บนห้องสวีทชั้น 17 ชั้นสูงสุดของโรงแรมเอเชีย กรุงเทพ สุรพงษ์ เตชะหรูวิจิตร นั่งอยู่ริมหน้าต่าง

จากมุมที่เขานั่งอยู่ กรรมการบริหารและกรรมการผู้จัดการบริษัทเอเชียโฮเต็ล จำกัด (มหาชน) อดีตนายกสมาคมโรงแรมไทย 2 สมัย มองเห็นภาพกว้างของย่านราชเทวีได้ถนัดตา เป็นภาพที่เขาคุ้นเคยมาทั้งชีวิต ในฐานะลูกชายของผู้ก่อตั้งโรงแรมเอเชีย ผู้มีบ้านอยู่ในโรงแรมเอเชีย และเป็นผู้บริหารกลุ่มโรงแรมเอเชีย 6 แห่งทั่วประเทศไทย 

53 ปีที่โรงแรมของตระกูลเตชะหรูวิจิตรเปิดบริการ นี่เป็นครั้งแรกที่โรงแรมปิดตัวลงเป็นระยะเวลาหลายเดือนเพราะเหตุไวรัสระบาด บรรยากาศในโรงแรมเงียบเชียบ พื้นที่เดียวที่คึกคักคือหน้าโรงแรมซึ่งกลายเป็นห้องครัวอาหารเดลิเวอรี่จากภัตตาคารในโรงแรม ที่คอยพยุงสวัสดิการพนักงานตลอดช่วงเวลาที่ยากลำบาก 

อากาศร้อนอ้าว ฝนตั้งเค้าเมื่อเราเริ่มสนทนา และกลายเป็นพายุใหญ่ เมื่อผู้บริหารเล่าว่าตำนานโรงแรมที่ยังมีชีวิตฝ่าวิกฤตครั้งแล้วครั้งเล่าได้อย่างไร 

“หนักที่สุด แต่ผมยังมีความหวัง” เขาว่าไว้อย่างนั้น 

บรรยากาศนอกหน้าต่างดูจะเป็นใจ ยิ่งพูดคุยกันไป เหมือนสำนวนฝรั่งว่าไว้ Every cloud has a silver lining. แม้ต้องใช้เวลา เมื่อท้องฟ้าสดใส ธุรกิจท่องเที่ยวไทยจะฟื้นตัว

ยังมีอีกมากที่เขาอยากจะทำ ยังมีช่องทางอีกมากที่ธุรกิจโรงแรมไทยจะเติบโต 

ก่อนโรงแรมจะกลับมาเปิดอีกครั้ง นี่คือเรื่องราวของเขาที่เราอยากเล่าให้คุณฟัง

วิธีบริหารโรงแรมเอเชียจากยุคต้มยำกุ้งถึง Covid-19 ของ สุรพงษ์ เตชะหรูวิจิตร

ได้ยินว่าโรงแรมเอเชียสร้างมาจากการขายโต๊ะสนุกเกอร์ พอเล่าให้ฟังได้ไหมว่าความเป็นมาเป็นอย่างไร

ตอนแรกบ้านผมทำโต๊ะสนุกเกอร์อยู่หน้าโรงหนังเฉลิมกรุง พอมาทำโรงแรม เราก็ยังทำโต๊ะสนุกเกอร์อยู่ ยี่สิบปีที่แล้วเพิ่งเลิกไป นับถอยหลังไปสามสิบปีที่แล้วเราคือเบอร์หนึ่งเรื่องโต๊ะสนุกเกอร์ 

คุณปู่ผมมาจากเมืองจีน ทำร้านอาหารอยู่ที่เฉลิมกรุง ท่านเช่าโต๊ะสนุกเกอร์มาให้คนเล่น คุณพ่อเรียนอัสสัมชัญคอมเมิร์ส จบมามีความรู้ภาษาอังกฤษ เขียนจดหมาย เขียนโทรเลข ติดต่อต่างประเทศได้ ตอนนั้นโต๊ะสนุกเกอร์ยังเป็นของหายากในไทย ผลิตเองไม่ได้ ต้องสั่งมาทั้งโต๊ะ ที่บ้านเลยมาประกอบโต๊ะสนุกเกอร์ขาย ส่วนประกอบที่เป็นไม้ทำจากเมืองไทย ส่วนประกอบอื่นๆ ก็สั่งนำเข้า อย่างฉนวนใต้ผ้าสักหลาดสั่งเข้ามาจากอิตาลี ลูกสนุกเกอร์กับยางกลิ้งสั่งจากอังกฤษ บางอย่างก็สั่งจากเบลเยียม แล้วเรามาประกอบในชื่อบริษัทไต้ฮวด เมื่อห้าสิบหกสิบปีที่แล้ว รับออร์เดอร์ได้ไม่เกินยี่สิบตัวต่อเดือน แค่นั้นก็ทำไม่ทัน เพราะเป็นงานแฮนด์เมดและเรามีต้นทุนไม่มาก ต่อมาก็มาซื้อที่ดินตรงนี้ทำโรงแรม ตอนผมเกิดครอบครัวเราก็เป็นเจ้าของที่ดินนี้แล้ว 

ตอนหลังๆ ก็มีคนทำโต๊ะสนุกเกอร์เยอะ เท่าที่ผมจำได้ โต๊ะสนุกเกอร์ที่ราคาถูกที่สุดคือ 37,500 บาท เมื่อประมาณสี่สิบปีที่แล้ว คนซื้อเอาไปตั้งโต๊ะให้คนอื่นเล่น การตั้งโต๊ะสนุกเกอร์ในเมืองไทยถือเป็นการจัดให้เล่นการพนัน เล่นได้ในสมาคม สมาคมหนึ่งมีได้ไม่เกินห้าโต๊ะ ถ้าขายต่างจังหวัดต้องส่งไปเป็นชิ้นๆ แล้วไปประกอบ ตอนนี้ผมก็ยังเก็บไว้ตัวหนึ่ง เป็นโต๊ะขาไม้แกะสลักที่พ่อผมรักมาก ผมยังซ้อมเล่นทุกคืน

ระหว่างกอล์ฟกับสนุกเกอร์ คุณชอบอะไรมากกว่า

ตอบยาก ชีวิตผมเกิดมากับสนุกเกอร์ เล่นมาตั้งแต่เล็กๆ คนมองว่าสังคมสนุกเกอร์เป็นของชนชั้นล่าง จริงๆ สนุกเกอร์คือการที่คนสองคนแข่งกัน เป็นเรื่องการใช้สมาธิ การฝึกซ้อม ทุกวันนี้ผมก็ยังเป็นตัวแทนไปแข่งให้สมาคมศิษย์เก่าอัสสัมชัญ ไปแข่งกับสมาคมอื่นๆ เช่น สปอร์ตคลับ โปโลคลับ สมาคมศิษย์เก่าอื่นๆ 

ส่วนสังคมกอล์ฟทำให้เราได้มีโอกาสเจอคนเยอะ เจอเพื่อนใหม่ๆ ระหว่างเล่นกอล์ฟ เราจะเห็นนิสัยกันและกัน ใจร้อน ใจเย็น เอาเปรียบ ซื่อสัตย์ เห็นหมด ลูกกอล์ฟตกตรงไหน เราต้องตีตรงนั้น บางทีลูกไปตกในพุ่มไม้ ในหลุม เอาไม้เขี่ยขึ้นมาก็ไม่มีใครรู้ ถ้าเราไม่ซื่อสัตย์กับตัวเอง 

ทุกวันนี้ตอนสามสี่ทุ่มผมจะออกไปซ้อมกอล์ฟในสวน ตีวงได้เต็มที่ แต่ดึกๆ เกรงใจว่าเสียงจะรบกวนชาวบ้านแถวนี้ พอสักห้าทุ่มก็กลับเข้าบ้านมาซ้อมสนุกเกอร์แทน

วิธีบริหารโรงแรมเอเชียจากยุคต้มยำกุ้งถึง Covid-19 ของ สุรพงษ์ เตชะหรูวิจิตร
วิธีบริหารโรงแรมเอเชียจากยุคต้มยำกุ้งถึง Covid-19 ของ สุรพงษ์ เตชะหรูวิจิตร

บ้านคุณอยู่บนโรงแรมเอเชีย

ใช่ ครอบครัวผมกินนอนอยู่ที่นี่หมด โรงแรมเอเชียมีสี่ตึกเชื่อมกัน ตึกเดิมคือตึกติดถนน ต่อมาเรามาสร้างสามตึกขนาบซ้าย ขวา ข้างหลัง เหมือนรูปตัว O ตึกแรกมีร้อยยี่สิบห้อง พอเปิดมาสักพักก็ต่อเติมอีกหนึ่งชั้นเป็นสิบเอ็ดชั้น เพิ่มเป็นร้อยสี่สิบห้อง แล้วเราก็อยู่บนดาดฟ้าตึกแรก เป็นชั้นที่สิบสอง ปัจจุบันคุณแม่ก็ยังอยู่ที่นั่น

พอผ่านไปอีกสักยี่สิบกว่าปี เมืองไทยเริ่มบูมเรื่องการท่องเที่ยว สมัยนั้นยังไม่ค่อยมีโรงแรมใหญ่ๆ BOI (The Board of Investment of Thailand-สำนักงานคณะกรรมการส่งเสริมการลงทุน) ส่งเสริมการลงทุนให้โรงแรมที่มีจำนวนหกร้อยห้องขึ้นไป จะได้สิทธิประโยชน์ไม่ต้องเสียภาษีนำเข้า เช่น เครื่องจักร ของตกแต่ง อย่างแชนเดอเลียร์ใหญ่ที่ล็อบบี้ก็นำเข้าจากเชโกสโลวาเกีย ไม่ต้องเสียภาษีนำเข้าสามร้อยสี่ร้อยเปอร์เซ็นต์ คุณพ่อเลยไปคุยกับธนาคารว่าที่ดินตรงนี้พร้อมขยับขยายจากร้อยสี่สิบห้อง เพิ่มไปทีเดียวหกร้อยสี่สิบห้อง ตึกสองข้างสูงสิบเอ็ดชั้น ตึกหลังสุดสูงสิบเจ็ดชั้น 

ตอนผมแต่งงานมีครอบครัว เลยแยกมาอยู่ชั้นสิบสองของตึกหลังด้านหลัง ดาดฟ้าตึกอีกสองข้างซ้ายขวา ฝั่งหนึ่งคือสระว่ายน้ำ อีกฝั่งคือสวนมะม่วง สวนนี้คุณแม่บอกคุณพ่อว่าชอบต้นไม้ ต่อให้อยู่บนตึกก็อยากมีพื้นที่สีเขียวให้เดิน คุณพ่อเลยสร้างไว้ตั้งแต่แรก

วิธีบริหารโรงแรมเอเชียจากยุคต้มยำกุ้งถึง Covid-19 ของ สุรพงษ์ เตชะหรูวิจิตร

ประมาณ 30 ปีที่แล้ว โรงแรมคู่แข่งของโรงแรมเอเชียคือโรงแรมอะไร

ตอบยากมากว่าใครเป็นคู่แข่งเราโดยตรง คุณพูดถึงทำเล พูดถึงเชื้อชาติแขกที่เข้าพัก หรืออะไร โรงแรมแบ่ง Segment ย่อยเยอะมาก มีผู้ขายเยอะ มีผู้ซื้อเยอะ เพราะฉะนั้นการแข่งขันไม่ได้แข่งกันตัวต่อตัว กลุ่มต่อกลุ่ม ถ้าเอาเกณฑ์ใกล้รถไฟฟ้าเป็นหลัก เราก็แข่งตลอดเส้นรถไฟฟ้า ถ้าเอาแบบใกล้ที่ช้อปปิ้ง เราก็แข่งกับกลุ่มสยาม สุขุมวิท รัชดา แต่โรงแรมใหญ่ๆ ขนาดใกล้เคียงกับเราตอนนั้นมีไม่มาก ยุคนั้นมีโรงแรมนารายณ์ มณเฑียร แมนดาริน อินทรา เป็นต้น รู้จักกันหมด

จุดแข็งที่สุดของโรงแรมเอเชีย

ทำเลที่ตั้ง โชคดีที่เรามาอยู่ตรงนี้ ใจกลางกรุงเทพฯ ใกล้แหล่งช้อปปิ้งใหญ่ๆ อยู่หน้าสถานีรถไฟฟ้า ใกล้สถานีแอร์พอร์ตลิงค์ อย่าว่าแต่ชาวต่างชาติเลย คนไทยที่เข้ากรุงเทพฯ มาประชุม มาสัมมนา มาพักแล้วก็มาซ้ำ เขาบอกว่าทำเลดี อาหารอร่อยรสชาติไทย อีกอย่างคือเราทำธุรกิจท่องเที่ยวมานาน คนของเราเก่าแก่ ซึมซับวัฒนธรรมการให้บริการมาตลอด คนพวกนี้เข้าใจขนบธรรมเนียมการให้บริการ เราเองก็อยู่ในตลาดที่เราคุ้นเคยมาตลอด ความคุ้นชินเหล่านี้ทำให้เราได้เปรียบ ขณะที่โรงแรมใหม่ต้องสร้างกันอีกเยอะมาก

ปัจจัยอะไรที่ทำให้โรงแรมเอเชียอยู่มานานกว่าครึ่งศตวรรษ 

เราแข่งขันอยู่ในตลาดโรงแรมสี่ดาว ไม่ได้โดดขึ้นไปแข่งกับโรงแรมห้าดาว หกดาว หรือแบบที่เรียกว่า 5 stars 2 moons 1 sun (หัวเราะ) ถ้าเราไม่ใช่นักเสี่ยง ไม่ได้ต้องการรวยเร็ว ธุรกิจส่วนใหญ่ก็อยู่รอดนะครับ ธุรกิจโรงแรมความเสี่ยงไม่มาก โดยเฉพาะถ้าต้นทุนไม่สูง ไม่ได้กู้เงินมามากๆ ยิ่งโรงแรมที่เป็นเจ้าของที่ดินเอง ส่วนใหญ่ไม่ค่อยล้มหายตายจากไปไหน นอกจากเบื่อ เพราะฉะนั้นที่ข่าวที่ส่งต่อกันในไลน์ว่าโรงแรมใหญ่ๆ ยี่สิบกว่าโรงแรมจะขายต่อเป็นร้อยล้านพันล้านนั่นของปลอมครับ ส่งกันมาเป็นปีแล้ว ไม่มีใครขายหรอก เจ้าของมีแต่อยากจะซื้อต่อของคนอื่น 

ธรรมชาติธุรกิจโรงแรมกับโรงงานอุตสาหกรรมต่างกันเยอะ ถ้าทำโรงงาน ต่อให้คุณเป็นเจ้าของที่ดินเอง ต้นทุนที่ดินกับโรงงานไม่เกินสามสิบเปอร์เซ็นต์ ที่เหลือคือวัตถุดิบกับอุปกรณ์ผลิตสินค้า โรงแรมไม่ใช่ ต้นทุนคือที่ดินกับตัวอาคารแปดสิบเก้าสิบเปอร์เซ็นต์ เงินหมุนเวียนสิบเปอร์เซ็นต์เท่านั้น การเพิ่มมูลค่าของที่ดินก็เร็วกว่าเงินเฟ้อมาก

มีอะไรบ้างในโรงแรมที่เป็นของเก่าแก่ตั้งแต่เดิม 

แชนเดอร์เลียกับพื้นแกรนิตที่ล็อบบี้มีมานาน นอกนั้นไม่มีอะไรเหมือนเดิม ธุรกิจโรงแรมต้องเปลี่ยนหน้าเปลี่ยนตาทุก สามถึงห้าปี วอลเปเปอร์ พรม เตียง ถ้าเราไม่ทำอะไร ลูกค้าประจำจะทักว่าห้องเก่าแล้ว ล็อบบี้หน้าตาเหมือนเดิม เขาจะทักว่าไม่ทำอะไรเหรอ นี่คือชีวิตของโรงแรม ทุกสิบปีต้องรีดีไซน์ใหม่ 

สถาปนิกแต่ละรุ่นก็ความคิดเปลี่ยนไป มีสิ่งใหม่ๆ เข้ามา แต่ก่อนกุญแจห้องมีดอกเดียว ใช้ไขลูกบิดเข้ามา ตอนหลังเริ่มมีระบบแป้นกุญแจ หยอดลงตู้แล้วตัดไฟ ต่อมาก็เป็นคีย์การ์ด ต่อไปอาจไม่ต้องมี ใช้โทรศัพท์สแกน QR Code เปิด ต่อไปอาจใช้ลายนิ้วมือ ต่อไปอาจใช้ลูกตา ต่อไปอาจเป็น Face Recognition เดินมาปุ๊บ ประตูเปิดเลย ทั้งหมดที่พูดมา เวลานี้เทคโนโลยีทำได้หมดแล้วนะครับ อยู่ที่ต้นทุน 

เวลาคุยกับสถาปนิกโรงแรม คุณให้โจทย์เขาอย่างไร

คุยกันเรื่องลูกค้าก่อน ว่าลูกค้าเป็นใคร ก่อนไปถึงเรื่องดีไซน์

วิธีบริหารโรงแรมเอเชียจากยุคต้มยำกุ้งถึง Covid-19 ของ สุรพงษ์ เตชะหรูวิจิตร

สไตล์การบริหารของคุณเป็นแบบไหน

ชีวิตผมทำงานสไตล์คนจีน ไม่ได้เป็นเฉพาะผม หลายครอบครัวเชื้อสายจีนที่เป็นเจ้าของกิจการโรงแรมก็คงคล้ายกัน ยุคแรกๆ คนไหหลำทำโรงแรมเยอะมาก โรงแรมมณเฑียรยังมีข้าวมันไก่ไหหลำอยู่เลย รุ่นพ่อผมมีความเป็นจีนเต็มเปี่ยม สิ่งที่สอนกันมาคือการดูแลผู้ใต้บังคับบัญชา และความจริงใจกับลูกค้าให้เขาได้สิ่งที่คาดหวัง อย่างกลุ่มดุสิตธานี คุณชนินทร์ก็เป็นที่ชื่นชมของพนักงาน โรงแรมทวินทาวเวอร์ ปรินซ์พาเลซ ผมก็เห็นเขาดูแลโรงแรมเหมือนเป็นครอบครัว พนักงานก็อุ่นใจที่ได้อยู่กับกิจการ 

ธุรกิจโรงแรมมีการแข่งขันด้านบุคลากรสูง ดังนั้นเราต้องดูแลพนักงานให้ดี เพราะต้นทุนการฝึกคนใหม่สูงกว่าดูแลคนเก่าเยอะ ทุกโรงแรมอยากเก็บพนักงานตัวเองไว้ทั้งนั้นแหละครับ ไม่มีใครอยากให้พนักงานออก 

พนักงานโรงแรมเอเชียก็อยู่กันมานาน คนที่ทำงานสิบปีขึ้นไปมีเป็นร้อยคน ทำงานยี่สิบปีขึ้นไปก็เกือบร้อย เกษียณจากที่นี่เป็นร้อยคน เห็นหน้ากันทุกวัน ความใกล้ชิดก็มีเป็นธรรมดา โรงแรมต่างชาติอาจมีระบบบริหารที่เข้มงวดกว่า แข็งแรงเรื่องการควบคุม เราก็ติดตามเขาเหมือนกัน อะไรที่เป็นสิ่งที่ดีเราก็พยายามนำมาใช้ พวกระบบดูแลพนักงานต่างๆ 

โรงแรมไทยได้เปรียบเรื่องความยืดหยุ่น ถ้าเทียบต้นทุนระหว่างโรงแรมไทยกับโรงแรมแบบเชนที่ต่างชาติบริหาร ต้นทุนต่างกันเยอะนะครับ ถ้าโรงแรมเชนการตลาดไม่แข็งแรง เจ้าของก็เหนื่อยนะ ไม่ใช่ทุกโรงแรมจะทำกำไรได้

การวางแผนโรงแรมอื่นๆ ในเครือโรงแรมเอเชียเหมือนหรือต่างกันอย่างไร

โรงแรมในเครืออีกห้าแห่งคือเอเชียพัทยาสามร้อยห้อง เอเชียแอร์พอร์ตบนตึกเซียร์รังสิตห้าร้อยห้อง เอเชียชะอำสองร้อยห้อง และอีกสองโรงที่เชียงใหม่ คือโรงแรมดาร์เลย์แปดสิบห้อง และราชพฤกษ์ ลานนา บูทีค ยี่สิบห้อง

สิ่งที่เหมือนคือโครงสร้างการเงิน ระบบบริหาร ความใส่ใจ การสร้างขนบธรรมเนียม แต่โครงสร้างลูกค้าและรูปแบบการตลาดไม่เหมือนกันเลย ไปตั้งคนละที่ก็เป็นคนละแบบ อยู่ในเมือง บนภูเขา ติดทะเล ทุกอย่างต้องปรับเปลี่ยนตามการรองรับลูกค้า การตอบสนองกับสถานการณ์ก็ไม่เหมือนกัน ช่วงที่ผ่านมาเอเชียแอร์พอร์ตปิดที่แรก เพราะศูนย์การค้าเซียร์รังสิตถูกสั่งปิด อยู่บนศูนย์การค้าก็ต้องปิดด้วย แต่ว่าตอนนี้เปิดแล้ว ที่ชะอำก็เปิดแล้วด้วย

วิธีบริหารโรงแรมเอเชียจากยุคต้มยำกุ้งถึง Covid-19 ของ สุรพงษ์ เตชะหรูวิจิตร

เป็นธุรกิจที่ต้องเปลี่ยนแปลงเคลื่อนไหวตลอดเวลา

มากถึงมากที่สุด ต้องตั้งรับสิ่งใหม่ๆ ตลอด ไม่ใช่แค่ในช่วงมีโรคระบาดอย่างนี้ ในรอบสิบปีที่ผ่านมา รูปแบบการตลาดเปลี่ยนอย่างรุนแรงมหาศาล สมัยผมเริ่มทำงานใหม่ๆ ลูกค้าหลักของที่นี่มาจากยุโรป เวลาจะได้ลูกค้าต้องไป ITB Berlin เป็นงานเทรดโชว์อันดับหนึ่งของโลกด้านการท่องเที่ยวอยู่ที่เบอร์ลิน เวลาจัดงานแต่ละครั้งเดือนมีนาคม มีคนไปร่วมงานไม่ต่ำกว่าสามสี่หมื่นคน เบอร์สองคือ World Travel Mart ที่ลอนดอน จัดเดือนพฤศจิกายน คนมาร่วมงานสองถึงสามหมื่นคน ถ้าจะหาลูกค้าญี่ปุ่นต้องไป JATA ลูกค้าตะวันออกกลางก็งาน ATM

โรงแรมเอเชียไปเป็นส่วนเล็กๆ ของประเทศไทย ซึ่งรัฐบาลไปรับผิดชอบซื้อพื้นที่ในงานไว้ แล้วเราก็ไปจองโต๊ะเล็กๆ แชร์กับอีกบริษัทในราคาที่พอจ่ายไหว จบงานเซลล์ก็ต้องอยู่หาลูกค้าบริษัททัวร์ต่อสักเดือน นี่เป็นวิธีการสมัยก่อนที่จะได้ลูกค้าต่างชาติ 

ถ้าเปรียบโรงแรมเป็นโรงงาน ก่อนสินค้าจะไปถึงผู้บริโภคต้องผ่านการขายส่งและขายปลีกหลายขั้นตอน สมัยก่อนการขายห้องกับลูกค้าตรงเป็นเรื่องยากมาก แทบเป็นไปไม่ได้ที่ลูกค้าอีกซีกโลกหนึ่งจะมาจองห้อง ดังนั้นการไปออกงานแฟร์ให้เอเจนซี่ต่างชาติมาเลือกซื้อสำคัญมาก

พนักงานขายของเราขายห้องพักให้บริษัททัวร์ในประเทศ บริษัททัวร์ในประเทศก็ขายต่อให้บริษัททัวร์ต่างประเทศ แล้วก็ขายต่อกันเป็นทอดๆ กว่าจะถึงลูกค้าที่เดินเข้ามาเปิดแคตตาล็อกว่าใน Far East มีอะไรให้เลือกบ้าง ตะวันออกไกลนี่รวมถึงสิงคโปร์ มาเลเซีย อินโดนีเซีย ฮ่องกง ในหมวดประเทศไทยจะมีหลายเมือง กรุงเทพฯ พัทยา ภูเก็ต เชียงใหม่ มีโปรแกรมเที่ยวให้เสร็จ กว่าจะไปอยู่ในหนังสือบางนิดเดียวแบบนี้ได้ยากมาก กรุงเทพฯ อาจมีชื่อโรงแรมแค่สิบถึงสิบห้าแห่ง เพราะมีแค่สองหน้า เราต้องพยายามไปอยู่ในนี้ให้ได้ กระบวนการคือต้องเอาราคาไปเสนอขายเขาสองปีล่วงหน้า จ่ายค่าโฆษณาให้เขาไปพิมพ์หนังสือเป็นแสนๆ เล่ม แล้วก็ไปเยี่ยมสม่ำเสมอ ประสานงานกันตลอด นี่คือรูปแบบเมื่อยี่สิบปีที่แล้ว

ณ เวลานี้ก็ยังใช้วิธีนี้อยู่ เพียงแต่ว่าเงื่อนไขเปลี่ยนไปเยอะ พอมีอินเทอร์เน็ต โลกก็เปลี่ยน หนังสือหายไปเยอะ โรงแรมไปอยู่ในเว็บไซต์ ตั้งแต่เริ่มมีอีเมลเราก็เริ่มให้คนจองห้องเอง ดังนั้นเราจึงมีช่องทางขายหลายช่องทาง แล้วแต่ว่าสัดส่วนจะเป็นเท่าไหร่ ขึ้นอยู่กับวิธีการเลือก เวลานี้เป็น OTA (Online Travel Agent) มากหน่อย เว็บใหญ่ๆ ก็ยังมีเว็บย่อยๆ และราคาสำหรับขายบริษัททัวร์อีก โครงสร้างซับซ้อนมาก ที่ทางโรงแรมรู้คือ Volume มาทางนี้เยอะ การตลาดของโรงแรมเลยเปลี่ยนไปเยอะมาก

ข้อดีข้อเสียของธุรกิจโรงแรมยุคนี้คืออะไร

ข้อดีมีเยอะ อินเทอร์เน็ตทำให้มีลูกค้าตรงเยอะมาก ราคาปรับได้วันต่อวัน ไม่ใช่คุยราคาไว้สองปีก่อน ต้นทุนการออกไปต่างประเทศก็หายไปเยอะมาก

แต่ข้อเสียคือคู่แข่งเกิดขึ้นมหาศาล โรงแรมในเมืองเกิดขึ้นเยอะมาก เป็นคู่แข่งหน้าแปลกที่ไม่เคยเป็นคู่แข่งมาก่อน สมัยนี้ใครๆ ก็ทำที่พักได้ สมัยก่อนถ้ามีห้องพักสามสิบห้อง ชาวต่างชาติจะไปรู้จักคุณได้ยังไง เดี๋ยวนี้มีห้องเดียวก็ขายคนได้ทั้งโลก ต้นทุนก็ต่ำมาก ตอนนี้โรงแรมถูกกฎหมายทั่วไทยมีประมาณแปดแสนห้อง แต่โรงแรมผิดกฎหมายนี่คาดว่ามากกว่า น่าจะล้านกว่าห้อง

ใครที่คุ้นเคยกับผมจะรู้ว่าผมต่อต้านโรงแรมผิดกฎหมาย ต่อสู้กับเรื่องนี้มานานมาก อยากทำให้โรงแรมใหม่ๆ เข้ามาอยู่ในระบบด้วยการแก้กฎหมาย พ.ร.บ. โรงแรมกำหนดว่าธุรกิจโรงแรมต้องมีใบอนุญาตโรงแรม การก่อสร้างต้องถูกต้อง แต่กฎหมายควบคุมอาคารเขียนเมื่อโรงแรมมีแต่ขนาดใหญ่ ตอนหลังเราเลยไปแก้เรื่องพวกนี้เยอะ ลดขนาดทางหนีไฟ ทางเดิน ที่จอดรถไม่ต้องนับตามจำนวนห้อง ทำให้โรงแรมเล็กๆ เข้าระบบได้ แต่พวกที่ใช้คอนโดฯ เป็นโรงแรมรายวันอันนั้นไม่นับนะครับ ผิดกฎหมายหลายฉบับมาก 

เจอ Disruption แบบนี้ โรงแรมกระทบมากไหม 

เทคโนโลยีมันค่อยๆ มา ไม่ใช่มาตู้มทีเดียว เราก็ค่อยๆ ปรับตัว ทยอยปรับมาทางออนไลน์ แต่ละโรงแรมมีรูปแบบการตลาด โครงสร้างลูกค้าไม่เหมือนกัน ช่วงปีที่แล้วมีคนจีนมาพักกับเราสามสิบห้าถึงสี่สิบเปอร์เซ็นต์ มีคนไทยยี่สิบเปอร์เซ็นต์ นอกนั้นเป็นชาติอื่นๆ รวมกัน ยิ่งมีความต่างของเชื้อชาติยิ่งดีเพราะยิ่งลดความเสี่ยง เช่น ถ้ารับแขกญี่ปุ่นเยอะ แผ่นดินไหวที่ญี่ปุ่นที แขกก็หาย หรือช่วงโรคซาร์สเกิดที่ฮ่องกง ถ้ามีแต่ลูกค้าฮ่องกงอย่างเดียว กระทบเยอะ 

โรงแรมในกรุงเทพฯ ยิ่งทำเลดีเท่าไหร่ ก็ยิ่งมีโอกาสรับลูกค้า FIT (Free Independent Traveler) จากอินเทอร์เน็ตเยอะ สมัยก่อนสัดส่วนของกรุ๊ปทัวร์คือเจ็ดสิบถึงแปดสิบเปอร์เซ็นต์ ที่เหลือคือนักท่องเที่ยวอิสระ เดี๋ยวนี้กลับข้างกันแล้ว โลกมันเปลี่ยนไป 

วิธีบริหารโรงแรมเอเชียจากยุคต้มยำกุ้งถึง Covid-19 ของ สุรพงษ์ เตชะหรูวิจิตร

ก่อนเจอ COVID -19 วิกฤตหนักๆ ของโรงแรมเอเชียมีกี่ครั้งในรอบ 50 ปี

อาการหนักที่สุดคงช่วงต้มยำกุ้ง ในมุมการตลาด สามเดือนหกเดือนลูกค้าก็กลับมาเที่ยวตามปกติ แต่ในมุมการเงิน มันเปลี่ยนสถานะการเงินของเรา พอค่าเงินบาทเปลี่ยน จากหนี้น้อยก็กลายเป็นหนี้มาก แต่ตอนนั้นผมว่าการท่องเที่ยวยังไปได้นะ ผลกระทบตกอยู่กับภาคธุรกิจมากกว่า คนที่ไม่ใช่เงินต่างประเทศเลย ผลกระทบอาจมีแค่นิดเดียว ยิ่งคนที่ใช้เงินตัวเองไม่ใช้เงินกู้ ผลกระทบมีแค่ระยะสั้นๆ 

นอกนั้นก็ช่วงที่มีโรคระบาด อย่างโรคซาร์ส ตลาดฮ่องกงหายไปอย่างชัดเจน โรคเมอร์สคือแถบอาเซียน แต่ยุโรปไม่กระทบเลย ผลเสียของโรคระบาดเป็นเรื่องจิตวิทยา ทำให้คนตกใจเสียมากกว่า

อีกเรื่องคือตอนมีวิกฤตการเมือง หนักแค่ตรงนี้ที่เดียว ช่วงนั้นที่นี่ต้องปิด 5 วัน เราอยู่ใน Red Zone นักท่องเที่ยวจึงไม่มาตรงนี้ แต่เขาไปที่อื่น คนไม่กลัวประเทศไทย อีกห้าแห่งไม่กระทบเลย เปิดปกติ เอเชียแอร์พอร์ตมียอดเข้าพักห้าสิบถึงหกสิบเปอร์เซ็นต์

ปัญหามีด้านไหนก็แก้กันไป ช่วงต้มยำกุ้งก็เจรจาประนอมหนี้ เราโชคดีที่มีโอกาสทำงานกับภาครัฐเยอะเลยได้ข้อมูลข่าวสาร โดยเฉพาะเรื่องการตลาด วิกฤตอื่นๆ ไม่ได้ทำให้อัตราการเข้าพักเหลือเพียงสิบถึงยี่สิบเปอร์เซ็นต์

แสดงว่าครั้งนี้หนักหนาที่สุด 

หนักที่สุดเพราะว่าสนามบินทั่วโลกปิด การเดินทางท่องเที่ยวทั้งในและนอกประเทศถูกตัดขาด พอการเดินทางหยุด ธุรกิจก็ชะงัก ประเทศไทยมีรายได้หมุนเวียนจากการท่องเที่ยวในประเทศประมาณหนึ่งล้านล้านบาท ท่องเที่ยวต่างประเทศสองล้านล้านบาท พอปิดประเทศ รายได้จากข้างนอกเป็นศูนย์ ดังนั้นต้องสร้างดีมานด์ในประเทศขึ้นมา อย่างเก่งจากวันนี้ถึงสิ้นปี ได้ครึ่งหนึ่งของปกติก็เก่งแล้ว ดังนั้นรายได้ของโรงแรมต่างๆ เหลือเพียงหนึ่งในหกของที่เคยได้ จากยอดเข้าพักราวๆ ห้าสิบถึงหกสิบเปอร์เซ็นต์ เหลือเพียงสิบเปอร์เซ็นต์เท่านั้น เป็นไปไม่ได้ที่โรงแรมจะอยู่ได้ 

แต่อย่างน้อยที่สุดเมืองไทยยังเป็นแหล่งท่องเที่ยวที่น่าสนใจของชาวโลก ทรัพยากรธรรมชาติ ทะเลสวย ป่าไม้ดีๆ ความเอื้อเฟื้อเผื่อแผ่ของคนไทยที่ออกสู่สายตาโลก สร้างภาพลักษณ์ที่ดี ทำให้เรายังเป็นประเทศปลายทางแรกๆ ที่เขาอยากกลับมา 

เราเห็นว่าภาครัฐก็พยายามดูแลธุรกิจท่องเที่ยว ไม่ให้เดือดร้อนจนล้มหายตายจากกันไป มติ ครม. ที่เพิ่งออกมาเรื่องสนับสนุนให้คนไปเที่ยว ทั้งบุคลากรรัฐและคนทั่วไป รัฐบาลยังพูดถึงการดูแลโรงแรมที่ประกาศขาย หาวิธีดูแลธุรกิจเหล่านี้ แม้ยังไม่ได้ข้อสรุปแต่ก็เห็นความพยายามให้เราทำมาหากินกันได้ ผมเชื่อมั่นว่าการท่องเที่ยวจะกลับมาเป็นพลังสำคัญในการขับเคลื่อนประเทศ ยังมั่นใจว่าในปีครึ่งถึงสองปีข้างหน้า สถานการณ์จะกลับมาดี 

อะไรคือปัญหาที่หนักหน่วงที่สุดของโรงแรมในเวลานี้

ต้นทุน ต้นทุนหลักๆ ของโรงแรมมีสามส่วน หนึ่ง การเงิน สอง สาธารณูปโภคน้ำไฟ สาม บุคลากร พูดง่ายๆ คือเงินเดือนและสวัสดิการ ซึ่งประเภทสามนี่หนักที่สุด 

ต้นทุนการเงินของเราเป็นตัวแทนอุตสาหกรรมไม่ได้ เพราะทุกคนไม่เหมือนกัน สมมติว่าคุณไม่มีหนี้เลย ปิดโรงแรมไปเฉยๆ ก็ไม่เป็นไร โรงแรมเรามี Buffer พอสมควร ทำมานานก็พอมีทุนดูแลตัวเองได้ 

ต่อมาคือค่าน้ำค่าไฟ พอปิดโรงแรม ค่าน้ำค่าไฟลดจากสี่ห้าล้านบาท ตอนนี้อาจจะจ่ายสักแสนสองแสนบาท โรงแรมขนาดใหญ่สองถึงสามร้อยห้องขึ้นไป ระบบแอร์มักเป็นแบบท่อน้ำเย็น ใช้เครื่องทำความเย็นขนาดใหญ่ที่เรียกว่า Chiller เป็นหม้อน้ำขนาดใหญ่คอยฉีดน้ำเย็นเข้าไปตามท่อทั่วโรงแรม เมื่อเปิดแอร์ น้ำเย็นจะเข้าไปตามท่อ เมื่อปิดแอร์ ช่องท่อก็ปิด โรงแรมใหญ่มักใช้แอร์แบบนี้ เพราะต้นทุนถูกกว่าแอร์แบบ Split Type เหมือนอพาร์ตเมนต์หรือคอนโดฯ แต่ต้องมียอดคนเข้าพักยี่สิบห้าถึงสามสิบเปอร์เซ็นต์ขึ้นไปถึงจะเปิดได้ ทันทีที่เราเปิดแอร์ ต้นทุนหลักแสนก็กลายเป็นหลักล้านทันที 

ส่วนต้นทุนเงินเดือน ตอนนี้ลูกจ้างรายได้น้อยหรือคนไม่มีเงินเก็บเดือดร้อนสาหัสมาก ตอนนี้คนโรงแรมต้องยอมรับสภาพ Leave Without Pay ที่นายจ้างจ่ายค่าจ้างไม่เต็ม จ่ายครึ่งหนึ่ง ด้วยความหวังว่าข้างหน้าจะมีงานทำ ด้วยความหวังว่าจะทำงานที่มีเงินเดือนเท่าเดิมได้ในระยะเวลาใกล้ๆ รายได้โรงแรมสามสี่เดือนนี้ไม่มีเลย ขณะที่รายจ่ายยังมีอยู่ แต่ทุกคนเข้าใจและพร้อมจะไปด้วยกัน

วิธีบริหารโรงแรมเอเชียจากยุคต้มยำกุ้งถึง Covid-19 ของ สุรพงษ์ เตชะหรูวิจิตร

เห็นข้าวกล่องเดลิเวอรี่ของโรงแรมขายดี เป็นไอเดียที่น่ารักมาก

เป็นไอเดียพนักงานเขา จุดเริ่มต้นคือต้นปีที่ผ่านมา จากยอดเข้าพักเจ็ดสิบถึงแปดสิบเปอร์เซ็นต์ ในเดือนธันวาคม มกราคมลดลงนิดหน่อย กุมภาพันธ์ลดเหลือห้าสิบเปอร์เซ็นต์ มีนาคมเหลือประมาณยี่สิบเปอร์เซ็นต์ พอมีคำสั่ง Lockdown เราคุยกันว่าต้องปิดโรงแรม แต่ยังดูแลลูกน้องเรื่องอาหาร 

เวลาเปิดปกติเรามีอาหารให้พนักงานทาน ลูกจ้างโรงแรมส่วนใหญ่พักอยู่ใกล้ๆ โดยเฉพาะคนที่เงินเดือนน้อยมักเช่าบ้านอยู่รอบๆ ปกติต่อให้หมดกะแล้วก็ยังกลับเข้ามากินข้าว เราเลยคุยกันว่ายังจะทำอาหารให้พนักงานเหมือนเดิม

บรรดาพนักงานก็มาคุยกับผมช่วงนั้นว่าอาหารเดลิเวอรี่กำลังมาแรง เรามีความพร้อมหลายอย่าง มีห้องอาหารสามถึงสี่ภัตตาคาร น่าจะช่วยกันทำอาหารขาย ก็คัดของอร่อยจากแต่ละภัตตาคารออกมา เช่น ข้าวผัดสับปะรด ขนมจีบ ซาลาเปา เฝอ เป็นอาหารยอดนิยมของเรา ยกเว้นจากห้องอาหารบราซิลที่เสิร์ฟไม่ได้ เพราะต้องปิ้งแล้วทานร้อนๆ 

 เงินเข้าบัญชีโรงแรมไม่ได้มาก แต่ก็ช่วยทุ่นค่าใช้จ่าย เป็นทุนทำอาหารเลี้ยงดูพนักงานและค่าแรงรายวันให้พนักงานที่ผลัดกันมาทำงาน พอประทังชีวิตกันไปได้ คุยไปคุยมาสื่อก็เริ่มสนใจ รายแรกมาคุย รายต่อๆ ก็คุยกันไม่เลิกแทบทุกอาทิตย์ ผมบอกทุกคนว่าโรงแรมอื่นก็ทำ ไม่ได้มีแต่เรา ไม่รู้สิ อาจเพราะเราบอกว่าลูกจ้างเป็นคนคิดและช่วยกันทำ ครอบครัวเราดูแลพนักงาน ไม่ได้เลิกจ้าง ทุกคนได้น้อยลง แต่ยังพอมีชีวิตอยู่ได้ ไม่ต้องตัดใครออกไป

เมื่อโรงแรมเอเชียเปิดอีกครั้ง การปรับตัวของโรงแรมจะเป็นอย่างไร

วันที่ 1 กรกฎาคมนี้ โรงแรมจะเปิดปกติ เราตั้งใจรับลูกค้าคนไทย ปกติคนไทยจากจังหวัดอื่นเข้ากรุงเทพฯ มาพักที่นี่เยอะมาก ขณะนี้โรงแรมรอบๆ หลายแห่งก็เปิดแล้ว ตอนนี้ทุกคนต้องปรับตัวเข้ามาตรฐาน Amazing Thailand Safety & Health Administration (SHA) เป็นมาตรฐานที่การท่องเที่ยวแห่งประเทศไทยกับกระทรวงสาธารณสุขกำหนดขึ้น ให้สถานบริการนักท่องเที่ยวปรับตัวไม่ว่าจะเป็นโรงแรม รถรับส่งนักท่องเที่ยว ต้องทำให้สอดคล้องกับมาตรการ ซึ่งสำนักงานส่งเสริมการจัดประชุมและนิทรรศการ (TCEB) ก็มีส่วนร่วมในการส่งเสริมการจัดประชุมสัมนาอย่างปลอดภัย เช่น ต้องวัดอุณหภูมิ มี Social Distance ห้องประชุมต้องจัดที่นั่งห่างกันหนึ่งเมตร มีที่กั้นระหว่างคนบริการกับคนรับบริการ เรื่องนี้จะได้รับการประชาสัมพันธ์สู่นักธุรกิจและนักท่องเที่ยวให้สังเกตตรา SHA ก่อนเข้ารับบริการที่ต่างๆ

หลังยุค COVID-19 คุณคิดว่าธุรกิจ MICE จะเปลี่ยนไปอย่างไร

รูปแบบคงเปลี่ยนไปพอสมควร แต่ผมเชื่อว่าธุรกิจ MICE ในไทยยังไปได้อยู่ ระหว่าง COVID-19 เราเห็นการประชุมทาง ZOOM ซึ่งบางคนบอกได้น้ำได้เนื้อดีนะ บางคนบอกไม่ได้ผล ผมว่าการประชุมออนไลน์คงไม่อาจแทนการประชุมได้ทั้งหมด เรายังอยากเห็นหน้าเห็นตากัน อ่านความรู้สึกและบรรยากาศกันได้ชัดเจนกว่า ยิ่งในวัยผม บางคนใช้เป็นบ้างไม่เป็นบ้าง 

เทคโนโลยีคงทดแทนไม่ได้หมด รางวัลการเดินทางสำหรับคนที่ทำเป้าได้ ยังคงเป็นแรงจูงใจจำเป็นในการทำธุรกิจ การประชุมระหว่างประเทศใหญ่ๆ ยังต้องเจอกัน แต่ความเป็นไปได้ชัดเจนคือ Speaker อาจมาจากหลายมุมโลกโดยไม่ต้องมาเจอตัวกัน ถ่ายทอดให้คนนอกฟังได้มากขึ้น ส่วนการจัดงาน Exhibition เรายังอยากเห็นสินค้า ทดลองสินค้า พูดคุยกับคนขายก่อนตัดสินใจ แต่รูปแบบจะเปลี่ยนไปยังไงคงแล้วแต่ธุรกิจ 

วิธีบริหารโรงแรมเอเชียจากยุคต้มยำกุ้งถึง Covid-19 ของ สุรพงษ์ เตชะหรูวิจิตร

10 Questions Answered by Executive Director / Managing Director of Asia Hotel Group

  1. มุมโปรดในโรงแรม : ผมใช้เวลาส่วนใหญ่ในออฟฟิศ นั่งทำงานในออฟฟิศการตลาด อยู่ชั้นสอง ตรงทางเชื่อมระหว่างโรงแรมกับลานจอดรถ ไม่ต้องนั่งชั้นสูงสุดก็ได้ ทำเป็นห้องพักดีกว่า ถ้าสังเกตดู เจ้าของธุรกิจโรงแรมมักเลือกอยู่ในซอกในมุมที่ขายไม่ได้
  2. อาหารโปรดในโรงแรม : ข้าวผัดสับปะรด บะหมี่กุ้งผัดน้ำพริกเผา ขนมจีบซาลาเปา แล้วก็ขาแกะกับสับปะรดย่างแบบ Churrasco ที่ห้องอาหาร Rio Grill สับปะรดไทยเวลาย่างหอมหวานมาก ห้องอาหารนี้กำไรไม่มาก คนกินก็ไม่มาก แต่คนมาแล้วมีความสุข หลายคนชอบมาเลี้ยงรุ่น เลี้ยงวันเกิด พาครอบครัวใหญ่มา เพราะมาน้อยมามากเราก็จัดได้
  3. ประสบการณ์พักผ่อนที่ประทับใจ : ผมเคยพาครอบครัวขับรถตู้จากกรุงเทพฯ ไปภูเก็ต นอนชะอำคืนหนึ่ง สมุยสองคืน ภูเก็ตอีกสี่คืน แล้วค่อยๆ ขับกลับกรุงเทพฯ เที่ยวเมืองไทยมีความสุขที่สุดในโลก เป็นความชอบส่วนตัว พวกธรรมชาติ Sea Sand Sun เราไม่แพ้ที่ไหน
  4. สถานที่ที่ชอบในต่างประเทศ : เกาะไหหลำ หลายคนอาจคิดว่าเป็น Place of Nowhere แต่ไหหลำมีชายหาดสวยมากที่ซันย่า มีเจ้าแม่กวนอิมสูงเกือบที่สุดในโลกร้อยแปดเมตร เป็นที่ประชุมสุดยอดผู้นำในเอเชียแปซิฟิก มีสถานีปล่อยยานอวกาศ เป็นที่สุดในโลกหลายด้านเยอะแยะมาก ครอบครัวผมทำธุรกิจเที่ยวบินกรุงเทพฯ – ไหโข่ว อยู่ด้วย เพราะสมัยก่อนพ่อผมไปทุกปี ถ้าไม่บินตรงเราต้องไปเปลี่ยนเครื่องที่กวางโจว จากบินสองชั่วโมงก็กลายเป็น หกถึงแปดชั่วโมง มีคนมาชวนพ่อลงทุนขายตั๋วเส้นทางบิน ก็ยังทำมาถึงทุกวันนี้
  5. ทริปเปลี่ยนชีวิต :ไม่มี ผมเดินทางเยอะมาก แต่ชีวิตผมไม่ค่อยเปลี่ยน
  6. คำพูดติดปาก : มั่นใจว่าทำได้ เหมือนเวลาเล่นกีฬา ผมบอกตัวเองว่าลูกนี้ต้องได้ ต้องลง
  7. คุณชอบทำงานกับคนแบบไหนที่สุด : คนสนุกๆ ทำงานแล้วมีความสุข
  8. บ่ายวันอาทิตย์จะบังเอิญเจอคุณที่ไหน : อาทิตย์เช้าผมตีกอล์ฟ บ่ายๆ ถ้าว่างก็อาจไปเดินดูของที่คลองถม ไม่ก็อุปกรณ์กอล์ฟที่ธนิยะ ชีวิตช่วงนี้อยู่กับกอล์ฟมากกว่า แต่ยังซ้อมสนุกเกอร์อยู่เพราะเวลาไปแข่งไม่อยากแพ้ ต้องพร้อมชนะถึงจะสนุก
  9. โปรเจกต์สร้างโรงแรมในฝันที่ไม่มีตัวเลขผลกำไรมากำหนด : อยากทำโรงแรมทันสมัย คนเข้ามาพักก็รู้สึกว่าตัวเองทันสมัย ทุกอย่างใช้งานง่าย ไม่ต้องเรียนรู้มาก อยากทำโรงแรมที่ใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วยให้มากที่สุด ยังใช้คนอยู่ แต่มีเทคโนโลยีสร้างความสะดวกสบาย ลดปัญหาในอนาคต ใช้โทรศัพท์ได้แทบทุกอย่าง เช็กอินแล้วไม่ต้องรับอะไรจากเราเลย สั่งเปิดประตูเปิดไฟได้ทุกอย่าง
  10. คุณไปแข่งรายการแฟนพันธุ์แท้ตอนไหนได้บ้าง : ผมไม่ใช่คนจำตัวเลข พวก พ.ศ. นี่จำไม่ได้ แต่คิดว่าแข่งเรื่องอื่นๆ ของโรงแรมไทยน่าจะได้

Writer

ภัทรียา พัวพงศกร

ภัทรียา พัวพงศกร

บรรณาธิการ นักเขียน ที่สนใจตึกเก่า เสื้อผ้า งานคราฟต์ กลิ่น และละครเวที พอๆ กับการเดินทาง

Photographer

Avatar

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

กัปตันทีม

บทสนทนานอกตำราวิชาการจัดการและแนวคิดในการทำงานของผู้บริหารองค์กร

ทุกวันนี้ธุรกิจค้าปลีกก้าวเลยจุดที่คิดแยกส่วนออนไลน์หรือออฟไลน์ไปแล้ว แต่เป็นการผสมผสานเพื่อสร้างประสบการณ์ให้สอดคล้องกับไลฟ์สไตล์ของลูกค้า นี่คือหน้าที่สำคัญของ Chief Commercial Officer ของ Central Retail ในยุคนี้

75 ปีของเซ็นทรัล คือเส้นทางอันยาวนานของต้นแบบธุรกิจค้าปลีกในประเทศไทย วิถีชีวิตของคนไทยใกล้ชิดกับห้างสรรพสินค้าแทบทุกมิติ ผ่านยุคสมัยของรูปแบบการบริโภคที่หลากหลาย ไปพร้อมกับการเติบโตของสังคมเมือง ชุมชน และความเจริญทางเศรษฐกิจ 

ตลาดออนไลน์เติบโตขนาดนี้ แล้วห้างสรรพสินค้ายังจำเป็นอยู่หรือไม่

The Cloud นั่งคุยกับ ณัฐธีรา บุญศรี Chief Commercial Officer ของ Central Retail ที่ไม่ได้เป็นเพียงผู้บริหารขององค์กรแห่งนี้ แต่ยังเป็นสมาชิกครอบครัวของตระกูลผู้บุกเบิกห้างสรรพสินค้าแห่งแรกของไทยด้วย เมื่อจังหวะสนทนาเดินหน้าต่อเนื่องไปเรื่อย ๆ ประสบการณ์และความภาคภูมิใจของเธอที่เติบโตมาใต้ร่มเงาของเซ็นทรัลก็เปล่งประกายมากขึ้น  

จากเรื่องราวของห้างแรกที่เริ่มใช้บาร์โค้ด มาถึงบริบทใหม่ของถุงพลาสติก ถูกเล่าอย่างไร้รอยต่อผ่านบทความนี้

ณัฐธีรา บุญศรี กับการทำให้ Central Retail อยู่ได้ในยุคที่การซื้อของออนไลน์รุ่งเรือง

รับผิดชอบงานด้านใดใน Central Retail บ้าง

หน้าที่หลักอันแรกคือดูแลเรื่องการเติบโตของธุรกิจทั้งด้านยอดขายและผลกำไร โดยรับผิดชอบเรื่อง Store Transformation เช่น การปรับปรุงห้างที่เซ็นทรัลลาดพร้าว เซ็นทรัลเวิลด์ หรือเซ็นทรัลพระราม 2 ซึ่งเป็นโครงการที่เราทำ Renovation ปรับลุค ปรับสินค้า ปรับไลฟ์สไตล์ให้เข้ากับลูกค้า รวมถึงการทำ Brand and Category Management ด้วยค่ะ 

ส่วนที่สองคือเรื่องการตลาดค้าปลีกแบบผสมผสาน Omni Channel เราต้องการเป็น Omni Channel Retailer ซึ่งขายของทั้งหน้าร้าน ช่องทางออนไลน์รวมถึงช่องทางการขายอื่น ๆ ไปด้วยกัน ทุกอย่างที่ทำเพื่อให้ลูกค้าได้รับประสบการณ์ที่ Seamless ไม่ว่าจะมาที่ห้าง ซื้อของออนไลน์ หรือเป็น Social Commerce อย่างในไลน์ Chat&Shop หรือทาง Facebook ก็ตาม เราต้องการให้ลูกค้าได้รับประสบการณ์ที่ดีที่สุดในทุกช่องทาง ซึ่งต้องทำอย่างต่อเนื่อง

เรื่องที่สามคือ Group Synergy เป็นการผนึกกำลังกันใน Central Retail ซึ่งเรามีทั้งแฟชั่น อาหาร ฮาร์ดไลน์ และพร็อพเพอร์ตี้ และกลุ่มเซ็นทรัล เราทำเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคม (CSR) และการสร้างคุณค่าทางสังคมร่วมกัน (CSV) เราให้ความสำคัญเรื่องการพัฒนาสิ่งแวดล้อมควบคู่ไปกับการพัฒนาสังคม อันนี้จะเป็นหน้าที่โดยรวมค่ะ

ภารกิจเยอะมากเลย ไม่เหนื่อยหรือ

โอ๊ดถือว่าเป็นความท้าทายมากกว่าค่ะ มีอะไรให้ทำเรื่อย ๆ ก็สนุกไปกับมัน และเซ็นทรัล รีเทล มีทีมที่แข็งแกร่งอยู่แล้ว  นอกจากนี้สิ่งที่ทำไม่เพียงช่วยพัฒนาธุรกิจของเรา แต่ช่วยพัฒนาเมือง ชุมชน และประเทศของเราด้วย 

ณัฐธีรา บุญศรี กับการทำให้ Central Retail อยู่ได้ในยุคที่การซื้อของออนไลน์รุ่งเรือง
ณัฐธีรา บุญศรี กับการทำให้ Central Retail อยู่ได้ในยุคที่การซื้อของออนไลน์รุ่งเรือง

พูดถึง Store Transformation เราก็เห็นร้านค้าหลายรูปแบบแล้ว จะยังทำอะไรเพิ่มได้อีกบ้าง

การพัฒนาร้านทำได้ตลอด ธุรกิจค้าปลีกทั่วโลกรวมทั้งเซ็นทรัลของเราก็พัฒนาตลอดเวลานะคะ ย้อนไปตั้งแต่การเป็นห้างแรกที่ขายสินค้าโดยกำหนดราคาแน่นอนเพื่อเป็นมาตรฐาน ไม่ต้องมาต่อรองกัน รวมถึงการใช้บาร์โค้ดก็เริ่มต้นที่เซ็นทรัล ตอนนี้ที่เราทำจะเน้นเรื่องไลฟ์สไตล์มากขึ้น เมื่อก่อนเราเน้นเรื่องขายของเป็นหลัก แต่ตอนนี้เซ็นทรัลเน้นการมอบประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้า เพื่อให้เป็นที่ที่ลูกค้ามาแฮงก์เอาต์ โดยมีทั้งร้านอาหาร ร้านกาแฟ ป๊อปอัพ หรืออีเวนต์สเปซที่นำเสนอเทรนด์ใหม่ ๆ ในห้างของเรา เราร่วมมือกับพันธมิตร แบรนด์ รวมทั้งศิลปินอยู่เสมอ เพื่อให้ลูกค้าเห็นว่ามีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาและอยากมาที่ห้างของเรา

อย่างที่เซ็นทรัลลาดพร้าวเราก็ปรับปรุงแผนกอาหารและแผนกของเด็ก หรือเซ็นทรัลเวิลด์เราก็เอาร้านอาหารมาผสมกับแผนกของใช้ในบ้าน แล้วก็จะมีกิจกรรมไลฟ์สไตล์ตามจุดต่าง ๆ ในอนาคตก็น่าจะมีรูปแบบใหม่ ๆ มาอีก ซึ่งต้องพัฒนากันต่อไป

พัฒนาธุรกิจร่วมกับแบรนด์ต่าง ๆ อย่างไรบ้าง และสนับสนุนแบรนด์ไทยอย่างไร

เรามองว่าแบรนด์ต่าง ๆ รวมทั้งพันธมิตรสำคัญมาก เราเหมือนบ้านหลังใหญ่ที่รวบรวมหลากหลายแบรนด์ที่ลูกค้าต้องการ ดังนั้นจึงต้องจับมือเติบโตไปด้วยกัน นี่คือสิ่งที่สำคัญที่สุดที่ทุกคนทำงานด้วยกันได้ดีและเติบโตได้อย่างยั่งยืนในทุกช่องทางที่เรามี ทั้งในกรุงเทพฯ ต่างจังหวัด หรือช่องทางออนไลน์ เราวางแผนธุรกิจร่วมกันกับแบรนด์ต่าง ๆ เพื่อกำหนดเป้าหมายและสร้างความสำเร็จร่วมกันอย่างชัดเจน 

เซ็นทรัลให้ความสำคัญกับแบรนด์ไทยมากนะคะ เช่น เรามีส่วนที่เป็นแบรนด์ไทยดีไซเนอร์  ซึ่งจะทำให้คนไทยและชาวต่างชาติเห็นถึงศักยภาพของแบรนด์ไทย และเราอยากให้แบรนด์ไทยขยายไปที่เวียดนามด้วย เราอยากช่วยคนไทยให้พัฒนาไปด้วยกัน

มุมมองของ ณัฐธีรา บุญศรี แห่ง Central Retail ธุรกิจค้าปลีกที่อยู่ได้ในยุคที่การซื้อของออนไลน์รุ่งเรือง

คิดว่าลูกค้ายุคใหม่เอาใจยากขึ้นหรือไม่

โอ๊ดมองว่าเป็นเรื่องธรรมดาที่ลูกค้าต้องการความสะดวกสบายสูงสุดค่ะ ซึ่งเราต้องตอบสนองส่วนนี้ให้กับลูกค้า และยังมีเทคโนโลยีที่เข้ามาช่วยอำนวยความสะดวกสบายมากขึ้นให้กับลูกค้าในหลากหลายช่องทาง โอ๊ดมองลูกค้าเป็นที่ตั้ง ไม่ว่าช่องทางไหนก็ต้องดูแลลูกค้าให้ดีที่สุด เซ็นทรัลมีจุดแข็งเรื่องการขายของหน้าร้านมา 75 ปีแล้ว ตอนนี้ก็รุกช่องทางออนไลน์ให้หนักขึ้น เพื่อนำเสนอสิ่งที่ดีที่สุดให้กับลูกค้า

ทำไมยังเชื่อเรื่องหน้าร้าน

เชื่อมากค่ะ ลูกค้าจำนวนมากยังชอบมาเดินห้าง มาสัมผัสกับสินค้าด้วยตัวเอง มาลองเสื้อผ้า หรือใครอยากมานัดเจอเพื่อนที่ห้างและเดินช้อปปิ้งต่อ เราก็ตอบโจทย์ ลูกค้าอาจตรวจสอบข้อมูลจากช่องทางออนไลน์ก่อนแล้วมาซื้อของที่หน้าร้าน ซึ่งจะใช้เวลาตัดสินใจได้เร็วขึ้น เราจึงเชื่อว่าหน้าร้านยังสำคัญมากและจะยังคงอยู่ต่อไป เพราะลูกค้าจะได้รับประสบการณ์ที่ต่างจากการช้อปปิ้งออนไลน์ โดยโจทย์สำคัญคือต้องทำให้ลูกค้าสนุกที่จะได้มา

เติบโตมากับภาคค้าปลีก เห็นวิถีของธุรกิจนี้อย่างไร

เซ็นทรัลเน้นเรื่องนวัตกรรมและการพัฒนา เพื่อเข้าใจไลฟ์สไตล์ของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไปตลอด จึงต้องคิดสิ่งใหม่เสมอ เราเป็นห้างแรกที่ห้ามสูบบุหรี่ในห้าง ก่อนที่กฎหมายในยุคนั้นจะประกาศเสียอีก หรือการขยายสาขาในต่างจังหวัดเราก็ทำก่อน เช่นเดียวกับความตั้งใจลดการใช้พลาสติกแบบใช้ครั้งเดียวทิ้งด้วย ที่ทำตลอดคือการปรับปรุงห้างต่าง ๆ ให้น่าสนใจ ทันสมัย อย่างเซ็นทรัลลาดพร้าว เซ็นทรัลเวิลด์ เราก็ปรับปรุงบ่อย หรืออย่างเซ็นทรัลชิดลม ก็อยู่ระหว่างการปรับปรุงให้ยิ่งใหญ่ขึ้นค่ะ

เซ็นทรัลชิดลมเป็นสัญลักษณ์สำคัญของธุรกิจ จะปรับปรุงอย่างไร

เราอยากทำให้เซ็นทรัลชิดลมเป็นห้างหรูระดับโลกเหมือนห้างในยุโรปที่เราไปลงทุนมา อย่าง Rinascente ที่ประเทศอิตาลี ห้าง Kadewe ที่ประเทศเยอรมนี หรือ Selfridges ที่ประเทศอังกฤษซึ่งเป็นห้างอันดับหนึ่งของโลกที่เราเพิ่งเข้าไปลงทุน เราต้องการยกระดับเซ็นทรัลชิดลมไปให้ถึงระดับนั้น ทั้งแบรนด์ไปจนถึงไลฟ์สไตล์ต้องไปในทิศทางเดียวกัน และแน่นอนว่าผลลัพธ์ที่ได้จากการปรับปรุง จะทำให้แฟน ๆ ของเซ็นทรัลชิดลมมีความสุขค่ะ

มุมมองของ ณัฐธีรา บุญศรี แห่ง Central Retail ธุรกิจค้าปลีกที่อยู่ได้ในยุคที่การซื้อของออนไลน์รุ่งเรือง
มุมมองของ ณัฐธีรา บุญศรี แห่ง Central Retail ธุรกิจค้าปลีกที่อยู่ได้ในยุคที่การซื้อของออนไลน์รุ่งเรือง

การผลักดันทีมทำงานร่วมกันขององค์กรในเครือเซ็นทรัลยากหรือไม่

ไม่ยาก เพราะทุกคนมีเป้าหมายในการเติบโตร่วมกัน เป้าหมายของเราคือการยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง ต้องร่วมมือกันทำงานผ่านโครงการต่าง ๆ อย่างเรามีกลุ่มธุรกิจอาหารและแฟชั่น ก็มาคุยกันว่าแต่ละส่วนจะร่วมกันพัฒนาอย่างไรให้ห้างของเราดีขึ้นตามโจทย์ที่ต้องการ อย่างตอนทำ Say No to Plastic Bag ทุกหน่วยงานร่วมมือกันโดยมีเป้าหมายว่า ต้องการเป็นผู้นำของค้าปลีกในการปลุกจิตสำนึกและมีความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อมร่วมกันเพื่อโลกยุค
ใหม่

เซ็นทรัลให้ความสำคัญเรื่องการทำธุรกิจอย่างยั่งยืนอย่างไร

เซ็นทรัลทำเรื่องนี้ค่อนข้างเยอะ เพราะเราตั้งใจจะเป็น Green & Sustainable Retail องค์กรค้าปลีกต้นแบบด้านความยั่งยืนรายแรกของไทย เรามีโครงการที่ทำไปแล้วมากมาย เช่น จริงใจ Farmers’ Market ซึ่งร่วมกับภาคการเกษตร ให้เกษตรกรนำสินค้าปลอดสารพิษมาขายในห้างของเราโดยไม่ผ่านคนกลาง ช่วยสร้างรายได้ไปถึงมือพวกเขาโดยตรง ปีที่ผ่านมาทำยอดขายได้มากกว่า 220 ล้านบาท เม็ดเงินกระจายไปถึงเกษตรกร 2.4 หมื่นราย ซึ่งเราจะทำเรื่องนี้ต่อเนื่องไปในอนาคตแน่นอน 

นอกจากเรื่องชุมชนแล้ว เรายังให้ความสำคัญกับเรื่องสังคม อย่างล่าสุดที่เราเพิ่งเปิดตัวโครงการ Gift to Gifted ส่งเสริมเด็กไทยที่มีความสามารถ และสนับสนุนความเท่าเทียมด้านการศึกษา 

รวมถึงเรื่องสิ่งแวดล้อม นอกจากถุงพลาสติกแล้ว ยังมีโครงการรวบรวมฝาขวดน้ำ เพื่อเอาไปสร้างมูลค่าเพิ่มต่อเป็นชั้นวางหรือตู้ แล้วเอาไปบริจาคให้กับโรงเรียนที่ขาดแคลน เราเน้นเรื่องชุมชน สังคม และสิ่งแวดล้อม เพื่อการเติบโตไปด้วยกันอย่างยั่งยืน

งานเยอะขนาดนี้ คุณแบ่งบทบาทของการเป็นแม่และผู้บริหารอย่างไร

เป็นคำถามที่ยังหาคำตอบที่ดีที่สุดอยู่เลยค่ะ (หัวเราะ) คิดเรื่องนี้ตลอด คือเป็นทั้งสองบทบาทมาพักหนึ่งแล้ว เราทำงานค้าปลีก ก็ต้องไปเยี่ยมสาขาบ่อย ๆ รวมถึงช้อปปิ้งออนไลน์ผ่าน Central Application ซึ่งโอ๊ดพยายามปลูกฝังลูก ๆ ในสิ่งที่เราทำ อย่างช่วงที่ปรับปรุงเซ็นทรัลลาดพร้าวหรือเซ็นทรัลพระราม 2 ก็พาลูกไปเดินดูด้วย เป็นการผสมผสานเวลาทำงานกับเวลาที่ใช้กับลูกไปในตัว

หรืออย่างให้ลูกลองเล่น Central Application แล้วฟังความเห็นจากเขาว่าชอบหรือไม่ชอบตรงไหน ขนาดเขาเพิ่ง 9 ขวบแต่ให้ไอเดียได้ ทั้งหมดก็ตอบโจทย์ว่า แม้เราจะมีเวลาไม่มาก แต่ก็ตั้งใจทำทุกอย่างให้มีประสิทธิภาพมากที่สุด 

บางครั้งโอ๊ดก็เอาสิ่งที่สอนลูกมาปรับใช้กับการทำงานด้วย เวลาเลี้ยงลูก เราอยากให้เขาเติบโตได้อย่างดีด้วยตัวเอง ให้เขารู้จักวิธีคิดที่ดี มองโลกที่ดี อดทน ขยัน มีความพยายาม และทำสำเร็จตามเป้าหมาย ซึ่งสิ่งเหล่านี้นำมาถ่ายทอดให้กับทีมได้เหมือนกัน 

โอ๊ดมีหน้าที่ทั้งกำหนดทิศทางและเสริมแรงให้ทีมได้ทำในสิ่งที่อยากทำ ให้คำแนะนำและกำลังใจเพื่อให้พวกเขาได้ลอง

ตอนนี้โลกเปลี่ยนไปเร็วมาก ในบางครั้งเราต้องเลิกทำแบบเดิม ๆ และคิดสิ่งใหม่ ๆ  เช่นเดียวกันกับลูกและทีม พวกเขามีโอกาสผิดพลาด ที่สำคัญคือต้องเรียนรู้จากความผิดพลาดนั้นและพัฒนาต่อไป 

หลักสำคัญในการทำงานคืออะไร

การทำงานต้องสร้างทีมที่ดี โอ๊ดได้เรียนรู้ว่า ไปคนเดียวไปได้ไม่ไกลหรอก มันต้อง We before Me เรื่องนี้สำคัญมาก  รวมถึงเมื่อก่อนโอ๊ดชอบทำงานมากจนลืมใส่ใจเรื่องสำคัญ แต่ตอนนี้ได้ให้เวลากับครอบครัวมากขึ้น ใช้เวลากับพวกเขา พยายามกลับให้ถึงบ้านตอนทุ่มครึ่ง จะได้มีเวลาคุยกับลูก ส่วนวันหยุดก็จะให้กับลูกเต็ม ๆ เลย

ณัฐธีรา บุญศรี กับการทำให้ Central Retail อยู่ได้ในยุคที่การซื้อของออนไลน์รุ่งเรือง

Writer

Avatar

มนต์ชัย วงษ์กิตติไกรวัล

นักข่าวธุรกิจที่ชอบตั้งคำถามใหม่ๆ กับโลกใบเดิม เชื่อว่าตัวเองอายุ 20 ปีเสมอ และมีเพจชื่อ BizKlass

Photographer

Avatar

ปฏิพล รัชตอาภา

ช่างภาพอิสระที่สนใจอาหาร วัฒนธรรมและศิลปะร่วมสมัย มีความฝันว่าอยากทำงานศิลปะเล็กๆ ไปเรื่อยๆ

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load