บนห้องสวีทชั้น 17 ชั้นสูงสุดของโรงแรมเอเชีย กรุงเทพ สุรพงษ์ เตชะหรูวิจิตร นั่งอยู่ริมหน้าต่าง

จากมุมที่เขานั่งอยู่ กรรมการบริหารและกรรมการผู้จัดการบริษัทเอเชียโฮเต็ล จำกัด (มหาชน) อดีตนายกสมาคมโรงแรมไทย 2 สมัย มองเห็นภาพกว้างของย่านราชเทวีได้ถนัดตา เป็นภาพที่เขาคุ้นเคยมาทั้งชีวิต ในฐานะลูกชายของผู้ก่อตั้งโรงแรมเอเชีย ผู้มีบ้านอยู่ในโรงแรมเอเชีย และเป็นผู้บริหารกลุ่มโรงแรมเอเชีย 6 แห่งทั่วประเทศไทย 

53 ปีที่โรงแรมของตระกูลเตชะหรูวิจิตรเปิดบริการ นี่เป็นครั้งแรกที่โรงแรมปิดตัวลงเป็นระยะเวลาหลายเดือนเพราะเหตุไวรัสระบาด บรรยากาศในโรงแรมเงียบเชียบ พื้นที่เดียวที่คึกคักคือหน้าโรงแรมซึ่งกลายเป็นห้องครัวอาหารเดลิเวอรี่จากภัตตาคารในโรงแรม ที่คอยพยุงสวัสดิการพนักงานตลอดช่วงเวลาที่ยากลำบาก 

อากาศร้อนอ้าว ฝนตั้งเค้าเมื่อเราเริ่มสนทนา และกลายเป็นพายุใหญ่ เมื่อผู้บริหารเล่าว่าตำนานโรงแรมที่ยังมีชีวิตฝ่าวิกฤตครั้งแล้วครั้งเล่าได้อย่างไร 

“หนักที่สุด แต่ผมยังมีความหวัง” เขาว่าไว้อย่างนั้น 

บรรยากาศนอกหน้าต่างดูจะเป็นใจ ยิ่งพูดคุยกันไป เหมือนสำนวนฝรั่งว่าไว้ Every cloud has a silver lining. แม้ต้องใช้เวลา เมื่อท้องฟ้าสดใส ธุรกิจท่องเที่ยวไทยจะฟื้นตัว

ยังมีอีกมากที่เขาอยากจะทำ ยังมีช่องทางอีกมากที่ธุรกิจโรงแรมไทยจะเติบโต 

ก่อนโรงแรมจะกลับมาเปิดอีกครั้ง นี่คือเรื่องราวของเขาที่เราอยากเล่าให้คุณฟัง

วิธีบริหารโรงแรมเอเชียจากยุคต้มยำกุ้งถึง Covid-19 ของ สุรพงษ์ เตชะหรูวิจิตร

ได้ยินว่าโรงแรมเอเชียสร้างมาจากการขายโต๊ะสนุกเกอร์ พอเล่าให้ฟังได้ไหมว่าความเป็นมาเป็นอย่างไร

ตอนแรกบ้านผมทำโต๊ะสนุกเกอร์อยู่หน้าโรงหนังเฉลิมกรุง พอมาทำโรงแรม เราก็ยังทำโต๊ะสนุกเกอร์อยู่ ยี่สิบปีที่แล้วเพิ่งเลิกไป นับถอยหลังไปสามสิบปีที่แล้วเราคือเบอร์หนึ่งเรื่องโต๊ะสนุกเกอร์ 

คุณปู่ผมมาจากเมืองจีน ทำร้านอาหารอยู่ที่เฉลิมกรุง ท่านเช่าโต๊ะสนุกเกอร์มาให้คนเล่น คุณพ่อเรียนอัสสัมชัญคอมเมิร์ส จบมามีความรู้ภาษาอังกฤษ เขียนจดหมาย เขียนโทรเลข ติดต่อต่างประเทศได้ ตอนนั้นโต๊ะสนุกเกอร์ยังเป็นของหายากในไทย ผลิตเองไม่ได้ ต้องสั่งมาทั้งโต๊ะ ที่บ้านเลยมาประกอบโต๊ะสนุกเกอร์ขาย ส่วนประกอบที่เป็นไม้ทำจากเมืองไทย ส่วนประกอบอื่นๆ ก็สั่งนำเข้า อย่างฉนวนใต้ผ้าสักหลาดสั่งเข้ามาจากอิตาลี ลูกสนุกเกอร์กับยางกลิ้งสั่งจากอังกฤษ บางอย่างก็สั่งจากเบลเยียม แล้วเรามาประกอบในชื่อบริษัทไต้ฮวด เมื่อห้าสิบหกสิบปีที่แล้ว รับออร์เดอร์ได้ไม่เกินยี่สิบตัวต่อเดือน แค่นั้นก็ทำไม่ทัน เพราะเป็นงานแฮนด์เมดและเรามีต้นทุนไม่มาก ต่อมาก็มาซื้อที่ดินตรงนี้ทำโรงแรม ตอนผมเกิดครอบครัวเราก็เป็นเจ้าของที่ดินนี้แล้ว 

ตอนหลังๆ ก็มีคนทำโต๊ะสนุกเกอร์เยอะ เท่าที่ผมจำได้ โต๊ะสนุกเกอร์ที่ราคาถูกที่สุดคือ 37,500 บาท เมื่อประมาณสี่สิบปีที่แล้ว คนซื้อเอาไปตั้งโต๊ะให้คนอื่นเล่น การตั้งโต๊ะสนุกเกอร์ในเมืองไทยถือเป็นการจัดให้เล่นการพนัน เล่นได้ในสมาคม สมาคมหนึ่งมีได้ไม่เกินห้าโต๊ะ ถ้าขายต่างจังหวัดต้องส่งไปเป็นชิ้นๆ แล้วไปประกอบ ตอนนี้ผมก็ยังเก็บไว้ตัวหนึ่ง เป็นโต๊ะขาไม้แกะสลักที่พ่อผมรักมาก ผมยังซ้อมเล่นทุกคืน

ระหว่างกอล์ฟกับสนุกเกอร์ คุณชอบอะไรมากกว่า

ตอบยาก ชีวิตผมเกิดมากับสนุกเกอร์ เล่นมาตั้งแต่เล็กๆ คนมองว่าสังคมสนุกเกอร์เป็นของชนชั้นล่าง จริงๆ สนุกเกอร์คือการที่คนสองคนแข่งกัน เป็นเรื่องการใช้สมาธิ การฝึกซ้อม ทุกวันนี้ผมก็ยังเป็นตัวแทนไปแข่งให้สมาคมศิษย์เก่าอัสสัมชัญ ไปแข่งกับสมาคมอื่นๆ เช่น สปอร์ตคลับ โปโลคลับ สมาคมศิษย์เก่าอื่นๆ 

ส่วนสังคมกอล์ฟทำให้เราได้มีโอกาสเจอคนเยอะ เจอเพื่อนใหม่ๆ ระหว่างเล่นกอล์ฟ เราจะเห็นนิสัยกันและกัน ใจร้อน ใจเย็น เอาเปรียบ ซื่อสัตย์ เห็นหมด ลูกกอล์ฟตกตรงไหน เราต้องตีตรงนั้น บางทีลูกไปตกในพุ่มไม้ ในหลุม เอาไม้เขี่ยขึ้นมาก็ไม่มีใครรู้ ถ้าเราไม่ซื่อสัตย์กับตัวเอง 

ทุกวันนี้ตอนสามสี่ทุ่มผมจะออกไปซ้อมกอล์ฟในสวน ตีวงได้เต็มที่ แต่ดึกๆ เกรงใจว่าเสียงจะรบกวนชาวบ้านแถวนี้ พอสักห้าทุ่มก็กลับเข้าบ้านมาซ้อมสนุกเกอร์แทน

วิธีบริหารโรงแรมเอเชียจากยุคต้มยำกุ้งถึง Covid-19 ของ สุรพงษ์ เตชะหรูวิจิตร
วิธีบริหารโรงแรมเอเชียจากยุคต้มยำกุ้งถึง Covid-19 ของ สุรพงษ์ เตชะหรูวิจิตร

บ้านคุณอยู่บนโรงแรมเอเชีย

ใช่ ครอบครัวผมกินนอนอยู่ที่นี่หมด โรงแรมเอเชียมีสี่ตึกเชื่อมกัน ตึกเดิมคือตึกติดถนน ต่อมาเรามาสร้างสามตึกขนาบซ้าย ขวา ข้างหลัง เหมือนรูปตัว O ตึกแรกมีร้อยยี่สิบห้อง พอเปิดมาสักพักก็ต่อเติมอีกหนึ่งชั้นเป็นสิบเอ็ดชั้น เพิ่มเป็นร้อยสี่สิบห้อง แล้วเราก็อยู่บนดาดฟ้าตึกแรก เป็นชั้นที่สิบสอง ปัจจุบันคุณแม่ก็ยังอยู่ที่นั่น

พอผ่านไปอีกสักยี่สิบกว่าปี เมืองไทยเริ่มบูมเรื่องการท่องเที่ยว สมัยนั้นยังไม่ค่อยมีโรงแรมใหญ่ๆ BOI (The Board of Investment of Thailand-สำนักงานคณะกรรมการส่งเสริมการลงทุน) ส่งเสริมการลงทุนให้โรงแรมที่มีจำนวนหกร้อยห้องขึ้นไป จะได้สิทธิประโยชน์ไม่ต้องเสียภาษีนำเข้า เช่น เครื่องจักร ของตกแต่ง อย่างแชนเดอเลียร์ใหญ่ที่ล็อบบี้ก็นำเข้าจากเชโกสโลวาเกีย ไม่ต้องเสียภาษีนำเข้าสามร้อยสี่ร้อยเปอร์เซ็นต์ คุณพ่อเลยไปคุยกับธนาคารว่าที่ดินตรงนี้พร้อมขยับขยายจากร้อยสี่สิบห้อง เพิ่มไปทีเดียวหกร้อยสี่สิบห้อง ตึกสองข้างสูงสิบเอ็ดชั้น ตึกหลังสุดสูงสิบเจ็ดชั้น 

ตอนผมแต่งงานมีครอบครัว เลยแยกมาอยู่ชั้นสิบสองของตึกหลังด้านหลัง ดาดฟ้าตึกอีกสองข้างซ้ายขวา ฝั่งหนึ่งคือสระว่ายน้ำ อีกฝั่งคือสวนมะม่วง สวนนี้คุณแม่บอกคุณพ่อว่าชอบต้นไม้ ต่อให้อยู่บนตึกก็อยากมีพื้นที่สีเขียวให้เดิน คุณพ่อเลยสร้างไว้ตั้งแต่แรก

วิธีบริหารโรงแรมเอเชียจากยุคต้มยำกุ้งถึง Covid-19 ของ สุรพงษ์ เตชะหรูวิจิตร

ประมาณ 30 ปีที่แล้ว โรงแรมคู่แข่งของโรงแรมเอเชียคือโรงแรมอะไร

ตอบยากมากว่าใครเป็นคู่แข่งเราโดยตรง คุณพูดถึงทำเล พูดถึงเชื้อชาติแขกที่เข้าพัก หรืออะไร โรงแรมแบ่ง Segment ย่อยเยอะมาก มีผู้ขายเยอะ มีผู้ซื้อเยอะ เพราะฉะนั้นการแข่งขันไม่ได้แข่งกันตัวต่อตัว กลุ่มต่อกลุ่ม ถ้าเอาเกณฑ์ใกล้รถไฟฟ้าเป็นหลัก เราก็แข่งตลอดเส้นรถไฟฟ้า ถ้าเอาแบบใกล้ที่ช้อปปิ้ง เราก็แข่งกับกลุ่มสยาม สุขุมวิท รัชดา แต่โรงแรมใหญ่ๆ ขนาดใกล้เคียงกับเราตอนนั้นมีไม่มาก ยุคนั้นมีโรงแรมนารายณ์ มณเฑียร แมนดาริน อินทรา เป็นต้น รู้จักกันหมด

จุดแข็งที่สุดของโรงแรมเอเชีย

ทำเลที่ตั้ง โชคดีที่เรามาอยู่ตรงนี้ ใจกลางกรุงเทพฯ ใกล้แหล่งช้อปปิ้งใหญ่ๆ อยู่หน้าสถานีรถไฟฟ้า ใกล้สถานีแอร์พอร์ตลิงค์ อย่าว่าแต่ชาวต่างชาติเลย คนไทยที่เข้ากรุงเทพฯ มาประชุม มาสัมมนา มาพักแล้วก็มาซ้ำ เขาบอกว่าทำเลดี อาหารอร่อยรสชาติไทย อีกอย่างคือเราทำธุรกิจท่องเที่ยวมานาน คนของเราเก่าแก่ ซึมซับวัฒนธรรมการให้บริการมาตลอด คนพวกนี้เข้าใจขนบธรรมเนียมการให้บริการ เราเองก็อยู่ในตลาดที่เราคุ้นเคยมาตลอด ความคุ้นชินเหล่านี้ทำให้เราได้เปรียบ ขณะที่โรงแรมใหม่ต้องสร้างกันอีกเยอะมาก

ปัจจัยอะไรที่ทำให้โรงแรมเอเชียอยู่มานานกว่าครึ่งศตวรรษ 

เราแข่งขันอยู่ในตลาดโรงแรมสี่ดาว ไม่ได้โดดขึ้นไปแข่งกับโรงแรมห้าดาว หกดาว หรือแบบที่เรียกว่า 5 stars 2 moons 1 sun (หัวเราะ) ถ้าเราไม่ใช่นักเสี่ยง ไม่ได้ต้องการรวยเร็ว ธุรกิจส่วนใหญ่ก็อยู่รอดนะครับ ธุรกิจโรงแรมความเสี่ยงไม่มาก โดยเฉพาะถ้าต้นทุนไม่สูง ไม่ได้กู้เงินมามากๆ ยิ่งโรงแรมที่เป็นเจ้าของที่ดินเอง ส่วนใหญ่ไม่ค่อยล้มหายตายจากไปไหน นอกจากเบื่อ เพราะฉะนั้นที่ข่าวที่ส่งต่อกันในไลน์ว่าโรงแรมใหญ่ๆ ยี่สิบกว่าโรงแรมจะขายต่อเป็นร้อยล้านพันล้านนั่นของปลอมครับ ส่งกันมาเป็นปีแล้ว ไม่มีใครขายหรอก เจ้าของมีแต่อยากจะซื้อต่อของคนอื่น 

ธรรมชาติธุรกิจโรงแรมกับโรงงานอุตสาหกรรมต่างกันเยอะ ถ้าทำโรงงาน ต่อให้คุณเป็นเจ้าของที่ดินเอง ต้นทุนที่ดินกับโรงงานไม่เกินสามสิบเปอร์เซ็นต์ ที่เหลือคือวัตถุดิบกับอุปกรณ์ผลิตสินค้า โรงแรมไม่ใช่ ต้นทุนคือที่ดินกับตัวอาคารแปดสิบเก้าสิบเปอร์เซ็นต์ เงินหมุนเวียนสิบเปอร์เซ็นต์เท่านั้น การเพิ่มมูลค่าของที่ดินก็เร็วกว่าเงินเฟ้อมาก

มีอะไรบ้างในโรงแรมที่เป็นของเก่าแก่ตั้งแต่เดิม 

แชนเดอร์เลียกับพื้นแกรนิตที่ล็อบบี้มีมานาน นอกนั้นไม่มีอะไรเหมือนเดิม ธุรกิจโรงแรมต้องเปลี่ยนหน้าเปลี่ยนตาทุก สามถึงห้าปี วอลเปเปอร์ พรม เตียง ถ้าเราไม่ทำอะไร ลูกค้าประจำจะทักว่าห้องเก่าแล้ว ล็อบบี้หน้าตาเหมือนเดิม เขาจะทักว่าไม่ทำอะไรเหรอ นี่คือชีวิตของโรงแรม ทุกสิบปีต้องรีดีไซน์ใหม่ 

สถาปนิกแต่ละรุ่นก็ความคิดเปลี่ยนไป มีสิ่งใหม่ๆ เข้ามา แต่ก่อนกุญแจห้องมีดอกเดียว ใช้ไขลูกบิดเข้ามา ตอนหลังเริ่มมีระบบแป้นกุญแจ หยอดลงตู้แล้วตัดไฟ ต่อมาก็เป็นคีย์การ์ด ต่อไปอาจไม่ต้องมี ใช้โทรศัพท์สแกน QR Code เปิด ต่อไปอาจใช้ลายนิ้วมือ ต่อไปอาจใช้ลูกตา ต่อไปอาจเป็น Face Recognition เดินมาปุ๊บ ประตูเปิดเลย ทั้งหมดที่พูดมา เวลานี้เทคโนโลยีทำได้หมดแล้วนะครับ อยู่ที่ต้นทุน 

เวลาคุยกับสถาปนิกโรงแรม คุณให้โจทย์เขาอย่างไร

คุยกันเรื่องลูกค้าก่อน ว่าลูกค้าเป็นใคร ก่อนไปถึงเรื่องดีไซน์

วิธีบริหารโรงแรมเอเชียจากยุคต้มยำกุ้งถึง Covid-19 ของ สุรพงษ์ เตชะหรูวิจิตร

สไตล์การบริหารของคุณเป็นแบบไหน

ชีวิตผมทำงานสไตล์คนจีน ไม่ได้เป็นเฉพาะผม หลายครอบครัวเชื้อสายจีนที่เป็นเจ้าของกิจการโรงแรมก็คงคล้ายกัน ยุคแรกๆ คนไหหลำทำโรงแรมเยอะมาก โรงแรมมณเฑียรยังมีข้าวมันไก่ไหหลำอยู่เลย รุ่นพ่อผมมีความเป็นจีนเต็มเปี่ยม สิ่งที่สอนกันมาคือการดูแลผู้ใต้บังคับบัญชา และความจริงใจกับลูกค้าให้เขาได้สิ่งที่คาดหวัง อย่างกลุ่มดุสิตธานี คุณชนินทร์ก็เป็นที่ชื่นชมของพนักงาน โรงแรมทวินทาวเวอร์ ปรินซ์พาเลซ ผมก็เห็นเขาดูแลโรงแรมเหมือนเป็นครอบครัว พนักงานก็อุ่นใจที่ได้อยู่กับกิจการ 

ธุรกิจโรงแรมมีการแข่งขันด้านบุคลากรสูง ดังนั้นเราต้องดูแลพนักงานให้ดี เพราะต้นทุนการฝึกคนใหม่สูงกว่าดูแลคนเก่าเยอะ ทุกโรงแรมอยากเก็บพนักงานตัวเองไว้ทั้งนั้นแหละครับ ไม่มีใครอยากให้พนักงานออก 

พนักงานโรงแรมเอเชียก็อยู่กันมานาน คนที่ทำงานสิบปีขึ้นไปมีเป็นร้อยคน ทำงานยี่สิบปีขึ้นไปก็เกือบร้อย เกษียณจากที่นี่เป็นร้อยคน เห็นหน้ากันทุกวัน ความใกล้ชิดก็มีเป็นธรรมดา โรงแรมต่างชาติอาจมีระบบบริหารที่เข้มงวดกว่า แข็งแรงเรื่องการควบคุม เราก็ติดตามเขาเหมือนกัน อะไรที่เป็นสิ่งที่ดีเราก็พยายามนำมาใช้ พวกระบบดูแลพนักงานต่างๆ 

โรงแรมไทยได้เปรียบเรื่องความยืดหยุ่น ถ้าเทียบต้นทุนระหว่างโรงแรมไทยกับโรงแรมแบบเชนที่ต่างชาติบริหาร ต้นทุนต่างกันเยอะนะครับ ถ้าโรงแรมเชนการตลาดไม่แข็งแรง เจ้าของก็เหนื่อยนะ ไม่ใช่ทุกโรงแรมจะทำกำไรได้

การวางแผนโรงแรมอื่นๆ ในเครือโรงแรมเอเชียเหมือนหรือต่างกันอย่างไร

โรงแรมในเครืออีกห้าแห่งคือเอเชียพัทยาสามร้อยห้อง เอเชียแอร์พอร์ตบนตึกเซียร์รังสิตห้าร้อยห้อง เอเชียชะอำสองร้อยห้อง และอีกสองโรงที่เชียงใหม่ คือโรงแรมดาร์เลย์แปดสิบห้อง และราชพฤกษ์ ลานนา บูทีค ยี่สิบห้อง

สิ่งที่เหมือนคือโครงสร้างการเงิน ระบบบริหาร ความใส่ใจ การสร้างขนบธรรมเนียม แต่โครงสร้างลูกค้าและรูปแบบการตลาดไม่เหมือนกันเลย ไปตั้งคนละที่ก็เป็นคนละแบบ อยู่ในเมือง บนภูเขา ติดทะเล ทุกอย่างต้องปรับเปลี่ยนตามการรองรับลูกค้า การตอบสนองกับสถานการณ์ก็ไม่เหมือนกัน ช่วงที่ผ่านมาเอเชียแอร์พอร์ตปิดที่แรก เพราะศูนย์การค้าเซียร์รังสิตถูกสั่งปิด อยู่บนศูนย์การค้าก็ต้องปิดด้วย แต่ว่าตอนนี้เปิดแล้ว ที่ชะอำก็เปิดแล้วด้วย

วิธีบริหารโรงแรมเอเชียจากยุคต้มยำกุ้งถึง Covid-19 ของ สุรพงษ์ เตชะหรูวิจิตร

เป็นธุรกิจที่ต้องเปลี่ยนแปลงเคลื่อนไหวตลอดเวลา

มากถึงมากที่สุด ต้องตั้งรับสิ่งใหม่ๆ ตลอด ไม่ใช่แค่ในช่วงมีโรคระบาดอย่างนี้ ในรอบสิบปีที่ผ่านมา รูปแบบการตลาดเปลี่ยนอย่างรุนแรงมหาศาล สมัยผมเริ่มทำงานใหม่ๆ ลูกค้าหลักของที่นี่มาจากยุโรป เวลาจะได้ลูกค้าต้องไป ITB Berlin เป็นงานเทรดโชว์อันดับหนึ่งของโลกด้านการท่องเที่ยวอยู่ที่เบอร์ลิน เวลาจัดงานแต่ละครั้งเดือนมีนาคม มีคนไปร่วมงานไม่ต่ำกว่าสามสี่หมื่นคน เบอร์สองคือ World Travel Mart ที่ลอนดอน จัดเดือนพฤศจิกายน คนมาร่วมงานสองถึงสามหมื่นคน ถ้าจะหาลูกค้าญี่ปุ่นต้องไป JATA ลูกค้าตะวันออกกลางก็งาน ATM

โรงแรมเอเชียไปเป็นส่วนเล็กๆ ของประเทศไทย ซึ่งรัฐบาลไปรับผิดชอบซื้อพื้นที่ในงานไว้ แล้วเราก็ไปจองโต๊ะเล็กๆ แชร์กับอีกบริษัทในราคาที่พอจ่ายไหว จบงานเซลล์ก็ต้องอยู่หาลูกค้าบริษัททัวร์ต่อสักเดือน นี่เป็นวิธีการสมัยก่อนที่จะได้ลูกค้าต่างชาติ 

ถ้าเปรียบโรงแรมเป็นโรงงาน ก่อนสินค้าจะไปถึงผู้บริโภคต้องผ่านการขายส่งและขายปลีกหลายขั้นตอน สมัยก่อนการขายห้องกับลูกค้าตรงเป็นเรื่องยากมาก แทบเป็นไปไม่ได้ที่ลูกค้าอีกซีกโลกหนึ่งจะมาจองห้อง ดังนั้นการไปออกงานแฟร์ให้เอเจนซี่ต่างชาติมาเลือกซื้อสำคัญมาก

พนักงานขายของเราขายห้องพักให้บริษัททัวร์ในประเทศ บริษัททัวร์ในประเทศก็ขายต่อให้บริษัททัวร์ต่างประเทศ แล้วก็ขายต่อกันเป็นทอดๆ กว่าจะถึงลูกค้าที่เดินเข้ามาเปิดแคตตาล็อกว่าใน Far East มีอะไรให้เลือกบ้าง ตะวันออกไกลนี่รวมถึงสิงคโปร์ มาเลเซีย อินโดนีเซีย ฮ่องกง ในหมวดประเทศไทยจะมีหลายเมือง กรุงเทพฯ พัทยา ภูเก็ต เชียงใหม่ มีโปรแกรมเที่ยวให้เสร็จ กว่าจะไปอยู่ในหนังสือบางนิดเดียวแบบนี้ได้ยากมาก กรุงเทพฯ อาจมีชื่อโรงแรมแค่สิบถึงสิบห้าแห่ง เพราะมีแค่สองหน้า เราต้องพยายามไปอยู่ในนี้ให้ได้ กระบวนการคือต้องเอาราคาไปเสนอขายเขาสองปีล่วงหน้า จ่ายค่าโฆษณาให้เขาไปพิมพ์หนังสือเป็นแสนๆ เล่ม แล้วก็ไปเยี่ยมสม่ำเสมอ ประสานงานกันตลอด นี่คือรูปแบบเมื่อยี่สิบปีที่แล้ว

ณ เวลานี้ก็ยังใช้วิธีนี้อยู่ เพียงแต่ว่าเงื่อนไขเปลี่ยนไปเยอะ พอมีอินเทอร์เน็ต โลกก็เปลี่ยน หนังสือหายไปเยอะ โรงแรมไปอยู่ในเว็บไซต์ ตั้งแต่เริ่มมีอีเมลเราก็เริ่มให้คนจองห้องเอง ดังนั้นเราจึงมีช่องทางขายหลายช่องทาง แล้วแต่ว่าสัดส่วนจะเป็นเท่าไหร่ ขึ้นอยู่กับวิธีการเลือก เวลานี้เป็น OTA (Online Travel Agent) มากหน่อย เว็บใหญ่ๆ ก็ยังมีเว็บย่อยๆ และราคาสำหรับขายบริษัททัวร์อีก โครงสร้างซับซ้อนมาก ที่ทางโรงแรมรู้คือ Volume มาทางนี้เยอะ การตลาดของโรงแรมเลยเปลี่ยนไปเยอะมาก

ข้อดีข้อเสียของธุรกิจโรงแรมยุคนี้คืออะไร

ข้อดีมีเยอะ อินเทอร์เน็ตทำให้มีลูกค้าตรงเยอะมาก ราคาปรับได้วันต่อวัน ไม่ใช่คุยราคาไว้สองปีก่อน ต้นทุนการออกไปต่างประเทศก็หายไปเยอะมาก

แต่ข้อเสียคือคู่แข่งเกิดขึ้นมหาศาล โรงแรมในเมืองเกิดขึ้นเยอะมาก เป็นคู่แข่งหน้าแปลกที่ไม่เคยเป็นคู่แข่งมาก่อน สมัยนี้ใครๆ ก็ทำที่พักได้ สมัยก่อนถ้ามีห้องพักสามสิบห้อง ชาวต่างชาติจะไปรู้จักคุณได้ยังไง เดี๋ยวนี้มีห้องเดียวก็ขายคนได้ทั้งโลก ต้นทุนก็ต่ำมาก ตอนนี้โรงแรมถูกกฎหมายทั่วไทยมีประมาณแปดแสนห้อง แต่โรงแรมผิดกฎหมายนี่คาดว่ามากกว่า น่าจะล้านกว่าห้อง

ใครที่คุ้นเคยกับผมจะรู้ว่าผมต่อต้านโรงแรมผิดกฎหมาย ต่อสู้กับเรื่องนี้มานานมาก อยากทำให้โรงแรมใหม่ๆ เข้ามาอยู่ในระบบด้วยการแก้กฎหมาย พ.ร.บ. โรงแรมกำหนดว่าธุรกิจโรงแรมต้องมีใบอนุญาตโรงแรม การก่อสร้างต้องถูกต้อง แต่กฎหมายควบคุมอาคารเขียนเมื่อโรงแรมมีแต่ขนาดใหญ่ ตอนหลังเราเลยไปแก้เรื่องพวกนี้เยอะ ลดขนาดทางหนีไฟ ทางเดิน ที่จอดรถไม่ต้องนับตามจำนวนห้อง ทำให้โรงแรมเล็กๆ เข้าระบบได้ แต่พวกที่ใช้คอนโดฯ เป็นโรงแรมรายวันอันนั้นไม่นับนะครับ ผิดกฎหมายหลายฉบับมาก 

เจอ Disruption แบบนี้ โรงแรมกระทบมากไหม 

เทคโนโลยีมันค่อยๆ มา ไม่ใช่มาตู้มทีเดียว เราก็ค่อยๆ ปรับตัว ทยอยปรับมาทางออนไลน์ แต่ละโรงแรมมีรูปแบบการตลาด โครงสร้างลูกค้าไม่เหมือนกัน ช่วงปีที่แล้วมีคนจีนมาพักกับเราสามสิบห้าถึงสี่สิบเปอร์เซ็นต์ มีคนไทยยี่สิบเปอร์เซ็นต์ นอกนั้นเป็นชาติอื่นๆ รวมกัน ยิ่งมีความต่างของเชื้อชาติยิ่งดีเพราะยิ่งลดความเสี่ยง เช่น ถ้ารับแขกญี่ปุ่นเยอะ แผ่นดินไหวที่ญี่ปุ่นที แขกก็หาย หรือช่วงโรคซาร์สเกิดที่ฮ่องกง ถ้ามีแต่ลูกค้าฮ่องกงอย่างเดียว กระทบเยอะ 

โรงแรมในกรุงเทพฯ ยิ่งทำเลดีเท่าไหร่ ก็ยิ่งมีโอกาสรับลูกค้า FIT (Free Independent Traveler) จากอินเทอร์เน็ตเยอะ สมัยก่อนสัดส่วนของกรุ๊ปทัวร์คือเจ็ดสิบถึงแปดสิบเปอร์เซ็นต์ ที่เหลือคือนักท่องเที่ยวอิสระ เดี๋ยวนี้กลับข้างกันแล้ว โลกมันเปลี่ยนไป 

วิธีบริหารโรงแรมเอเชียจากยุคต้มยำกุ้งถึง Covid-19 ของ สุรพงษ์ เตชะหรูวิจิตร

ก่อนเจอ COVID -19 วิกฤตหนักๆ ของโรงแรมเอเชียมีกี่ครั้งในรอบ 50 ปี

อาการหนักที่สุดคงช่วงต้มยำกุ้ง ในมุมการตลาด สามเดือนหกเดือนลูกค้าก็กลับมาเที่ยวตามปกติ แต่ในมุมการเงิน มันเปลี่ยนสถานะการเงินของเรา พอค่าเงินบาทเปลี่ยน จากหนี้น้อยก็กลายเป็นหนี้มาก แต่ตอนนั้นผมว่าการท่องเที่ยวยังไปได้นะ ผลกระทบตกอยู่กับภาคธุรกิจมากกว่า คนที่ไม่ใช่เงินต่างประเทศเลย ผลกระทบอาจมีแค่นิดเดียว ยิ่งคนที่ใช้เงินตัวเองไม่ใช้เงินกู้ ผลกระทบมีแค่ระยะสั้นๆ 

นอกนั้นก็ช่วงที่มีโรคระบาด อย่างโรคซาร์ส ตลาดฮ่องกงหายไปอย่างชัดเจน โรคเมอร์สคือแถบอาเซียน แต่ยุโรปไม่กระทบเลย ผลเสียของโรคระบาดเป็นเรื่องจิตวิทยา ทำให้คนตกใจเสียมากกว่า

อีกเรื่องคือตอนมีวิกฤตการเมือง หนักแค่ตรงนี้ที่เดียว ช่วงนั้นที่นี่ต้องปิด 5 วัน เราอยู่ใน Red Zone นักท่องเที่ยวจึงไม่มาตรงนี้ แต่เขาไปที่อื่น คนไม่กลัวประเทศไทย อีกห้าแห่งไม่กระทบเลย เปิดปกติ เอเชียแอร์พอร์ตมียอดเข้าพักห้าสิบถึงหกสิบเปอร์เซ็นต์

ปัญหามีด้านไหนก็แก้กันไป ช่วงต้มยำกุ้งก็เจรจาประนอมหนี้ เราโชคดีที่มีโอกาสทำงานกับภาครัฐเยอะเลยได้ข้อมูลข่าวสาร โดยเฉพาะเรื่องการตลาด วิกฤตอื่นๆ ไม่ได้ทำให้อัตราการเข้าพักเหลือเพียงสิบถึงยี่สิบเปอร์เซ็นต์

แสดงว่าครั้งนี้หนักหนาที่สุด 

หนักที่สุดเพราะว่าสนามบินทั่วโลกปิด การเดินทางท่องเที่ยวทั้งในและนอกประเทศถูกตัดขาด พอการเดินทางหยุด ธุรกิจก็ชะงัก ประเทศไทยมีรายได้หมุนเวียนจากการท่องเที่ยวในประเทศประมาณหนึ่งล้านล้านบาท ท่องเที่ยวต่างประเทศสองล้านล้านบาท พอปิดประเทศ รายได้จากข้างนอกเป็นศูนย์ ดังนั้นต้องสร้างดีมานด์ในประเทศขึ้นมา อย่างเก่งจากวันนี้ถึงสิ้นปี ได้ครึ่งหนึ่งของปกติก็เก่งแล้ว ดังนั้นรายได้ของโรงแรมต่างๆ เหลือเพียงหนึ่งในหกของที่เคยได้ จากยอดเข้าพักราวๆ ห้าสิบถึงหกสิบเปอร์เซ็นต์ เหลือเพียงสิบเปอร์เซ็นต์เท่านั้น เป็นไปไม่ได้ที่โรงแรมจะอยู่ได้ 

แต่อย่างน้อยที่สุดเมืองไทยยังเป็นแหล่งท่องเที่ยวที่น่าสนใจของชาวโลก ทรัพยากรธรรมชาติ ทะเลสวย ป่าไม้ดีๆ ความเอื้อเฟื้อเผื่อแผ่ของคนไทยที่ออกสู่สายตาโลก สร้างภาพลักษณ์ที่ดี ทำให้เรายังเป็นประเทศปลายทางแรกๆ ที่เขาอยากกลับมา 

เราเห็นว่าภาครัฐก็พยายามดูแลธุรกิจท่องเที่ยว ไม่ให้เดือดร้อนจนล้มหายตายจากกันไป มติ ครม. ที่เพิ่งออกมาเรื่องสนับสนุนให้คนไปเที่ยว ทั้งบุคลากรรัฐและคนทั่วไป รัฐบาลยังพูดถึงการดูแลโรงแรมที่ประกาศขาย หาวิธีดูแลธุรกิจเหล่านี้ แม้ยังไม่ได้ข้อสรุปแต่ก็เห็นความพยายามให้เราทำมาหากินกันได้ ผมเชื่อมั่นว่าการท่องเที่ยวจะกลับมาเป็นพลังสำคัญในการขับเคลื่อนประเทศ ยังมั่นใจว่าในปีครึ่งถึงสองปีข้างหน้า สถานการณ์จะกลับมาดี 

อะไรคือปัญหาที่หนักหน่วงที่สุดของโรงแรมในเวลานี้

ต้นทุน ต้นทุนหลักๆ ของโรงแรมมีสามส่วน หนึ่ง การเงิน สอง สาธารณูปโภคน้ำไฟ สาม บุคลากร พูดง่ายๆ คือเงินเดือนและสวัสดิการ ซึ่งประเภทสามนี่หนักที่สุด 

ต้นทุนการเงินของเราเป็นตัวแทนอุตสาหกรรมไม่ได้ เพราะทุกคนไม่เหมือนกัน สมมติว่าคุณไม่มีหนี้เลย ปิดโรงแรมไปเฉยๆ ก็ไม่เป็นไร โรงแรมเรามี Buffer พอสมควร ทำมานานก็พอมีทุนดูแลตัวเองได้ 

ต่อมาคือค่าน้ำค่าไฟ พอปิดโรงแรม ค่าน้ำค่าไฟลดจากสี่ห้าล้านบาท ตอนนี้อาจจะจ่ายสักแสนสองแสนบาท โรงแรมขนาดใหญ่สองถึงสามร้อยห้องขึ้นไป ระบบแอร์มักเป็นแบบท่อน้ำเย็น ใช้เครื่องทำความเย็นขนาดใหญ่ที่เรียกว่า Chiller เป็นหม้อน้ำขนาดใหญ่คอยฉีดน้ำเย็นเข้าไปตามท่อทั่วโรงแรม เมื่อเปิดแอร์ น้ำเย็นจะเข้าไปตามท่อ เมื่อปิดแอร์ ช่องท่อก็ปิด โรงแรมใหญ่มักใช้แอร์แบบนี้ เพราะต้นทุนถูกกว่าแอร์แบบ Split Type เหมือนอพาร์ตเมนต์หรือคอนโดฯ แต่ต้องมียอดคนเข้าพักยี่สิบห้าถึงสามสิบเปอร์เซ็นต์ขึ้นไปถึงจะเปิดได้ ทันทีที่เราเปิดแอร์ ต้นทุนหลักแสนก็กลายเป็นหลักล้านทันที 

ส่วนต้นทุนเงินเดือน ตอนนี้ลูกจ้างรายได้น้อยหรือคนไม่มีเงินเก็บเดือดร้อนสาหัสมาก ตอนนี้คนโรงแรมต้องยอมรับสภาพ Leave Without Pay ที่นายจ้างจ่ายค่าจ้างไม่เต็ม จ่ายครึ่งหนึ่ง ด้วยความหวังว่าข้างหน้าจะมีงานทำ ด้วยความหวังว่าจะทำงานที่มีเงินเดือนเท่าเดิมได้ในระยะเวลาใกล้ๆ รายได้โรงแรมสามสี่เดือนนี้ไม่มีเลย ขณะที่รายจ่ายยังมีอยู่ แต่ทุกคนเข้าใจและพร้อมจะไปด้วยกัน

วิธีบริหารโรงแรมเอเชียจากยุคต้มยำกุ้งถึง Covid-19 ของ สุรพงษ์ เตชะหรูวิจิตร

เห็นข้าวกล่องเดลิเวอรี่ของโรงแรมขายดี เป็นไอเดียที่น่ารักมาก

เป็นไอเดียพนักงานเขา จุดเริ่มต้นคือต้นปีที่ผ่านมา จากยอดเข้าพักเจ็ดสิบถึงแปดสิบเปอร์เซ็นต์ ในเดือนธันวาคม มกราคมลดลงนิดหน่อย กุมภาพันธ์ลดเหลือห้าสิบเปอร์เซ็นต์ มีนาคมเหลือประมาณยี่สิบเปอร์เซ็นต์ พอมีคำสั่ง Lockdown เราคุยกันว่าต้องปิดโรงแรม แต่ยังดูแลลูกน้องเรื่องอาหาร 

เวลาเปิดปกติเรามีอาหารให้พนักงานทาน ลูกจ้างโรงแรมส่วนใหญ่พักอยู่ใกล้ๆ โดยเฉพาะคนที่เงินเดือนน้อยมักเช่าบ้านอยู่รอบๆ ปกติต่อให้หมดกะแล้วก็ยังกลับเข้ามากินข้าว เราเลยคุยกันว่ายังจะทำอาหารให้พนักงานเหมือนเดิม

บรรดาพนักงานก็มาคุยกับผมช่วงนั้นว่าอาหารเดลิเวอรี่กำลังมาแรง เรามีความพร้อมหลายอย่าง มีห้องอาหารสามถึงสี่ภัตตาคาร น่าจะช่วยกันทำอาหารขาย ก็คัดของอร่อยจากแต่ละภัตตาคารออกมา เช่น ข้าวผัดสับปะรด ขนมจีบ ซาลาเปา เฝอ เป็นอาหารยอดนิยมของเรา ยกเว้นจากห้องอาหารบราซิลที่เสิร์ฟไม่ได้ เพราะต้องปิ้งแล้วทานร้อนๆ 

 เงินเข้าบัญชีโรงแรมไม่ได้มาก แต่ก็ช่วยทุ่นค่าใช้จ่าย เป็นทุนทำอาหารเลี้ยงดูพนักงานและค่าแรงรายวันให้พนักงานที่ผลัดกันมาทำงาน พอประทังชีวิตกันไปได้ คุยไปคุยมาสื่อก็เริ่มสนใจ รายแรกมาคุย รายต่อๆ ก็คุยกันไม่เลิกแทบทุกอาทิตย์ ผมบอกทุกคนว่าโรงแรมอื่นก็ทำ ไม่ได้มีแต่เรา ไม่รู้สิ อาจเพราะเราบอกว่าลูกจ้างเป็นคนคิดและช่วยกันทำ ครอบครัวเราดูแลพนักงาน ไม่ได้เลิกจ้าง ทุกคนได้น้อยลง แต่ยังพอมีชีวิตอยู่ได้ ไม่ต้องตัดใครออกไป

เมื่อโรงแรมเอเชียเปิดอีกครั้ง การปรับตัวของโรงแรมจะเป็นอย่างไร

วันที่ 1 กรกฎาคมนี้ โรงแรมจะเปิดปกติ เราตั้งใจรับลูกค้าคนไทย ปกติคนไทยจากจังหวัดอื่นเข้ากรุงเทพฯ มาพักที่นี่เยอะมาก ขณะนี้โรงแรมรอบๆ หลายแห่งก็เปิดแล้ว ตอนนี้ทุกคนต้องปรับตัวเข้ามาตรฐาน Amazing Thailand Safety & Health Administration (SHA) เป็นมาตรฐานที่การท่องเที่ยวแห่งประเทศไทยกับกระทรวงสาธารณสุขกำหนดขึ้น ให้สถานบริการนักท่องเที่ยวปรับตัวไม่ว่าจะเป็นโรงแรม รถรับส่งนักท่องเที่ยว ต้องทำให้สอดคล้องกับมาตรการ ซึ่งสำนักงานส่งเสริมการจัดประชุมและนิทรรศการ (TCEB) ก็มีส่วนร่วมในการส่งเสริมการจัดประชุมสัมนาอย่างปลอดภัย เช่น ต้องวัดอุณหภูมิ มี Social Distance ห้องประชุมต้องจัดที่นั่งห่างกันหนึ่งเมตร มีที่กั้นระหว่างคนบริการกับคนรับบริการ เรื่องนี้จะได้รับการประชาสัมพันธ์สู่นักธุรกิจและนักท่องเที่ยวให้สังเกตตรา SHA ก่อนเข้ารับบริการที่ต่างๆ

หลังยุค COVID-19 คุณคิดว่าธุรกิจ MICE จะเปลี่ยนไปอย่างไร

รูปแบบคงเปลี่ยนไปพอสมควร แต่ผมเชื่อว่าธุรกิจ MICE ในไทยยังไปได้อยู่ ระหว่าง COVID-19 เราเห็นการประชุมทาง ZOOM ซึ่งบางคนบอกได้น้ำได้เนื้อดีนะ บางคนบอกไม่ได้ผล ผมว่าการประชุมออนไลน์คงไม่อาจแทนการประชุมได้ทั้งหมด เรายังอยากเห็นหน้าเห็นตากัน อ่านความรู้สึกและบรรยากาศกันได้ชัดเจนกว่า ยิ่งในวัยผม บางคนใช้เป็นบ้างไม่เป็นบ้าง 

เทคโนโลยีคงทดแทนไม่ได้หมด รางวัลการเดินทางสำหรับคนที่ทำเป้าได้ ยังคงเป็นแรงจูงใจจำเป็นในการทำธุรกิจ การประชุมระหว่างประเทศใหญ่ๆ ยังต้องเจอกัน แต่ความเป็นไปได้ชัดเจนคือ Speaker อาจมาจากหลายมุมโลกโดยไม่ต้องมาเจอตัวกัน ถ่ายทอดให้คนนอกฟังได้มากขึ้น ส่วนการจัดงาน Exhibition เรายังอยากเห็นสินค้า ทดลองสินค้า พูดคุยกับคนขายก่อนตัดสินใจ แต่รูปแบบจะเปลี่ยนไปยังไงคงแล้วแต่ธุรกิจ 

วิธีบริหารโรงแรมเอเชียจากยุคต้มยำกุ้งถึง Covid-19 ของ สุรพงษ์ เตชะหรูวิจิตร

10 Questions Answered by Executive Director / Managing Director of Asia Hotel Group

  1. มุมโปรดในโรงแรม : ผมใช้เวลาส่วนใหญ่ในออฟฟิศ นั่งทำงานในออฟฟิศการตลาด อยู่ชั้นสอง ตรงทางเชื่อมระหว่างโรงแรมกับลานจอดรถ ไม่ต้องนั่งชั้นสูงสุดก็ได้ ทำเป็นห้องพักดีกว่า ถ้าสังเกตดู เจ้าของธุรกิจโรงแรมมักเลือกอยู่ในซอกในมุมที่ขายไม่ได้
  2. อาหารโปรดในโรงแรม : ข้าวผัดสับปะรด บะหมี่กุ้งผัดน้ำพริกเผา ขนมจีบซาลาเปา แล้วก็ขาแกะกับสับปะรดย่างแบบ Churrasco ที่ห้องอาหาร Rio Grill สับปะรดไทยเวลาย่างหอมหวานมาก ห้องอาหารนี้กำไรไม่มาก คนกินก็ไม่มาก แต่คนมาแล้วมีความสุข หลายคนชอบมาเลี้ยงรุ่น เลี้ยงวันเกิด พาครอบครัวใหญ่มา เพราะมาน้อยมามากเราก็จัดได้
  3. ประสบการณ์พักผ่อนที่ประทับใจ : ผมเคยพาครอบครัวขับรถตู้จากกรุงเทพฯ ไปภูเก็ต นอนชะอำคืนหนึ่ง สมุยสองคืน ภูเก็ตอีกสี่คืน แล้วค่อยๆ ขับกลับกรุงเทพฯ เที่ยวเมืองไทยมีความสุขที่สุดในโลก เป็นความชอบส่วนตัว พวกธรรมชาติ Sea Sand Sun เราไม่แพ้ที่ไหน
  4. สถานที่ที่ชอบในต่างประเทศ : เกาะไหหลำ หลายคนอาจคิดว่าเป็น Place of Nowhere แต่ไหหลำมีชายหาดสวยมากที่ซันย่า มีเจ้าแม่กวนอิมสูงเกือบที่สุดในโลกร้อยแปดเมตร เป็นที่ประชุมสุดยอดผู้นำในเอเชียแปซิฟิก มีสถานีปล่อยยานอวกาศ เป็นที่สุดในโลกหลายด้านเยอะแยะมาก ครอบครัวผมทำธุรกิจเที่ยวบินกรุงเทพฯ – ไหโข่ว อยู่ด้วย เพราะสมัยก่อนพ่อผมไปทุกปี ถ้าไม่บินตรงเราต้องไปเปลี่ยนเครื่องที่กวางโจว จากบินสองชั่วโมงก็กลายเป็น หกถึงแปดชั่วโมง มีคนมาชวนพ่อลงทุนขายตั๋วเส้นทางบิน ก็ยังทำมาถึงทุกวันนี้
  5. ทริปเปลี่ยนชีวิต :ไม่มี ผมเดินทางเยอะมาก แต่ชีวิตผมไม่ค่อยเปลี่ยน
  6. คำพูดติดปาก : มั่นใจว่าทำได้ เหมือนเวลาเล่นกีฬา ผมบอกตัวเองว่าลูกนี้ต้องได้ ต้องลง
  7. คุณชอบทำงานกับคนแบบไหนที่สุด : คนสนุกๆ ทำงานแล้วมีความสุข
  8. บ่ายวันอาทิตย์จะบังเอิญเจอคุณที่ไหน : อาทิตย์เช้าผมตีกอล์ฟ บ่ายๆ ถ้าว่างก็อาจไปเดินดูของที่คลองถม ไม่ก็อุปกรณ์กอล์ฟที่ธนิยะ ชีวิตช่วงนี้อยู่กับกอล์ฟมากกว่า แต่ยังซ้อมสนุกเกอร์อยู่เพราะเวลาไปแข่งไม่อยากแพ้ ต้องพร้อมชนะถึงจะสนุก
  9. โปรเจกต์สร้างโรงแรมในฝันที่ไม่มีตัวเลขผลกำไรมากำหนด : อยากทำโรงแรมทันสมัย คนเข้ามาพักก็รู้สึกว่าตัวเองทันสมัย ทุกอย่างใช้งานง่าย ไม่ต้องเรียนรู้มาก อยากทำโรงแรมที่ใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วยให้มากที่สุด ยังใช้คนอยู่ แต่มีเทคโนโลยีสร้างความสะดวกสบาย ลดปัญหาในอนาคต ใช้โทรศัพท์ได้แทบทุกอย่าง เช็กอินแล้วไม่ต้องรับอะไรจากเราเลย สั่งเปิดประตูเปิดไฟได้ทุกอย่าง
  10. คุณไปแข่งรายการแฟนพันธุ์แท้ตอนไหนได้บ้าง : ผมไม่ใช่คนจำตัวเลข พวก พ.ศ. นี่จำไม่ได้ แต่คิดว่าแข่งเรื่องอื่นๆ ของโรงแรมไทยน่าจะได้

Writer

ภัทรียา พัวพงศกร

บรรณาธิการและนักจัดทริปแห่ง The Cloud ที่สนใจตึกเก่า งานคราฟต์ กลิ่น และละครเวทีพอๆ กับการเดินทาง

Photographer

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

กัปตันทีม

บทสนทนานอกตำราวิชาการจัดการและแนวคิดในการทำงานของผู้บริหารองค์กร

การทำงานกับหลายจังหวัดทำให้ The Cloud สังเกตเห็นความจริงข้อหนึ่ง แต่ละจังหวัดมักมีคนขับเคลื่อนด้านต่าง ๆ หรือที่เราเรียกกันเองในกองบรรณาธิการว่า ‘พ่อเมือง-แม่เมือง’ โดยมากเป็นกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่กลับมาพัฒนาอำเภอบ้านเกิดให้ดีและสนุก เป็นบุคคลที่รู้จักและรักในจังหวัดเป็นชีวิตจิตใจ 

การมาขอนแก่นครั้งนี้ก็เหมือนกัน พิเศษขึ้นตรงที่ขอนแก่นไม่ได้มีแค่คนกลุ่มที่ว่า แต่ยังมีการรวมตัวของนักธุรกิจ ไม่ใช่แค่ 1 หรือ 2 แต่มากถึง 20 บริษัท เกิดเป็นบริษัท ขอนแก่นพัฒนาเมือง (เคเคทีที) จำกัด ที่ร่วมลงทุนพัฒนาจังหวัดโดยเริ่มจากการคมนาคมรถไฟฟ้ารางเบา จนเป็นต้นแบบ ‘ขอนแก่นโมเดล’ ที่ภาคเอกชนและท้องถิ่นเข้ามามีบทบาทอย่างจริงจัง

หนึ่งใน 20 รายชื่อนั้นคือ บริษัท ช ทวี จำกัด (มหาชน) ภายใต้การบริหารของ คุณสุรเดช ทวีแสงสกุลไทย ทายาทรุ่นสองคนสุดท้องที่เข้ามารับช่วงกิจการครอบครัวที่เริ่มจากโรงสีของอากง ตัวแทนจำหน่ายรถบรรทุกของป๊า ก่อนต่อยอดมาให้บริการออกแบบ ผลิต ประกอบ ติดตั้งระบบวิศวกรรมตัวถัง พัฒนานวัตกรรมอีกมากมาย จนครองตลาดรถลำเลียงอาหารขึ้นเครื่องบินในทวีปเอเชีย และอยู่คู่เมืองขอนแก่นมานานกว่า 50 ปี

ในบรรดาพี่น้อง 11 คน เขาคือคนที่เลือกสานต่อโรงงานแห่งนี้

นอกจากฝีมือการบริหารที่เก่งกาจ วิสัยทัศน์ที่เฉียบขาด และสไตล์การทำงานแบบลงมือทำ ชีวิตของคุณสุรเดชยังมันสุด ๆ ไม่ต่างจากออฟฟิศส่วนตัวของเขา ซึ่งครั้งหนึ่งเคยเป็นบ้านของครอบครัวที่ลูกสาวทั้งสี่เติบโตมา 

ด้านหนึ่งเป็นครัวทำอาหารที่มีเครื่องไม้เครื่องมือพร้อมสรรพ ตรงกลางเป็นโต๊ะทำงานขนาดใหญ่ ส่วนด้านหลังมีอุปกรณ์เครื่องมือช่างแขวนไว้มากมาย ถ้าไม่อยู่ในบ้านต้องเข้าใจผิดว่าเป็นโรงรถ เขาทำเฟอร์นิเจอร์เองเกือบทั้งหมด ส่วนใหญ่ดัดแปลงจากอะไหล่รถอย่างโต๊ะจากล้อแม็ก หรือโคมไฟจากพวงมาลัยที่มีก้านไฟเลี้ยวเป็นสวิตช์เปิดปิด

ถ้าให้เล่าประวัติสั้น ๆ คุณสุรเดชย้ายโรงเรียน 7 ครั้ง แล้วจึงไปเรียนต่อระดับมหาวิทยาลัยที่ญี่ปุ่น เข้าบริหาร ช ทวี ก่อนวิกฤต พ.ศ. 2540 ถึงพาบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ จนเจอกับวิกฤตอีกครั้งใน พ.ศ. 2563 

การแพร่ระบาดของโควิด-19 ทำให้เขาหันกลับมาพิจารณาธุรกิจที่มี พร้อมเตรียมตัวถูกแทรกแซงในอนาคตด้วยการเข้าระดมทุนในตลาดหุ้น Nasdaq ที่สหรัฐอเมริกา วางแผนปรับเปลี่ยนบริษัทให้เป็น Tech Company ที่สนใจ 3 เรื่อง คือ การออกโทเคน KGO การทำ NFT (Non-Fungible Token) และ Metaverse พัฒนาพนักงานให้โตเท่าทันความเปลี่ยนแปลง ขณะเดียวกันก็มุ่งพัฒนาเมืองขอนแก่นที่เขารักไปด้วย

ชั้นสองของออฟฟิศทำเป็นเหมืองขุดบิตคอยน์ ด้านข้างเป็นแปลงองุ่นที่ให้พนักงานช่วยกันปลูก และภาพขอนแก่นในหัวของเขา ใคร ๆ ก็บอกว่าเป็นแค่ฝัน

ส่วนเรื่องยาว ๆ จะเป็นอย่างไร ถ้าคุณได้อ่านคำพูดเขาเองน่าจะสนุกกว่า… แถมมันกว่าด้วย

คุณเป็นผู้บริหารที่ทำแชนแนลท่องเที่ยว

ใช่ (หัวเราะ) ผมมียูทูบชื่อ ‘ถนัดจริง กินเที่ยว’ คนดูคิดว่าผมมีทีมถ่ายทำเยอะ นึกว่าไปทีเป็นกองถ่าย แต่จริง ๆ แล้วทำอยู่คนเดียวนะ ทุกครั้งที่มีเวลาจะทำคอนเทนต์บนช่องนี้ อย่างเราชอบรถก็ไปแข่งรถ ขับโกคาร์ตขึ้นภูกระดึง ทำโน่นทำนี่ อีกเรื่องคือความรู้เกี่ยวกับเมืองขอนแก่น เล่าแผนพัฒนาจังหวัดไปเลย 16 ปี 

ผมจบจากญี่ปุ่น เลยมีคอนเทนต์แปลทวิตเตอร์คนญี่ปุ่นที่บอกว่ามาจากโลกอนาคตในปี 2058 น่าจะเป็นเหมือน AI ที่วันนี้ของญี่ปุ่นล้ำหน้าไปมาก คนบอกว่าต้องเอาข้อมูลให้ AI เยอะ ๆ พอมีข้อมูลเยอะ แต่ไม่มีคำถาม ก็ไม่รู้ว่ารู้เรื่องไหน เลยต้องใส่คำถามของมนุษย์เข้าไป จะได้รู้ว่ามันมีข้อมูลอะไรบ้าง คำตอบแต่ละเรื่องก็ใช้ได้นะ

หรือเรื่องโดรนผมก็ชอบ วิดีโอจากโดรนเราก็ถ่ายเอง ลูก ๆ ก็ไป

ลูก ๆ ก็ชอบเที่ยวเหมือนกันเหรอ

ลูกสาวผมก็ชอบ ไปเยอรมนี ไปฝรั่งเศส ก็พกโดรนตัวเล็ก วิดีโอแรก ๆ ไปมัลดีฟส์กับลูก แล้วผมมีลูกสาว 4 คน เขาก็จะ ‘ป๊ามุมนี้ ๆ’ ‘มุมนี้ต้องถ่ายแบบนี้’ เราก็ต้องขึ้นโดรนล็อกไว้ แล้วถือ Go Pro วิ่งตามลูก บางอันลูกก็ถ่ายให้ (หัวเราะ)

ออฟฟิศนี้เลยเป็นเหมือนพิพิธภัณฑ์รวบรวมสิ่งที่คุณชอบ

มันเป็นเหมือน Experiment ที่เราอยากทำอะไรก็ได้ อยากเอาจักรยานมาซ่อมเล็ก ๆ น้อย ๆ ก็ทำส่วนที่เป็นห้องช็อปเอาไว้ จริง ๆ ตรงกลางนี่ต้องเป็นโต๊ะช็อป แล้วห้องทำงานผมอยู่ชั้นบน แต่มีอาจารย์มาดูฮวงจุ้ยออฟฟิศเขาให้เปลี่ยน เขาบอกดูแล้วให้เอาโต๊ะทำงานมาอยู่ตรงนี้ ตรงนี้ดี ตอนนี้ห้องเดิมข้างบนเลยกลายเป็นที่สำหรับเครื่องขุดบิตคอยน์ที่กำลังทดลองอยู่

คุณสนใจเรื่องนวัตกรรม เทคโนโลยี และเครื่องยนต์ มาตั้งแต่เมื่อไหร่

เราชอบเรื่องพวกนี้ตั้งแต่เด็ก ผมเรียนจบปริญญาตรีตอนปี 1992 จบจากญี่ปุ่น กลับมาก็ชวนพี่สาวกู้เงินธนาคารทำ Search Engine สมัยนั้นมีน้อย มีแค่ AltaVista ส่วน Google ยังเป็นวุ้นอยู่เลย 

ไปถึงธนาคาร เขาก็ไม่รู้ว่ามันคืออะไร ธนาคารไทยจะปล่อยกู้เฉพาะสิ่งที่จับต้องได้ มีที่ดินค้ำประกัน เพราะฉะนั้นในปี 1992 เรื่องเทคฯ มันไกลเกินไปมาก ก็ต้องล้มเลิก

เลยเลือกทำธุรกิจโรงงานของที่บ้าน ซึ่งต่างจากพี่น้องคนอื่น

เราเรียนจบวิศวกรรมยานยนต์ สนใจเรื่องนี้อยู่แล้วก็เลยเลือกโรงงานนี่แหละ แล้วค่อย ๆ นำนวัตกรรมใหม่ ๆ มาใส่ ทำให้โรงงานเรามีสินค้าแปลกใหม่ออกมาเยอะแยะไปหมด พอวิกฤตต้มยำกุ้ง (พ.ศ. 2540) ก็เจอปัญหาที่ต้องแก้มาเรื่อย ๆ 

12 ปีจากวิกฤตนั้น เราพาบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ ทำให้ธุรกิจเติบโตขึ้น จนมาเจอโรคโควิด-19 ทำให้รู้ว่า นวัตกรรมต่าง ๆ ที่เราวิจัยพัฒนามากำลังเปลี่ยนไปแล้ว

กลายเป็นว่าในปี 1992 เราอยากทำอะไร เราทำไม่ได้ เพราะขาดฟังก์ชันอยู่หลายอย่าง เช่น เรื่องเงินที่เราหาทุนไม่ได้

แต่วันนี้คุณทำได้

ปีนี้เราอยากทำหลายเรื่อง

2 ปีก่อน เราตัดสินใจระดมทุนในรูปแบบ SPAC (Special Purpose Acquisition Companies) เพราะกองทุนเมืองนอกพร้อมที่จะลงทุนกับนวัตกรรมใหม่ ๆ เราต้องการพาบริษัทนี้ข้ามจากการเป็นบริษัทธรรมดาไปเป็นบริษัทเทค เพราะโควิด-19 บังคับเลยว่าของที่เรามีถูกทุบทิ้งหมด ของที่ขายดีเมื่อวาน วันนี้สายการบินเขาไม่บินกันแล้ว ก็ขายไม่ได้ เงินไม่มี 

โมเดลธุรกิจที่เราวางแผนไว้ตอนนี้เลยมี 2 ส่วน หนึ่งคือของเก่าที่ทำอยู่แล้ว เช่น เราเป็นเจ้าแรกที่นำเทคโนโลยีมาใส่ในรถบัส หรือเรื่อง Bus Operation เราก็ทำ เรื่องยานพาหนะทางทหารก็ทำมานาน มีโครงการใหญ่ ๆ เข้ามาต่อเนื่องเรื่อย ๆ รถลำเลียงอาหารขึ้นเครื่องบิน (Ground Support Equipment : GSE) เราขายทั้งโลก และตอนนี้สายการบินก็ค่อย ๆ กลับมาให้บริการแล้ว ศูนย์ซ่อมรถที่เรามีทั่วประเทศก็น่าจะยังไม่โดน Disrupt เร็ว ๆ นี้ เราเลยเก็บไว้

มาส่วนที่เรากำลังเดินไป อย่างแรกคือรถ EV ที่เรากำลังทำกันอยู่ อีกตัวที่เพิ่งเซ็นสัญญาไปคือตัวราง Light Rail Transit ซึ่งผมว่าเราเข้าใจเทคโนโลยีดีพอสมควร ยังมีทำเรื่อง Blockchain ทำเรื่อง Smart City ให้ขอนแก่น นอกจากนี้ก็มีเรื่องบิตคอยน์ Fintech รถไฟฟ้าไร้คนขับ (Autonomous Car) และ Metaverse

นักลงทุนในประเทศไม่เข้าใจทิศทางที่คุณกำลังเดินไปเหรอ ถึงต้องไประดมทุนในต่างประเทศ

ภาษาวัยรุ่นเขาเรียกว่าอะไรล่ะ ใจไม่กล้าเหรอ

ใจไม่ถึง?

ใช่ ๆ ใจไม่ถึง คือหยอดกับเด็กไม่พอยังเอาเปรียบเด็กอีก ลองคิดดูว่ามีเด็กรุ่นใหม่ หัวคิดดี ๆ แต่ไม่มีเงิน พอไปหาแหล่งเงินทุนก็หมดกำลังใจ ก่อนเราจะไประดมทุนผ่าน SPAC อธิบายให้ใครฟังในบ้านเรา ไม่มีใครเอาเลย เขาไม่เห็นภาพ จนวันที่เราไปซื้อบริษัท AROGO และควบรวมกับ EON Reality Inc. เพื่อทำธุรกิจ Metaverse ด้านการศึกษา ตอนนี้มีมูลค่ารวมราว ๆ 655 ล้านเหรียญฯ

คนก็ตกใจ มันมีแบบนี้ด้วยเหรอวะ เอาเงินไป 4 – 5 ล้านเหรียญฯ แล้วก็ทำกองทุนมูลค่าร้อยล้านเหรียญ แล้วก็ไปควบรวมกับอีกบริษัทหนึ่งจนมีค่าถึง 655 ล้านเหรียญฯ 

คนไทยจะปิดหู เป็นไปไม่ได้หรอก ประเทศนี้เหมือนกับ Monkey see, Monkey believe อย่างเราทำเรื่องพัฒนาเมืองขอนแก่นหรืออะไรบ้า ๆ วันแรกก็ไม่มีใครเชื่อว่ามันจะเป็นไปได้นะ 

แล้วจะทำให้คนเชื่อได้ยังไง

พูดไปเขาอาจจะฟังแค่ 50 – 50 สิ่งสำคัญที่สุดคือต้องทำให้เห็น อย่างเรื่องเมื่อกี้ก็ต้องทำให้ดูเลยว่าบริษัทมันซื้อได้จริงนะโว้ย ซื้อแล้วเดี๋ยว 9 เดือนมันเสร็จแล้วโว้ย แม่งบันทึกกำไรได้แล้วโว้ย แล้วก็กลับไปอย่างที่บอก เราถูกทุบทิ้ง แต่เรามีทางออก เราคิดตั้งนานแล้วว่าจะไปที่ใหม่ 

สิ่งที่ยากที่สุดในการบริหาร ช ทวี คืออะไร

คือเรื่องคนมั้ง โดยเฉพาะเวลาที่เราต้องแสดงให้เขาเห็นทางข้างหน้าเหมือนกับเรา 

สมมติเราบอกว่าจะไปเชียงใหม่ บางคนเขาไม่เคยไปเชียงใหม่ ความท้าทายคือเราพูดให้เขาเห็นภาพเชียงใหม่ได้ไหม การสื่อสารพวกนี้จึงสำคัญ เราต้องคุยกับคน คุยกับพนักงานทั้งหลายที่จะมาช่วยระดมสมองกันว่าจะทำยังไงดี 

อีกเรื่องคือความไว้ใจ (Trust) และความเชื่อ (Believe) ที่ต้องสร้าง ขณะที่ทำให้คนในเชื่อ ก็ต้องทำให้คนนอกเชื่อด้วย 

ฟังดูเหมือนเลือกเดินทางยากมาโดยตลอดตั้งแต่เริ่มทำธุรกิจ แต่ไม่เคยยอมแพ้เลยสักครั้ง

ตั้งแต่ตอนเรียนจบปี 1992 เรารู้ตัวว่าอยากทำอะไร แต่ไม่มีทุน เปรียบเทียบเหมือนกับอยากไปเชียงใหม่ แต่เครื่องมือไม่ครบ มันมีดินแดนเชียงใหม่ที่อยากไป ถ้าไปก็ไปได้ แต่เราไปไม่ได้เพราะไม่มีเงินเติมน้ำมัน ไม่มีใครให้เงินเติม และถ้าถีบจักรยานที่มีอยู่ก็คงไม่ถึงแน่ 

ผ่านมา 20 กว่าปี เราพบแหล่งให้ยืมเงินเติมน้ำมันใหม่ ใหญ่เบ้อเริ่ม เพราะฉะนั้นรอบนี้ไม่ต้องไปแค่เชียงใหม่แล้ว ไปดาวอังคารเลย เรามีทั้งประสบการณ์ มีโครงสร้าง มีทีมที่จะทำให้เราไปถึงตรงนั้นได้ และเมื่อไหร่ที่เราไปอยู่ตรงนั้นจะไม่มีใครตามทันแล้ว

ตั้งแต่ปี 1992 จนถึงตอนนี้ เราไม่เคยลืมสิ่งที่อยากทำ ก่อนหน้านี้อยากทำเทคฉิบหาย แต่พอจะเอาจริงไม่กล้าว่ะ บริษัทก็ยังต้องรันอยู่ ทำไปทำมาเป็นได้แค่งานอดิเรก 

คุณมีเป้าหมายใหญ่ขึ้นเรื่อย ๆ ทำยังไงให้พนักงานเดินไปพร้อมกันได้

เราให้ทุกคนค่อย ๆ ทำไปด้วยกัน พนักงานของเราเริ่มอบรม Upskill และ Reskill มาตั้งแต่ปีที่แล้ว ทุกคนมีกระเป๋าตังค์วอลเล็ต ทุกคนรู้เรื่อง Token เข้าใจเรื่อง Digital Currency หรือการ Stake เหรียญ สิ่งสำคัญคือ เราต้องสอนให้เขาเข้าใจในทางที่เราจะไป

หนึ่ง เราให้แต่ละแผนกขุดบิตคอยน์ เอาเครื่องที่เร็วที่สุดขุด สอง เราให้ทุกคนทำเรื่องพลังงานทดแทน และสาม เราให้เขาทำเกษตร 

เรามีที่ดินพันไร่ พันไร่ของเราจะทำการเกษตร แต่เป็นการเกษตรประณีตซึ่งแบ่งเป็น 3 ธุรกิจ เริ่มจากโซลาร์เซลล์ เราทำได้เกือบร้อยเมกะวัตต์ในพื้นที่พันไร่นี้ ร้อยเมกะวัตต์เอาไปทำอะไรได้บ้าง ถ้าเราไม่รู้ก็คงรอภาครัฐ ขายไฟได้เงินนิด ๆ หน่อย ๆ แต่เรามีเหมืองบิตคอยน์ไปด้วย ซึ่งใช้ไฟเยอะมาก พอผลิตไฟได้เองเราก็เอามาใช้ตรงนี้ มีไฟเท่าไหร่เราเอาหมด ส่วนเหมืองเราก็ไม่ได้ทำขึ้นมาให้ได้เหรียญ แต่ทำให้วันหนึ่งมีคนมา Take over เหมืองเราอีกที แล้วทีมงานเราก็ต้องมีความรู้เรื่องพืชด้วย เพราะเราเห็นว่าจากนี้ไปความมั่นคงทางอาหารคือการเกษตร มันอาจพัฒนาไปเป็นพื้นที่ท่องเที่ยวได้ ซึ่งพืชที่เราเริ่มลองปลูกแล้วคือ องุ่น 

ทำไมต้ององุ่น

พนักงานก็ถามว่าเถ้าแก่จะให้เลี้ยงต้นองุ่นไปทำไมวะ (หัวเราะ) ข้าง ๆ ออฟฟิศผมมีต้นองุ่นเต็มไปหมด ต้นเล็ก ๆ ที่แต่ละคนช่วยรับผิดชอบ ผมบอกเสมอว่า ‘มึงอย่าทำตายนะ!’ 

ที่ให้ปลูกองุ่นเพราะเป็นพืชที่ดูแลยากมาก ๆ คนปลูกต้องอ่าน ต้องศึกษา ต้องวิเคราะห์ และเอาใจใส่มันสุด ๆ เลี้ยงให้รอดก่อน ถ้าปลูกองุ่นได้ พืชอื่นแม่งโคตรง่ายเลย

องค์ประกอบเหล่านี้จะพาบริษัทไปสู่อนาคตได้อีกไกลพอสมควร ทั้งยังเชื่อมกับเรื่อง Metaverse ที่เราทำอยู่ พอเอามารวมกันทั้งสามส่วน ทุกคนเห็นภาพชัดเจน แล้วแต่ละส่วนก็เป็นธรุกิจได้ อนาคตเราไม่ต้องแข่งกับใคร ไม่มีใครมาตามเรา ธุรกิจของเราเลยครบจบในระบบนิเวศตัวเอง เพราะสิ่งที่ยากในประเทศนี้คือการพึ่งพาภาครัฐ

ซึ่งเป็นข้อจำกัดของหลาย ๆ ธุรกิจ

ถูกต้อง ภาครัฐของไทยคือ ภาคที่บอกจะส่งเสริม แต่ส่งเสริมแบบมีข้อจำกัด 

เราทำธุรกิจมาเยอะ เราคุยกับคนเยอะ คุยกับกระทรวงต่าง ๆ พอเป็นระดับนั้น คนที่ไปคุยก็ต้องเป็นเถ้าแก่ ไม่ก็ซีอีโอ มองกลับมา ถ้าให้ลูกน้องหรือลูกเราไปคุยกับรัฐมนตรีจะได้เรื่องไหม เพราะของแบบนี้มันเป็นศิลปะ มันต้องเรียนรู้ผ่านประสบการณ์ที่มี และแทบจะสอนกันไม่ได้เลย

เรามองแบบนี้ ถ้าวันหนึ่งไม่เหลือคนคุยกับภาครัฐแล้ว บริษัทเราก็ต้องปิด แล้วกระบวนการที่ต้องไปคุยเหล่านั้นมันถูกต้องแต่แรกหรือเปล่า เพราะฉะนั้น เราหันมาทำธุรกิจที่ยั่งยืนที่เราอยู่ได้ด้วยตัวเราเองดีกว่าไหม เป็นแผนการระยะยาวที่คิดรอบนี้แล้วอีก 40 ปีค่อยมาคิดใหม่ 

บริษัทเราซื้อเหรียญคริปโตเก็บไว้ทุกเดือน ครึ่งหนึ่งบิตคอยน์ ครึ่งหนึ่งอีเธอเรียม เก็บไปเรื่อย ๆ ในอัตราที่จะไม่เป็นภาระของบริษัท ขณะที่อีก 4 ปีข้างหน้าคนจะเริ่มรู้งี้ซื้อไว้ดีกว่า รู้งี้ไม่น่าทำคีย์หายเลย ไอ้ ‘รู้งี้’ มันจะมาในอีก 3 – 4 ปีถัดไป

ชีวิตคุณมีอะไรที่ ‘รู้งี้’ บ้างไหม

มี (นิ่งคิด) 

เฮ้ย ไม่มีว่ะ เราอยากทำอะไรก็ได้ทำทุกอย่างเลย หลายอย่างได้ลองแล้วพลาดจนเลิก ผมโชคดีที่เป็นลูกคนเล็กในพี่น้อง 11 คน แล้วที่บ้าน พ่อแม่ก็เอาใจลูกชายคนสุดท้าย เป็นคนที่ได้ไปเรียนเมืองนอก แต่กว่าจะได้ไปย้ายโรงเรียนมา 7 ที่

หลักสูตร 15 ปีรวมอนุบาล คุณย้ายโรงเรียน 7 ครั้งเลยเหรอ

เขาไม่ค่อยให้ผมเรียน (หัวเราะ) ตั้งแต่อนุบาลที่มีให้นอนกลางวัน แล้วก็ร้อนฉิบหาย อาบน้ำเสร็จให้เรานอน อยู่ดี ๆ ก็มีเด็กผู้หญิงมานอนข้าง ๆ ผมไม่ไหว บอกแม่ไม่เรียนแล้ว ออก!

จากนั้นก็ไปเรียนโรงเรียนอนุบาลพระกุมารเยซูขอนแก่น เรียนได้ 2 ปี มีคนบอกว่าถ้าอยากเป็นข้าราชการ ให้ไปเข้าวชิราวุธวิทยาลัย แต่โดนซ้ำชั้น เพราะผมทำข้อสอบไม่ได้ มันเป็นเรื่องกวางที่มองเงาในน้ำแล้วคิดว่าตัวเองสวยมาก พอเสือมาก็วิ่งหนีจนเขาไปพันกับเถาวัลย์ นิทานเรื่องนี้สอนให้รู้ว่า สิ่งสวยงามอาจเป็นภัยกับตัวเรา ไอ้เราเป็นเด็กอีสาน เขาให้เขียน ‘กวาง’ เราไปเขียน ‘กวง’ กวงตัวหนึ่ง เลยโดนซ้ำชั้น อยู่ได้ 2 ปี แล้วแอบขึ้นรถหนีกลับขอนแก่นเลย (หัวเราะ)

ตอนนั้นอยู่ ป. อะไร

ป.2 เองมั้ง สมัยนั้น พ่อผมต้องไปรับรถ HINO กลับขอนแก่น แล้วทุกวันผมต้องเดินไปบ้านญาติที่เจริญผล เพื่อขึ้นรถไปโรงเรียนกับเขา วันนั้นระหว่างทางเจอรถป๊าที่กำลังจะกลับขอนแก่นพอดี เลยแอบขึ้นรถซ่อนอยู่ข้างหลัง พอถึงสระบุรีคิดว่าเขาคงไม่เลี้ยวรถกลับไปส่งแล้วเลยเคาะกระจก ป๊าตกใจ มึงมาได้ไง กูนึกว่ามึงอยู่โรงเรียน (หัวเราะ)

พอออกจากวชิรวุธก็กลับมาโดนซ้ำชั้นที่โรงเรียนมหาไถ่ศึกษาขอนแก่น แล้วก็อีก 2 โรงเรียน จนโตหน่อยอยากเตะบอล โรงเรียนสวนกุหลาบวิทยาลัยเขาเตะบอลกัน เลยขอพ่อแม่ไปสอบ เขาบอกว่าจะเข้าสวนกุหลาบฯ ต้องเรียนพิเศษ ผมก็เรียน ง่ายมาก สอบได้แน่ ทีนี้พอถึงตอนสัมภาษณ์ มีคนเอากระดาษมาให้ใบหนึ่ง บอกให้ไปห้องนี้ ตอนแรกก็นึกว่าทุกคนได้เหมือนกัน แต่กลายเป็นว่าคนอื่นสุ่มหยิบกระดาษเอง หยิบได้เบอร์ไหน ไปห้องนั้น เราก็งงว่าทำไมเขาหยิบกันเองหมดเลย

แล้วทำยังไง

ไม่ได้! เราต้องเหมือนคนอื่น เลยทิ้งใบที่เขาให้มาแล้วไปหยิบใหม่ เดินเข้าไปสัมภาษณ์เสร็จก็ตกสัมภาษณ์เลย เพราะเสือกไม่ไปห้องนั้น ผมเลยไม่ชอบเรื่องเส้นสายแต่เด็ก สิ่งที่ทำกับขอนแก่นคือเราต้องการ Disrupt บางอย่าง ลดความเหลื่อมล้ำ สร้างความโปร่งใส ด้วยพลังที่พวกเรามี

สุดท้ายพ่อบอกว่า ‘มึงอยากเตะบอลมากใช่ไหม’ มีที่หนึ่งมีสนามบอลเยอะ ก็พาไปเรียนที่อัสสัมชัญศรีราชา แต่มีเรื่องจนไม่ได้เรียนต่อ เลยกลับมาจบ ม.ปลาย ที่ขอนแก่น 

แต่ล่าสุดเขาก็เรียกไปรับรางวัลศิษย์เก่าดีเด่นนะ ครูบอกว่าไม่เป็นไรหรอก เขาลืมกันหมดแล้ว (หัวเราะ)

การเป็นคนคิดต่างในยุคนั้นเป็นยังไง

บางทีคนเขาจะคิดว่าเราเป็นพวกต่อต้าน

ผมชอบเด็กสมัยนี้ ลูกผมมาถามว่า ‘ป๊า ขอไปประท้วงกับเขาได้ไหม’ ผมบอก ไปเลยลูก แต่ระวังตัวดี ๆ ไม่ต้องลงถนน ให้อยู่ตรงสกายวอร์ก แต่ถ้าจะลงไปให้อยู่บนเวทีนะ อย่าอยู่บนถนน

เราเห็นประวัติศาสตร์การเมืองมาหมดแล้ว ตอนเหตุการณ์เดือนตุลา พ่อผมพาไป นักศึกษาบอกเราชนะแล้ว เชิญพี่ ๆ ไปเลือกตั้ง ปรากฏนักการเมืองที่รับช่วงต่อก็ไปแย่อีก บางงานที่ผมทำเลยเขียนเองทำเอง ส่งโครงการไปให้รัฐบาล เขาถามว่าเอาใครมาทำ เอาเรานี่แหละ หรือจังหวัดถามว่าแล้วตำแหน่งนี้ใครนั่ง 

เราเอง

คนก็สงสัยว่าทำไมทำเองชงเอง เรามองว่าถ้าขึ้นไปแล้วแย่ เราลงเอง ดีกว่าที่เอาใครขึ้นไปทำแล้วคุมไม่ได้ คนที่มีอำนาจในมือแล้วเปลี่ยนไปก็เห็นมาเยอะแล้ว นั่นคือปัญหาของประเทศนี้

ลองคิดดูว่าเด็ก ๆ ที่ประท้วง สมมติได้ค่าขนมเดือนละหมื่นกว่าบาท ถ้าพ่อแม่รวย ๆ ให้เดือนละ 3 หมื่น แต่อยู่ดี ๆ ไปเจอกระเป๋าใบหนึ่งมีเงิน 17 ล้าน มันคนละเรื่องเลยนะ 

ประเทศนี้มีปัญหาทั้งระบบ เอาคนดีมาปกครองก็อยู่ไม่ไหว ผมเกลียดเรื่องแบบนี้เลยเป็นคนมีอะไรต้องทำเอง และไม่เคยไปขอใคร ถ้าจะขอก็ขอเพื่อจังหวัด ธุรกิจที่พยายามทำเลยต้องไปของมันเองได้ ไม่ต้องยุ่งกับการเมือง

ถ้ามีคนเสนอให้เป็นนายกรัฐมนตรี จะเป็นไหม

เป็นไปก็ไม่มีประโยชน์ วันหนึ่งที่ประชาชนกับราชการเชื่อมต่อกันโดยตรงได้ก็ไม่ต้องมีตัวแทน เพราะตัวแทนที่ส่งไปสุดท้ายก็บิดเบี้ยว ไม่ทำตามที่ประชาชนต้องการ ถ้าวันหนึ่งที่ประชาชนออกเสียงเองได้ บางตำแหน่งหรือบางหน่วยงานอาจไม่มีบทบาทอีกต่อไป จริงอยู่ที่ระดับนิติบัญญัติต้องมี ข้าราชการทำงานต้องมี แต่ระดับบริหารอาจไม่จำเป็นแล้ว ในขอนแก่นน่าจะอีก 4 ปีถึงได้เห็นสิ่งนี้

ผูกพันอะไรกับขอนแก่นถึงทุ่มเท่กับการพัฒนาเมืองขนาดนี้

ไม่ว่าจะไปไหนก็ตาม ผมแม่งจะอยากกลับขอนแก่น 

กลับขอนแก่นดีกว่า สนุกกว่า เราอยู่ที่นี่มาตั้งแต่เด็ก เราขี่จักรยาน เราเดินเที่ยว บางอย่างที่เคยเห็นแต่เด็ก ถ้าออกแรงหน่อยแล้วทำให้มันดี ให้มันสวยขึ้น จะดีไหม พอมันดีขึ้น ทั้งเมืองและคนก็ดีขึ้นไปด้วย

เราเป็นพ่อค้า พ่อค้าต้องการลูกค้า ถ้าช่วยให้คนที่เงินน้อยรวยขึ้นอีก ให้เขาพ้นเส้นความยากจน ลูกค้าก็เยอะขึ้น 

การบริหารประเทศนี้วันนี้เป็นแบบเลี้ยงไข้ เหมือนกลัวเขารวย อย่ารวย แล้วก็อย่าตาย ฝรั่งบอกทำธุรกิจแล้วต้องคืนสังคม เกิดเป็นโครงการ CSR (Corporate Social Responsibility) แบบที่ถ่ายรูปก็ถือว่าทำแล้ว แต่วันนี้สิ่งที่เรากำลังทำคือตรงกันข้าม เรารวมธุรกิจในขอนแก่น 20 เจ้า เกิดเป็นกลุ่มขอนแก่นพัฒนาเมือง ทำ CSR ขนาดใหญ่เพื่อสร้างเศรษฐกิจในจังหวัด แล้วเดี๋ยวธุรกิจของพวกเราจะดีขึ้นเอง

มันคือการแก้ปัญหาที่ต้นทาง ไม่ใช่การแจกเงินเหมือนที่เห็นบ่อย ๆ 

มันคือการแจกโอกาสให้คนตัวเล็ก ๆ มากกว่า เวลาข้าราชการไปแจกเงิน ชาวบ้านที่ได้รับอาจรู้สึกยกย่องเขา แต่ถามว่าเงินนั้นเงินใคร ก็เงินภาษีของพวกเราเอง พอเป็นโอกาส เขาจะภูมิใจในศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์ ทำให้เขายืนบนขาของตัวเองได้

การที่เอกชนลุกขึ้นมาทำเรื่องการพัฒนาเมืองและสังคม มีข้อดี-ข้อเสียต่างจากรัฐทำอย่างไร

เรามีความคล่องตัวมากกว่า ถ้ารัฐบาลทำก็จะเป็นขั้นตอนแบบหนึ่ง แต่ละหน่วยงานเริ่มเขียนภารกิจว่าจะทำอะไร เพราะอย่างนั้นมันจึงไม่มีการบูรณาการ เนื่องจากระเบียบเขียนเอาไว้หมดแล้ว 1 -10 ทำแค่นี้ปลอดภัย ถ้าทำขาดโดน ทำเกินก็โดน ส่วนประชาชนจะเป็นยังไงช่างมัน

สิ่งที่เราทำอยู่คือการบูรณาการโดยมีเป้าหมาย คือ แก้จน ลดความเหลื่อมล้ำ ดังนั้น ภารกิจเราเลยมีหลากหลาย เป็นคนละแบบกับภาครัฐ แต่ไม่ได้หมายความว่าเราทิ้งข้าราชการนะ

อย่างขอนแก่น สมมติหน่วยงานหนึ่งบอกจะทำ 1 – 10 เราก็ติดต่อไปส่วนกลางที่กรุงเทพฯ บอกกระทรวงให้ไปบอกหน่วยงานนี้หน่อยว่า ให้ทำเรื่อง 11 กับ 12 ด้วย พอหน่วยงานนั้นเห็นกระดาษ 11, 12 ก็เห็นว่าดี ถ้าอย่างนั้นก็ไปช่วยเอกชนด้วยเลย

ขอนแก่นอยากเป็นแบบเมืองไหน

ผมว่าจริง ๆ แล้วไม่มี เราเคยไปดูพอร์ตแลนด์ แต่ก็ไม่ใช่ ขอนแก่นเลยเป็นโมเดลที่เราพยายามทำให้แมตช์กับประเทศไทย เพราะประเทศไทยมีปัญหา เราจึงทำให้ยั่งยืนและเกิดความร่วมมือระหว่างภาครัฐส่วนกลาง ภาครัฐ และภาคเอกชน 

ในขอนแก่นมีโอกาสอะไรที่คนส่วนใหญ่ยังไม่เห็นบ้าง

เยอะแยะเลย เราไม่ได้บอกว่าตัวเองเป็นเมืองท่องเที่ยวระดับโลก และไม่ได้ตั้งเป้าว่าจะเป็นอย่างนั้นอย่างนี้ แต่ขอนแก่นเป็นเมืองแห่งโอกาส โอกาสที่ว่าอาจจะหมายถึงการทำธุรกิจ ทำการค้า หรือย้ายออฟฟิศมาอยู่ที่ดีกันดีกว่า

เรามีศูนย์วิจัย มี Infrastructure ต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นด้านดิจิทัล ด้านคมนาคมขนส่ง เรามี Sea, Land, Air ครบ มีท่าเรือบกที่เชื่อมต่อกับท่าเรือแหลมฉบัง สนามบินของเราก็อันดับต้น ๆ โรงพยาบาลก็ดี จะแพงถูกมีหมด 

ต่อไปมนุษย์จะเริ่มตัดสินใจเรื่องความครบความพร้อม เพราะฉะนั้นแต่ละเมืองจะต้องรู้ว่าตัวเอง Need อะไร Want อะไร ไม่ใช่จังหวัดข้าง ๆ มี เราอยากได้บ้าง ถามกลับว่าจะเอาไปทำไม ไม่รู้เหมือนกันแต่อยากได้ นั่นคือเมืองที่ไม่คิด แต่เมืองนี้คิด 

คุณวาดภาพขอนแก่นไว้สวยงาม เคยมีคนบอกไหมว่าสิ่งที่คิดอาจเป็นได้แค่ฝัน

มี (หัวเราะ) ผมเคยให้สัมภาษณ์กับนักข่าวคนหนึ่ง พอพูดจบ เขาอุทานเลยว่า ‘ฝัน’ แต่ผมโคตรชอบคำนี้เลย มนุษย์แม่งต้องมีฝัน แล้วก็ตั้งใจทำฝันนั้น ทำไปทำมาผ่านมา 6 ปี ขอนแก่นเริ่มเข้าใกล้สิ่งที่เราฝันไว้ วันนี้ก็ยังคิดว่ามันจะเป็นไปได้อยู่

Questions answered by CEO of Cho Thavee Plc.

01 ร้านอาหารที่กินบ่อยที่สุดในขอนแก่น…

ไข่กระทะมินเทียน อาหารญี่ปุ่นก็ Hayashi ถ้าอิตาเลียนจะเป็น Pomodoro 

02 ร้านกาแฟเจ้าประจำ…

Trinity Cafe’ กับ Cafe de’ Forest

03 นวัตกรรมที่เจ๋งที่สุดในรอบ 10 ปีที่ผ่านมา…

Blockchain

04 โปรเจกต์พัฒนาเมืองที่ท้าทายที่สุด…

ระบบรางที่ขอนแก่น

05 เรื่องที่ได้เรียนรู้ล่าสุด…

องุ่นปลูกยาก!

06 หนังสือที่อยากแนะนำต่อ…

เศรษฐศาสตร์ความจน อ่านแล้วทำให้เห็นเลยว่าวิธีแก้จนของโลกนี้แม่งผิดมา 20 – 30 ปี สิ่งที่เราทำกับขอนแก่นตอนแรกก็ไม่รู้หรอกว่าถูกหรือผิด พออ่านเล่มนี้เลยรู้ว่า มาถูกทางแล้ว

07 ถ้าได้เขียนหนังสือจะเขียนเรื่อง…

เรื่องขอนแก่นโมเดล

08 แนวทางการทำธุรกิจที่เรียนรู้จากป๊า…

ป๊าบอกว่า หิวยังไงก็ต้องอมไม้จิ้มฟันไว้ให้คนคิดว่า เรากินข้าวมาแล้ว ทั้ง ๆ ที่ยังไม่ได้กิน แปลว่าเราต้องถ่อมตัวและมุ่งทำสิ่งที่ตั้งใจไปเรื่อย ๆ

09 รถที่ ช ทวี อยากผลิตแต่ยังไม่ได้ผลิต…

กำลังจะทำ Autonomous ไร้คนขับ กำลังจะทดลองขับแล้วด้วย 

10 คุณเป็นพ่อที่…

ตามใจลูกหมดเลย แล้วก็ค่อย ๆ สอน สอนได้ถึง ป.5 ป.6 สอนแบบตามใจ ก่อนนอนจะเล่านิทานให้ลูกฟัง แต่นิทานไม่ใช่หนูน้อยหมวกแดง นิทานคือเรื่องของอนาคตของเรา เราเล่าฝันให้ลูกฟัง แล้วมันก็เข้าไปอยู่ในตัวลูกเราหมด เพราะฉะนั้น โครงสร้างของลูกถูกต้องแล้ว ส่วนการตัดสินใจก็แล้วแต่บุญแต่กรรม แล้ววันหนึ่งเรื่องที่เคยฟังจะสะกิดใจเขา บางทีเขาจำได้เป็นฉาก เรายังงง ๆ ว่านี่โม้ถึงตอนไหนแล้ววะ ลูกมันจำได้ (หัวเราะ)

Writer

พิมพ์อร นทกุล

บัญชีบัณฑิตที่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

Photographer

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load