สุวภา เจริญยิ่ง เป็นหมอทำคลอดแห่งวงการตลาดทุน

เธอคือนักการเงินมากประสบการณ์ ผู้อยู่เบื้องหลังการนำหุ้นเข้าตลาดหลักทรัพย์กว่า 80 บริษัท

เช่น บริษัท แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ จำกัด (มหาชน) บริษัท ช.การช่าง จำกัด (มหาชน) บริษัท เวิร์คพอยท์ เอ็นเทอร์เทนเมนท์ จำกัด (มหาชน) บริษัท ไทยแอร์เอเชีย จำกัด และบริษัท ทีคิวเอ็ม คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) เป็นต้น

ตำแหน่งสุดท้ายของเธอ คือกรรมการผู้จัดการ บริษัทหลักทรัพย์ ธนชาต จำกัด (มหาชน)

หลังเรียนจบด้านการเงินจากมหาวิทยาลัยอัสสัมชัญ สุวภาเริ่มต้นงานในฝ่ายต่างประเทศของธนาคารกสิกรไทย ก่อนย้ายไปเป็นเจ้าหน้าที่สินเชื่อ ฝ่ายพัฒนาธุรกิจ จากนั้นทำงานในสายวาณิชธนกิจในองค์กรทั้งไทยและสิงคโปร์ เป็นกรรมการผู้จัดการ บริษัทหลักทรัพย์จัดการกองทุนชโรเดอร์ ในวัยเพียง 33 ปี ก่อนรับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ บริษัทหลักทรัพย์ ธนชาต จำกัด (มหาชน) ดูแลงานสายวาณิชธนกิจ พาบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์หลายบริษัทตลอดเวลา 16 ปี

ปัจจุบันเธอทำอาชีพอิสระ เป็นอุปนายกสมาคมนักวางแผนทางการเงินไทย และกรรมการอิสระในบริษัทใหญ่ๆ หลายแห่ง ยังคงเป็นที่ปรึกษาทางการเงินพาบริษัทดีๆ เข้าตลาดหลักทรัพย์ สอนหนังสือ มีส่วนร่วมในหลักสูตรวางแผนทางการเงินในสถาบันต่างๆ ของประเทศ และเป็นนักเขียน

สิ่งที่ผู้บริหารต้องทำทันทีเพื่อแก้วิกฤต จากประสบการณ์ 40 ปีของ สุวภา เจริญยิ่ง

ช่วงวิกฤต COVID-19 กระทบวิถีชีวิตทุกคน สุวภาได้ออกเล่าตัวอย่างการรับมือกับวิกฤตของผู้ประกอบการ ผู้บริหาร และคนทำงาน จากประสบการณ์จริงที่เธอพบมาตลอดชีวิตการทำงาน ผ่านโซเชียลมีเดียของเธอ 

เธอบอกว่า สมัยเป็นเจ้าหน้าที่สินเชื่อช่วง พ.ศ. 2528 – 2529 วิกฤตรอบนั้นมีลูกค้าหนี้เสียมาหาทุกวัน ขอให้ธนาคารช่วยผ่อนผัน ลดดอกเบี้ย และกู้เพิ่ม สุวภาบอกว่าเธอจำการรับมือกับวิกฤตของอาซ้อ ภรรยาเจ้าของโรงเหล็กแห่งหนึ่งที่ทำธุรกิจนำเข้าเหล็กเส้นได้ดี ความจริงก็คือ ไม่มีธนาคารเจ้าไหนอยากยึดทรัพย์ให้ลูกค้าหมดตัว ทั้งยังต้องแบกหนี้ก้อนใหญ่ ทางออกที่ธนาคารให้คำแนะนำไว้ คือโรงเหล็กจะต้องหาเงินมาคืนเดือนละ 100,000 บาท 

คนทั่วไปใช้วิธีแลกเช็คหรือตั้งโต๊ะแชร์หาเงินมาหมุนจ่ายธนาคาร ขณะที่ซ้อร้านเหล็กเปิดร้านข้าวต้มปลา โดยมีลูกน้องในร้านคอยช่วย ตอนเช้ายกเหล็ก ตอนเย็นยกชามข้าวต้ม ในที่สุดก็ผ่านไปได้ 

ตัวอย่างที่สอง สมัยเป็น CEO บริษัทจัดการกองทุนเจอเหตุการณ์การปรับโครงสร้าง มีนโยบายการทำงานแบบใหม่ซึ่งกระทบกับคนระดับหัวหน้า สุวภาเล่าว่าจากวิกฤตนั้น เธอเจอคน 3 ประเภท หนึ่ง คือคนที่ลาออกแล้วรับเงินชดเชยพิเศษ สอง คือคนที่ลุยต่อ แต่ทนทำงานแบบขอไปที และสาม คือคนที่ลุยต่อเต็มที่ ใช้เวลาที่มีเรียนเพิ่มเติมอะไรก็ตามที่ช่วยให้ทำงานดีขึ้น เธอบอกทุกคนเสมอว่ามีงานทำก็ดีกว่าไม่มี ปัจจุบันคนประเภทที่สามต่างเติบโตในเส้นทางผู้ดูแลบัญชีและสินทรัพย์ส่วนบุคคลให้ลูกค้ารายใหญ่ 

ตัวอย่างสุดท้าย คลาสสิกที่สุดคือเรื่องการลดคน ตำแหน่งแรกๆ ที่โดนปลด คือเลขาฯ คนรถ แม่บ้าน ผู้ดูแลอาคารและรักษาความปลอดภัย ด้วยความเป็นห่วงหัวหน้าทีมดูแลพนักงานเหล่านี้จึงรวบรวมสมาชิกขอรับเป็น Outsource ให้บริษัทแทนการทำประจำ รับค่าจ้างตามชั่วโมงการทำงาน พร้อมขอให้บริษัทแนะนำบริการนี้แก่เพื่อนพ้องบริษัทอื่นๆ ปัจจุบัน หัวหน้าทีมคนนั้นกลายเป็นเจ้าของบริษัท Outsource รายใหญ่ในประเทศ

หลังจากอ่านข้อเขียนนั้น มุมมองที่มีต่อวิกฤตนี้ก็เปลี่ยนไป 

The Cloud ต่อสายเพื่อพูดคุยกับคุณสุวภา เรื่องสิ่งที่ควรรู้ในยามวิกฤต คุณสมบัติของผู้นำที่จะทำให้ธุรกิจรอด หลักคิดที่ช่วยวิเคราะห์โอกาสรอดและกลยุทธ์เดินเกมของกิจการในช่วงเวลานี้ เป็นประโยชน์กับทั้งเจ้าของกิจการ ผู้บริหาร พนักงาน และทุกคนที่กำลังตั้งรับกับเหตุการณ์นี้ มาฟังคุณสุวภาพร้อมกัน

สิ่งที่ผู้บริหารต้องทำทันทีเพื่อแก้วิกฤต จากประสบการณ์ 40 ปีของ สุวภา เจริญยิ่ง

คุณหลงใหลอะไรในการพาบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ จนกลายเป็นคนที่ทำสิ่งนี้มากที่สุดในประเทศ

ที่ปรึกษาทางการเงินเหมือนหมอ ถ้าถามว่าชำนาญด้านไหนก็ต้องบอกว่าเป็นหมอทำคลอด เป็นคนที่ทำ IPO (Initial Public Offering-การออกและเสนอขายหลักทรัพย์ต่อประชาชนทั่วไปครั้งแรก) เยอะที่สุดในประเทศ เราชอบงานนี้ หลายคนชำนาญเรื่องปรับโครงสร้างหนี้ ซึ่งรายได้ดีก็เปรียบเสมือนหมอศัลยกรรม สำหรับเราเป็นหมอทำคลอดแล้วมีความสุข เห็นเขาเติบโต มีอีกชีวิตหนึ่ง มีหลายบริษัทที่เข้าตลาดหลักทรัพย์ด้วยมูลค่ากิจการระดับร้อยล้าน วันนี้เติบโตเป็นบริษัทหมี่นล้าน แสนล้าน ขยายกิจการไปได้ทั้งในและต่างประเทศ เป็นการเสริมศักยภาพที่แท้จริงของกิจการไทย 

คุณบอกว่าทุกคนมาจากเล็กๆ ทั้งนั้น 

หลายคนชอบบอกว่า อย่าเล่าเลยพวกนี้บริษัทใหญ่ๆ ประสบความสำเร็จแล้ว รู้ไหมบริษัทที่มูลค่าตลาด (Market Capitalization) ที่ใหญ่สุดในตลาดหลักทรัพย์วันนี้ ตอนเริ่มต้นก็เริ่มจากพนักงานแค่สิบสองคน ทุกเรื่องมีจุดเริ่มต้นหรือก้าวแรกที่เล็กๆ ทั้งนั้น ไม่มีก้าวแรกไม่มีทางยิ่งใหญ่ขนาดนี้ ยิ่งทำงานก็พบว่านี่คืองานที่ชอบ คือชีวิตที่ชอบ

แต่ก็ตั้งใจเกษียณตอนอายุสี่สิบ ได้ยินคนเก่งๆ หลายคนพูดแบบนี้ ทำไมต้องเป็นเลขสี่สิบ

ตอนเริ่มต้นทำงานอายุยี่สิบ คิดว่าทำงานยี่สิบปีก็นานมากแล้ว ยิ่งงานสายที่ปรึกษาทางการเงินเป็นงานที่ดูดพลังมากๆ แต่ปรากฏว่าตอนอายุสี่สิบเป็นช่วงที่เรากำลังสนุกอยู่ ก็ทำต่อมาเรื่อยๆ จนเจอเหตุการณ์พลิกผัน เราป่วยหนักตอนอายุห้าสิบสอง ก็ถามตัวเองว่ากำลังทำอะไรอยู่ ได้ข้อสรุปว่าที่ผ่านมาไม่ได้ใช้ชีวิตเลยขออนุญาตเจ้านายทำงานเป็นพนักงานชั่วคราว ก่อนออกมาเป็นฟรีแลนซ์เต็มตัวตอนอายุห้าสิบห้า

ได้ออกไปใช้ชีวิตทำอะไรบ้าง

ไปสอนหนังสือ เราชอบสอนหนังสือมาก มีส่วนเล็กๆ ที่สนับสนุนหลักสูตรดีๆ ในประเทศไทย เช่น หลักสูตรผู้บริหารระดับสูง ของสถาบันวิทยาการตลาดทุน (วตท.) หลักสูตรนักวางแผนทางการเงินไทย ใบอนุญาต Certified Financial Planner หรือ CFP หรือหลักสูตรที่ได้มีโอกาสร่วมแจมกับเขาอย่าง หลักสูตร ABC ของสถาบันพัฒนาความคิดสร้างสรรค์เชิงธุรกิจ ได้เขียนหนังสือของตัวเอง 4 เล่ม และเป็นบรรณาธิการ หนังสือการ์ตูนสอนวางแผนทางการเงินชื่อ ‘ครอบครัวตึ๋งหนืด’ เล่ม 1 – 7

เวลาสอนผู้บริหาร อะไรคือสิ่งที่คุณมักจะย้ำกับผู้เรียนเสมอ

ต้องรู้ก่อนว่าบริษัทจ้างใครมาเป็นผู้บริหาร เขาอยากให้คุณตัดสินใจเพื่อกิจการ ซึ่งการตัดสินใจที่ดีนั้นมาจากข้อมูล (Data) จัดทำเป็นข้อมูลสำหรับการตัดสินใจ (Information) จึงได้มาซึ่งความรู้ (Knowledge) สุดท้ายที่สุดสำหรับผู้บริหารคือ ต้องตัดสินใจ และการจะเป็นผู้บริหารกิจการได้ต้องวัดอุณหภูมิของกิจการตัวเองเป็น รู้ว่าตอนนี้เข้มแข็งหรืออ่อนแอ วัดอุณหภูมิด้วยการเข้าใจและอ่านงบการเงินเป็น แม้ภายนอกจะดูแข็งแรงดี เราก็ยังต้องหมั่นตรวจร่างกาย ดูค่าเลือด ดูการเต้นของหัวใจ ดูระดับไขมันในเลือด ค่าเหล่านี้จะบอกว่าปกติควรมีค่าที่เท่าไหร่ ถ้าต้องการให้แข็งแรงขึ้นต้องทำอย่างไร 

ความจริงคือ อะไรที่วัดผลได้ย่อมปรับปรุงแก้ไขให้ดีขึ้นได้ เวลาเกิดปัญหาจะแก้ไขง่ายมาก หลายครั้งที่ได้ยินว่าคุณต้องลดต้นทุนนะ แต่ถ้าไม่เข้าใจธุรกิจ คุณไปลดต้นทุนด้วยการเบี้ยวหนี้ ไม่จ่ายเงินเขา หรือไปให้คนออก จริงๆ แล้ว สามเรื่องนี้คุณทำไม่ได้เลย ถ้าอยากลดต้นทุนให้ลองจัดสรรพื้นที่ออฟฟิศใหม่ คืนพื้นที่อาคารทั้งเจ็ดชั้นเพื่อมานั่งทำงานร่วมกัน หรือบางคนทำงานจากบ้าน แต่คนเก่งๆ ต้องรักษาไว้ ถ้าคนเหล่านี้ออก คุณไม่มีทางจ้างใหม่ในราคาเท่านี้ได้เลย 

สิ่งที่ผู้บริหารต้องทำทันทีเพื่อแก้วิกฤต จากประสบการณ์ 40 ปีของ สุวภา เจริญยิ่ง
สิ่งที่ผู้บริหารต้องทำทันทีเพื่อแก้วิกฤต จากประสบการณ์ 40 ปีของ สุวภา เจริญยิ่ง

ในวิกฤตนี้ ต้องเป็นคนที่มีคุณสมบัติอะไรบ้างจึงจะผ่านไปได้

ทุกครั้งที่จะรอดได้เราต้องมีฝัน ความสนุกของงานที่ปรึกษาทางการเงิน คือต้องกล้าฝันว่าเราเห็นบริษัทนี้เป็นยังไงในวันข้างหน้า นี่คือวิชากำหนดแผนกลยุทธ์ เริ่มจากทำภาพจำลองทางการเงิน ลองใส่ตัวเลขว่าในสถานการณ์นี้หากยอดขายเป็นศูนย์บริษัทจะอยู่ได้กี่เดือน 

ต่อมาคือใส่สมมติฐาน ซึ่งถ้ายิ่งรู้จักธุรกิจตัวเองสมมติฐานจะแม่นมาก แต่ถ้าไม่รู้จัก คุณก็จะไม่รู้จะใส่อะไร พอไม่รู้จะใส่อะไร จากยอดขายลงห้าเปอร์เซ็นต์ เป็นยอดขายลงสิบเปอร์เซ็นต์ ความเป็นจริงคุณละเอียดได้มากกว่านั้น เช่น เดิมธุรกิจของคุณทำสินค้าห้าอย่าง ในห้าอย่างนั้น อะไรกระทบน้อยสุด ถ้าผลิตภัณฑ์ A กระทบน้อยสุด เราหยุด B C D E เลยดีไหม แล้วเอาพลังทั้งหมดมาใส่ใน A ทำให้ A เป็นที่หนึ่งในใจลูกค้า ทำได้ไหม

ฝันยังไงให้ฝันนั้นไม่ใช่เรื่องฝันเพ้อเจ้อ

ลึกๆ แล้ว ตัวเราต้องรู้ตัวเรา สมมติฝันอยากเป็นนักร้อง แล้วได้ฝึก ได้ลองประกวดหรือทำอะไรไปสู่ฝันนั้นไหม ตัวอย่าง วิลเลียม เอลล์วูด ไฮเนค (William Ellwood Heinecke) เจ้าของไมเนอร์กรุ๊ป ฝันอยากเป็นเจ้าของกิจการ หลังเรียนจบมัธยม เขาก่อตั้งบริษัทในวัยสิบเจ็ดปี รับจ้างเช็ดกระจกเพราะเห็นว่าประเทศไทยมีอาคารที่มีกระจกเยอะ ต่อมาอยากกินพิซซ่าที่อร่อยก็ซื้อแฟรนไชส์พิซซ่าฮัทเข้ามา อยากอยู่โรงแรมดีๆ ก็ทำโรงแรมแมริออท จากวันที่เข้าตลาดหลักทรัพย์ด้วยไมเนอร์ฟู้ด วันนี้มีแบรนด์ในเครือมากมาย มีบริษัทต่างประเทศที่ลงทุนอยู่มากกว่าหกสิบบริษัท เป็นเจ้าของโรงแรมอันดับห้าของโลก

ถ้าฝันก็แล้ว ลงมือทำเต็มที่ก็แล้ว แต่ไม่ได้ไปถึงฝั่งฝัน

เราชอบที่พี่จิก (ประภาส ชลศรานนท์) ตอบน้องนักเขียนที่ลาออกจากงานประจำมาเขียนหนังสือ เขาตอบว่า เมื่อคุณทำแล้ว ให้เวลาตัวเองเต็มที่แล้ว แต่มันไม่สำเร็จ ให้ลองถามตัวเองว่ามีอย่างอื่นที่คุณชอบอีกหรือเปล่า ไม่ได้แปลว่าต้องทิ้งงานเขียน แต่คุณทำงานอื่นๆ ที่คุณก็เขียนได้ และอาจจะมีวัตถุดิบหรือเรื่องราวให้เขียนมากกว่าที่เป็น ชีวิตก็คือชีวิต อย่าไปเข้มงวดกับมันจนเกินไป

สิ่งที่ผู้บริหารต้องทำทันทีเพื่อแก้วิกฤต จากประสบการณ์ 40 ปีของ สุวภา เจริญยิ่ง

ถ้าความฝันของใครหลายคนตอนนี้ คือขอให้ธุรกิจหรือสิ่งที่ทำอยู่ไปรอด คุณมีคำแนะนำว่าอย่างไร

หนึ่ง เอาสินค้ามาดูก่อนเลย สินค้าและบริการที่ให้ลูกค้าเป็นยังไง ลูกค้าวันนี้เปรียบเทียบได้ ถ้าของที่คุณขายไม่มีจุดเด่นที่น่าสนใจ คุณจะแย่งความสนใจอย่างไร ในเมื่อลูกค้าของเราก็เป็นลูกค้าของใครอยู่ก่อนแล้ว

สอง ทดสอบความทุ่มเทของเขาจากบทเรียนที่มา เราพบว่าคนที่มาจากติดลบไปถึงสิบได้เร็วกว่าเทียบกับคนมีเจ็ดแปดพร้อม กลับไม่เคยผ่านสิบไปได้เลย สังเกตความผิดพลาดที่ผ่านมาว่า เป็นเพราะตัวเขาหรือเป็นเพราะคนอื่น คนส่วนใหญ่โทษว่าเป็นความผิดคนอื่น แท้จริงแล้วเรานั้นแหละที่เคลื่อนไหวช้า ไม่ยอมแก้ไข ไม่ยอมตัดสินใจ ร้ายแรงมากนะถ้าเป็นเจ้าของกิจการแต่ไม่ตัดสินใจ ตัดสินใจผิดถูก แก้ได้ แต่ถ้าไม่ตัดสินใจ มันไม่มีทางกอบกู้ได้เลย

สาม วันนี้มีทุนเท่าไหร่ ทุกคนเห็นว่าธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ร่ำรวยดีใช่ไหม คุณอนันต์ อัศวโภคิน ประกาศเลยว่าถ้ามีเงินไม่ถึงสองร้อยล้านบาท ห้ามมาทำ เพื่อนที่รู้จักกันทำธุรกิจรับเหมาก่อสร้าง เลือกรับงานโครงการโรงงานมากว่าหมู่บ้านและคอนโดฯ เพราะโครงการโรงงานมีค่าก่อสร้างแค่สิบเปอร์เซ็นต์ของมูลค่าโปรเจกต์ ถ้าโรงงานไม่เสร็จ เครื่องจักรก็เข้าไม่ได้ เพราะฉะนั้นโรงงานต้องเสร็จและเขาก็จะได้เงินตรงเวลา แต่ถ้าเลือกทำงานสร้างคอนโดฯ ที่บ่อยครั้งมีค่าก่อสร้างแพงกว่าที่ดินเสียอีก ที่ผ่านมายังไม่เคยเห็นคอนโดฯ ไหนมีคนเข้าอยู่ร้อยเปอร์เซ็นต์ สิ่งที่เจอคือลูกค้าก็ดึงเงินไม่จ่ายจนกว่าจะมีคนซื้อและโอน จากตัวอย่างนี้จะเห็นว่าเขาฉลาดมาก เขารู้ว่ากำลังเล่นกับอะไร

อีกตัวอย่าง ร้านอาหารแห่งหนึ่ง พอเกิดวิกฤตเขาปิดทุกร้าน และจ่ายเงินห้าพันบาทให้พนักงานกลับบ้านก่อนทางการประกาศ บอกให้อยู่กันเงียบๆ ก่อน เดือนหน้าถ้าไหวจะกลับมาเปิด แล้วเอาของเกรดพรีเมียมขายหมดเกลี้ยงเลย ฟังแล้วเห็นชัดเลยว่ารอดแน่ๆ เพราะเขารักษาเงินสด อยู่เป็นหมีจำศีล

เกิดอะไรขึ้นกับคนที่ยังสู้อยู่ขาดใจ

คนที่สู้ขาดใจ ขาดใจกันหมดจริงค่ะ หลายคนสงสารน้องที่ร้านไม่กล้าให้ออก หันมาทำเดลิเวอรี่ ซึ่งตลาดเดลิเวอรี่วันนี้มีคนแย่งเยอะแยะอยู่แล้ว คนที่สั่งเดลิเวอรี่เขาจะมี Price Point ของเขาอยู่ ทำร้านอยู่ในห้างฯ แต่ถ้าไม่ปรับเมนู เอาเมนูในห้างมาทำ ขายราคาร้อยแปดสิบบาท ยังไงก็ไม่มีใครกล้าสั่งกิน 

คุณต้องเข้าใจว่าคุณกำลังเล่นตลาดไหน ที่สำคัญคือใครคือกลุ่มเป้าหมายของคุณ ถ้าร้านอยู่ในห้าง ลูกค้าตั้งใจมาเดินห้างฯ ตั้งใจแวะร้านคุณ แต่ถ้าคุณจะมาเล่นออนไลน์ ลูกค้ากลุ่มนี้อยู่บนมือถือ อยู่ทุกที่ ทุกเวลา สินค้าของคุณมีเสน่ห์มากพอที่จะทำให้เขาหยุดแล้วตัดสินใจซื้อสินค้าของคุณแค่ไหน

หลักการของการพาบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ ข้อไหนที่ปรับใช้ได้กับวิกฤตครั้งนี้ได้

หนึ่ง ธุรกิจมีโอกาสเติบโตได้ไหมในอนาคต ถ้ายังมีโอกาสเติบโต ต้องใส่ให้หมด

สอง บริษัทคือกระดาษ จิตวิญญาณคือ Management มีทีมไหม วัฒนธรรมองค์กรคุณแข็งแรงแค่ไหน บริหารจัดการเป็นยังไง สู้ด้วยกันหรือร่วมหัวจนท้ายกันไหม ถ้าสองข้อแรกของคุณแข็งแรง กำลังใจมาเจ็ดสิบเปอร์เซ็นต์แล้ว

สาม มีความสามารถในการแข่งขันไหม มีกลยุทธ์เจาะตลาดจนธุรกิจของคุณไปอยู่ลำดับที่หนึ่งถึงสามของวงการได้ไหม

เรื่องนี้สำคัญอย่างไร

เพราะตลาดไทยไม่ได้ใหญ่ ถ้าไม่ได้ยืนอยู่ลำดับที่หนึ่งถึงสามเวลาเกิดวิกฤตหรืออยู่ในตลาดหลักทรัพย์ ลูกค้าจะไปหาคนอื่นหมด ถามตัวเองให้หนักว่าเรามีความสามารถในการแข่งขันจริงๆ ใช่ไหมโดยไม่ต้องกลัวเจ้าใหญ่ เพราะในความเป็นจริง เจ้าใหญ่เปรียบเหมือนเรือเดินสมุทรที่เดินทางลำบากกว่าเมื่อเทียบกับเรือหางยาวที่คล่องตัว

สี่ ผู้บริหารระดับสูงที่มีต้องเข้าใจงบการเงิน ปีที่แล้วขายได้ร้อยล้านบาท กำไรห้าล้านบาท ปีนี้ขายได้สองร้อยล้านบาท ควรจะได้กำไรสิบล้านบาท แต่ปรากฏได้กำไรเจ็ดล้าน คุณอาจจะดีใจ แต่คุณยิ่งทำยิ่งเหนื่อยหรือเปล่า ถ้าคุณเข้าใจงบการเงินคุณจะรู้เลยว่า กำไรที่ได้มาจากอะไร วิกฤตรอบนี้ถือว่าได้เรียนหนังสือกันอย่างจริงจัง

ไม่ได้จะรู้งบการเงินเพื่อจะดูกำไรเท่านั้นใช่ไหม

รู้งบการเงินแล้ว ต้องรู้ว่าคู่แข่งเขาเล่นบนเกมไหน ตัวอย่าง คู่แข่งขายก๋วยเตี๋ยวห้าสิบบาท เราก็ขอขายบ้างแต่ชามเล็กกว่า ใครจะไปกิน จะขายยี่สิบบาทก็ไม่ได้เพราะต้นทุนก็เกือบยี่สิบบาทแล้ว พอเราเข้าใจ เราจะตั้งราคาและหากลุ่มเป้าหมายได้ 

ขอยกอีกสักตัวอย่างให้เห็นภาพ ขณะที่คอนโดฯ ทั่วไปทำห้องขนาดยี่สิบถึงสามสิบตารางเมตร คอนโดฯ แห่งหนึ่งมีห้องขนาดสิบเจ็ดตารางเมตร เขาไม่พูดว่าห้องขนาดเท่าไหร่ เพราะรู้ว่าคนซื้อไม่ได้ดูที่ขนาด ขอแค่มีเตียง มีห้องน้ำ จึงคุมต้นทุนให้ราคาห้องต่อหน่วยไม่ถึงสองล้านบาท ‘ห้องขนาดสตูดิโอ กลางเมือง สุขุมวิท ราคาไม่ถึง 2 ล้านบาท’ ไม่มีทางเป็นไปได้ แต่เมื่อห้องมีขนาดเล็กหน่อยก็เปิดพื้นที่ส่วนกลางให้ใช้เยอะ นี่คือวิธีการค้าขาย ไม่มีผิดมีถูก เขาตอบโจทย์ลูกค้ากลุ่มเขา เมื่อเปิดขายคอนโดฯ เขาก็ขายได้เร็วกว่า

ห้า มีธรรมาภิบาล (Goverance) คุณต้องเป็นคนดี สังคมจะไปไหนไม่ได้เลย ถ้ามีอีกคนที่เอาเปรียบอีกคน การเข้าตลาดหลักทรัพย์พูดเรื่องธรรมาภิบาลเยอะมาก ที่ผ่านมาเราทำงานกับคนที่จิตใจดี ตั้งใจทำดีเป็นเรื่องแรก

สิ่งที่ผู้บริหารต้องทำทันทีเพื่อแก้วิกฤต จากประสบการณ์ 40 ปีของ สุวภา เจริญยิ่ง

จริงไหมที่พอรวยแล้วนิสัยเปลี่ยน

เชื่อเถอะไม่จริงหรอก คนนี้เขานิสัยไม่ดีตั้งแต่ยังเป็นคนจนแล้ว แค่พอเขารวยแล้ว เห็นชัดขึ้นเท่านั้นเอง คนเราไม่ได้เปลี่ยนเพราะมีเงินหรอก 

งานของเราคือ ถ้าคนคนนี้เป็นคนดี เราต้องทำให้เขารวย ถ้าคนดีแล้วรวย เขาจะทำให้สังคมดีขึ้น

เวลาทำงานพาบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ คนบอกว่า โธ่ ทำไมต้องไปทำให้พวกนี้มันรวย เราตอบเลย ตลาดทุนสำคัญมาก ที่สำคัญกว่านั้นคือเราเลือกคนที่ถูกต้องเข้าตลาดหลักทรัพย์ใช่หรือเปล่า จนวันนี้ เราภูมิใจมาก บริษัทที่เราพาเข้าตลาดหลักทรัพย์ ไม่มีบริษัทไหนสักบริษัทเดียวที่โกง โอเค บางคนอาจจะไม่ประสบความสำเร็จในแง่ธุรกิจ มีเรื่องติดขัด นั่นเป็นเรื่องธุรกิจ แต่เขาไม่ใช่คนที่เข้าไปแล้วโกงใครในตลาดหลักทรัพย์ สำหรับเราเรื่องนี้สำคัญมาก

แต่คนทั่วไปก็ยังมองตลาดทุนในแง่ลบอยู่

ระบบการซื้อขายในตลาดทุนบ้านเราเป็นระบบอนุมัติ เคยมีคนพยายามเปลี่ยนให้เป็นระบบยื่นเอกสารแบบต่างประเทศ แค่กรอกเอกสารครบก็ซื้อขายได้เลย แต่เรายืนยันว่ายังไงก็ต้องมีระบบสกรีนบริษัทที่จะเข้ามาซื้อขายหลักทรัพย์ในตลาด ไม่เช่นนั้นหลายคนจะเข้าใจผิด คิดว่าหาเงินจากตลาดทุนได้ง่ายๆ เอาเงินเขามาโดยไม่ต้องคืนหรือไม่จ่ายดอกเบี้ย เข้าตลาดด้วยราคาหุ้นสูงๆ พอหุ้นตกเดี๋ยวซื้อคืนเอง เราพยายามไม่สนับสนุนคนเราเหล่านี้ ไม่อยากให้คนรุ่นใหม่มองวิธีการหาเงินของคนเหล่านี้เป็นไอดอล

ความรวยไม่ใช่ที่สุด

เรารู้ว่าทุกคนอยากรวยทั้งนั้น ไม่งั้นจะทำงานกันไปทำไม แต่รวยบนความเดือดร้อนของคนอื่นมันไม่น่าใช่นะ รวยแล้วยิ่งต้องแบ่งปันสิ รวยแล้วเกื้อหนุนกัน เราเชื่อแบบนั้นมากกว่า

ก่อนรับงานพาบริษัทเข้าตลาดทุน คุณมองเห็นอะไรในบริษัทเหล่านั้น อะไรคือสิ่งที่สัญชาติญาณบอก

เบอร์หนึ่งขององค์กรสำคัญมาก เจอแล้วรู้สึกว่าเขาเก่งจัง อยากทำเคสนี้จริงๆ ตอนทำงานให้ไทยแอร์เอเชีย ตอนนั้นเขาดังมาก มี FA (ที่ปรึกษาทางการเงิน) เข้าแถวอยากทำงานด้วยแบบที่ถ้าเป็นคนยืนต่อแถวจริงๆ จากอนุสาวรีย์ชัยฯ จะยาวถึงประตูน้ำ เราแทบไม่มีสิทธิ์ทำเคสนี้เลย ช่วงที่วนมาเจอ คุณธรรศพลฐ์ แบเลเว็ลด์ เรารู้สึกว่าผู้ชายคนนี้เก่งมาก อยากทำงานด้วย และก็เป็นหนึ่งในเคสที่ยากที่สุด วันที่เข้าตลาดฯ อีกเดือนจะเป็นวันที่ครบกำหนดคืนหนี้ จากคนเป็นหนี้ สามพันล้าน หลังวันที่เข้าตลาดหลักทรัพย์กลายเป็นคนที่รวยที่สุดอันดับสิบสองใน ฟอร์บส์ ไทยแลนด์ 

คนอื่นเพิ่งถูก Distrupt แต่ คุณไพบูลย์ ดำรงชัยธรรม แห่งแกรมมี่ เจอมาตลอดทั้งชีวิต ตั้งแต่ เทป ซีดี สตรีมมิ่ง จากคู่แข่งมหาศาล ตอนนี้เหลือเจ้าเดียว ก็ยังทำอยู่ มันต้องมีคนแบบนี้แหละ คนที่สร้างศิลปินไทย คนที่ยังทำหนังไทย เรายังมีเพลงไทย หนังไทย เพราะเรายังพูดภาษาไทย แม้เด็กรุ่นใหม่มีแนวโน้มจะเสพความบันเทิงภาษาอังกฤษมากขึ้น และอาจก้าวข้าม Local Content ไป แต่ถ้าแกรมมี่ทำได้ยังไงก็ยังมีลูกค้าอยู่ ปัจจุบันยังเป็นเจ้าของค่ายหนังอันดับหนึ่งของประเทศอย่าง GDH มีสถานีช่อง one31 และ GMM25 ซึ่งเรตติ้งติดหนึ่งในสาม 

คุณปัญญา นิรันดร์กุล และคุณประภาส ชลศรานนท์ ตอนเวิร์คพอยท์ทำรายการ คุณพระช่วย ซึ่งแม้ใครจะบอกว่าไม่มีทางทำกำไรแต่เขาก็ทำ เราเชื่อในคอนเทนต์ฝีมือคนไทยมากๆ อาจจะมีภาษาเป็นข้อจำกัด แต่เราก็ยังเชื่อว่าประเทศเรามีครีเอทีฟที่สุด หากรู้กระบวนการจะรู้เป็นงานที่ประณีตมากๆ ปัจจุบันที่เวิร์คพอยท์ก็เป็นที่รวมคนเก่งของเมืองไทยอีกแห่งเช่นกัน

อะไรคือสิ่งที่เบอร์หนึ่งของค์กรมีเหมือนกันหรือมีร่วมกันบ้าง

ความกระตือรือร้นในงานที่ทำทุกวัน ไม่รู้เขาทำได้ยังไง เขาไม่มีง่วงเหงาหาวนอน แรงไม่มีตกเลย การทำงานคือการพักผ่อนของพวกเขา เราถึงบอกว่าอย่าได้อิจฉาที่เขาร่ำรวย เขาทำเยอะมาก ผ่านอะไรมาเยอะมาก สมควรแล้วที่เขาร่ำรวยแล้วเขาเจือ เขาแบ่งปัน เขาดูแลคนอื่น อันนี้ต่างหากที่สำคัญ

สิ่งที่ผู้บริหารต้องทำทันทีเพื่อแก้วิกฤต จากประสบการณ์ 40 ปีของ สุวภา เจริญยิ่ง

เมื่อวิกฤตเกิดขึ้นแล้ว ระหว่างเถ้าแก่กับมืออาชีพใครลุกได้เร็วกว่ากัน

เวลาที่เศรษฐกิจขยาย มืออาชีพซึ่งเก่งเรื่องคิดเป็นระบบและวางแผน บริษัทจึงใหญ่โตขึ้นได้ แต่เวลาวิกฤต เถ้าแก่จะเก่งกว่าเพราะตัดสินใจเร็ว ล้มแล้วลุกเลย ไม่โทษใคร ปัดๆ สองทีแล้วเดินต่อ ดังนั้นเถ้าแก่ที่ทำตัวเป็นมืออาชีพจึงยอดเยี่ยมกว่า

การตัดสินใจทำอะไรช่วงนี้ บ่งบอกวิสัยทัศน์หลายอย่างขององค์กร หลายวันก่อนดูวิดีโอโปรโมตการซื้อตั๋วเครื่องบินล่วงหน้า บอกผู้ชมอย่างน่ารักว่า ‘จองตั๋วไว้ก่อนได้นะ รอนะ เดี๋ยวเราก็เจอกัน’ เหล่านี้บอกวิสัยทัศน์ของผู้นำว่าเมื่อเจอสถานการณ์เดียวกันคุณจะเลือกอะไร เราถึงบอกว่าวิชาวาดเขียนนี้ไม่มียางลบ วาดเส้นลงไปแล้ว ก็ต้องวาดเส้นถัดไปให้ดีขึ้น ถ้าไม่ดี อย่างเก่งก็เอานิ้วเกลี่ยๆ ให้มีแสงเงาและวาดต่อไปให้เสร็จ ทำได้แค่นี้ เหตุการณ์เกิดขึ้นแล้ว จะไปลบก็คงไม่ได้

จะทำยังไง ถ้าเอานิ้วเกลี่ยๆ แล้วเลอะไปกันใหญ่

จงวาดเส้นใหม่ลงไป

คุณบอกว่าในทุกวิกฤต สภาพคล่องเป็นทางรอดของทุกอย่าง ในสถานการณ์แบบนี้จะเกิดสภาพคล่องได้อย่างไร

โชคดีที่จริงๆ แล้ว ประเทศไทยเรารวยมากนะคะ ในฐานะที่เป็นเอกชน เราอยากให้ท่านนายกเป็นแบบกัปตันอเมริกาในเรื่อง Avengers: Endgame นั่นคือ “Whatever it takes” แม้จะต้องสูญเสียอะไรก็ตาม สิ่งที่อยากบอกคือ จริงๆ รัฐบาลเป็นหุ้นส่วนกับเราทุกคน เป็นหุ้นส่วนกับบริษัท เพราะรัฐเก็บภาษียี่สิบเปอร์เซ็นต์จากกำไรที่เกิดจากธุรกิจ ก็คือถือหุ้นบริษัทยี่สิบเปอร์เซ็นต์ และรัฐเป็นหุ้นส่วนเรา เพราะเราเสียภาษีตามสัดส่วนเงินเดือน รัฐบาลเป็นหุ้นส่วนหมดเลย ถ้ารัฐบาลปล่อยให้หุ้นส่วนตาย ส่วนแบ่งก็จะไม่ได้

การที่รัฐบาลพยายามช่วยคนที่วันนี้ยังไม่ได้เป็นหุ้นส่วน ซึ่งรัฐมองว่าเป็นคนส่วนใหญ่ รัฐบาลช่วยเขาได้ดี แต่เงินที่เท่าเทียมกันนั้นก็ควรกลับมาช่วยหุ้นส่วนด้วย ถ้าไม่ช่วยหุ้นส่วน เพราะคิดว่าบริษัทใหญ่แล้ว แข็งแรงแล้ว เหมือนตอนธนาคารกลางสหรัฐอเมริกา (FED) ปล่อยให้ Lehman Brothers ล้มเมื่อพ.ศ. 2550 เรากล้าพูดเลยว่าหากย้อนเวลากลับไปได้ FED จะไม่ทำอย่างนั้น เพราะเมื่อองค์กรล้ม มันหนักและแรงกว่า และการช่วยให้องค์กรยังอยู่ก็เหมือนหล่อเลี้ยงต้นไม้ใหญ่ เพื่อไปเลี้ยงต้นไม้กลางและเล็ก แต่ถ้าเอาน้ำไปรดต้นไม้เล็กๆ มันก็ยากจะฟื้นกลับขึ้นมา เพราะรดเท่าไหร่ก็ไม่พอเนื่องจากมีเยอะมาก

เราเชื่อว่าตัวเลขอยู่ที่ยี่สิบล้าน ถ้าจะจ่ายเดือนละห้าพัน สามเดือน เท่ากับหมื่นห้าคูณยี่สิบล้าน และถ้าเอาเงินก้อนเดียวกันช่วยบริษัทขนาดกลางและขนาดใหญ่ เช่น ช่วยอุดหนุนค่าจ้างยี่สิบห้าถึงห้าสิบเปอร์เซ็นต์ที่เขาแจ้งตามจริงเพื่อที่จะมีแรงจ้างงานต่อ 

มีตัวอย่างหนึ่งในห้องเรียนวางแผนการเงิน มีผู้ใหญ่ท่านหนึ่ง เมื่อท่านสิ้นชีวิตก็ยกเงินให้ข้าทาสบริวารในบ้านสามสิบคน คนละสามล้านบาทเพื่อตั้งตัว เงินสามล้านบาทอาจจะหมดภายในสองสามปี แต่ถ้าเก็บเงินเก้าสิบล้านนั้นไว้ เรากล้าพูดเลยว่าถ้าบริหารจัดการดีๆ เงินก้อนนี้จะเลี้ยงทั้งสามสิบคนได้ตลอดชีวิต เช่น นำไปซื้อพันธบัตรรัฐบาล เจ็ดเปอร์เซ็นต์เท่ากับจะได้เงิน หกล้านสามแสนบาทต่อปี แค่เอาดอกเบี้ยที่ได้ไปจ่ายคนละสองแสน จะเหลือสามแสนลงทุนต่อได้ นี่คือกระบวนการภาพใหญ่

รัฐบาลเป็นคนรวยที่สุดตอนนี้ และเราเป็นแค่เสียงเล็กๆ สำคัญคืออะไรที่เป็นข้อเสนอที่มั่นใจว่าดีที่สุดแล้วขอให้รีบตัดสินใจ แต่ก็ชื่นชมว่าประเทศเรายังความคุมสถานการณ์ได้ดี ส่วนหนึ่งอาจจะเป็นเพราะนโยบายที่ทำให้โรงพยาบาลชินกับการรับมือคนไข้มหาศาล หมอเราเก่ง พยาบาลเราดี หวังว่าเราจะผ่านเรื่องราวเหล่านี้ไปได้

หลายคนบอกให้ผู้ประกอบการรีบตุนเงินสดไว้ที่ตัว จริงไหม

จริง ผู้ประกอบการที่เตรียมสภาพคล่องไว้หกเดือนยังพอมีลุ้น แต่ใครเตรียมไว้สามเดือนต้องรีบแล้ว ไม่ใช่นิ่งนอนใจ เวลายี่สิบสี่ชั่วโมง มีค่ามากสำหรับผู้ประกอบการต้องรีบวิ่งปรึกษาธนาคารเดี๋ยววงเงินหมด รีบขอสายน้ำเกลือจากแบงก์ก่อน เตรียมข้อมูลให้ครบว่ารอบนี้คุณต้องการเท่าไหร่ เมื่อไหร่จะคืน และจะไปเอาตรงไหนมาคืน ทุกคนชอบคิดว่าแบงก์โหด เขาอยากปล่อยกู้อยู่แล้วเพราะเป็นอาชีพของเขา ถ้าเขาปฏิเสธเราต้องขอบคุณและถามเขาว่าทำไมเขาถึงปฏิเสธ เราจะได้ไปแก้ไข ไม่ต้องแปลกใจว่าทำไมบางคนกู้เงินเก่ง เพราะเขาให้ความมั่นใจแบงก์ มีเครดิตว่าให้ตายยังไง ไม่ว่าจะเกิดอะไรเขาก็คืนเงินครบ ยึดมั่นในสัจจะ คนแบบนี้มากี่ทีแบงก์ก็ช่วยตลอด

เวลาเกิดวิกฤตจริงๆ ตำราบริหารช่วยแก้ปัญหาได้แค่ไหน

ชีวิตจริงไร้กระบวนท่ามาก เหมือนหนังบู๊ตึ๊ง สูงสุดคืนสู่สามัญ วิกฤตจริงๆ ดูไม่เยอะ ขอให้วันนี้มีเงินกินข้าว คนที่ตั้งใจและซื่อสัตย์จะผ่านมันไปได้

ชีวิตจริงเราล้วนถูกเปรียบเทียบตลอดเวลา อยู่ที่เราว่าอยากอยู่ตำแหน่งไหนในเรื่องนี้ อยากเป็นผู้มีสิทธิ์เลือกหรือเป็นผู้ถูกเลือก ถ้าเลือกได้ คุณจะเลือกสิ่งที่ดีที่สุด แต่ถ้าเลือกไม่ได้ ณ เวลานี้ ก็ต้องทำตัวให้ถูกเลือก 

สมมติ ถ้าอยากได้ลูกน้องเก่งๆ ต้องทำยังไง ก็ต้องเป็นนายที่สุดยอด นายที่เห็นความก้าวหน้าของลูกน้องเป็นเรื่องที่สำคัญ นายที่มีโอกาสถ่ายทอด มีเวลาให้ลูกน้อง นั่นคือนายที่ลูกน้องอยากทำงานด้วย ขณะเดียวกัน ถ้าเป็นลูกน้องก็อยากให้เป็นลูกน้องที่นายสั่งงานมาแล้วจบ ถึงเวลางานส่งตามกำหนด มีอะไรไม่เข้าใจให้ซักถาม จริงๆ ไม่มีใครทำทุกอย่างได้ครบถ้วนหรอก แต่ถ้าเราทำเต็มที่ จะไม่มีใครมาว่าเราได้ ที่ผ่านมาเราโชคดีที่มีนายดี และเพราะเขาเป็นนายที่ดี เราก็ยิ่งไม่อยากทำให้เขาผิดหวัง มีงานอะไรเราก็ทำเต็มที่

เรียนรู้อะไรจากการมีเจ้านายที่ดี

มองเขาเป็นตัวอย่าง คนเราชอบพูดว่าโตขึ้นจะไม่เป็นแบบนั้นแบบนี้ซึ่งบางทีก็ลืมเหมือนกัน 

จากประสบการณ์เรานิยามนายเป็นสองกลุ่ม กลุ่มแรกเป็นเหยี่ยว นายเหยี่ยวจะเข้มข้น เป๊ะ เป็นนายที่มีโปรเจกต์ใหม่ตลอด นายเหล่านี้จะประสบความสำเร็จได้ถ้ารู้จักผลักดันให้คนในทีมรู้สึกสนุก ซึ่งก็ต้องเจอกับลูกน้องที่ถูกคู่นะ ลูกน้องที่ไม่ต้องสอนมาก แค่บอกให้รู้ว่าอยากได้อะไร กำหนดเวลา แบ่งหน้าที่ แล้วไว้ใจให้ทำ กลุ่มที่สองคือพิราบ นายพิราบเป็นสายเข้าอกเข้าใจ มีความเป็นทีม ไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง ช่วยกันดูแล นายที่ดีคือนายที่มีทั้งเหยี่ยวและพิราบในตัวเอง ยากนะ แต่ทุกคนที่ประสบความสำเร็จ เป็นนายลักษณะนี้ทั้งนั้น ภาษาบ้านๆ เรียกว่ามีพระเดชและพระคุณ

คงไม่มีใครอยากเป็นผู้นำที่ไม่ดี

ส่วนใหญ่ที่ไม่ค่อยเปลี่ยนเพราะเขาทำแบบเดิมแล้วได้ผลลัพธ์ที่เขาต้องการ ตัวอย่างธุรกิจครอบครัวซึ่งพ่อและลูกมักมีความเห็นที่ไม่ตรงกัน พ่อก็บอกให้ลูกเปลี่ยน ลูกก็บอกให้พ่อเปลี่ยน พ่อบอกว่ารู้เรื่องดีเพราะเขาทำมาก่อน ลูกก็บอกว่าเหตุการณ์ในอนาคตจะเปลี่ยนถ้าพ่อไม่เปลี่ยนอันตรายมาก 

สิ่งที่ทำได้คือเขาต้องได้เห็นว่าการไม่เปลี่ยนจะทำให้เจอกับอะไร COVID-19 เป็นตัวกระตุ้นที่ดี คนที่ไม่เคยเปลี่ยนก็ต้องเปลี่ยน คนที่สมัยก่อนไม่ได้สนใจลูกน้องเลยเพราะทำทุกอย่างได้เอง เขาก็จะพบว่าต่อให้เก่งแค่ไหน คนหนึ่งคนก็ทำงานทุกอย่างสำเร็จไม่ได้

เจ้านายหลายคนลูกน้องรัก แต่ทำไมดึงลูกน้องเก่งๆ ไว้ไม่อยู่

สมมติ บอกว่าปีนี้เรามีโบนัสให้เท่านี้นะไปจัดการเสนอมา ปรากฏตัดสินใจไม่ได้เลยให้ทุกคนเท่ากัน ‘คุณทำงานยอดเยี่ยมมาก ปีที่แล้วซาบซึ้งมาก ทำงานเก่งมาก พี่ตัดสินใจให้โบนัสสองเดือน’ ขณะที่อีกคนมาสาย ไม่ทำงาน ไม่ทำอะไรเลยแต่ได้โบนัสเดือนครึ่ง สิ่งที่เกิดขึ้นคือลูกน้องที่เก่งก็อยู่ไม่ได้ ถ้าเป็นเรา สมมติให้โบนัสคนที่ทำงานเก่งสองเดือน คนที่ไม่มีผลงานเลยก็ต้องได้ศูนย์ มันต้องชัดเจน หลายคนที่ไม่ชัดเจนเพราะตอนสั่งงานก็ไม่ชัดเจน ผลลัพธ์ก็ไม่ชัดเจน พอจะแก้งานก็เลยแก้ไม่ได้

เจ้านายที่เก่ง คือไม่ใช่คนที่เอาลูกน้องอยู่อย่างเดียว แต่ต้องเอาลูกค้าอยู่ด้วย ต้องทำให้ธุรกิจรอด เป็นวาทยากร ที่ไม่ได้เล่นเครื่องดนตรีสักชิ้น ไม่ได้เป็นคนแต่งเพลง แต่เขารู้ว่าจังหวะนี้ต้องให้ใครเล่น เวลานี้ใครควรจะต้องดังหรือค่อย ดึงจังหวะยังไง สมัยพิชงานแข่งกับเจ้าอื่นที่เก่งๆ เรารู้สึกโชคดีที่เจอความผิดหวังมากกว่าสมหวังนะ เพราะทำให้เราค้นพบทางของเราว่าทำยังไงลูกค้าจะชอบเรา ทำไงเราถึงทำงานที่ดีที่สุดได้ หาจุดแข็ง หางานที่เป็นตัวตนของเรา เจ้านายและน้องในทีมทุกคนที่เจอก็เช่น ที่เรามีตัวตนวันนี้ได้ ก็เพราะที่บริษัทให้โอกาสเรา 

เราบอกทุกคนเสมอว่าสังคมไทยแคบมากนะ คุณจะทำอะไรต้องระลึกเสมอว่าทุกอย่างที่ทำคือสิ่งที่สะท้อนตัวตนของคุณ ถ้าคุณคิดว่าไม่เป็นไรหรอก ยังไงก็ไม่มีวันเจออีก คุณจะนึกไม่ถึงเลยว่ามันกลับมาเร็วมาก เช่น คนที่คิดว่าสถานการณ์เลวร้ายที่เจออยู่ตอนนี้ จะทำให้มีโอกาสเบี้ยวหนี้ ถือโอกาสทำร้ายลูกค้าจากเคยใส่หนึ่งส่วน วันนี้ใส่ครึ่งส่วน ลดคุณภาพ เป็นต้น กล้าพูดเลยว่า ในทุกวิกฤตที่เกิด คนที่ทำแบบนั้นนี้จะไม่เคยผ่านวิกฤตได้เลย

ในฐานะพนักงานคนหนึ่ง เราทำอะไรให้องค์กรได้บ้าง

มีบริษัทหนึ่งเราชอบมาก นายที่ดีต้องรู้จักมอบหมายงานลูกน้องด้วยนะ เขาทำแบบนี้ แปดโมงครึ่งให้ทุกคนมาพร้อมกันที่โปรแกรม zoom สิบห้านาที จากนั้นเก้าโมง แจกโจทย์ สิบเอ็ดโมงส่งการบ้าน บ่ายสองประชุมหาข้อสรุป ที่ชอบคือ นายถามว่าเงินเดือนเธอเท่าไหร่ ลองหารยี่สิบวันทำงาน สมมติเงินเดือนหกหมื่น ลองถามตัวเองว่าวันนี้ทำงานคุ้มเงินสามพันหรือยัง

จุกเลยค่ะ

ก็เป็นที่เข้าใจ วันนี้ออฟฟิศยังจ่ายเงินเดือนอยู่นะ คนที่อืดทั้งวัน ไม่รู้ทำอะไร เครียดมาก หงอยเหงา ประชุมกันทีก็เครียดมาก เราใช้คำนี้เสมอ มีงานก็ดีกว่าไม่มีงาน ระหว่างนี้ บางคนอาจจะค้นพบความชอบใหม่ อยากเขียนหนังสือ อยากเรียนภาษา มีอะไรให้ทำเยอะเลย อยากปลูกผัก อยากเรียนดนตรี อยากทำอาหาร การทำให้เรามีความสุขในสิ่งที่เป็น เวลาแบบนี้ลองสำรวจทรัพย์สินตัวเอง ในฐานะนักวางแผนทางการเงินเราจะถามเสมอ ลองดูทรัพย์สินมีอะไร รวบรวมได้ครบถ้วนไหม ทั้งเราและครอบครัว รวบรวมหนี้สิน มีหนี้ธนาคารไหม รู้ไหมเขาเปิดให้เจรจาลดหนี้นะ นอกจากนี้ลองดูรายรับ-รายจ่าย โชคดีที่นายไม่ลดรายได้ งั้นลองลดรายจ่ายก่อนไหม เงินออม เงินฉุกเฉินอยู่ที่ไหน

หลัง COVID-19 จะเกิดธุรกิจหรือโอกาสใหม่ๆ อะไรต่อจากนี้

หนึ่ง จะมีหลายคนติดใจ Work from home บริษัทจะใช้ Outsource มากขึ้น เพราะค้นพบว่าหลายตำแหน่งไม่ต้องมีประจำที่ออฟฟิศก็ได้ 

สอง เรากำลังถูกท้าทายด้วย Vintage Culture วิถีชีวิตแบบที่ต้องมีรถส่วนตัว บ้านส่วนตัว ห้องทำงานส่วนตัว ขณะที่วันนี้เราเป็น Ecosystem มีออฟฟิศที่แชร์กัน เดินทางด้วยการขนส่งที่แชร์กัน อยู่ในคอนโดฯ ที่แชร์กัน หลังเหตุการณ์นี้เชื่อว่า หลายคนอยากกลับไปใช้วิถีวินเทจแบบนั้น มีอะไรที่เป็นส่วนตัว หรือธุรกิจที่ให้ความเป็นส่วนตัวเหล่านี้จะกลับมาอีกครั้ง 

สาม เมื่อคนเราคุ้นเคยกับเทคโนโลยีแบบนี้ เพราะฉะนั้นการแข่งขันไม่ได้อยู่แค่ในประเทศ สิ่งที่ตามมาคือคู่แข่งในต่างประเทศซึ่งมีฐานทุนที่ใหญ่กว่า มีความพร้อมมากกว่า มีแพลตฟอร์มที่รวดเร็วกว่า มีโอกาสที่จะทำธุรกิจยากขึ้นและยากขึ้น

ทุกวันนี้ คุณตื่นมาทำงานด้วยความเชื่อแบบไหน

ตื่นมาด้วยความรู้สึกว่า การมีลมหายใจสำคัญที่สุด เพียงเราหายใจ เราก็ทำสิ่งต่างๆ ที่เราอยากทำได้ โชคดีที่ได้เลือกทำสิ่งที่อยากทำ ไม่ต้องทำสิ่งที่ไม่อยากทำอีกแล้ว ซึ่งถ้าไม่ได้เป็นคนเลือกก็ต้องทำตัวให้ถูกเลือก พี่อยากเป็นคนเลือก

สิ่งที่ผู้บริหารต้องทำทันทีเพื่อแก้วิกฤต จากประสบการณ์ 40 ปีของ สุวภา เจริญยิ่ง

10 Questions answered by Vice President at Thai Financial Planners Association

1. ความรู้ใหม่ล่าสุด : ติดใจ Zoom มาก

2. ชอบทำงานกับคนแบบไหน : ยิ่งเป็นคนที่มีไฟ คนที่พอเจอเรื่องท้าทายแล้วตาเป็นประกาย เหมือนตีปิงปอง เราชอบคนที่เมื่อเราตีไปเขาตีโต้กลับมา

3. เบื้องหลังการเขียนงาน : นายที่เข้มงวดทำให้เราเขียนงานได้อย่างวันนี้ สมัยทำงานสายพัฒนาธุรกิจ (สินเชื่อ) ต้องเขียนงาน (Call Report) โดนนายแก้ยับทุกบรรทัด เหลือที่เป็นของตัวเองอย่างเดียวคือ ‘จึงเรียนมาเพื่อโปรดพิจารณาอนุมัติ’

4. ลูกค้าคนล่าสุด : Yggdrazil Group บริษัทผู้ผลิต Digital Content และ Computer Graphic Production House อันดับ 1 ของไทย ให้บริการออกแบบและจัดทำคอมพิวเตอร์กราฟิก แอนิเมชัน เกี่ยวกับงานโฆษณา ภาพยนตร์ รวมถึงผลิตและรับจ้างผลิตเกม วันนี้คนอาจจะยังไม่สนใจธุรกิจลักษณะนี้ เขาเป็นเจ้าเดียวที่เราเห็นว่าชัวร์ที่สุด แทบจะไม่กระทบเลย เพราะเขาทำงานได้ดีมากๆ 

5. คำพูดติดปาก : เงินไม่ได้ทำให้เกิดความคิด คิดได้ต่างหากที่ทำให้เกิดเงิน

6. ชมรมสมัยมหาวิทยาลัย : ชมรม Vintage ทำหนังสือรุ่นของมหาวิทยาลัย และเป็นประธาน Major Finance รุ่น 13

7 เรื่องโชคดีที่สุดในชีวิต : คุณพ่อคุณแม่ พวกท่านเป็นคู่ที่ลงตัวสุดยอดมาก ที่บ้านคนเรียกพ่อว่าอาจารย์ เรียกแม่ว่าคุณครู คุณพ่อชื่อ สว่าง เป็นด็อกเตอร์จบ 5 ปริญญา คุณแม่ชื่อ จิราภา จบอนุปริญญาเชี่ยวชาญการสอนชั้นเด็กเล็ก พระท่านก็เลยตั้งชื่อให้ว่า สุวภา แปลว่า แสงสว่างแห่งความดีงาม เรื่องโชคดีอีกเรื่องคือไม่ว่าจะไปไหนพวกท่านจะยัดหนังสือใส่มือเราเสมอ และตอนเด็กๆ ก็ชอบการหลงอยู่ในร้านหนังสือมาก ตอนนี้ก็ยังเป็นอยู่

8 หนังสือเล่มโปรด : เลือกยากมาก หนังสือเล่มแรกที่คิดถึงคือ ‘เด็กชายชาวนา’ เป็นหนึ่งในหนังสือชุดบ้านเล็กในป่าใหญ่ แต่หนังสือเล่มแรกที่เปลี่ยนชีวิตคือ เจ้าชายน้อย เราเกิดความรู้สึกที่แตกต่างกันทุกครั้งที่อ่าน อีกเล่มคือ ‘โจนาทาน ลิฟวิงสตัน นางนวล’ นกอะไรบินอยู่นั่นแล้วบินอีก กว่าจะบรรลุได้ อีกเล่มที่ชอบอ่านตอนเด็กคือ ‘หลายชีวิต’ อันนี้เป็นอีกเล่มที่ให้ความรู้สึกเปลี่ยนไปตามช่วงอายุที่อ่าน เป็นคนที่อ่านนิยายเยอะมาก เป็นแฟนหลังสือนักเขียนครบทุกนามปากกา ครบทุกเรื่อง

9 หนังที่ให้ดูกี่รอบก็ไม่เคยเบื่อเลย : แฟนฉัน เรารักแฟนฉันมาก ลงตัวไปทุกเรื่อง ยิ่งรู้เบื้องหลังยังมหัศจรรย์ ทั้งเรื่องที่เป็นการทำงานครั้งแรกของ 3 ค่ายใหญ่ แกรมมี่ หับโห้หิ้น และไทเอนเตอร์เทน เปลี่ยนชื่อจาก ‘อยากบอกเธอรักครั้งแรก’ มาเป็น ‘แฟนฉัน’ มีผู้กำกับ 6 คน นักแสดงเป็นดาราเด็กที่ไม่เคยมีผลงานมาก่อนแต่ทุกคนมีเสน่ห์มาก เพลงน่ารัก

10 คุณไปแข่งรายการแฟนพันธุ์แท้ตอนไหนได้บ้าง : คิดว่ารายการจริงคงไม่ถ่ายทำตอนนี้แน่ๆ ถ้าเป็นเรื่องเกี่ยวกับการอ่านงบการเงินเราทำได้แน่นอนที่สุด

Writer

นภษร ศรีวิลาศ

อดีตนักเรียนเศรษฐศาสตร์ผู้วิ่งเล่นในแวดวงตลาดทุน หน่วยงานสนับสนุนกิจการเพื่อสังคม และงานสายแบรนดิ้งเพื่อความยั่งยืน หลงรักการลองเสื้อคอลเลกชันใหม่ของ COS MUJI Marimekko BEAMS และมีเพจชื่อ น้องนอนในห้องลองเสื้อ

กัปตันทีม

บทสนทนานอกตำราวิชาการจัดการและแนวคิดในการทำงานของผู้บริหารองค์กร

ดร.แพรว-ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ คือทายาทรุ่นสามของมหาวิทยาลัยเอกชนอายุ 53 ปีอย่างมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ ซึ่งก่อตั้งใน พ.ศ. 2511 

เธอเรียนจบปริญญาตรีด้านเคมีและการจัดการ และปริญญาโทด้านบริหารธุรกิจจาก Imperial College London ก่อนจะเดินทางข้ามครึ่งโลกไปเรียนปริญญาโทและเอก สาขาเทคโนโลยีสารสนเทศที่ New South Wales University

การศึกษาเรียกได้ว่า ‘อยู่ในสายเลือด’ เธอไม่มีความคิดจะไปทำงานอื่น นอกจากกลับมาสอนที่มหาวิทยาลัยของครอบครัว เริ่มต้นด้วยการเป็นอาจารย์ประจำประมาณ ​4 – 5 ปี ก่อนเข้าสู่ตำแหน่งบริหารและรับตำแหน่งอธิการบดีในปัจจุบัน

ดร.แพรว คือคนที่เข้ามาเปลี่ยนแปลงมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ครั้งใหญ่เมื่อ 5 ปีก่อน เริ่มจากการปรับวิสัยทัศน์ของมหาวิทยาลัย การปรับหลักสูตร โดยเพิ่มเรื่อง Soft Skills ที่จำเป็นในศตวรรษที่ 21 ลดการบริหารที่อิงกับระบบราชการ นำหลักการ Lean Organization มาใช้ ลดขั้นตอนการทำงาน ปรับขนาดองค์กรให้เหมาะสม ไปจนถึงการยกเลิกแนวคิดว่า ‘การได้ทำ = ความสำเร็จ’ เธอเชื่อว่าจะสำเร็จไม่สำเร็จต้องดูที่ผลลัพธ์

ดร.ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ ม.ธุรกิจบัณฑิตย์ : แค่ได้ทำไม่ใช่ความสำเร็จ ต้องดูที่ผลลัพธ์

เธอทำงานกับคนหลากเจเนอเรชัน ตั้งแต่อาจารย์ผู้ทรงคุณวุฒิจากหลากหลายสาขา รวมถึงบุคลากรและนักศึกษาหลายช่วงวัย ที่ต่างมีความเชื่อแตกต่างกัน มีความคิดแตกต่างกัน เธอพยายามบริหารองค์กรที่มีหลากหลายความคิดและหลากหลายความต่าง ให้เดินหน้าอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด เคล็ดลับของนักบริหารคนนี้ คือการมองตัวเองเป็น ‘สมุดเปล่า’ และพยายามรับฟังให้มากที่สุด เท่าที่จะทำได้

อีกหนึ่งบทบาท เธอเป็นประธานกรรมการโรงเรียนนานาชาติเวลลิงตันคอลเลจ กรุงเทพฯ เพราะอยากสร้างพื้นฐานให้กับเด็กโดยเชื่อเรื่อง Lifelong Learning ว่าเป็นเรื่องสำคัญของคนเราทุกคน

The Cloud มีนัดกับเธอเพื่อพูดคุยเกี่ยวกับแนวทางบริหารองค์กรที่ไม่ใช่ธุรกิจทั่วไป แต่เป็นสถาบันการศึกษาที่มีจิตวิญญาณในการเป็น ‘ผู้ให้’ การศึกษาไทยในช่วง 20 ปีที่ผ่านมา แนวโน้มในอนาคตที่มีความหวัง ซึ่งเธอบอกว่า

“ถ้าไม่มีหวังคงปิดโรงเรียน ปิดมหาวิทยาลัย ไปทำอาชีพอื่นแล้ว”

ดร.ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ ม.ธุรกิจบัณฑิตย์ : แค่ได้ทำไม่ใช่ความสำเร็จ ต้องดูที่ผลลัพธ์

ทำไมถึงสนใจทำงานในวงการการศึกษา

ทั้งคุณพ่อ คุณแม่ คุณตา คุณยาย เป็นอาจารย์มหาวิทยาลัยอยู่แล้ว คุณพ่อเป็นนักการเมือง แต่เป็นนักการเมืองสายวิชาการ สอนหนังสือระดับมหาวิทยาลัยตั้งแต่เรียนจบจากมหาวิทยาลัยคอร์เนล สหรัฐอเมริกา พร้อมกับเป็นนักการเมืองควบคู่ไปด้วย 

ฝั่งคุณตาก็สนใจเรื่องการศึกษามาก โดยท่านเป็นอาจารย์มหาวิทยาลัยมาก่อน ตอนนั้นรัฐบาลเปิดให้ภาคเอกชนเข้ามามีส่วนร่วมในการจัดการศึกษาให้คนไทย เราเป็นมหาวิทยาลัยแรกๆ พอมีเชื้ออยู่ในครอบครัว แล้วเราอยู่บ้านเดียวกับคุณตาและคุณพ่อ ก็ได้ซึมซับเรื่องนี้บนโต๊ะอาหาร

ถ้าไม่ได้เป็นอาจารย์ ดร.แพรว น่าจะเป็นอะไร

มันเหมือนเราถูกโปรแกรมไว้ในหัวว่า เรียนจบต้องเข้ามาช่วยที่บ้าน ตอนกลับมาเลยไม่ได้คาดหวังว่าจะทำงานที่ไหนระยะยาว สามสิบกว่าปีที่แล้วตอนเรียนปริญญาตรีจบ ก่อนวิกฤตต้มยำกุ้งไม่นาน เป็นยุคที่ไฟแนนซ์กำลังบูม GDP เมืองไทยโตสิบกว่าเปอร์เซ็นต์มาตลอด ฝากเงินที่ไหนดอกเบี้ยก็สูง เราเห็นคนอื่นเขาทำงานสถาบันการเงินเลยสนใจ ได้เข้าทำงานกับสถาบันการเงินประมาณสองปีก่อนไปเรียนต่อปริญญาโท

เราได้เห็นประเทศจากยุคที่บูมที่สุด คนเรียกว่าเป็นเสือตัวที่ห้าของอาเซียน แล้วก็ล้มไปต่อหน้าต่อตาเลย นั่นเป็นประสบการณ์เดียวที่ได้ออกมาทำงานข้างนอก หลังจากนั้นก็กลับเข้ามาในรั้วมหาวิทยาลัยของที่บ้าน

การทำงานจริงต่างจากที่เคยได้ยินบนโต๊ะอาหารมากแค่ไหน

เราอยู่ในครอบครัวที่เป็นนักการเมือง ช่วงสุดท้าย คุณพ่ออยู่กระทรวงวิทยาศาสตร์และพลังงาน ซึ่งปัจจุบันคือกระทรวงการอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม เราจะได้ยินเสมอว่า สถาบันการศึกษามีความสำคัญยังไงกับการพัฒนาประเทศ เลยพอเห็นภาพว่า การบริหารสถาบันการศึกษาควรมีมุมมองอย่างไร บทบาทของสถาบันการศึกษาเป็นกลไกไหนในการพัฒนาประเทศ นี่เป็นภาพที่เราเข้าใจมาตั้งแต่เล็กๆ

เราเริ่มจากเข้ามาเป็นอาจารย์อยู่พักใหญ่ ไม่ได้ทำงานบริหารเลย อาจมีตามผู้บริหารเข้าประชุมสำคัญๆ หน้าที่หลักอยู่ในห้องเรียน สอนคณะบริหารธุรกิจอยู่สี่ถึงห้าปีเลย ก่อนจะหันมาจับงานด้านบริหารมากขึ้น

มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ตอนเริ่มเข้ามาทำงานเป็นยังไง แล้วภาพในหัวที่อยากให้เห็นเป็นแบบไหน

ตอนกลับมาจากต่างประเทศ ความคิดความอ่านก็ยังห่างไกลจากระบบแบบไทยๆ มหาวิทยาลัยตอนนั้นมีความเป็นราชการ (Bureaucratic) สูงมาก ซึ่งเข้าใจได้ เพราะสถาบันอุดมศึกษาในประเทศไทยเกิดจากภาครัฐ มหาวิทยาลัยยุคแรกๆ มีแต่มหาวิทยาลัยรัฐ พอให้เอกชนเข้ามาช่วยผลิตบัณฑิตสู่ตลาดแรงงานช่วงที่เศรษฐกิจโตมาก ก็ใช้โมเดลการบริหารจัดการแบบเดียวกัน

มหาวิทยาลัยรัฐบาลเมื่อก่อนได้รับการสนับสนุนร้อยเปอร์เซ็นต์จากงบประมาณชาติ และใช้กลไกหลายๆ อย่างแบบภาครัฐ เพราะฉะนั้น จึงไม่แปลกที่มีการบริหารงานอิงแบบราชการ

ตอนเราเข้ามาทำงานที่มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ ก็เห็นว่าขั้นตอนเยอะ ระบบบริหารงาน บริหารเงิน และบริหารคนอิงกับระบบราชการมาก ยังคิดในใจว่าถ้ามีโอกาสจัดการหรือทำให้ดีขึ้น มหาวิทยาลัยเราคงโตได้เร็วกว่านี้ ช่วงสิบกว่าปีที่ผ่านมา สถานการณ์และการดำเนินงานของสถาบันระดับอุดมศึกษาเปลี่ยนไปเยอะ จากหน้ามือเป็นหลังมือ ไม่ว่าจะระบบควบคุมคุณภาพที่เข้มขึ้นมาก การแข่งขันของสถาบันอุดมศึกษาในภาวะที่เด็กน้อยลง ความต้องการที่ภาคอุตสาหกรรมต้องการคนที่เหมาะสมก็เปลี่ยนไป ถ้าเราบริหารจัดการในรูปแบบองค์กรเอกชนมากขึ้น ปรับตัวได้เร็วยิ่งขึ้น น่าจะเป็นเรื่องที่ดี

ดร.ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ ม.ธุรกิจบัณฑิตย์ : แค่ได้ทำไม่ใช่ความสำเร็จ ต้องดูที่ผลลัพธ์

สิ่งที่ ดร.แพรว เข้ามาเปลี่ยนคืออะไรบ้าง

เรื่องที่สำคัญที่สุดคือการรื้อและปรับวิสัยทัศน์ของมหาวิทยาลัย และการปรับหลักสูตรให้เป็น Outcome-based และเน้นหนักไปที่การพัฒนา Soft Skills ที่สำคัญสำหรับโลกอนาคต ตรงนี้ต้องปรับกระบวนการเรียนการสอน

นอกจากนี้ มีอีกสามเรื่องที่เข้ามาเปลี่ยนแปลงไปพร้อมๆ กัน อย่างแรก เปลี่ยนระบบข้างในให้ Lean มากขึ้น ลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็น ไม่ว่าจะในเรื่องของการจัดสรรงบประมาณ การจัดการบุคลากร ขั้นตอนการจัดการเรียนการสอน สอง ปรับเปลี่ยนมุมมองความคิดให้โฟกัสกับผลลัพธ์ ไม่เน้นการ ‘ได้ทำ’ ความสำเร็จของงานคือผลงาน การประเมินผลงานก็ต้องมองที่ผลลัพธ์จริงๆ

ข้อสุดท้าย คือการปรับขนาดองค์กรให้มีขนาดที่เหมาะสม ในยุคที่การแข่งขันรุนแรงและความต้องการของผู้เรียนเปลี่ยนไป บางคณะหรือหน่วยงานต้องเพิ่มคน และบางหน่วยงานต้องปรับลดบุคลากร 

ทำยังไงให้ทุกคนในองค์กรเห็นภาพเดียวกัน

ตอนเข้าไปบริหาร เราประกาศเลยว่า “เรามีเป้าหมายอะไร เราจะทำอะไร และเราต้องการเห็นการเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง” จำได้ว่าพูดเรื่องเป้าหมายและการเปลี่ยนแปลงเยอะมาก เพื่อให้ทุกคนเข้าใจว่าเราจะไปทางไหน โดยมองผลลัพธ์ของนักศึกษาเป็นหลัก 

ความยากอย่างหนึ่งคือ เราปรับหลักสูตรและกำหนดคุณลักษณะของนักศึกษาที่อาจารย์ผู้สอนทุกท่านต้องเข้าใจร่วมกัน และร่วมกันปั้นให้เด็กมีคุณลักษณะแบบที่เรากำหนด การร่วมกันสอนเพื่อให้ได้ Outcome ตามที่ต้องการ 

สมมติ เรามองปากกาแท่งนี้เป็นปากกาสีแดง เส้นคม หมึกลื่น อาจารย์ทุกคนไม่ว่าจะสอนวิชาอะไร บัญชี นิติศาสตร์ คุณก็ต้องมองตรงนี้ให้ออก ให้คล้ายกัน หมายความว่าเวลาคุณประเมินเขา คุณจะใช้ไม้บรรทัดเดียวกัน

เราจะไม่สอนเด็กตามรายวิชาที่อาจารย์สอน เราจะไม่เรียงวิชาเป็นขนมชั้นแบบเดิม แต่เราจะร่วมกันสอนในหลากหลายวิชา แต่จะประเมินผลลัพธ์เดียวกัน ดังนั้นอาจารย์ต้องมีไม้บรรทัดอันเดียวกันในการประเมินเด็กหนึ่งคน

ส่วนที่ถามว่าบุคลากรเข้าใจมากแค่ไหน ส่วนมากเข้าใจว่าทำไมเราต้องเดินทางนี้ สิบปีที่ผ่านมาการแข่งขันสูงมาก ถ้าไม่ทำอะไรเลย เราจะเป็นมหาวิทยาลัยแถวหน้าไม่ได้ เรื่องนี้ทุกคนเข้าใจและเห็นความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง แต่พอถึงเวลาที่ต้องเข้าไปทำจริงๆ ก็พบความแตกต่างทางความคิด ถ้ามีคนไม่เห็นด้วย มักจะไม่เห็นด้วยในเรื่องของการ Implement จังหวะในการ Implement ถ้ามีคนเสียประโยชน์ก็มีการเรียกร้องเกิดขึ้น

เวลาเราทำงานกับอาจารย์ต้องระมัดระวังมาก เขาเป็นคนมีวิชาความรู้ เป็นผู้ทรงคุณวุฒิ จะทำอะไรต้องค่อยๆ พูดคุยและสื่อสารให้มาก และจำไว้เสมอว่า เขาคือคนที่อยู่กับนักศึกษา ซึ่งเป็นลูกค้าของเรา 

การเปลี่ยนแปลงหนึ่งครั้งกระทบกับทุกคน เตรียมตัวหรือคำนึงถึงอะไรบ้างเพื่อให้แฟร์กับทุกฝ่าย หรือจริงๆ มันไม่มีทางแฟร์อยู่แล้ว

คำว่า ‘แฟร์กับทุกฝ่าย’ มันเป็นไปไม่ได้ ในการบริหารการเปลี่ยนแปลง แน่นอนว่าเราพยายามให้เกิดความยุติธรรมมากที่สุดในการเปลี่ยนแปลงใดๆ แต่ความจริงก็คือ คนบางคนกระทบมาก คนบางคนกระทบน้อย ทีมผู้บริหารซึ่งประกอบไปด้วยรองอธิการบดีและคณบดีมีความสำคัญมาก เพราะเขาคือคนที่ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในองค์กร ท่านเหล่านี้ต้องเข้าใจเป้าหมายของการทำงานเป็นอย่างดี และต้องพยายามพูดคุยและสื่อสารกับทีมงานให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้น ทีมผู้บริหาร Top Management นี่มีความสำคัญที่สุดและน่าเห็นใจที่สุด บางคนเจอเรื่องง่าย บางคนเจอเรื่องยาก เราต้องอยู่ตรงนั้นเพื่อปลดล็อกหรือยืดหยุ่นบางเรื่องให้เขา เพื่อให้เขาทำงานได้ 

อีกเรื่องที่สำคัญมากคือการสื่อสาร มองกลับไป ยังคิดว่าทีมเราทำได้ไม่ค่อยดี การสื่อสารต้องลงไปถึงทุกระดับ ตั้งแต่ Middle Management ลงไป ความเข้าใจและการสื่อสารยังไม่ได้ดั่งใจ แต่เป็นเพราะเราเตรียมทีมสื่อสารไม่พอ นอกจากนั้นต้องอย่าลืมคิดถึงนักศึกษาด้วย หากทำอะไรที่มีผลกระทบกับเขา เราก็ต้องคำนึงถึงการสื่อสารให้เขาเข้าใจด้วย เพราะเขาเป็น Stakeholder ที่สำคัญของมหาวิทยาลัย 

ในบางองค์กร การปรับโครงสร้างองค์กรและการเปลี่ยนแปลงอาจไม่กระทบถึงลูกค้า แต่ของเรากระทบถึงนักศึกษาโดยตรง

ถ้ากลับไปแก้ไขได้ เราคงทำเรื่อง Communication มากขึ้น ข้อจำกัดตอนนั้นคือต้องสู้กับเวลา เราไม่มีเวลาในการปั้นทีมสื่อสารขนาดนั้น เราทำควบคู่กับการเปลี่ยนหลักสูตร เงื่อนไขของการเปลี่ยนหลักสูตรด้วย หลายๆ อย่างจึงต้องเกิดขึ้นในเวลาเดียวกัน แต่เราก็ผ่านมันมาได้ ดีใจที่เราได้ทำหลายๆ อย่างตอนนั้น ทำให้ตอนนี้เราเป็นองค์กรที่เข้มแข็งทีเดียว ภายใต้ภาวะวิกฤตมากมาย 

ปัญหาของการศึกษาระดับอุดมศึกษาในบ้านเราคืออะไร

ปัญหาที่เป็นกระดุมเม็ดแรกคือ การมีแผนแม่บท หรือ Education Master Plan ที่ไม่ชัดเจนและไม่ใช้มันอย่างจริงจัง ไม่มีหน่วยงานกลางคอยประเมินว่าเป็นไปตามแผนหรือเปล่า แผนการศึกษาเราไม่สามารถทำสามปี สี่ปี ห้าปีได้ มันเป็น Long-term Game ที่ต้องทำต่อเนื่องและไม่เห็นผลเร็ว พอไม่มีแผนแม่บทที่ดีและไม่ใช้มันอย่างจริงจัง ก็ตามมาด้วยปัญหาต่างๆ

หนึ่ง สถาบันการศึกษาไม่เชื่อมโยงกับแผนพัฒนาของชาติ ไม่มีกลไกพอในการเชื่อมโยง พอไม่เชื่อมโยง อุตสาหกรรมที่ประเทศไทยต้องการการผลักดันก็เกิด Mismatch ในเรื่องคนที่จบออกไปทำงาน ตรงกับความต้องการบ้าง ไม่ตรงบ้าง 

สอง ถ้าลองกลับไปดูรัฐมนตรีกระทรวงศึกษาสิบกว่าปีที่ผ่านมา แล้วเอาจำนวนปีหารด้วยจำนวนคน คนหนึ่งนั่งเป็นรัฐมนตรีไม่ถึงปี พอรวมกับการไม่มีแผน ทำให้เราใช้นโยบายระยะสั้นในการบริหารการศึกษา ซึ่งหลายครั้งกำหนดด้วยปัจจัยทางการเมือง อันนี้ส่งผลต่อทุกระดับ พอนักเรียนเข้ามาเรียนในระดับมหาวิทยาลัย ซึ่งเป็นข้อต่อสุดท้ายก่อนจะส่งต่อไปให้นายจ้าง ถ้านักเรียนพื้นฐานมาไม่ดี เราคงคาดหวังว่าจะสอนทุกอย่างภายในสี่ปีไม่ได้ ไม่ว่าจะเป็นความมีวินัย การเป็นพลเมืองดี และความรู้หรือทักษะในด้านต่างๆ 

สาม Demand กับ Supply ไม่เหมาะสมกัน จำนวนที่นั่งในมหาวิทยาลัยกับความต้องการในการเรียนมหาวิทยาลัยไม่ตรงกัน 

อีกอย่างหนึ่งคือ พอเราไม่มีแผนระยะยาวว่าอยากจะเห็นอุดมศึกษามีบทบาทอะไรที่ชัดเจน และใครมีหน้าที่ทำอะไร สิ่งที่เห็นคือทุกคนทำเหมือนๆ กัน มหาวิทยาลัยเกือบทุกแห่งเป็น Comprehensive University ไปเสียหมด และสุดท้ายที่อยากเสริมคือระบบและกลไกพัฒนามหาวิทยาลัยรัฐและเอกชนแตกต่างกันมาก นำไปสู่ปัญหาการจัดการหลายๆ อย่าง

ดร.ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ ทายาทรุ่นสามและอธิการบดีมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ กับแนวคิดบริหารสถาบันอุดมศึกษา และแนวโน้มการศึกษาไทยในอนาคต

Comprehensive University คืออะไร

คือมหาวิทยาลัยที่ทำทุกเรื่องและเน้นทุกอย่าง ตั้งแต่สาขาสังคมศาสตร์ไปถึงวิทยาศาสตร์ ตัวอย่างเช่น สมัยก่อนเรามีวิทยาลัยราชมงคลที่เก่งสาขาทางเทคนิคและปฏิบัติ ปัจจุบันเป็นมหาวิทยาลัยราชมงคล ซึ่งหลายแห่งมีแทบทุกสาขาวิชา หรือวิทยาลัยครูราชภัฏที่ปัจจุบันไม่ได้เน้นผลิตครู แต่เป็นมหาวิทยาลัยราชภัฏที่มีครบทุกสาขาวิชา ทุกมหาวิทยาลัยตอนหลังจึงมีลักษณะคล้ายกันหมด 

ปัจจุบันกระทรวงการอุดมศึกษาฯ มีนโยบายที่ดีที่พยายามให้ทุกมหาวิทยาลัยเน้นความเชี่ยวชาญของตัวเอง และประเมินแต่ละมหาวิทยาลัยด้วยตัวชี้วัดที่ต่างกัน แบบนี้จะทำให้ทุกคนเน้นพัฒนาตามความเชี่ยวชาญของตน และช่วยกันผลักดันการพัฒนาประเทศในแง่มุมที่ต่างกัน 

เมื่อระบบหลายอย่างไม่เอื้ออำนวย ในฐานะผู้บริหารมหาวิทยาลัยคนหนึ่ง ทำอย่างไรให้มหาวิทยาลัยตอบโจทย์กับตลาด แล้วเดินต่อไปอย่างมีประสิทธิภาพ

นอกจากต้องหมั่นรีวิวหลักสูตรให้เหมาะสมกับการปั้นนักศึกษาแล้ว เราต้องเลือกทีมอาจารย์ที่เหมาะสม มีส่วนผสมของอาจารย์ที่เป็นนักวิชาการ กับอาจารย์ที่มีประสบการณ์ตรงจากภาคอุตสาหกรรม เราต้องปรับตัวให้ทันการเปลี่ยนแปลงและความต้องการของภาคอุตสาหกรรมตลอดเวลา

กลไกที่สำคัญต้องมาจากภาครัฐ ต้องสร้างกลไกทำให้สถาบันการศึกษาจับมือกับภาคอุตสาหกรรมให้ได้ มิเช่นนั้น เราก็จะได้ยินเรื่องปัญหาเดิมๆ อย่าง ‘คุณสมบัติไม่ตรงตามต้องการ’ กลไกภาครัฐจึงสำคัญมาก ไม่ว่าจะเป็นนโยบาย Tax Incentive หรืออื่นๆ ที่กระตุ้นให้ทั้งต้นน้ำและปลายน้ำทำงานด้วยกัน โดยที่ไม่รู้สึกเป็นภาระ เป็นค่าใช้จ่ายของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งมากเกินไป มันจึงต้องร่วมมือกันทั้งสามฝ่าย ทั้งภาครัฐ สถาบันการศึกษา และภาคอุตสาหกรรมหรือนายจ้าง 

ที่ ดร.แพรว เล่าให้ฟังว่า ช่วงเข้ามาทำงานใหม่ๆ เศรษฐกิจบูมมาก ภาคอุตสาหกรรมต้องการแรงงานในตลาดมาก มาถึงวิกฤตวันนี้ ต่างไปมากแค่ไหน

ฟ้ากับดิน มันต่างกันเยอะมากทุกๆ มิติ ตอนนั้นเด็กตกงานน้อย จบออกไปมีงานทำหมด บริษัทใหญ่ๆ จ้างทั้งนั้น มาช่วงสิบปีหลัง เศรษฐกิจไทยไม่ได้โตอย่างเมื่อก่อน คนหางานทำยากขึ้น ยิ่งมาช่วงโควิด-19 ยิ่งไม่ต้องพูดถึง 

ในสถานการณ์แบบนี้ นักศึกษาที่จบออกไปช่วงนี้จะหางานทำยังไง จะทำยังไงให้อยู่ได้ เศรษฐกิจไม่ดี พ่อแม่ลำบาก ถึงยังไม่จบก็เรียนได้ไม่เต็มที่ การที่เด็กจะได้เรียนในมหาวิทยาลัยแบบเดิมก็ลำบาก เดี๋ยวเรียนในห้อง เดี๋ยวออนไลน์ เรามีนักศึกษาเป็นหมื่นคน วิกฤตโควิด-19 ทำให้เราต้องดูแลบุคลากรและนักศึกษามากกว่าปกติ มหาวิทยาลัยเป็นที่พึ่ง บางทีเป็นบ้านหลังที่สองของเขา ถ้าเขาป่วยเราก็ต้องพยายามดูแล ตอนนี้เรามี Home Isolation สำหรับนักศึกษาและบุคลากรของเรา หากเขาไม่มีที่อยู่แยกกับพี่น้องครอบครัว ก็มาอยู่กับเรา มันจึงไม่ใช่แค่ดูแลว่าเขาได้วิชาความรู้ครบถ้วนไหม แต่ต้องดูไปถึงความเป็นอยู่ จบไปงานจะมีทำไหม ถ้ายังไม่มี เราก็พยายามทุกทางให้เขาหางานได้ หรือทำงานพาร์ตไทม์ไปก่อน 

ถือเป็นความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดที่เคยเจอไหม

เพิ่งผ่านพ้นการทำ Change ในองค์กรไป ตอนนั้นก็นึกว่าหนักแล้วนะ ตอนนี้มาเจอโควิด-19 นี่หนักอึ้งเลยจริงๆ

ผู้บริหารองค์กรทั่วไปอาจดูแลคนแค่หนึ่งถึงสองเจเนอเรชัน แต่ผู้บริหารมหาวิทยาลัยอย่างคุณต้องดูแลคนหลากหลายมากกว่านั้น รับมือกับความแตกต่างระหว่างวัยยังไง

พยายามยึดตัวตนเราให้น้อยหน่อย เวลาบริหารนักศึกษาก็เป็นแบบหนึ่ง บริหารอาจารย์ก็เป็นอีกแบบหนึ่ง นักศึกษาตอนนี้ก็ไม่เหมือนเด็กเมื่อก่อน วิธีคิดก็ไม่เหมือนกัน บางทีเวลาเรียกร้องอะไร บางกลุ่มจะใช้วิธีการกฎหมู่ ถ้าดูข่าวจะเห็นเขาเรียกร้องรัฐบาล เรียกร้องเรื่องสถาบันกษัตริย์ หรือแม้กระทั่งเรื่องในมหาวิทยาลัย เขาก็ใช้กฎหมู่เหมือนกัน วัฒนธรรมเด็กสมัยนี้ต่างกันมากจากแต่ก่อน 

เราต้องพยายามเข้าใจเขา ยังไงก็แล้วแต่ เราอยากให้เขาจบไปมีอนาคตที่ดี ประสบความสำเร็จในหน้าที่การงาน เมื่อก่อนอาจารย์สอนๆๆๆ เน้นให้ความรู้ไปทำงานได้เท่านั้น แต่เดี๋ยวนี้มันมีมิติทางสังคม มิติของความคิดทางการเมืองของเขาที่เราต้องคอยดูแล มันไม่ง่ายเหมือนเมื่อก่อนแล้ว

ส่วนการบริหารบุคลากรและการทำงานกับอาจารย์ก็เป็นอีกแบบ เขาเป็นผู้มีคุณวุฒิ มีความเชี่ยวชาญ และมีความรู้ลึกซึ้ง ในสาขาของเขา ทุกคนมีความเชื่อมั่นสูง ทุกคนมีตัวตนที่แตกต่างกัน เราในฐานะผู้บริหารสถาบันการศึกษาจะไม่วางตัวเป็นน้ำเต็มแก้ว เราสวมรองเท้าคนละคู่ สวมหมวกคนละใบ และเคารพเขาในจุดนั้น โดยเรามีเป้าหมายเดียวกันคือ จะทำยังไงให้นักศึกษาที่ออกไปตอบโจทย์ประเทศชาติให้ได้ นี่คือสิ่งที่เราคุยกันตลอด เราเป็นเหมือน Conductor ที่เล่นเครื่องดนตรีไม่เก่งเท่าใครในวง แต่เราต้องให้ทุกคนเล่นเครื่องดนตรีของตัวเอง และเพลงออกมาเพราะที่สุด 

การทำงานในมหาวิทยาลัย หัวเราต้องเปิดมากๆ ต้องทำงานกับคนจากหลายคณะที่คิดไม่เหมือนกันเลย คิดไม่เหมือนกันไม่เท่าไหร่ เชื่อไม่เหมือนกันด้วย แล้วยังต่างวัยอีก เราต้องเข้าไปเป็นสมุดเปล่า ในทุกครั้งที่ประชุมจะพยายามฟังให้มากที่สุด เท่าที่จะมากได้ 

ทายาทรุ่นสามและอธิการบดีมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ กับแนวคิดบริหารสถาบันอุดมศึกษา และแนวโน้มการศึกษาไทยในอนาคต

สมัยก่อนคนเก่งรอบด้านจะได้เปรียบมากกว่า มาวันนี้หลายๆ คนพยายามเชี่ยวชาญเรื่องใดเรื่องหนึ่งไปเลย ในมุมมองของคุณหลังจากวิกฤตนี้ ทิศทางจะไปทางไหน

การที่เราทำได้หลายอย่างเป็นเรื่องดีนะ ไม่ใช่ไม่ดี เราเก่งทุกอย่างก็ดี แต่เราน่าจะต้องรู้ว่าจะโฟกัสอะไร ยิ่งในยุคที่การแข่งขันรุนแรงมากในทุกๆ อาชีพ เราต้องมีจุดเด่นของเรา การที่เรารู้ว่าเราชอบอะไร จุดเด่นของเราคืออะไร และจุดขายของเราอยู่ตรงไหน จะทำให้เรามุ่งเป้าไปตรงนั้นได้ 

สิ่งที่สำคัญมากๆ คือ Mindset และ Soft Skills ที่เด็กๆ ในยุคนี้ต้องฝึกฝน ในอนาคตที่ไม่มีความแน่นอน ไม่รู้ว่าอาชีพการงานต่างๆ จะเปลี่ยนไปยังไง ในอนาคตที่เราต้องทำงานร่วมกับ AI และ Technology ต่างๆ ทักษะที่สำคัญที่เราต้องมีคือความเข้าใจเทคโนโลยี ความเป็นมนุษย์ที่สามารถคิด วิเคราะห์ แยกแยะ ความสามารถในการสื่อสาร และทำงานร่วมกันเป็นทีมมีความสำคัญมาก

มหาวิทยาลัยมีส่วนช่วยยังไงบ้าง

หลักสูตรของมหาวิทยาลัยกำหนด Outcome ของนักศึกษาไว้หกด้าน คือ หนึ่ง ทักษะการเป็นผู้ประกอบการ สอง ทักษะการทำงานเป็นทีม สาม ทักษะการสื่อสาร สี่ ทักษะการวิเคราะห์และแก้ปัญหา ห้า ทักษะด้านการมีความคิดสร้างสรรค์ และหก ทักษะทางเทคโนโลยี ไม่ว่าอยู่คณะหรือสาขาไหน ต้องมีหกดีเอ็นเอนี้ ในหลักสูตรตลอดสี่ปีต้องถูกพัฒนาและประเมินดีเอ็นเอทั้งหกด้านในทุกๆ ชั้นปี โดยการพัฒนาดีเอ็นเอนี้จะผ่านกระบวนการหลายอย่าง ซึ่งส่วนใหญ่เกิดจากการทำงานกลุ่ม และแก้ปัญหาจริงจากภาคอุตสาหกรรม

เราสอนเด็กให้ลงมือทำ เขาต้องสร้างอะไรบางอย่างที่มีมูลค่าเพิ่ม ไม่ว่ากับตัวเอง กับสินค้า กับครอบครัว กับงานที่เคยทำมา หลักสูตรเราเน้นให้เขาลงมือปฏิบัติ ให้เห็นปัญหาหน้างาน และเป็น Project-based เสียส่วนใหญ่ มันเปิดโอกาสให้เขาค้นหาตัวเอง หาคมของตัวเอง เขาจะเลือกโจทย์แบบไหนก็ได้ เลือกวิธีแก้ปัญหาแบบไหนก็ได้

หมวกอีกใบของคุณคือผู้บริหารโรงเรียนนานาชาติเวลลิงตันฯ มันเหมือนหรือแตกต่างกันอย่างไร

ที่โรงเรียนนานาชาติเราเป็นประธานบอร์ด มีครูใหญ่บริหารงาน เราจึงไม่ได้ดูแลเรื่องการดำเนินงานรายวันเหมือนที่มหาวิทยาลัย ภาพใหญ่ของการบริหารจัดการคล้ายๆ กัน เรามองที่ผลลัพธ์ของเด็กเป็นที่ตั้ง นโยบายในการพัฒนาครู หรือการตัดสินใจเรื่องสำคัญๆ ก็มีคอนเซ็ปต์คล้ายกันมาก คือทำยังไงเด็กจะได้ดีที่สุดเท่าที่เขาเป็นได้

แต่สองเรื่องหลักๆ ที่ต่างกันคือ หนึ่ง เรื่องระดับการศึกษาที่ต่างกัน หลักคิดของการพัฒนาเด็กแต่ละช่วงวัยก็แตกต่าง สอง โรงเรียนนานาชาติมีค่าเรียนที่แพงที่สุดแล้วเทียบกับโรงเรียนอื่นๆ ในประเทศ แต่ในมหาวิทยาลัย ผู้เรียนมาจากครอบครัวที่ฐานะปานกลางหรือบางคนต้องกู้เรียน กลุ่มลูกค้าไม่เหมือนกัน บุคลากรมีพื้นฐาน ทัศนคติ และวัฒนธรรมที่ต่างกัน

หลักสำคัญที่ ดร.แพรว ยึดถือในการพัฒนาเด็กระดับชั้นโรงเรียนคืออะไร

เราต้องฝึกให้เด็กเป็น Independent Learner หรือเป็นเด็กที่เรียนรู้ได้ด้วยตัวเองให้เร็วที่สุด การเป็นคนที่เรียนรู้ด้วยตัวเองได้ จะเป็นพื้นฐานที่ดีในการเรียนระดับที่สูงขึ้นไปและการทำงานในอนาคต และสุดท้ายเขาจะกลายเป็น Lifelong Learner เราต้องหล่อหลอมเขาในทุกช่วงวัย ให้เขารู้จักการไปหาข้อมูลที่ถูกต้อง แยกแยะให้ได้ รู้จักคิดวิเคราะห์ แล้วในระยะยาว เขาจะ Reskill และ Upskill ตัวเองได้สบายมาก นอกจากนี้ การพัฒนา Soft Skills ต่างๆ เช่น การสื่อสาร การทำงานเป็นทีม ความคิดสร้างสรรค์ มีความสำคัญมากไม่ว่าจะในระดับโรงเรียนหรือมหาวิทยาลัย เพราะมันจะติดตัวตลอดไป

แต่ที่สำคัญที่สุด คือเด็กต้องรู้จักและเข้าใจตัวเอง อยู่อย่างไรให้มีความสุขและมีความพอดี

อุปสรรคของการบริหารโรงเรียนในช่วงนี้คืออะไร

การบริหารโรงเรียนช่วงโควิด-19 มีอุปสรรคมากกว่าการบริหารมหาวิทยาลัยเยอะ เด็กยิ่งเล็ก ยิ่งเรียนออนไลน์ไม่ได้ผล ยิ่งถ้าเด็กเล็กมากๆ เขาเรียนรู้ด้วยการสัมผัส เรียนรู้ด้วยการเลียนแบบ พอเป็นออนไลน์ก็ลำบาก สิ่งที่เราต้องสนับสนุนพ่อแม่ผู้ปกครองเด็กเล็กจึงมากกว่า เพราะพ่อแม่ต้องทำหน้าที่ครึ่งหนึ่งแทนครูเลย เราจะมีชุด Parent Guidance สำหรับผู้ปกครอง ในนั้นอธิบายเลยว่า เรื่องนี้ต้องสอนยังไง ทำยังไงบ้าง ซึ่งไม่ใช่ทุกครอบครัวที่มีเวลาและมีความเข้าใจที่จะทำได้ อันนี้เห็นใจคุณพ่อคุณแม่จริงๆ

จากยี่สิบปีที่อยู่ในวงการนี้ การศึกษาไทยเปลี่ยนไปแค่ไหน และมองว่าจะเปลี่ยนไปทางไหนหลังจากนี้

ยี่สิบปีที่ผ่านมา การศึกษาไทยเปลี่ยนไปเยอะ จากการให้ความสำคัญกับครูอาจารย์มาก ก็มาเน้นที่ตัวผู้เรียนมากขึ้น ความพยายามในมิติอื่นๆ ก็มี แต่มองว่าอาจจะชัดเจนและรวดเร็วอย่างที่อยากเห็นมั้ย คงไม่ แต่โดยรวม ก็ต้องตอบว่ามีหวังนะ ถ้าไม่มีหวังคงปิดโรงเรียน ปิดมหาวิทยาลัย ไปทำอาชีพอื่นแล้ว (หัวเราะ)

เราคิดว่ากระทรวงอุดมศึกษาในสามสี่ปีหลังมีพัฒนาการและดูมีความหวังมากๆ มีกลไกที่จะช่วยเชื่อมโยงมหาวิทยาลัยกับภาคการทำงาน มีแนวคิดที่ให้มหาวิทยาลัยทำหน้าที่แตกต่างกันแล้ว มหาวิทยาลัยที่เคยเป็น Comprehensive University ที่ทำทุกอย่าง เน้นทุกเรื่อง ก็เริ่มโฟกัสเรื่องใดเรื่องหนึ่ง มหาวิทยาลัยราชภัฏก็เน้นการพัฒนาชุมชน สอนสาขาที่ตอบโจทย์ความต้องการในเชิงพื้นที่ ในขณะที่มหาวิทยาลัยบางแห่งมุ่งเน้นการทำ Frontier Research ดังนั้นต่อไปเราจะค่อยๆ เห็นความหลากหลายของสถาบันอุดมศึกษาเป็นรูปธรรมมากขึ้น

บทบาทผู้บริหารสถาบันการศึกษาที่ต้องเป็น ‘ผู้ให้’ ในขณะเดียวกันก็ต้องรับผิดชอบเรื่องผลตอบแทนทางธุรกิจ คุณบาลานซ์สองสิ่งนี้ยังไง

คนที่เป็นผู้บริหารโรงเรียนหรือมหาวิทยาลัยต้องมีบาลานซ์ตรงนี้แน่ๆ ต่อให้เป็นสถาบันของรัฐบาลก็เช่นกัน เพราะรัฐบาลก็มีนโยบายค่อยๆ ลดการสนับสนุนด้านงบประมาณกับมหาวิทยาลัยรัฐอย่างต่อเนื่อง ที่สำคัญคือ ผู้บริหารต้องโฟกัสที่คุณภาพของการเรียนการสอนหรือการทำวิจัยเป็นสำคัญ เพราะคุณภาพจะนำมาซึ่งผลตอบแทนที่เหมาะสมที่สุด การบริหารสถาบันการศึกษา เราต้องมองไกลมากจริงๆ หากคิดถึงผลตอบแทนระยะสั้น เหมือนเป็นการคิดสั้นมากๆ ผู้บริหารต้องปักหมุดให้ดีว่าจุดสมดุลมันอยู่ตรงไหน หลายๆ อย่างไม่ได้ผลิตออกมาแล้วได้ผลตอบแทนเป็นตัวเงิน เช่น งานวิจัย หรือกิจกรรมสนับสนุนสังคมต่างๆ แต่เราต้องเข้าใจว่าเราอยู่จุดนี้เพื่ออะไร

บทเรียนที่อยากแนะนำผู้บริหารคนอื่นในช่วงวิกฤตคืออะไร

ในช่วงวิกฤต เราต้องอดทนและรักษาความเชื่อมั่นของลูกค้าและคนในองค์กรของเรา และอย่าคิดอะไรที่ Short Term เกินไป แก้ปัญหาระยะสั้นได้ แต่ยังไงก็ต้องมองยาว

อีกอย่างเวลาเราประสบปัญหาอะไรอยู่ คนที่ช่วยเราได้มากคือ Peers รอบตัวเรา ใครหาทางออกไม่ได้ลองหันหน้าไปหาคนข้างๆ ลองพูดคุย หาทางออก ยิ่งในยุคที่ต่างคนต่างอยู่ ทุกคนอยู่บ้าน ไม่ได้เจอกัน การคุยกันออนไลน์ก็ไม่เหมือนกับนั่งจิบกาแฟเจอหน้า แต่เราต้องพึ่งพาอาศัยกัน ทุกครั้งที่มีปัญหาเราจะ Reach Out กับคนข้างๆ ผู้ร่วมงาน ลูกน้อง เครือข่าย เชื่อสิว่ามันมีคนพร้อมที่จะช่วยเราเสมอๆ

แล้วบทเรียนสำคัญที่สุดในชีวิตล่ะ

บทเรียนที่สำคัญที่สุดคงไม่มี มีแต่ประสบการณ์ต่างๆ ที่ให้บทเรียนที่ดีเสมอมา แต่ก่อนคนบอกเราว่า “ความล้มเหลวเป็นครู” สมัยนั้นเรายังไม่เข้าใจความหมายของมันเท่าวันนี้ ความผิดพลาดในการบริหารงาน หรือความผิดพลาดในความคิดที่จะทำอะไรบางอย่าง ซึ่งส่งผลให้เกิดความเดือดร้อน ในวันนี้เราเคยผ่านบทเรียนมาแล้ว แต่ต่อให้วันนี้รู้แบบนี้ ในอนาคตอาจจะผิดอีกไหม ก็คงผิดอีกนะ เพราะมันมีเรื่องใหม่ๆ ให้ลองผิดลองถูกเสมอเลย 

เรายังกล้าทำในสิ่งที่ไม่เคยทำเหมือนเดิม บทเรียนที่เคยพลาดมาหลายครั้ง ก็เอามาเป็นประสบการณ์ ถ้าทำแล้วอาจพลาดอีก ก็คงจะทำอยู่ดี ดีกว่าไม่ได้ลอง ไม่ได้รู้

ทายาทรุ่นสามและอธิการบดีมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ กับแนวคิดบริหารสถาบันอุดมศึกษา และแนวโน้มการศึกษาไทยในอนาคต

Questions answered by the president of Dhurakij Pundit University

1. ตอนเด็กๆ ชอบเรียนวิชาอะไร

เคมี ชอบวิชาในแล็บมาก (ลากเสียง) เรียนได้ดีสุดเลย

2. ถ้าสามารถเพิ่มสาขาอะไรก็ได้ในมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ จะเพิ่มสาขาอะไร

คงไม่เพิ่มสาขาแล้ว เน้นโฟกัสดีกว่า ถ้าเพิ่มก็จะเพิ่มอะไรที่ใกล้เคียงกัน จะไม่แตกหน่อขยายไปไกล เรายังยึดเรื่องการสร้างผู้ประกอบการเป็นจุดเด่นของเรา

3. คำสอนของครูอาจารย์ที่ยังจำได้ถึงวันนี้

มีคนเคยบอกว่า ถ้าตั้งโจทย์ผิดก็เดินผิดไปตลอด พิสูจน์แล้วว่าจริง เดินผิดกว่าจะเลี้ยวกลับมาได้ ไม่รู้กี่เลี้ยว (หัวเราะ)

4. Textbook หรือ Field Trip

ชอบไป Field Trip เราชอบสัมผัสกับของ เรียนก็ชอบวิชาแล็บ ชอบทำโปรเจกต์ไปนำเสนอ การไป Field Trip ทำให้เห็นอะไรที่ไม่เคยเห็น ได้เจอคนที่หลากหลาย

5. หนังที่อยากแนะนำให้ลูกศิษย์ดู

ชอบหลายเรื่องมากจริงๆ แต่มีไม่กี่เรื่องที่จำได้ตลอด หนึ่งในนั้นคือ The Godfather นำเสนอไหวพริบ ชั้นเชิงของนักแสดงได้ดี

6. วิชาที่สนุกที่สุดในโรงเรียนนานาชาติเวลลิงตันคอลเลจ กรุงเทพฯ 

ห้องเรียน Harkness (ฮาร์คเนส) น่าจะสนุกที่สุด ให้เด็กหาความรู้เอง พูดอะไรก็ได้ นำเสนอความคิดอะไรก็ได้ แต่ต้องอยู่บนพื้นฐานของสิ่งที่เราคุยกันบนโต๊ะ ห้องเรียนนี้จะมีนักเรียนแค่ห้าถึงสิบสองคน แล้วก็มีโจทย์โยนไว้ตรงกัน ทุกคนก็ไปทำการบ้านเพื่อมาถกเถียงกันเพื่อหาคำตอบให้โจทย์นั้น เป็นเรื่องอะไรก็ได้เลย วิทยาศาสตร์ สังคม โต๊ะจะเหมือนโต๊ะประชุมผู้บริหาร ไม่มีหัวโต๊ะ เป็นวงรี ไม่มีประธาน ทุกคนมีส่วนร่วมเท่ากัน ช่วยกันหาคำตอบร่วมกัน

เราชอบวิธีการเรียนรู้แบบนี้ ชอบฟังความคิดเห็นที่แตกต่างกัน จากประสบการณ์ที่แตกต่างกัน

7. อยากพูดอะไรกับนักศึกษาในพิธีจบการศึกษาที่จะถึงนี้

หนึ่ง วันที่เขาจบจากสถาบัน เรามั่นใจว่าได้มอบอาวุธพื้นฐานให้เรียบร้อยแล้ว ต่อไปเป็นหน้าที่ของเขาที่ต้องเก็บอาวุธและปรับใช้ต่อไปเรื่อยๆ เหมือนเล่นเกม ชีวิตจะเริ่มต้นจากตอนนี้

สอง สังคมสำคัญมาก คุณจะเห็นความขัดแย้งทั้งจากในมหาวิทยาลัย นอกมหาวิทยาลัย อยากบอกเขาว่าถ้าต่างฝ่ายต่างเดินทางสุดโต่ง สุดท้ายจะพังทั้งระบบและทุกคนจะเป็นคนแพ้ หรือถ้าจะไปสุดโต่ง จงรู้เท่าทันว่าข้อดีข้อเสียคืออะไร

สาม ความสัมพันธ์ระหว่างศิษย์กับอาจารย์ อย่างที่บอกตั้งแต่เขาเข้ามาเรียนวันแรกว่าจะไม่มีวันตาย และสถาบันนี้จะยังคงเป็นบ้านหลังที่สองของทุกคนเสมอ

Writer

พิมพ์อร นทกุล

อดีตเด็กบัญชี เชื่อในบทสนทนาที่ดี และมีความสุขกับการเล่าเรื่องราวต่างๆ ส่วนใหญ่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load