงนั้น คนมองว่าจะเลือกเทคโนโลยีที่ถูก จะเอาเข้ามาช่วยงาน 

Mindset ของผู้บริหารที่จะพาองค์กรผ่าน Digital Transformation สำเร็จต้องเป็นแบบไหน

ปฐมา : เทคโนโลยีมันไปไกลกว่าเราเยอะแล้ว หากคนในองค์กรยังมี Mindset เดิมๆ และไม่ยอมเปลี่ยน ก็ขยับต่อไปไม่ได้เหมือนกัน

เวลานำเทคโนโลยีเข้าไปใช้ในธุรกิจ สิ่งแรกที่คนกลัวคือ กลัวจะถูกแทนที่ พอทราบว่าตัวเองจะต้องอยู่กับมัน สิ่งที่กลัวเป็นอย่างที่สองคือ กลัวใช้ไม่เป็น คนส่วนใหญ่ไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง เป็นธรรมชาติของมนุษย์อยู่แล้ว ถ้าใครชอบการเปลี่ยนแปลง มาคุยกับพี่ (หัวเราะ)

งานที่ทำมาตลอดทำให้คนมี Comfort Zone ทำสบายๆ อยู่แล้ว ทำได้เรื่อยๆ และอย่างสุดท้าย กลัวความล้มเหลว มีสามเรื่อง ถ้ามีความคิดแบบนี้ในองค์กร การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นไม่ได้เลย มันยากกว่าการเอาเทคโนโลยีไปปรับใช้ในองค์กรอีกนะ

สิ่งที่ผู้นำต้องทำคือ คุณต้องทำให้คนในองค์กรเข้าใจก่อนว่าเราเปลี่ยนเพื่ออะไร มันย้อนกลับไปการแก้ไขปัญหาสามข้อที่บอกไปตั้งแต่แรก ถ้าใช้เพื่อลดต้นทุน องค์กรอยู่ได้ คุณก็อยู่ได้ ถ้าทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น งานคุณก็สบายขึ้น

คนที่อยู่ในองค์กรต้องพร้อมที่จะเพิ่มมูลค่าให้กับองค์กร งานที่ต้องทำซ้ำๆ ก็ปล่อยให้เทคโนโลยีทำไป คนสามารถคิดได้แอดวานซ์กว่านั้น การที่องค์กรรับเทคโนโลยีเข้าไปแล้วเป็น Technolody-centric ก็เป็นปัญหาอยู่แล้ว แต่การที่คนข้างในไม่สามารถเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงาน โดยตอบรับเทคโนโลยีมาปรับใช้ อันนี้น่ากลัวกว่า เพราะฉะนั้น ทั้งคนและเทคโนโลยีต้องไปด้วยกัน โจทย์ใหญ่คือทำยังไงให้คนชอบเทคโนโลยีที่จะนำไปใช้ และจะดีมากถ้าเป็นเทคโนโลยีของไอบีเอ็ม (หัวเราะ)

รัชนีกร : ผู้บริหารส่วนใหญ่อยากนำเทคโนโลยีเข้าไปใช้อยู่แล้ว แต่พอไปคุยกับทีมมักมีกระแสต่อต้าน การ Transformation ของ IT มีคนมาเกี่ยวเสมอ เราเองเวลาเข้าไปคุยกับลูกค้าก็ต้องทำให้เขาสบายใจ เชื่อใจ และเราต้องคุยกับผู้บริหารด้วยว่า เวลาไปอธิบายทีมต้องบอกว่านี่จะไม่ได้เอามาแทนที่ แต่เอามาช่วย

เวลาเราคุยกับเขา จะบอกว่า พี่ครับ ถ้าเอาสิ่งนี้มาช่วยขั้นตอนตรงนี้ งานพี่จะเสร็จไวขึ้น พี่อาจจะได้กลับบ้านเร็วขึ้น ยิ่งถ้าเอาไปให้ทดลองเขาจะเห็นเลยว่า ปกติที่งานนี้มันลำบาก ใช้เวลาพิมพ์เป็นชั่วโมงๆ มาตอนนี้คลิกดูรีพอร์ต เขาไปแนะนำเจ้านายได้ว่า จากรีพอร์ตที่แสดงให้เห็นว่าสินค้าตัวนี้ขายดี เราควรทำอย่างนี้ต่อไป หรืออันนี้ขายไม่ดีก็สั่งน้อยลงไหม มันเป็น New Way of Working หลายคนคิดว่าตัวเองเป็นทาสเทคโนโลยี จริงๆ เทคโนโลยีทำงานให้เรา

ยังไงคนก็จะยังสำคัญอยู่

ปฐมา : คนยังสำคัญอยู่

อีก 50 ปีคนก็จะสำคัญอยู่

ปฐมา : ยังไงคนก็สำคัญมาก คนมีความคิดสร้างสรรค์ที่เทคโนโลยียังไม่สามารถแทนที่ได้ เทคโนโลยีมาลดสิ่งที่เป็นอคติ ชัดเจน โปร่งใส่ เทคโนโลยีไม่บอกว่า “ฉันรู้จักคนนี้ เพราะฉะนั้น ฉันจะให้คนนี้ก่อน” ไม่มีการลัดคิว แต่เรื่องสร้างสรรค์ เรื่องการตัดสินใจที่มีวัฒนธรรมและสถานการณ์ต่างๆ เข้ามา เรายังต้องใช้คนอยู่

จะเห็นได้ว่า เทรนด์การซื้อของออนไลน์เพิ่มขึ้นๆ แต่คุณก็ยังชอบมีคนคอยบริการ เข้าไปในร้านปุ๊บ เขารู้เลยว่าคุณชอบอะไร ไม่ว่าจะเป็นองค์กรไหนที่มี E-commerce สุดท้ายแล้วเขาก็มีหน้าร้านขายปลีก Alibaba ก็ไปซื้อร้านออฟไลน์ Amazon ก็ไปซื้อร้านขายของชำ ทุกคนอยากมี Human Touch ทั้งนั้น

ถ้าใครบอกว่าเทคโนโลยีจะมาแทนที่มนุษย์ อีกนานค่ะ คนยังชอบการติดต่อสื่อสาร แต่เราจะเลือกเอาเทคโนโลยีมาใช้ร่วมกับคนยังไงเท่านั้นเอง

สถานการณ์ COVID-19 ที่ผ่านมา ส่งผลต่อการนำเทคโนโลยีมาใช้ในธุรกิจอย่างไรบ้าง

ปฐมา : วิกฤตนี้ช่วยเร่งให้องค์เปลี่ยนแปลงเร็วขึ้น เรื่อง Digital Transformation เราพูดกันมานานแล้วสามถึงสี่ปีได้ ที่บอกว่า You can work from anywhere. ก็พูดกันมานานแล้ว แต่พอมันเกิดเหตุการณ์จริงๆ วันที่ทุกคนต้องทำงานจากบ้านร้อยเปอร์เซ็นต์ สิ่งแรกที่ต้องถามคือ ระบบที่องค์กรมีมันรองรับกับการทำงานรูปแบบนี้หรือเปล่า แล้วถ้าทุกคนเข้าถึงข้อมูลบริษัทจากที่ไหนก็ได้ ระบบเราปลอดภัยพอไหม

ข้อสอง แล้วพนักงานที่ทำงานจากบ้านมีประสิทธิภาพหรือเปล่า แต่ก่อนเคยเห็นหน้ากันแบบนี้ คุยกันจบ วันนี้ไม่เห็นหน้า ถ้าเป็นเมื่อก่อนคนรุ่นใหม่จะชอบ Co-working Space วันนี้ไม่รู้จะ Co กับใคร เราจะทำยังไงให้เขาคุยกันได้ง่ายๆ ให้การทำงานเป็นทีมร่วมกันง่ายมากขึ้น ข้อสาม ทำยังไงให้เขาบริการลูกค้าได้โดยไม่มีความเสี่ยง ทุกอย่างต้องเอาเทคโนโลยีเข้ามาช่วยหมดเลย เราไม่สามารถให้พนักงานออกไปพบลูกค้าอย่างปกติแล้วเสี่ยงติดเชื้อกลับมา 

หรืออย่างในวงการแพทย์ วันนี้คุณใช้เทคโนโลยีติดต่อสื่อสารผ่าน Telemedicine มีข้อมูลหลังบ้านที่ให้หมอทำงานง่ายขึ้น อย่างตอนนี้เราร่วมกับ INET เอา AI ไปช่วยรังสีแพทย์อ่านฟิล์มเอ็กซเรย์ปอดว่ามีปัญหาไหม ปวดบวม ปอดรั่ว ปอดติดเชื้อ หรือแม้แต่การตรวจสอบอาการเริ่มต้นของโรค COVID-19 ก็ยังได้ แต่สุดท้าย คนที่ฟันธงก็คือคุณหมอจริงๆ เพียงแต่เทคโนโลยีเหล่านั้นเข้ามาช่วยหมอที่อาจจะขาดแคลนอยู่แล้ว ช่วยวิเคราะห์ข้อมูลเบื้องต้นให้หมอได้  

ในบ้านเรา ถ้าคุณหมอในต่างจังหวัดหรือเขตรอบนอกต้องส่งคนไข้มาหาหมอที่มีความเชี่ยวชาญพิเศษในเมืองจะลำบากแค่ไหน วันนี้เราเอาเทคโนโลยีเข้าไปตอบโจทย์ ตอบโจทย์อะไรบ้าง หนึ่ง อำนวยความสะดวกให้คนไข้ จากที่ต้องรอส่งฟิล์มเอกซเรย์เข้ามาตรวจสอบที่โรงพยาบาลใหญ่สองอาทิตย์ ตอนนี้ AI สแกนทีเดียว รู้ผลได้ในไม่กี่วินาที สอง ทำให้คุณหมอตรวจคนไข้ได้มากขึ้น จากปกติตรวจได้ไม่กี่เคสต่อวัน และสาม เทคโนโลยีเข้ามาเป็น Enabler ให้ข้อมูลรอบด้าน ช่วยให้คุณหมอรักษาคนไข้ได้อย่างมีประสิทธิภาพและทำงานได้อย่างรวดเร็ว

มันคือ New Way of Working

ในฐานะผู้บริหาร คุณเรียนรู้อะไรจากวิกฤตที่ผ่านมา

ปฐมา : ทุกองค์กรต้องเตรียมความพร้อมเสมอ เพราะเราไม่ทราบหรอกว่าอะไรจะเกิดขึ้น เรามักพูดอยู่อย่างหนึ่ง ‘Don’t waste a good crisis.’ เวลาเกิดสถานการณ์แบบนี้ เราอาจจะพูดกันมานานแล้วเรื่องเตรียมความพร้อม วันนี้ได้ทำ เราพูดมานานเรื่องการเรียนหนังสือออนไลน์ วันนี้ก็ได้ทำ ทีมของเราบางคนลูกต้องเรียนออนไลน์ ไหนๆ ก็ต้องเรียนผ่านออนไลน์อยู่แล้ว เขาจ้างครูที่อินเดียที่เก่งเลขมาสอนเลย

คำว่าโลกไร้พรมแดนใช้ได้จริงๆ แล้วตอนนี้ ทุกองค์กรต้องเตรียมความพร้อมและมองไปข้างหน้าตลอดเวลา คุณหยุดไม่ได้ เพราะถ้าคุณหยุด คนอื่นก็แซงคุณ 

ถ้าวันนี้ ธุรกิจของเรายังปรับให้คนทำงานอย่างมีประสิทธิภาพไม่ได้ คนทำงานยังอยู่ในคุ้นเคยกับวิธีการทำงานเก่าๆ วิธีคิดแบบเดิม ประเทศข้างบ้านเราเขาพูดได้หลายภาษา คนของเขาใช้เทคโนโลยีเก่งเหมือนดีดนิ้ว สุดท้ายลูกค้าก็ไปที่โน่น

แม้ไอบีเอ็ม ประเทศไทย จะอยู่มานาน 69 ปี เราก็ต้องปรับ เราต้องปรับวิธีการขาย เราต้องปรับวิธีการให้บริการลูกค้า ถ้าไม่เปลี่ยน เราก็อยู่ไม่ได้

เวลาคุณเลือกคนมาทำหน้าที่เป็นผู้นำ ดูจากอะไรบ้าง

ปฐมา : ผู้นำที่ดีต้องมีคุณสมบัติสามข้อ ข้อแรกคือ ปรับเปลี่ยนได้ไว (Agile) ตื่นเช้าขึ้นมาไม่รู้ว่าจะต้องเจอกับอะไรบ้าง แต่เราต้องพร้อม เราต้องพร้อมที่จะบอกว่าวันนี้พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไปแล้ว เราต้องพร้อมรับกับสิ่งที่เกิดขึ้นและเข้ามา 

ข้อสองคือ You know who to choose to lead. เราเลือกคนให้มาเป็นผู้นำจากจุดแข็งของเขา และข้อสาม พร้อมที่จะลองผิดลองถูก ไม่ใช่เฉพาะตัวเองคนเดียว แต่ทุกคนในทีมต้องพร้อมเรียนรู้จากความผิดพลาด คุณสุรฤทธิ์และคุณรัชนีกรคือคนที่บอกว่า ไม่เป็นไร ลองดู ผิดพลาดเป็นครูและกลับขึ้นมาใหม่ เราทำงานแบบเดิมไม่ได้แล้ว จะสั่งงานไปแล้วรีวิวกลับมาไม่ได้ โลกมันไปข้างหน้าแล้ว 

เวลาเจอสถานการณ์คับขัน ผู้นำที่โดดเด่นจะเกิดขึ้นมาเสมอ วันนี้เลือกคุณสุรฤทธิ์มาบริหารทีมที่ไม่เคยมีมาก่อนเพราะความเชื่อมั่น ถ้าเราบอกว่าเป้าหมายขององค์กรในวันนี้คืออะไร คนคนนี้คือผู้นำที่พร้อมจะกระโดดและทุ่มเทไปด้วยกัน ถามว่าทำไมคุณรัชนีกรมาอยู่ตรงนี้ เขาคือคนที่ต้องไปสร้างคอมมูนิตี้ต่อ คนที่พูดภาษาเดียวกับลูกค้า และมีความเข้าใจผู้คน

คุณปลูกฝังวัฒนธรรม ‘พร้อมลองผิดลองถูก’ ในทีมยังไง

ปฐมา : เมื่อก่อนคนกลัวความผิดพลาด แต่วัฒนธรรมของไอบีเอ็ม ประเทศไทย วันนี้ You can make mistakes. แต่ต้องเรียนรู้จากมัน และคราวหน้าต้องไม่ผิดอีก เราต้องกระตุ้นให้เขาคิด ให้เขาทำ ให้เขาเฟล แล้วค่อยเรียนรู้ เฟลบ่อย แต่เขาเรียน และทุกครั้งที่เขาเรียนคือ การที่ลูกค้าหรือคู่ค้าได้ประโยชน์ ถ้าเรามองแบบนั้น การขับเคลื่อนในองค์กรก็จะเป็นแบบนั้น และคนในองค์กรก็จะคิดแบบเดียวกัน

สามแม่ทัพ IBM Thailand กับแนวคิดบริหารในการพาองค์กรก้าวสู่ Digital Transformation ได้สำเร็จ

เวลาทีมทำอะไรผิดพลาด คุณจะถามอะไรเป็นอันดับแรก

ปฐมา : ปกติเวลามีความผิดพลาดเกิดขึ้น เราจะมีประชุมที่เรียกว่า Post Mortem เราจะถามว่า เรียนรู้อะไรบ้าง แล้วถ้ามองย้อนกลับไปคุณจะป้องกันไม่ให้มันเกิดขึ้นยังไง

ในองค์กรทุกคนมุ่งแต่ไปข้างหน้าอย่างเดียวจนลืมย้อนมองกลับมาข้างหลัง การทำงานของเราจึงมีการย้อนดูตลอดเวลา แต่ไม่ใช่จมอยู่กับอดีตจนไปต่อไม่ได้ แต่มองกลับไปเพื่อเรียนรู้ ถ้าเราทำดีแล้ว จะทำยังไงให้ดีขึ้น ถ้าเราผิดพลาด เราเรียนรู้อะไรจากมัน หลายครั้งเราลืมเพราะยุ่งมากจนไม่มีเวลากลับมาดูว่ามีอะไรบ้างที่เราปรับปรุง แก้ไข เปลี่ยนแปลง เพื่อที่จะทำให้ทุกอย่างดีขึ้น เราใช้คำว่า ‘ดีขึ้น’ ทุกครั้งที่ทีมเกิดการเรียนรู้ เกิดการทำงานร่วมกัน มีวัฒนธรรมที่ฟังกันมากขึ้น ไม่ใช่ฟังเราคนเดียว แต่เราต้องฟังซึ่งกันและกัน 

การทำงานจะครบถ้วนได้วิธีการแก้ปัญหาที่ดีที่สุดประกอบด้วย 3 Ds เราต้องมีการ Discuss (หารือ) เราต้องมีการ Debate (โต้เถียง) และ Decide (ตัดสินใจ) ร่วมกัน เราต้องคุยกัน เปิดใจ ถ้าไม่ชอบบอกตรงนี้เลย ไม่ชอบเพราะอะไร หรือมีตรงไหนที่ปรับปรุงได้ หลังจากที่ตัดสินใจร่วมกันแล้ว ถ้าพลาดคือทั้งทีม และจะไม่มีการชี้นิ้วหาคนผิดหลังจากนั้น 

คุณผ่านการทำงานกับผู้บริหารระดับโลกจากตอนทำงานอยู่ Microsoft หลายคน แนวทางในการทำงานที่เอามาปรับใช้กับทีมของตัวเองคืออะไร

ปฐมา : วันนี้เรามักจะบอกทีมว่า เราไม่มีเวลาที่จะมาคิดอะไรนานๆ อีกแล้ว โลกมันขับเคลื่อนไปข้างหน้าเยอะมาก ตอนที่เราเข้ามาทำงานที่นี่ ซีอีโอของเราเป็นผู้หญิงด้วยนะคะ (ยิ้ม)

เราเรียนรู้จาก Top Leaders มีห้าคนที่เป็น Role Model ตั้งแต่ บิล เกตส์, สตีฟ บัลเมอร์ และสัตยา นาเดลลา อันนั้นคือโลกแรกของเรา ถัดมาคือช่วงของ จินนี โรเม็ตตี (Ginni Rometty) อดีตซีอีโอของ IBM และ อาร์วินด์ กฤษณะ (Arvind Krishna) เป็นซีอีโอคนปัจจุบันด้วย สิ่งหนึ่งที่ผู้นำเหล่านี้มีเหมือนกันคือ Conviction หรือความเชื่อมั่น เขาสอนให้เห็นว่าทุกครั้งที่จะขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้า เขาเชื่อในสิ่งที่เขาทำ

วันที่จินนีตัดสินใจซื้อบริษัท Red Hat แพงมากนะ ทุกคนถามว่าคุ้มไหม แต่เขาเชื่อมั่น เขาเห็นโอกาสที่ไอบีเอ็มจะขึ้นนำตลาด Hybrid Cloud มูลค่า 1 พันล้านเหรียญสหรัฐ Hybrid Cloud เป็นเส้นทางที่องค์กรส่วนใหญ่ต้องเลือกในที่สุดเพราะสร้างคุณค่าเพิ่มขึ้น 2.5 เท่า เขาเชื่อมั่นว่าเราจะเป็นเบอร์หนึ่งด้าน Hybrid Cloud และ AI

ข้อที่สอง ผู้นำเหล่านี้มองว่าการแข่งขันทำให้ธุรกิจขับเคลื่อนไปข้างหน้าได้ วันนี้ไม่มีมิตรแท้และศัตรูถาวร ความร่วมมือต่างๆ เกิดขึ้น เราอาจจะแข่งกันในบางเวที เช่นเดียวกัน เราก็สร้างพันธมิตรได้ อย่างไอบีเอ็มยุคนี้ เราไปจับมือกับคู่ค้าหรือแนวร่วมเยอะมาก Ecosystem สำคัญที่สุดในยุคนี้

ข้อที่สาม ข้อนี้คิดให้สดๆ (หัวเราะ) ทั้งห้าลีดเดอร์ เขาพร้อมที่จะเลือกผู้นำเข้ามานำทีม ใครเหมาะที่จะมาทำตรงไหน เราพร้อมที่จะเปลี่ยน ลองนึกภาพว่าวันนี้ทุกอย่างถูกถ่ายทอดลงมา เขากล้ามากที่จ้างตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ที่เป็นคนนอกอย่างเรา แต่เขาเลือกคนที่พร้อมจะเข้ามาทำงาน ในร้อยเก้าปี ไอบีเอ็มผ่านร้อนผ่านหนาวมาเยอะ เช่นเดียวกัน เขาพร้อมที่จะสละตำแหน่ง จินนีส่งไม้ต่อให้อาร์วินด์ หรือบิลซึ่งเป็นคนก่อตั้ง ก็ส่งต่อให้สตีฟ สตีฟบอกว่าวันนี้ต้องส่งต่อให้สัตยาแล้ว ทุกคนเลือก The right leader at the right time. และข้อสำคัญ เราต้องปรับตัวให้เข้ากับสิ่งแวดล้อมรอบข้าง

เราอาจจะไม่ใช่คนที่เก่งที่สุด แต่เราโชคดีที่ได้มีโอกาสเรียนรู้ มี Role Model

มันไม่ใช่เวทีสำหรับคนคนเดียวอีกต่อไป

ปฐมา :  ผู้นำต้องหาคนให้ถูก ให้งานคนให้เป็น เราอยู่ในวงการไอทีมาสามสิบกว่าปี จากที่เคยเห็นผ่าน Global Lens วันนี้กลับมาประเทศไทยหลังจากไม่ได้อยู่นานยี่สิบกว่าปี แม้จะไม่ได้คุ้นเคยกับชีวิต ไม่ได้อยู่ไอบีเอ็มมาสิบห้าหรือยี่สิบห้าปี แต่มุมมองที่เรานำเข้ามาคือ Lead by Example เราต้องการวัฒนธรรมที่ทีมจะลุกขึ้นมาแล้วบอกว่า “ไม่เห็นด้วยกับพี่เจี๊ยบนะ” เรื่องนี้สำคัญมากๆ เพราะองค์กรที่ผู้นำถูกอย่างเดียวมันไปข้างหน้าไม่ได้หรอก เราไม่ต้องการผู้ตาม เราต้องการผู้นำ เพราะฉะนั้น คนคนนั้นจะต้องนำ

เราให้โอกาสคนที่จะโตโดยดูจากความสนใจและความสามารถ หน้าที่ของเราคือบอกว่าต้องเปลี่ยนอะไร (What) ทำไมถึงต้องเปลี่ยน (Why) หน้าที่ผู้นำอย่างสองคนนี้และทีมคือหาวิธีการ (How) และเราจะไม่ไปชี้นำ How ของเขา คุณสุรฤทธิ์หรือคุณรัชนีกรมีประชุมกับทีม เราไม่เคยไปนั่งควบคุม เรามอบอำนาจให้เขาแล้ว และนั่นคือเวทีของเขา

ดังนั้น แม่ทัพทางเทคโนโลยีจริงๆ คือสองคนนี้ เราเป็นแค่หางเสือที่จะคอยบอกว่าเขาไปถูกแนวทางหรือเปล่า คนที่เป็นแม่ทัพจริงๆ จะต้องบอกได้ว่าเขาจะพาทีมไปสู่จุดนั้นอย่างไร องค์กรมีแม่ทัพได้หลายคนนะ ไม่ใช่ One man / Woman Show อีกต่อไป

Questions Answered by Leaders of IBM Thailand

1. แอปพลิเคชันที่ใช้บ่อยที่สุดตอนนี้คืออะไร

ปฐมา : Slack พออยู่ในองค์กร เครื่องมือที่ใช้ต้องมีความปลอดภัย เพราะข้อมูลที่จะโพสต์บางครั้ง Confidential มีความสำคัญ

สุรฤทธิ์ : Webex เป็นแอปฯ ประชุมทางไกลที่ปลอดภัยมาก 

รัชนีกร : Clubhouse ชอบเพราะมีการถกเถียงเยอะ ชอบฟังเรื่องทิศทางของเทคโนโลยีต่างๆ 

2. เทคโนโลยีในโลกที่ตื่นเต้นที่สุดที่ได้เห็นคืออะไร

ปฐมา : Blockchain เพราะมันมาแก้ปัญหาโลกแตกหลายอย่าง โปร่งใส ตรวจสอบได้ แต่ก่อนคนรู้จักเทคโนโลยีนี้จาก Cryptocurrency แต่วันนี้สิ่งที่น่าตื่นเต้นคือ มีการนำ Blockchain มาใช้ในธุรกรรม แบงก์ชาติเอามาซื้อขายพันธบัตร มีการใช้แทนหนังสือค้ำประกัน หรือใช้ในการขนส่ง Supply Chain การทำพาสปอร์ตวัคซีน

สุรฤทธิ์ : Quantum Computing ตอนนี้ IBM Research เอา Quantum Physics มาอยู่บน Cloud ให้ทุกคนเข้าถึงได้ ทำให้เกิดเป็นโซลูชันที่ใช้งานได้จริง วันนี้มันแก้ปัญหาที่คอมพิวเตอร์ทั่วไปแก้ไม่ได้หรือใช้เวลานานมาก แต่เทคโนโลยีนี้แก้ได้ภายในเสี้ยวเวลา 

รัชนีกร : Hybrid Cloud กับ AI เพราะเป็นกุญแจของ Digital Transformation ในวันนี้ และยิ่งเมื่อไหร่ที่สองเทคโนโลยีนี้ขึ้นไปทำงานกับ Quantum Computing เราจะแก้ปัญหาได้ภายในวินาที ซึ่งเป็นสิ่งที่ไอบีเอ็มกำลังพัฒนาอยู่ วันนี้ทุกคนต้องเริ่มศึกษาแล้วว่าจะใช้ประโยชน์อะไรจาก Quantum

3. หนังสือที่อยากแนะนำ

สุรฤทธิ์ : Mindset ของ Carol S. Dweck ได้บทเรียนเยอะจากเล่มนี้ การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่ทุกคนมีแรงต้าน บางครั้งถ้าเราทำอะไรที่ดีอยู่แล้ว พอต้องเปลี่ยนไปทำอย่างอื่น เราก็จะบอกว่าเราเก่งเรื่องนี้ ขอทำต่อได้ไหม แต่ถ้าคุณจะโต คุณต้องกล้ารับความท้าทายใหม่ๆ 

รัชนีกร : จริงๆ ไม่ชอบอ่านหนังสือ แต่มีเล่มหนึ่งที่ชอบมาก คือ วิถีแห่งโนบิตะ : ชัยชนะของคนไม่เอาถ่าน ของ Yokoyama Yasuyuki คือทุกคนจะมองว่าโนบิตะขี้แพ้ แต่สุดท้ายเค้าได้ทุกอย่างที่เค้าฝันไว้ เพราะเค้าพยายาม โฟกัส ไม่ว่าจะล้มกี่ครั้ง ไม่เคยยอมแพ้ เขาทำโดยไม่รู้ว่าจะสำเร็จหรือเปล่า แต่เค้าไม่เคยหยุด พอได้มาทำงานตำแหน่งนี้ก็เอามาปรับใช้กับตัวเองหลายอย่าง แต่จริงๆ จะอ่านเฉพาะสิ่งที่ตัวเองสนใจ (หัวเราะ)

ปฐมา : เราชอบอ่านหนังสือมาก ชอบซื้อหนังสือมาก ถ้าไม่มีเวลาต้องซื้อไว้ก่อน หนึ่งในเล่มโปรดคือ Grit เขียนโดย Angela Duckworth ในวันที่แต่ละคนมีโลกของตัวเอง เขาไปสัมภาษณ์ซีอีโอ ทุกคนมีความกล้าในตัวเอง แล้วก็เอาสิ่งนี้มาเขียน ถ้าอ่านเล่มนี้จบ เราจะไม่คิดว่าความเป็นผู้นำเป็นสิ่งที่ติดตัวมาอยู่แล้ว แต่มันฝึกกันได้

4. ถ้าเปรียบเป็นสี แนวทางการบริหารของคุณเป็นสีอะไร

รัชนีกร : สีเทา เราไม่มองโลกเป็นขาวหรือดำ เราจะไม่ตอบ No แต่จะขอลองดูก่อน มันอาจจะทำได้

สุรฤทธิ์ : คิดว่าสีเขียว แต่ไม่รู้ว่าสีเขียวหมายถึงอะไรนะ สำหรับผมมันคือการเปิดกว้าง เปิดโอกาส

ปฐมา : เราชอบสีน้ำเงิน น้ำเงินม่วง ม่วงคราม มองว่ามันคือสีแห่งความหวัง หลายคนบอกว่าเรามองโลกในแง่ดี ถ้าเปิดตู้เสื้อผ้าจะมีเสื้อผ้าสีนี้เยอะมากๆ 

5. เวลาคุณภาพของแต่ละคนเป็นยังไง

ปฐมา : เราชอบเล่นกับสองคนตายาย คุณพ่ออายุแปดสิบสาม คุณแม่เจ็ดสิบหก ความสุขของเราคือได้มีเวลาพาเขาไปทานของอร่อยๆ มีเวลาเล่นแบตมินตันกับเขา ใช้เวลากับเขา และนั่นคือสาเหตุที่เรากลับมาอยู่ประเทศไทย

สุรฤทธิ์ : ผมชอบวิ่งระยะไกล ตอนเริ่มใหม่ๆ ก็จะได้ Pace ระดับหนึ่ง แต่ทุกครั้งที่เราไป อีกหนึ่งร้อยเมตรที่ก้าวไปคือการเอาชนะลิมิตของตัวเอง มันสนุกตรงนี้

รัชนีกร : เราชอบวิ่งเทรล มันเสี่ยงดี เมื่อก่อนก็วิ่งถนน แต่พอวิ่งเทรลเราจะคาดเดาเส้นทางไม่ออก เราไม่รู้หรอกว่าทางข้างหน้าจะเจออะไร ทางขึ้นเราคิดว่าแค่นี้ ปรากฏมันสาหัสกว่านั้นเยอะ ถ้าอากาศเปลี่ยนฝนตกอาจจะลงไม่ได้ด้วยซ้ำ มันสนุก กลับมาทุกครั้งจะบอกกับตัวเองว่าไม่มาแล้วๆ แต่ก็ไปอีกทุกครั้ง

Writer

พิมพ์อร นทกุล

อดีตเด็กบัญชี เชื่อในบทสนทนาที่ดี และมีความสุขกับการเล่าเรื่องราวต่างๆ ส่วนใหญ่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

Photographer

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load