บนห้องสวีทชั้น 17 ชั้นสูงสุดของโรงแรมเอเชีย กรุงเทพ สุรพงษ์ เตชะหรูวิจิตร นั่งอยู่ริมหน้าต่าง

จากมุมที่เขานั่งอยู่ กรรมการบริหารและกรรมการผู้จัดการบริษัทเอเชียโฮเต็ล จำกัด (มหาชน) อดีตนายกสมาคมโรงแรมไทย 2 สมัย มองเห็นภาพกว้างของย่านราชเทวีได้ถนัดตา เป็นภาพที่เขาคุ้นเคยมาทั้งชีวิต ในฐานะลูกชายของผู้ก่อตั้งโรงแรมเอเชีย ผู้มีบ้านอยู่ในโรงแรมเอเชีย และเป็นผู้บริหารกลุ่มโรงแรมเอเชีย 6 แห่งทั่วประเทศไทย 

53 ปีที่โรงแรมของตระกูลเตชะหรูวิจิตรเปิดบริการ นี่เป็นครั้งแรกที่โรงแรมปิดตัวลงเป็นระยะเวลาหลายเดือนเพราะเหตุไวรัสระบาด บรรยากาศในโรงแรมเงียบเชียบ พื้นที่เดียวที่คึกคักคือหน้าโรงแรมซึ่งกลายเป็นห้องครัวอาหารเดลิเวอรี่จากภัตตาคารในโรงแรม ที่คอยพยุงสวัสดิการพนักงานตลอดช่วงเวลาที่ยากลำบาก 

อากาศร้อนอ้าว ฝนตั้งเค้าเมื่อเราเริ่มสนทนา และกลายเป็นพายุใหญ่ เมื่อผู้บริหารเล่าว่าตำนานโรงแรมที่ยังมีชีวิตฝ่าวิกฤตครั้งแล้วครั้งเล่าได้อย่างไร 

“หนักที่สุด แต่ผมยังมีความหวัง” เขาว่าไว้อย่างนั้น 

บรรยากาศนอกหน้าต่างดูจะเป็นใจ ยิ่งพูดคุยกันไป เหมือนสำนวนฝรั่งว่าไว้ Every cloud has a silver lining. แม้ต้องใช้เวลา เมื่อท้องฟ้าสดใส ธุรกิจท่องเที่ยวไทยจะฟื้นตัว

ยังมีอีกมากที่เขาอยากจะทำ ยังมีช่องทางอีกมากที่ธุรกิจโรงแรมไทยจะเติบโต 

ก่อนโรงแรมจะกลับมาเปิดอีกครั้ง นี่คือเรื่องราวของเขาที่เราอยากเล่าให้คุณฟัง

วิธีบริหารโรงแรมเอเชียจากยุคต้มยำกุ้งถึง Covid-19 ของ สุรพงษ์ เตชะหรูวิจิตร

ได้ยินว่าโรงแรมเอเชียสร้างมาจากการขายโต๊ะสนุกเกอร์ พอเล่าให้ฟังได้ไหมว่าความเป็นมาเป็นอย่างไร

ตอนแรกบ้านผมทำโต๊ะสนุกเกอร์อยู่หน้าโรงหนังเฉลิมกรุง พอมาทำโรงแรม เราก็ยังทำโต๊ะสนุกเกอร์อยู่ ยี่สิบปีที่แล้วเพิ่งเลิกไป นับถอยหลังไปสามสิบปีที่แล้วเราคือเบอร์หนึ่งเรื่องโต๊ะสนุกเกอร์ 

คุณปู่ผมมาจากเมืองจีน ทำร้านอาหารอยู่ที่เฉลิมกรุง ท่านเช่าโต๊ะสนุกเกอร์มาให้คนเล่น คุณพ่อเรียนอัสสัมชัญคอมเมิร์ส จบมามีความรู้ภาษาอังกฤษ เขียนจดหมาย เขียนโทรเลข ติดต่อต่างประเทศได้ ตอนนั้นโต๊ะสนุกเกอร์ยังเป็นของหายากในไทย ผลิตเองไม่ได้ ต้องสั่งมาทั้งโต๊ะ ที่บ้านเลยมาประกอบโต๊ะสนุกเกอร์ขาย ส่วนประกอบที่เป็นไม้ทำจากเมืองไทย ส่วนประกอบอื่นๆ ก็สั่งนำเข้า อย่างฉนวนใต้ผ้าสักหลาดสั่งเข้ามาจากอิตาลี ลูกสนุกเกอร์กับยางกลิ้งสั่งจากอังกฤษ บางอย่างก็สั่งจากเบลเยียม แล้วเรามาประกอบในชื่อบริษัทไต้ฮวด เมื่อห้าสิบหกสิบปีที่แล้ว รับออร์เดอร์ได้ไม่เกินยี่สิบตัวต่อเดือน แค่นั้นก็ทำไม่ทัน เพราะเป็นงานแฮนด์เมดและเรามีต้นทุนไม่มาก ต่อมาก็มาซื้อที่ดินตรงนี้ทำโรงแรม ตอนผมเกิดครอบครัวเราก็เป็นเจ้าของที่ดินนี้แล้ว 

ตอนหลังๆ ก็มีคนทำโต๊ะสนุกเกอร์เยอะ เท่าที่ผมจำได้ โต๊ะสนุกเกอร์ที่ราคาถูกที่สุดคือ 37,500 บาท เมื่อประมาณสี่สิบปีที่แล้ว คนซื้อเอาไปตั้งโต๊ะให้คนอื่นเล่น การตั้งโต๊ะสนุกเกอร์ในเมืองไทยถือเป็นการจัดให้เล่นการพนัน เล่นได้ในสมาคม สมาคมหนึ่งมีได้ไม่เกินห้าโต๊ะ ถ้าขายต่างจังหวัดต้องส่งไปเป็นชิ้นๆ แล้วไปประกอบ ตอนนี้ผมก็ยังเก็บไว้ตัวหนึ่ง เป็นโต๊ะขาไม้แกะสลักที่พ่อผมรักมาก ผมยังซ้อมเล่นทุกคืน

ระหว่างกอล์ฟกับสนุกเกอร์ คุณชอบอะไรมากกว่า

ตอบยาก ชีวิตผมเกิดมากับสนุกเกอร์ เล่นมาตั้งแต่เล็กๆ คนมองว่าสังคมสนุกเกอร์เป็นของชนชั้นล่าง จริงๆ สนุกเกอร์คือการที่คนสองคนแข่งกัน เป็นเรื่องการใช้สมาธิ การฝึกซ้อม ทุกวันนี้ผมก็ยังเป็นตัวแทนไปแข่งให้สมาคมศิษย์เก่าอัสสัมชัญ ไปแข่งกับสมาคมอื่นๆ เช่น สปอร์ตคลับ โปโลคลับ สมาคมศิษย์เก่าอื่นๆ 

ส่วนสังคมกอล์ฟทำให้เราได้มีโอกาสเจอคนเยอะ เจอเพื่อนใหม่ๆ ระหว่างเล่นกอล์ฟ เราจะเห็นนิสัยกันและกัน ใจร้อน ใจเย็น เอาเปรียบ ซื่อสัตย์ เห็นหมด ลูกกอล์ฟตกตรงไหน เราต้องตีตรงนั้น บางทีลูกไปตกในพุ่มไม้ ในหลุม เอาไม้เขี่ยขึ้นมาก็ไม่มีใครรู้ ถ้าเราไม่ซื่อสัตย์กับตัวเอง 

ทุกวันนี้ตอนสามสี่ทุ่มผมจะออกไปซ้อมกอล์ฟในสวน ตีวงได้เต็มที่ แต่ดึกๆ เกรงใจว่าเสียงจะรบกวนชาวบ้านแถวนี้ พอสักห้าทุ่มก็กลับเข้าบ้านมาซ้อมสนุกเกอร์แทน

วิธีบริหารโรงแรมเอเชียจากยุคต้มยำกุ้งถึง Covid-19 ของ สุรพงษ์ เตชะหรูวิจิตร
วิธีบริหารโรงแรมเอเชียจากยุคต้มยำกุ้งถึง Covid-19 ของ สุรพงษ์ เตชะหรูวิจิตร

บ้านคุณอยู่บนโรงแรมเอเชีย

ใช่ ครอบครัวผมกินนอนอยู่ที่นี่หมด โรงแรมเอเชียมีสี่ตึกเชื่อมกัน ตึกเดิมคือตึกติดถนน ต่อมาเรามาสร้างสามตึกขนาบซ้าย ขวา ข้างหลัง เหมือนรูปตัว O ตึกแรกมีร้อยยี่สิบห้อง พอเปิดมาสักพักก็ต่อเติมอีกหนึ่งชั้นเป็นสิบเอ็ดชั้น เพิ่มเป็นร้อยสี่สิบห้อง แล้วเราก็อยู่บนดาดฟ้าตึกแรก เป็นชั้นที่สิบสอง ปัจจุบันคุณแม่ก็ยังอยู่ที่นั่น

พอผ่านไปอีกสักยี่สิบกว่าปี เมืองไทยเริ่มบูมเรื่องการท่องเที่ยว สมัยนั้นยังไม่ค่อยมีโรงแรมใหญ่ๆ BOI (The Board of Investment of Thailand-สำนักงานคณะกรรมการส่งเสริมการลงทุน) ส่งเสริมการลงทุนให้โรงแรมที่มีจำนวนหกร้อยห้องขึ้นไป จะได้สิทธิประโยชน์ไม่ต้องเสียภาษีนำเข้า เช่น เครื่องจักร ของตกแต่ง อย่างแชนเดอเลียร์ใหญ่ที่ล็อบบี้ก็นำเข้าจากเชโกสโลวาเกีย ไม่ต้องเสียภาษีนำเข้าสามร้อยสี่ร้อยเปอร์เซ็นต์ คุณพ่อเลยไปคุยกับธนาคารว่าที่ดินตรงนี้พร้อมขยับขยายจากร้อยสี่สิบห้อง เพิ่มไปทีเดียวหกร้อยสี่สิบห้อง ตึกสองข้างสูงสิบเอ็ดชั้น ตึกหลังสุดสูงสิบเจ็ดชั้น 

ตอนผมแต่งงานมีครอบครัว เลยแยกมาอยู่ชั้นสิบสองของตึกหลังด้านหลัง ดาดฟ้าตึกอีกสองข้างซ้ายขวา ฝั่งหนึ่งคือสระว่ายน้ำ อีกฝั่งคือสวนมะม่วง สวนนี้คุณแม่บอกคุณพ่อว่าชอบต้นไม้ ต่อให้อยู่บนตึกก็อยากมีพื้นที่สีเขียวให้เดิน คุณพ่อเลยสร้างไว้ตั้งแต่แรก

วิธีบริหารโรงแรมเอเชียจากยุคต้มยำกุ้งถึง Covid-19 ของ สุรพงษ์ เตชะหรูวิจิตร

ประมาณ 30 ปีที่แล้ว โรงแรมคู่แข่งของโรงแรมเอเชียคือโรงแรมอะไร

ตอบยากมากว่าใครเป็นคู่แข่งเราโดยตรง คุณพูดถึงทำเล พูดถึงเชื้อชาติแขกที่เข้าพัก หรืออะไร โรงแรมแบ่ง Segment ย่อยเยอะมาก มีผู้ขายเยอะ มีผู้ซื้อเยอะ เพราะฉะนั้นการแข่งขันไม่ได้แข่งกันตัวต่อตัว กลุ่มต่อกลุ่ม ถ้าเอาเกณฑ์ใกล้รถไฟฟ้าเป็นหลัก เราก็แข่งตลอดเส้นรถไฟฟ้า ถ้าเอาแบบใกล้ที่ช้อปปิ้ง เราก็แข่งกับกลุ่มสยาม สุขุมวิท รัชดา แต่โรงแรมใหญ่ๆ ขนาดใกล้เคียงกับเราตอนนั้นมีไม่มาก ยุคนั้นมีโรงแรมนารายณ์ มณเฑียร แมนดาริน อินทรา เป็นต้น รู้จักกันหมด

จุดแข็งที่สุดของโรงแรมเอเชีย

ทำเลที่ตั้ง โชคดีที่เรามาอยู่ตรงนี้ ใจกลางกรุงเทพฯ ใกล้แหล่งช้อปปิ้งใหญ่ๆ อยู่หน้าสถานีรถไฟฟ้า ใกล้สถานีแอร์พอร์ตลิงค์ อย่าว่าแต่ชาวต่างชาติเลย คนไทยที่เข้ากรุงเทพฯ มาประชุม มาสัมมนา มาพักแล้วก็มาซ้ำ เขาบอกว่าทำเลดี อาหารอร่อยรสชาติไทย อีกอย่างคือเราทำธุรกิจท่องเที่ยวมานาน คนของเราเก่าแก่ ซึมซับวัฒนธรรมการให้บริการมาตลอด คนพวกนี้เข้าใจขนบธรรมเนียมการให้บริการ เราเองก็อยู่ในตลาดที่เราคุ้นเคยมาตลอด ความคุ้นชินเหล่านี้ทำให้เราได้เปรียบ ขณะที่โรงแรมใหม่ต้องสร้างกันอีกเยอะมาก

ปัจจัยอะไรที่ทำให้โรงแรมเอเชียอยู่มานานกว่าครึ่งศตวรรษ 

เราแข่งขันอยู่ในตลาดโรงแรมสี่ดาว ไม่ได้โดดขึ้นไปแข่งกับโรงแรมห้าดาว หกดาว หรือแบบที่เรียกว่า 5 stars 2 moons 1 sun (หัวเราะ) ถ้าเราไม่ใช่นักเสี่ยง ไม่ได้ต้องการรวยเร็ว ธุรกิจส่วนใหญ่ก็อยู่รอดนะครับ ธุรกิจโรงแรมความเสี่ยงไม่มาก โดยเฉพาะถ้าต้นทุนไม่สูง ไม่ได้กู้เงินมามากๆ ยิ่งโรงแรมที่เป็นเจ้าของที่ดินเอง ส่วนใหญ่ไม่ค่อยล้มหายตายจากไปไหน นอกจากเบื่อ เพราะฉะนั้นที่ข่าวที่ส่งต่อกันในไลน์ว่าโรงแรมใหญ่ๆ ยี่สิบกว่าโรงแรมจะขายต่อเป็นร้อยล้านพันล้านนั่นของปลอมครับ ส่งกันมาเป็นปีแล้ว ไม่มีใครขายหรอก เจ้าของมีแต่อยากจะซื้อต่อของคนอื่น 

ธรรมชาติธุรกิจโรงแรมกับโรงงานอุตสาหกรรมต่างกันเยอะ ถ้าทำโรงงาน ต่อให้คุณเป็นเจ้าของที่ดินเอง ต้นทุนที่ดินกับโรงงานไม่เกินสามสิบเปอร์เซ็นต์ ที่เหลือคือวัตถุดิบกับอุปกรณ์ผลิตสินค้า โรงแรมไม่ใช่ ต้นทุนคือที่ดินกับตัวอาคารแปดสิบเก้าสิบเปอร์เซ็นต์ เงินหมุนเวียนสิบเปอร์เซ็นต์เท่านั้น การเพิ่มมูลค่าของที่ดินก็เร็วกว่าเงินเฟ้อมาก

มีอะไรบ้างในโรงแรมที่เป็นของเก่าแก่ตั้งแต่เดิม 

แชนเดอร์เลียกับพื้นแกรนิตที่ล็อบบี้มีมานาน นอกนั้นไม่มีอะไรเหมือนเดิม ธุรกิจโรงแรมต้องเปลี่ยนหน้าเปลี่ยนตาทุก สามถึงห้าปี วอลเปเปอร์ พรม เตียง ถ้าเราไม่ทำอะไร ลูกค้าประจำจะทักว่าห้องเก่าแล้ว ล็อบบี้หน้าตาเหมือนเดิม เขาจะทักว่าไม่ทำอะไรเหรอ นี่คือชีวิตของโรงแรม ทุกสิบปีต้องรีดีไซน์ใหม่ 

สถาปนิกแต่ละรุ่นก็ความคิดเปลี่ยนไป มีสิ่งใหม่ๆ เข้ามา แต่ก่อนกุญแจห้องมีดอกเดียว ใช้ไขลูกบิดเข้ามา ตอนหลังเริ่มมีระบบแป้นกุญแจ หยอดลงตู้แล้วตัดไฟ ต่อมาก็เป็นคีย์การ์ด ต่อไปอาจไม่ต้องมี ใช้โทรศัพท์สแกน QR Code เปิด ต่อไปอาจใช้ลายนิ้วมือ ต่อไปอาจใช้ลูกตา ต่อไปอาจเป็น Face Recognition เดินมาปุ๊บ ประตูเปิดเลย ทั้งหมดที่พูดมา เวลานี้เทคโนโลยีทำได้หมดแล้วนะครับ อยู่ที่ต้นทุน 

เวลาคุยกับสถาปนิกโรงแรม คุณให้โจทย์เขาอย่างไร

คุยกันเรื่องลูกค้าก่อน ว่าลูกค้าเป็นใคร ก่อนไปถึงเรื่องดีไซน์

วิธีบริหารโรงแรมเอเชียจากยุคต้มยำกุ้งถึง Covid-19 ของ สุรพงษ์ เตชะหรูวิจิตร

สไตล์การบริหารของคุณเป็นแบบไหน

ชีวิตผมทำงานสไตล์คนจีน ไม่ได้เป็นเฉพาะผม หลายครอบครัวเชื้อสายจีนที่เป็นเจ้าของกิจการโรงแรมก็คงคล้ายกัน ยุคแรกๆ คนไหหลำทำโรงแรมเยอะมาก โรงแรมมณเฑียรยังมีข้าวมันไก่ไหหลำอยู่เลย รุ่นพ่อผมมีความเป็นจีนเต็มเปี่ยม สิ่งที่สอนกันมาคือการดูแลผู้ใต้บังคับบัญชา และความจริงใจกับลูกค้าให้เขาได้สิ่งที่คาดหวัง อย่างกลุ่มดุสิตธานี คุณชนินทร์ก็เป็นที่ชื่นชมของพนักงาน โรงแรมทวินทาวเวอร์ ปรินซ์พาเลซ ผมก็เห็นเขาดูแลโรงแรมเหมือนเป็นครอบครัว พนักงานก็อุ่นใจที่ได้อยู่กับกิจการ 

ธุรกิจโรงแรมมีการแข่งขันด้านบุคลากรสูง ดังนั้นเราต้องดูแลพนักงานให้ดี เพราะต้นทุนการฝึกคนใหม่สูงกว่าดูแลคนเก่าเยอะ ทุกโรงแรมอยากเก็บพนักงานตัวเองไว้ทั้งนั้นแหละครับ ไม่มีใครอยากให้พนักงานออก 

พนักงานโรงแรมเอเชียก็อยู่กันมานาน คนที่ทำงานสิบปีขึ้นไปมีเป็นร้อยคน ทำงานยี่สิบปีขึ้นไปก็เกือบร้อย เกษียณจากที่นี่เป็นร้อยคน เห็นหน้ากันทุกวัน ความใกล้ชิดก็มีเป็นธรรมดา โรงแรมต่างชาติอาจมีระบบบริหารที่เข้มงวดกว่า แข็งแรงเรื่องการควบคุม เราก็ติดตามเขาเหมือนกัน อะไรที่เป็นสิ่งที่ดีเราก็พยายามนำมาใช้ พวกระบบดูแลพนักงานต่างๆ 

โรงแรมไทยได้เปรียบเรื่องความยืดหยุ่น ถ้าเทียบต้นทุนระหว่างโรงแรมไทยกับโรงแรมแบบเชนที่ต่างชาติบริหาร ต้นทุนต่างกันเยอะนะครับ ถ้าโรงแรมเชนการตลาดไม่แข็งแรง เจ้าของก็เหนื่อยนะ ไม่ใช่ทุกโรงแรมจะทำกำไรได้

การวางแผนโรงแรมอื่นๆ ในเครือโรงแรมเอเชียเหมือนหรือต่างกันอย่างไร

โรงแรมในเครืออีกห้าแห่งคือเอเชียพัทยาสามร้อยห้อง เอเชียแอร์พอร์ตบนตึกเซียร์รังสิตห้าร้อยห้อง เอเชียชะอำสองร้อยห้อง และอีกสองโรงที่เชียงใหม่ คือโรงแรมดาร์เลย์แปดสิบห้อง และราชพฤกษ์ ลานนา บูทีค ยี่สิบห้อง

สิ่งที่เหมือนคือโครงสร้างการเงิน ระบบบริหาร ความใส่ใจ การสร้างขนบธรรมเนียม แต่โครงสร้างลูกค้าและรูปแบบการตลาดไม่เหมือนกันเลย ไปตั้งคนละที่ก็เป็นคนละแบบ อยู่ในเมือง บนภูเขา ติดทะเล ทุกอย่างต้องปรับเปลี่ยนตามการรองรับลูกค้า การตอบสนองกับสถานการณ์ก็ไม่เหมือนกัน ช่วงที่ผ่านมาเอเชียแอร์พอร์ตปิดที่แรก เพราะศูนย์การค้าเซียร์รังสิตถูกสั่งปิด อยู่บนศูนย์การค้าก็ต้องปิดด้วย แต่ว่าตอนนี้เปิดแล้ว ที่ชะอำก็เปิดแล้วด้วย

วิธีบริหารโรงแรมเอเชียจากยุคต้มยำกุ้งถึง Covid-19 ของ สุรพงษ์ เตชะหรูวิจิตร

เป็นธุรกิจที่ต้องเปลี่ยนแปลงเคลื่อนไหวตลอดเวลา

มากถึงมากที่สุด ต้องตั้งรับสิ่งใหม่ๆ ตลอด ไม่ใช่แค่ในช่วงมีโรคระบาดอย่างนี้ ในรอบสิบปีที่ผ่านมา รูปแบบการตลาดเปลี่ยนอย่างรุนแรงมหาศาล สมัยผมเริ่มทำงานใหม่ๆ ลูกค้าหลักของที่นี่มาจากยุโรป เวลาจะได้ลูกค้าต้องไป ITB Berlin เป็นงานเทรดโชว์อันดับหนึ่งของโลกด้านการท่องเที่ยวอยู่ที่เบอร์ลิน เวลาจัดงานแต่ละครั้งเดือนมีนาคม มีคนไปร่วมงานไม่ต่ำกว่าสามสี่หมื่นคน เบอร์สองคือ World Travel Mart ที่ลอนดอน จัดเดือนพฤศจิกายน คนมาร่วมงานสองถึงสามหมื่นคน ถ้าจะหาลูกค้าญี่ปุ่นต้องไป JATA ลูกค้าตะวันออกกลางก็งาน ATM

โรงแรมเอเชียไปเป็นส่วนเล็กๆ ของประเทศไทย ซึ่งรัฐบาลไปรับผิดชอบซื้อพื้นที่ในงานไว้ แล้วเราก็ไปจองโต๊ะเล็กๆ แชร์กับอีกบริษัทในราคาที่พอจ่ายไหว จบงานเซลล์ก็ต้องอยู่หาลูกค้าบริษัททัวร์ต่อสักเดือน นี่เป็นวิธีการสมัยก่อนที่จะได้ลูกค้าต่างชาติ 

ถ้าเปรียบโรงแรมเป็นโรงงาน ก่อนสินค้าจะไปถึงผู้บริโภคต้องผ่านการขายส่งและขายปลีกหลายขั้นตอน สมัยก่อนการขายห้องกับลูกค้าตรงเป็นเรื่องยากมาก แทบเป็นไปไม่ได้ที่ลูกค้าอีกซีกโลกหนึ่งจะมาจองห้อง ดังนั้นการไปออกงานแฟร์ให้เอเจนซี่ต่างชาติมาเลือกซื้อสำคัญมาก

พนักงานขายของเราขายห้องพักให้บริษัททัวร์ในประเทศ บริษัททัวร์ในประเทศก็ขายต่อให้บริษัททัวร์ต่างประเทศ แล้วก็ขายต่อกันเป็นทอดๆ กว่าจะถึงลูกค้าที่เดินเข้ามาเปิดแคตตาล็อกว่าใน Far East มีอะไรให้เลือกบ้าง ตะวันออกไกลนี่รวมถึงสิงคโปร์ มาเลเซีย อินโดนีเซีย ฮ่องกง ในหมวดประเทศไทยจะมีหลายเมือง กรุงเทพฯ พัทยา ภูเก็ต เชียงใหม่ มีโปรแกรมเที่ยวให้เสร็จ กว่าจะไปอยู่ในหนังสือบางนิดเดียวแบบนี้ได้ยากมาก กรุงเทพฯ อาจมีชื่อโรงแรมแค่สิบถึงสิบห้าแห่ง เพราะมีแค่สองหน้า เราต้องพยายามไปอยู่ในนี้ให้ได้ กระบวนการคือต้องเอาราคาไปเสนอขายเขาสองปีล่วงหน้า จ่ายค่าโฆษณาให้เขาไปพิมพ์หนังสือเป็นแสนๆ เล่ม แล้วก็ไปเยี่ยมสม่ำเสมอ ประสานงานกันตลอด นี่คือรูปแบบเมื่อยี่สิบปีที่แล้ว

ณ เวลานี้ก็ยังใช้วิธีนี้อยู่ เพียงแต่ว่าเงื่อนไขเปลี่ยนไปเยอะ พอมีอินเทอร์เน็ต โลกก็เปลี่ยน หนังสือหายไปเยอะ โรงแรมไปอยู่ในเว็บไซต์ ตั้งแต่เริ่มมีอีเมลเราก็เริ่มให้คนจองห้องเอง ดังนั้นเราจึงมีช่องทางขายหลายช่องทาง แล้วแต่ว่าสัดส่วนจะเป็นเท่าไหร่ ขึ้นอยู่กับวิธีการเลือก เวลานี้เป็น OTA (Online Travel Agent) มากหน่อย เว็บใหญ่ๆ ก็ยังมีเว็บย่อยๆ และราคาสำหรับขายบริษัททัวร์อีก โครงสร้างซับซ้อนมาก ที่ทางโรงแรมรู้คือ Volume มาทางนี้เยอะ การตลาดของโรงแรมเลยเปลี่ยนไปเยอะมาก

ข้อดีข้อเสียของธุรกิจโรงแรมยุคนี้คืออะไร

ข้อดีมีเยอะ อินเทอร์เน็ตทำให้มีลูกค้าตรงเยอะมาก ราคาปรับได้วันต่อวัน ไม่ใช่คุยราคาไว้สองปีก่อน ต้นทุนการออกไปต่างประเทศก็หายไปเยอะมาก

แต่ข้อเสียคือคู่แข่งเกิดขึ้นมหาศาล โรงแรมในเมืองเกิดขึ้นเยอะมาก เป็นคู่แข่งหน้าแปลกที่ไม่เคยเป็นคู่แข่งมาก่อน สมัยนี้ใครๆ ก็ทำที่พักได้ สมัยก่อนถ้ามีห้องพักสามสิบห้อง ชาวต่างชาติจะไปรู้จักคุณได้ยังไง เดี๋ยวนี้มีห้องเดียวก็ขายคนได้ทั้งโลก ต้นทุนก็ต่ำมาก ตอนนี้โรงแรมถูกกฎหมายทั่วไทยมีประมาณแปดแสนห้อง แต่โรงแรมผิดกฎหมายนี่คาดว่ามากกว่า น่าจะล้านกว่าห้อง

ใครที่คุ้นเคยกับผมจะรู้ว่าผมต่อต้านโรงแรมผิดกฎหมาย ต่อสู้กับเรื่องนี้มานานมาก อยากทำให้โรงแรมใหม่ๆ เข้ามาอยู่ในระบบด้วยการแก้กฎหมาย พ.ร.บ. โรงแรมกำหนดว่าธุรกิจโรงแรมต้องมีใบอนุญาตโรงแรม การก่อสร้างต้องถูกต้อง แต่กฎหมายควบคุมอาคารเขียนเมื่อโรงแรมมีแต่ขนาดใหญ่ ตอนหลังเราเลยไปแก้เรื่องพวกนี้เยอะ ลดขนาดทางหนีไฟ ทางเดิน ที่จอดรถไม่ต้องนับตามจำนวนห้อง ทำให้โรงแรมเล็กๆ เข้าระบบได้ แต่พวกที่ใช้คอนโดฯ เป็นโรงแรมรายวันอันนั้นไม่นับนะครับ ผิดกฎหมายหลายฉบับมาก 

เจอ Disruption แบบนี้ โรงแรมกระทบมากไหม 

เทคโนโลยีมันค่อยๆ มา ไม่ใช่มาตู้มทีเดียว เราก็ค่อยๆ ปรับตัว ทยอยปรับมาทางออนไลน์ แต่ละโรงแรมมีรูปแบบการตลาด โครงสร้างลูกค้าไม่เหมือนกัน ช่วงปีที่แล้วมีคนจีนมาพักกับเราสามสิบห้าถึงสี่สิบเปอร์เซ็นต์ มีคนไทยยี่สิบเปอร์เซ็นต์ นอกนั้นเป็นชาติอื่นๆ รวมกัน ยิ่งมีความต่างของเชื้อชาติยิ่งดีเพราะยิ่งลดความเสี่ยง เช่น ถ้ารับแขกญี่ปุ่นเยอะ แผ่นดินไหวที่ญี่ปุ่นที แขกก็หาย หรือช่วงโรคซาร์สเกิดที่ฮ่องกง ถ้ามีแต่ลูกค้าฮ่องกงอย่างเดียว กระทบเยอะ 

โรงแรมในกรุงเทพฯ ยิ่งทำเลดีเท่าไหร่ ก็ยิ่งมีโอกาสรับลูกค้า FIT (Free Independent Traveler) จากอินเทอร์เน็ตเยอะ สมัยก่อนสัดส่วนของกรุ๊ปทัวร์คือเจ็ดสิบถึงแปดสิบเปอร์เซ็นต์ ที่เหลือคือนักท่องเที่ยวอิสระ เดี๋ยวนี้กลับข้างกันแล้ว โลกมันเปลี่ยนไป 

วิธีบริหารโรงแรมเอเชียจากยุคต้มยำกุ้งถึง Covid-19 ของ สุรพงษ์ เตชะหรูวิจิตร

ก่อนเจอ COVID -19 วิกฤตหนักๆ ของโรงแรมเอเชียมีกี่ครั้งในรอบ 50 ปี

อาการหนักที่สุดคงช่วงต้มยำกุ้ง ในมุมการตลาด สามเดือนหกเดือนลูกค้าก็กลับมาเที่ยวตามปกติ แต่ในมุมการเงิน มันเปลี่ยนสถานะการเงินของเรา พอค่าเงินบาทเปลี่ยน จากหนี้น้อยก็กลายเป็นหนี้มาก แต่ตอนนั้นผมว่าการท่องเที่ยวยังไปได้นะ ผลกระทบตกอยู่กับภาคธุรกิจมากกว่า คนที่ไม่ใช่เงินต่างประเทศเลย ผลกระทบอาจมีแค่นิดเดียว ยิ่งคนที่ใช้เงินตัวเองไม่ใช้เงินกู้ ผลกระทบมีแค่ระยะสั้นๆ 

นอกนั้นก็ช่วงที่มีโรคระบาด อย่างโรคซาร์ส ตลาดฮ่องกงหายไปอย่างชัดเจน โรคเมอร์สคือแถบอาเซียน แต่ยุโรปไม่กระทบเลย ผลเสียของโรคระบาดเป็นเรื่องจิตวิทยา ทำให้คนตกใจเสียมากกว่า

อีกเรื่องคือตอนมีวิกฤตการเมือง หนักแค่ตรงนี้ที่เดียว ช่วงนั้นที่นี่ต้องปิด 5 วัน เราอยู่ใน Red Zone นักท่องเที่ยวจึงไม่มาตรงนี้ แต่เขาไปที่อื่น คนไม่กลัวประเทศไทย อีกห้าแห่งไม่กระทบเลย เปิดปกติ เอเชียแอร์พอร์ตมียอดเข้าพักห้าสิบถึงหกสิบเปอร์เซ็นต์

ปัญหามีด้านไหนก็แก้กันไป ช่วงต้มยำกุ้งก็เจรจาประนอมหนี้ เราโชคดีที่มีโอกาสทำงานกับภาครัฐเยอะเลยได้ข้อมูลข่าวสาร โดยเฉพาะเรื่องการตลาด วิกฤตอื่นๆ ไม่ได้ทำให้อัตราการเข้าพักเหลือเพียงสิบถึงยี่สิบเปอร์เซ็นต์

แสดงว่าครั้งนี้หนักหนาที่สุด 

หนักที่สุดเพราะว่าสนามบินทั่วโลกปิด การเดินทางท่องเที่ยวทั้งในและนอกประเทศถูกตัดขาด พอการเดินทางหยุด ธุรกิจก็ชะงัก ประเทศไทยมีรายได้หมุนเวียนจากการท่องเที่ยวในประเทศประมาณหนึ่งล้านล้านบาท ท่องเที่ยวต่างประเทศสองล้านล้านบาท พอปิดประเทศ รายได้จากข้างนอกเป็นศูนย์ ดังนั้นต้องสร้างดีมานด์ในประเทศขึ้นมา อย่างเก่งจากวันนี้ถึงสิ้นปี ได้ครึ่งหนึ่งของปกติก็เก่งแล้ว ดังนั้นรายได้ของโรงแรมต่างๆ เหลือเพียงหนึ่งในหกของที่เคยได้ จากยอดเข้าพักราวๆ ห้าสิบถึงหกสิบเปอร์เซ็นต์ เหลือเพียงสิบเปอร์เซ็นต์เท่านั้น เป็นไปไม่ได้ที่โรงแรมจะอยู่ได้ 

แต่อย่างน้อยที่สุดเมืองไทยยังเป็นแหล่งท่องเที่ยวที่น่าสนใจของชาวโลก ทรัพยากรธรรมชาติ ทะเลสวย ป่าไม้ดีๆ ความเอื้อเฟื้อเผื่อแผ่ของคนไทยที่ออกสู่สายตาโลก สร้างภาพลักษณ์ที่ดี ทำให้เรายังเป็นประเทศปลายทางแรกๆ ที่เขาอยากกลับมา 

เราเห็นว่าภาครัฐก็พยายามดูแลธุรกิจท่องเที่ยว ไม่ให้เดือดร้อนจนล้มหายตายจากกันไป มติ ครม. ที่เพิ่งออกมาเรื่องสนับสนุนให้คนไปเที่ยว ทั้งบุคลากรรัฐและคนทั่วไป รัฐบาลยังพูดถึงการดูแลโรงแรมที่ประกาศขาย หาวิธีดูแลธุรกิจเหล่านี้ แม้ยังไม่ได้ข้อสรุปแต่ก็เห็นความพยายามให้เราทำมาหากินกันได้ ผมเชื่อมั่นว่าการท่องเที่ยวจะกลับมาเป็นพลังสำคัญในการขับเคลื่อนประเทศ ยังมั่นใจว่าในปีครึ่งถึงสองปีข้างหน้า สถานการณ์จะกลับมาดี 

อะไรคือปัญหาที่หนักหน่วงที่สุดของโรงแรมในเวลานี้

ต้นทุน ต้นทุนหลักๆ ของโรงแรมมีสามส่วน หนึ่ง การเงิน สอง สาธารณูปโภคน้ำไฟ สาม บุคลากร พูดง่ายๆ คือเงินเดือนและสวัสดิการ ซึ่งประเภทสามนี่หนักที่สุด 

ต้นทุนการเงินของเราเป็นตัวแทนอุตสาหกรรมไม่ได้ เพราะทุกคนไม่เหมือนกัน สมมติว่าคุณไม่มีหนี้เลย ปิดโรงแรมไปเฉยๆ ก็ไม่เป็นไร โรงแรมเรามี Buffer พอสมควร ทำมานานก็พอมีทุนดูแลตัวเองได้ 

ต่อมาคือค่าน้ำค่าไฟ พอปิดโรงแรม ค่าน้ำค่าไฟลดจากสี่ห้าล้านบาท ตอนนี้อาจจะจ่ายสักแสนสองแสนบาท โรงแรมขนาดใหญ่สองถึงสามร้อยห้องขึ้นไป ระบบแอร์มักเป็นแบบท่อน้ำเย็น ใช้เครื่องทำความเย็นขนาดใหญ่ที่เรียกว่า Chiller เป็นหม้อน้ำขนาดใหญ่คอยฉีดน้ำเย็นเข้าไปตามท่อทั่วโรงแรม เมื่อเปิดแอร์ น้ำเย็นจะเข้าไปตามท่อ เมื่อปิดแอร์ ช่องท่อก็ปิด โรงแรมใหญ่มักใช้แอร์แบบนี้ เพราะต้นทุนถูกกว่าแอร์แบบ Split Type เหมือนอพาร์ตเมนต์หรือคอนโดฯ แต่ต้องมียอดคนเข้าพักยี่สิบห้าถึงสามสิบเปอร์เซ็นต์ขึ้นไปถึงจะเปิดได้ ทันทีที่เราเปิดแอร์ ต้นทุนหลักแสนก็กลายเป็นหลักล้านทันที 

ส่วนต้นทุนเงินเดือน ตอนนี้ลูกจ้างรายได้น้อยหรือคนไม่มีเงินเก็บเดือดร้อนสาหัสมาก ตอนนี้คนโรงแรมต้องยอมรับสภาพ Leave Without Pay ที่นายจ้างจ่ายค่าจ้างไม่เต็ม จ่ายครึ่งหนึ่ง ด้วยความหวังว่าข้างหน้าจะมีงานทำ ด้วยความหวังว่าจะทำงานที่มีเงินเดือนเท่าเดิมได้ในระยะเวลาใกล้ๆ รายได้โรงแรมสามสี่เดือนนี้ไม่มีเลย ขณะที่รายจ่ายยังมีอยู่ แต่ทุกคนเข้าใจและพร้อมจะไปด้วยกัน

วิธีบริหารโรงแรมเอเชียจากยุคต้มยำกุ้งถึง Covid-19 ของ สุรพงษ์ เตชะหรูวิจิตร

เห็นข้าวกล่องเดลิเวอรี่ของโรงแรมขายดี เป็นไอเดียที่น่ารักมาก

เป็นไอเดียพนักงานเขา จุดเริ่มต้นคือต้นปีที่ผ่านมา จากยอดเข้าพักเจ็ดสิบถึงแปดสิบเปอร์เซ็นต์ ในเดือนธันวาคม มกราคมลดลงนิดหน่อย กุมภาพันธ์ลดเหลือห้าสิบเปอร์เซ็นต์ มีนาคมเหลือประมาณยี่สิบเปอร์เซ็นต์ พอมีคำสั่ง Lockdown เราคุยกันว่าต้องปิดโรงแรม แต่ยังดูแลลูกน้องเรื่องอาหาร 

เวลาเปิดปกติเรามีอาหารให้พนักงานทาน ลูกจ้างโรงแรมส่วนใหญ่พักอยู่ใกล้ๆ โดยเฉพาะคนที่เงินเดือนน้อยมักเช่าบ้านอยู่รอบๆ ปกติต่อให้หมดกะแล้วก็ยังกลับเข้ามากินข้าว เราเลยคุยกันว่ายังจะทำอาหารให้พนักงานเหมือนเดิม

บรรดาพนักงานก็มาคุยกับผมช่วงนั้นว่าอาหารเดลิเวอรี่กำลังมาแรง เรามีความพร้อมหลายอย่าง มีห้องอาหารสามถึงสี่ภัตตาคาร น่าจะช่วยกันทำอาหารขาย ก็คัดของอร่อยจากแต่ละภัตตาคารออกมา เช่น ข้าวผัดสับปะรด ขนมจีบ ซาลาเปา เฝอ เป็นอาหารยอดนิยมของเรา ยกเว้นจากห้องอาหารบราซิลที่เสิร์ฟไม่ได้ เพราะต้องปิ้งแล้วทานร้อนๆ 

 เงินเข้าบัญชีโรงแรมไม่ได้มาก แต่ก็ช่วยทุ่นค่าใช้จ่าย เป็นทุนทำอาหารเลี้ยงดูพนักงานและค่าแรงรายวันให้พนักงานที่ผลัดกันมาทำงาน พอประทังชีวิตกันไปได้ คุยไปคุยมาสื่อก็เริ่มสนใจ รายแรกมาคุย รายต่อๆ ก็คุยกันไม่เลิกแทบทุกอาทิตย์ ผมบอกทุกคนว่าโรงแรมอื่นก็ทำ ไม่ได้มีแต่เรา ไม่รู้สิ อาจเพราะเราบอกว่าลูกจ้างเป็นคนคิดและช่วยกันทำ ครอบครัวเราดูแลพนักงาน ไม่ได้เลิกจ้าง ทุกคนได้น้อยลง แต่ยังพอมีชีวิตอยู่ได้ ไม่ต้องตัดใครออกไป

เมื่อโรงแรมเอเชียเปิดอีกครั้ง การปรับตัวของโรงแรมจะเป็นอย่างไร

วันที่ 1 กรกฎาคมนี้ โรงแรมจะเปิดปกติ เราตั้งใจรับลูกค้าคนไทย ปกติคนไทยจากจังหวัดอื่นเข้ากรุงเทพฯ มาพักที่นี่เยอะมาก ขณะนี้โรงแรมรอบๆ หลายแห่งก็เปิดแล้ว ตอนนี้ทุกคนต้องปรับตัวเข้ามาตรฐาน Amazing Thailand Safety & Health Administration (SHA) เป็นมาตรฐานที่การท่องเที่ยวแห่งประเทศไทยกับกระทรวงสาธารณสุขกำหนดขึ้น ให้สถานบริการนักท่องเที่ยวปรับตัวไม่ว่าจะเป็นโรงแรม รถรับส่งนักท่องเที่ยว ต้องทำให้สอดคล้องกับมาตรการ ซึ่งสำนักงานส่งเสริมการจัดประชุมและนิทรรศการ (TCEB) ก็มีส่วนร่วมในการส่งเสริมการจัดประชุมสัมนาอย่างปลอดภัย เช่น ต้องวัดอุณหภูมิ มี Social Distance ห้องประชุมต้องจัดที่นั่งห่างกันหนึ่งเมตร มีที่กั้นระหว่างคนบริการกับคนรับบริการ เรื่องนี้จะได้รับการประชาสัมพันธ์สู่นักธุรกิจและนักท่องเที่ยวให้สังเกตตรา SHA ก่อนเข้ารับบริการที่ต่างๆ

หลังยุค COVID-19 คุณคิดว่าธุรกิจ MICE จะเปลี่ยนไปอย่างไร

รูปแบบคงเปลี่ยนไปพอสมควร แต่ผมเชื่อว่าธุรกิจ MICE ในไทยยังไปได้อยู่ ระหว่าง COVID-19 เราเห็นการประชุมทาง ZOOM ซึ่งบางคนบอกได้น้ำได้เนื้อดีนะ บางคนบอกไม่ได้ผล ผมว่าการประชุมออนไลน์คงไม่อาจแทนการประชุมได้ทั้งหมด เรายังอยากเห็นหน้าเห็นตากัน อ่านความรู้สึกและบรรยากาศกันได้ชัดเจนกว่า ยิ่งในวัยผม บางคนใช้เป็นบ้างไม่เป็นบ้าง 

เทคโนโลยีคงทดแทนไม่ได้หมด รางวัลการเดินทางสำหรับคนที่ทำเป้าได้ ยังคงเป็นแรงจูงใจจำเป็นในการทำธุรกิจ การประชุมระหว่างประเทศใหญ่ๆ ยังต้องเจอกัน แต่ความเป็นไปได้ชัดเจนคือ Speaker อาจมาจากหลายมุมโลกโดยไม่ต้องมาเจอตัวกัน ถ่ายทอดให้คนนอกฟังได้มากขึ้น ส่วนการจัดงาน Exhibition เรายังอยากเห็นสินค้า ทดลองสินค้า พูดคุยกับคนขายก่อนตัดสินใจ แต่รูปแบบจะเปลี่ยนไปยังไงคงแล้วแต่ธุรกิจ 

วิธีบริหารโรงแรมเอเชียจากยุคต้มยำกุ้งถึง Covid-19 ของ สุรพงษ์ เตชะหรูวิจิตร

10 Questions Answered by Executive Director / Managing Director of Asia Hotel Group

  1. มุมโปรดในโรงแรม : ผมใช้เวลาส่วนใหญ่ในออฟฟิศ นั่งทำงานในออฟฟิศการตลาด อยู่ชั้นสอง ตรงทางเชื่อมระหว่างโรงแรมกับลานจอดรถ ไม่ต้องนั่งชั้นสูงสุดก็ได้ ทำเป็นห้องพักดีกว่า ถ้าสังเกตดู เจ้าของธุรกิจโรงแรมมักเลือกอยู่ในซอกในมุมที่ขายไม่ได้
  2. อาหารโปรดในโรงแรม : ข้าวผัดสับปะรด บะหมี่กุ้งผัดน้ำพริกเผา ขนมจีบซาลาเปา แล้วก็ขาแกะกับสับปะรดย่างแบบ Churrasco ที่ห้องอาหาร Rio Grill สับปะรดไทยเวลาย่างหอมหวานมาก ห้องอาหารนี้กำไรไม่มาก คนกินก็ไม่มาก แต่คนมาแล้วมีความสุข หลายคนชอบมาเลี้ยงรุ่น เลี้ยงวันเกิด พาครอบครัวใหญ่มา เพราะมาน้อยมามากเราก็จัดได้
  3. ประสบการณ์พักผ่อนที่ประทับใจ : ผมเคยพาครอบครัวขับรถตู้จากกรุงเทพฯ ไปภูเก็ต นอนชะอำคืนหนึ่ง สมุยสองคืน ภูเก็ตอีกสี่คืน แล้วค่อยๆ ขับกลับกรุงเทพฯ เที่ยวเมืองไทยมีความสุขที่สุดในโลก เป็นความชอบส่วนตัว พวกธรรมชาติ Sea Sand Sun เราไม่แพ้ที่ไหน
  4. สถานที่ที่ชอบในต่างประเทศ : เกาะไหหลำ หลายคนอาจคิดว่าเป็น Place of Nowhere แต่ไหหลำมีชายหาดสวยมากที่ซันย่า มีเจ้าแม่กวนอิมสูงเกือบที่สุดในโลกร้อยแปดเมตร เป็นที่ประชุมสุดยอดผู้นำในเอเชียแปซิฟิก มีสถานีปล่อยยานอวกาศ เป็นที่สุดในโลกหลายด้านเยอะแยะมาก ครอบครัวผมทำธุรกิจเที่ยวบินกรุงเทพฯ – ไหโข่ว อยู่ด้วย เพราะสมัยก่อนพ่อผมไปทุกปี ถ้าไม่บินตรงเราต้องไปเปลี่ยนเครื่องที่กวางโจว จากบินสองชั่วโมงก็กลายเป็น หกถึงแปดชั่วโมง มีคนมาชวนพ่อลงทุนขายตั๋วเส้นทางบิน ก็ยังทำมาถึงทุกวันนี้
  5. ทริปเปลี่ยนชีวิต :ไม่มี ผมเดินทางเยอะมาก แต่ชีวิตผมไม่ค่อยเปลี่ยน
  6. คำพูดติดปาก : มั่นใจว่าทำได้ เหมือนเวลาเล่นกีฬา ผมบอกตัวเองว่าลูกนี้ต้องได้ ต้องลง
  7. คุณชอบทำงานกับคนแบบไหนที่สุด : คนสนุกๆ ทำงานแล้วมีความสุข
  8. บ่ายวันอาทิตย์จะบังเอิญเจอคุณที่ไหน : อาทิตย์เช้าผมตีกอล์ฟ บ่ายๆ ถ้าว่างก็อาจไปเดินดูของที่คลองถม ไม่ก็อุปกรณ์กอล์ฟที่ธนิยะ ชีวิตช่วงนี้อยู่กับกอล์ฟมากกว่า แต่ยังซ้อมสนุกเกอร์อยู่เพราะเวลาไปแข่งไม่อยากแพ้ ต้องพร้อมชนะถึงจะสนุก
  9. โปรเจกต์สร้างโรงแรมในฝันที่ไม่มีตัวเลขผลกำไรมากำหนด : อยากทำโรงแรมทันสมัย คนเข้ามาพักก็รู้สึกว่าตัวเองทันสมัย ทุกอย่างใช้งานง่าย ไม่ต้องเรียนรู้มาก อยากทำโรงแรมที่ใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วยให้มากที่สุด ยังใช้คนอยู่ แต่มีเทคโนโลยีสร้างความสะดวกสบาย ลดปัญหาในอนาคต ใช้โทรศัพท์ได้แทบทุกอย่าง เช็กอินแล้วไม่ต้องรับอะไรจากเราเลย สั่งเปิดประตูเปิดไฟได้ทุกอย่าง
  10. คุณไปแข่งรายการแฟนพันธุ์แท้ตอนไหนได้บ้าง : ผมไม่ใช่คนจำตัวเลข พวก พ.ศ. นี่จำไม่ได้ แต่คิดว่าแข่งเรื่องอื่นๆ ของโรงแรมไทยน่าจะได้

Writer

ภัทรียา พัวพงศกร

บรรณาธิการและนักจัดทริปแห่ง The Cloud ที่สนใจตึกเก่า งานคราฟต์ กลิ่น และละครเวทีพอๆ กับการเดินทาง

Photographer

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

กัปตันทีม

บทสนทนานอกตำราวิชาการจัดการและแนวคิดในการทำงานของผู้บริหารองค์กร

ดร.แพรว-ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ คือทายาทรุ่นสามของมหาวิทยาลัยเอกชนอายุ 53 ปีอย่างมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ ซึ่งก่อตั้งใน พ.ศ. 2511 

เธอเรียนจบปริญญาตรีด้านเคมีและการจัดการ และปริญญาโทด้านบริหารธุรกิจจาก Imperial College London ก่อนจะเดินทางข้ามครึ่งโลกไปเรียนปริญญาโทและเอก สาขาเทคโนโลยีสารสนเทศที่ New South Wales University

การศึกษาเรียกได้ว่า ‘อยู่ในสายเลือด’ เธอไม่มีความคิดจะไปทำงานอื่น นอกจากกลับมาสอนที่มหาวิทยาลัยของครอบครัว เริ่มต้นด้วยการเป็นอาจารย์ประจำประมาณ ​4 – 5 ปี ก่อนเข้าสู่ตำแหน่งบริหารและรับตำแหน่งอธิการบดีในปัจจุบัน

ดร.แพรว คือคนที่เข้ามาเปลี่ยนแปลงมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ครั้งใหญ่เมื่อ 5 ปีก่อน เริ่มจากการปรับวิสัยทัศน์ของมหาวิทยาลัย การปรับหลักสูตร โดยเพิ่มเรื่อง Soft Skills ที่จำเป็นในศตวรรษที่ 21 ลดการบริหารที่อิงกับระบบราชการ นำหลักการ Lean Organization มาใช้ ลดขั้นตอนการทำงาน ปรับขนาดองค์กรให้เหมาะสม ไปจนถึงการยกเลิกแนวคิดว่า ‘การได้ทำ = ความสำเร็จ’ เธอเชื่อว่าจะสำเร็จไม่สำเร็จต้องดูที่ผลลัพธ์

ดร.ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ ม.ธุรกิจบัณฑิตย์ : แค่ได้ทำไม่ใช่ความสำเร็จ ต้องดูที่ผลลัพธ์

เธอทำงานกับคนหลากเจเนอเรชัน ตั้งแต่อาจารย์ผู้ทรงคุณวุฒิจากหลากหลายสาขา รวมถึงบุคลากรและนักศึกษาหลายช่วงวัย ที่ต่างมีความเชื่อแตกต่างกัน มีความคิดแตกต่างกัน เธอพยายามบริหารองค์กรที่มีหลากหลายความคิดและหลากหลายความต่าง ให้เดินหน้าอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด เคล็ดลับของนักบริหารคนนี้ คือการมองตัวเองเป็น ‘สมุดเปล่า’ และพยายามรับฟังให้มากที่สุด เท่าที่จะทำได้

อีกหนึ่งบทบาท เธอเป็นประธานกรรมการโรงเรียนนานาชาติเวลลิงตันคอลเลจ กรุงเทพฯ เพราะอยากสร้างพื้นฐานให้กับเด็กโดยเชื่อเรื่อง Lifelong Learning ว่าเป็นเรื่องสำคัญของคนเราทุกคน

The Cloud มีนัดกับเธอเพื่อพูดคุยเกี่ยวกับแนวทางบริหารองค์กรที่ไม่ใช่ธุรกิจทั่วไป แต่เป็นสถาบันการศึกษาที่มีจิตวิญญาณในการเป็น ‘ผู้ให้’ การศึกษาไทยในช่วง 20 ปีที่ผ่านมา แนวโน้มในอนาคตที่มีความหวัง ซึ่งเธอบอกว่า

“ถ้าไม่มีหวังคงปิดโรงเรียน ปิดมหาวิทยาลัย ไปทำอาชีพอื่นแล้ว”

ดร.ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ ม.ธุรกิจบัณฑิตย์ : แค่ได้ทำไม่ใช่ความสำเร็จ ต้องดูที่ผลลัพธ์

ทำไมถึงสนใจทำงานในวงการการศึกษา

ทั้งคุณพ่อ คุณแม่ คุณตา คุณยาย เป็นอาจารย์มหาวิทยาลัยอยู่แล้ว คุณพ่อเป็นนักการเมือง แต่เป็นนักการเมืองสายวิชาการ สอนหนังสือระดับมหาวิทยาลัยตั้งแต่เรียนจบจากมหาวิทยาลัยคอร์เนล สหรัฐอเมริกา พร้อมกับเป็นนักการเมืองควบคู่ไปด้วย 

ฝั่งคุณตาก็สนใจเรื่องการศึกษามาก โดยท่านเป็นอาจารย์มหาวิทยาลัยมาก่อน ตอนนั้นรัฐบาลเปิดให้ภาคเอกชนเข้ามามีส่วนร่วมในการจัดการศึกษาให้คนไทย เราเป็นมหาวิทยาลัยแรกๆ พอมีเชื้ออยู่ในครอบครัว แล้วเราอยู่บ้านเดียวกับคุณตาและคุณพ่อ ก็ได้ซึมซับเรื่องนี้บนโต๊ะอาหาร

ถ้าไม่ได้เป็นอาจารย์ ดร.แพรว น่าจะเป็นอะไร

มันเหมือนเราถูกโปรแกรมไว้ในหัวว่า เรียนจบต้องเข้ามาช่วยที่บ้าน ตอนกลับมาเลยไม่ได้คาดหวังว่าจะทำงานที่ไหนระยะยาว สามสิบกว่าปีที่แล้วตอนเรียนปริญญาตรีจบ ก่อนวิกฤตต้มยำกุ้งไม่นาน เป็นยุคที่ไฟแนนซ์กำลังบูม GDP เมืองไทยโตสิบกว่าเปอร์เซ็นต์มาตลอด ฝากเงินที่ไหนดอกเบี้ยก็สูง เราเห็นคนอื่นเขาทำงานสถาบันการเงินเลยสนใจ ได้เข้าทำงานกับสถาบันการเงินประมาณสองปีก่อนไปเรียนต่อปริญญาโท

เราได้เห็นประเทศจากยุคที่บูมที่สุด คนเรียกว่าเป็นเสือตัวที่ห้าของอาเซียน แล้วก็ล้มไปต่อหน้าต่อตาเลย นั่นเป็นประสบการณ์เดียวที่ได้ออกมาทำงานข้างนอก หลังจากนั้นก็กลับเข้ามาในรั้วมหาวิทยาลัยของที่บ้าน

การทำงานจริงต่างจากที่เคยได้ยินบนโต๊ะอาหารมากแค่ไหน

เราอยู่ในครอบครัวที่เป็นนักการเมือง ช่วงสุดท้าย คุณพ่ออยู่กระทรวงวิทยาศาสตร์และพลังงาน ซึ่งปัจจุบันคือกระทรวงการอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม เราจะได้ยินเสมอว่า สถาบันการศึกษามีความสำคัญยังไงกับการพัฒนาประเทศ เลยพอเห็นภาพว่า การบริหารสถาบันการศึกษาควรมีมุมมองอย่างไร บทบาทของสถาบันการศึกษาเป็นกลไกไหนในการพัฒนาประเทศ นี่เป็นภาพที่เราเข้าใจมาตั้งแต่เล็กๆ

เราเริ่มจากเข้ามาเป็นอาจารย์อยู่พักใหญ่ ไม่ได้ทำงานบริหารเลย อาจมีตามผู้บริหารเข้าประชุมสำคัญๆ หน้าที่หลักอยู่ในห้องเรียน สอนคณะบริหารธุรกิจอยู่สี่ถึงห้าปีเลย ก่อนจะหันมาจับงานด้านบริหารมากขึ้น

มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ตอนเริ่มเข้ามาทำงานเป็นยังไง แล้วภาพในหัวที่อยากให้เห็นเป็นแบบไหน

ตอนกลับมาจากต่างประเทศ ความคิดความอ่านก็ยังห่างไกลจากระบบแบบไทยๆ มหาวิทยาลัยตอนนั้นมีความเป็นราชการ (Bureaucratic) สูงมาก ซึ่งเข้าใจได้ เพราะสถาบันอุดมศึกษาในประเทศไทยเกิดจากภาครัฐ มหาวิทยาลัยยุคแรกๆ มีแต่มหาวิทยาลัยรัฐ พอให้เอกชนเข้ามาช่วยผลิตบัณฑิตสู่ตลาดแรงงานช่วงที่เศรษฐกิจโตมาก ก็ใช้โมเดลการบริหารจัดการแบบเดียวกัน

มหาวิทยาลัยรัฐบาลเมื่อก่อนได้รับการสนับสนุนร้อยเปอร์เซ็นต์จากงบประมาณชาติ และใช้กลไกหลายๆ อย่างแบบภาครัฐ เพราะฉะนั้น จึงไม่แปลกที่มีการบริหารงานอิงแบบราชการ

ตอนเราเข้ามาทำงานที่มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ ก็เห็นว่าขั้นตอนเยอะ ระบบบริหารงาน บริหารเงิน และบริหารคนอิงกับระบบราชการมาก ยังคิดในใจว่าถ้ามีโอกาสจัดการหรือทำให้ดีขึ้น มหาวิทยาลัยเราคงโตได้เร็วกว่านี้ ช่วงสิบกว่าปีที่ผ่านมา สถานการณ์และการดำเนินงานของสถาบันระดับอุดมศึกษาเปลี่ยนไปเยอะ จากหน้ามือเป็นหลังมือ ไม่ว่าจะระบบควบคุมคุณภาพที่เข้มขึ้นมาก การแข่งขันของสถาบันอุดมศึกษาในภาวะที่เด็กน้อยลง ความต้องการที่ภาคอุตสาหกรรมต้องการคนที่เหมาะสมก็เปลี่ยนไป ถ้าเราบริหารจัดการในรูปแบบองค์กรเอกชนมากขึ้น ปรับตัวได้เร็วยิ่งขึ้น น่าจะเป็นเรื่องที่ดี

ดร.ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ ม.ธุรกิจบัณฑิตย์ : แค่ได้ทำไม่ใช่ความสำเร็จ ต้องดูที่ผลลัพธ์

สิ่งที่ ดร.แพรว เข้ามาเปลี่ยนคืออะไรบ้าง

เรื่องที่สำคัญที่สุดคือการรื้อและปรับวิสัยทัศน์ของมหาวิทยาลัย และการปรับหลักสูตรให้เป็น Outcome-based และเน้นหนักไปที่การพัฒนา Soft Skills ที่สำคัญสำหรับโลกอนาคต ตรงนี้ต้องปรับกระบวนการเรียนการสอน

นอกจากนี้ มีอีกสามเรื่องที่เข้ามาเปลี่ยนแปลงไปพร้อมๆ กัน อย่างแรก เปลี่ยนระบบข้างในให้ Lean มากขึ้น ลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็น ไม่ว่าจะในเรื่องของการจัดสรรงบประมาณ การจัดการบุคลากร ขั้นตอนการจัดการเรียนการสอน สอง ปรับเปลี่ยนมุมมองความคิดให้โฟกัสกับผลลัพธ์ ไม่เน้นการ ‘ได้ทำ’ ความสำเร็จของงานคือผลงาน การประเมินผลงานก็ต้องมองที่ผลลัพธ์จริงๆ

ข้อสุดท้าย คือการปรับขนาดองค์กรให้มีขนาดที่เหมาะสม ในยุคที่การแข่งขันรุนแรงและความต้องการของผู้เรียนเปลี่ยนไป บางคณะหรือหน่วยงานต้องเพิ่มคน และบางหน่วยงานต้องปรับลดบุคลากร 

ทำยังไงให้ทุกคนในองค์กรเห็นภาพเดียวกัน

ตอนเข้าไปบริหาร เราประกาศเลยว่า “เรามีเป้าหมายอะไร เราจะทำอะไร และเราต้องการเห็นการเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง” จำได้ว่าพูดเรื่องเป้าหมายและการเปลี่ยนแปลงเยอะมาก เพื่อให้ทุกคนเข้าใจว่าเราจะไปทางไหน โดยมองผลลัพธ์ของนักศึกษาเป็นหลัก 

ความยากอย่างหนึ่งคือ เราปรับหลักสูตรและกำหนดคุณลักษณะของนักศึกษาที่อาจารย์ผู้สอนทุกท่านต้องเข้าใจร่วมกัน และร่วมกันปั้นให้เด็กมีคุณลักษณะแบบที่เรากำหนด การร่วมกันสอนเพื่อให้ได้ Outcome ตามที่ต้องการ 

สมมติ เรามองปากกาแท่งนี้เป็นปากกาสีแดง เส้นคม หมึกลื่น อาจารย์ทุกคนไม่ว่าจะสอนวิชาอะไร บัญชี นิติศาสตร์ คุณก็ต้องมองตรงนี้ให้ออก ให้คล้ายกัน หมายความว่าเวลาคุณประเมินเขา คุณจะใช้ไม้บรรทัดเดียวกัน

เราจะไม่สอนเด็กตามรายวิชาที่อาจารย์สอน เราจะไม่เรียงวิชาเป็นขนมชั้นแบบเดิม แต่เราจะร่วมกันสอนในหลากหลายวิชา แต่จะประเมินผลลัพธ์เดียวกัน ดังนั้นอาจารย์ต้องมีไม้บรรทัดอันเดียวกันในการประเมินเด็กหนึ่งคน

ส่วนที่ถามว่าบุคลากรเข้าใจมากแค่ไหน ส่วนมากเข้าใจว่าทำไมเราต้องเดินทางนี้ สิบปีที่ผ่านมาการแข่งขันสูงมาก ถ้าไม่ทำอะไรเลย เราจะเป็นมหาวิทยาลัยแถวหน้าไม่ได้ เรื่องนี้ทุกคนเข้าใจและเห็นความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง แต่พอถึงเวลาที่ต้องเข้าไปทำจริงๆ ก็พบความแตกต่างทางความคิด ถ้ามีคนไม่เห็นด้วย มักจะไม่เห็นด้วยในเรื่องของการ Implement จังหวะในการ Implement ถ้ามีคนเสียประโยชน์ก็มีการเรียกร้องเกิดขึ้น

เวลาเราทำงานกับอาจารย์ต้องระมัดระวังมาก เขาเป็นคนมีวิชาความรู้ เป็นผู้ทรงคุณวุฒิ จะทำอะไรต้องค่อยๆ พูดคุยและสื่อสารให้มาก และจำไว้เสมอว่า เขาคือคนที่อยู่กับนักศึกษา ซึ่งเป็นลูกค้าของเรา 

การเปลี่ยนแปลงหนึ่งครั้งกระทบกับทุกคน เตรียมตัวหรือคำนึงถึงอะไรบ้างเพื่อให้แฟร์กับทุกฝ่าย หรือจริงๆ มันไม่มีทางแฟร์อยู่แล้ว

คำว่า ‘แฟร์กับทุกฝ่าย’ มันเป็นไปไม่ได้ ในการบริหารการเปลี่ยนแปลง แน่นอนว่าเราพยายามให้เกิดความยุติธรรมมากที่สุดในการเปลี่ยนแปลงใดๆ แต่ความจริงก็คือ คนบางคนกระทบมาก คนบางคนกระทบน้อย ทีมผู้บริหารซึ่งประกอบไปด้วยรองอธิการบดีและคณบดีมีความสำคัญมาก เพราะเขาคือคนที่ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในองค์กร ท่านเหล่านี้ต้องเข้าใจเป้าหมายของการทำงานเป็นอย่างดี และต้องพยายามพูดคุยและสื่อสารกับทีมงานให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้น ทีมผู้บริหาร Top Management นี่มีความสำคัญที่สุดและน่าเห็นใจที่สุด บางคนเจอเรื่องง่าย บางคนเจอเรื่องยาก เราต้องอยู่ตรงนั้นเพื่อปลดล็อกหรือยืดหยุ่นบางเรื่องให้เขา เพื่อให้เขาทำงานได้ 

อีกเรื่องที่สำคัญมากคือการสื่อสาร มองกลับไป ยังคิดว่าทีมเราทำได้ไม่ค่อยดี การสื่อสารต้องลงไปถึงทุกระดับ ตั้งแต่ Middle Management ลงไป ความเข้าใจและการสื่อสารยังไม่ได้ดั่งใจ แต่เป็นเพราะเราเตรียมทีมสื่อสารไม่พอ นอกจากนั้นต้องอย่าลืมคิดถึงนักศึกษาด้วย หากทำอะไรที่มีผลกระทบกับเขา เราก็ต้องคำนึงถึงการสื่อสารให้เขาเข้าใจด้วย เพราะเขาเป็น Stakeholder ที่สำคัญของมหาวิทยาลัย 

ในบางองค์กร การปรับโครงสร้างองค์กรและการเปลี่ยนแปลงอาจไม่กระทบถึงลูกค้า แต่ของเรากระทบถึงนักศึกษาโดยตรง

ถ้ากลับไปแก้ไขได้ เราคงทำเรื่อง Communication มากขึ้น ข้อจำกัดตอนนั้นคือต้องสู้กับเวลา เราไม่มีเวลาในการปั้นทีมสื่อสารขนาดนั้น เราทำควบคู่กับการเปลี่ยนหลักสูตร เงื่อนไขของการเปลี่ยนหลักสูตรด้วย หลายๆ อย่างจึงต้องเกิดขึ้นในเวลาเดียวกัน แต่เราก็ผ่านมันมาได้ ดีใจที่เราได้ทำหลายๆ อย่างตอนนั้น ทำให้ตอนนี้เราเป็นองค์กรที่เข้มแข็งทีเดียว ภายใต้ภาวะวิกฤตมากมาย 

ปัญหาของการศึกษาระดับอุดมศึกษาในบ้านเราคืออะไร

ปัญหาที่เป็นกระดุมเม็ดแรกคือ การมีแผนแม่บท หรือ Education Master Plan ที่ไม่ชัดเจนและไม่ใช้มันอย่างจริงจัง ไม่มีหน่วยงานกลางคอยประเมินว่าเป็นไปตามแผนหรือเปล่า แผนการศึกษาเราไม่สามารถทำสามปี สี่ปี ห้าปีได้ มันเป็น Long-term Game ที่ต้องทำต่อเนื่องและไม่เห็นผลเร็ว พอไม่มีแผนแม่บทที่ดีและไม่ใช้มันอย่างจริงจัง ก็ตามมาด้วยปัญหาต่างๆ

หนึ่ง สถาบันการศึกษาไม่เชื่อมโยงกับแผนพัฒนาของชาติ ไม่มีกลไกพอในการเชื่อมโยง พอไม่เชื่อมโยง อุตสาหกรรมที่ประเทศไทยต้องการการผลักดันก็เกิด Mismatch ในเรื่องคนที่จบออกไปทำงาน ตรงกับความต้องการบ้าง ไม่ตรงบ้าง 

สอง ถ้าลองกลับไปดูรัฐมนตรีกระทรวงศึกษาสิบกว่าปีที่ผ่านมา แล้วเอาจำนวนปีหารด้วยจำนวนคน คนหนึ่งนั่งเป็นรัฐมนตรีไม่ถึงปี พอรวมกับการไม่มีแผน ทำให้เราใช้นโยบายระยะสั้นในการบริหารการศึกษา ซึ่งหลายครั้งกำหนดด้วยปัจจัยทางการเมือง อันนี้ส่งผลต่อทุกระดับ พอนักเรียนเข้ามาเรียนในระดับมหาวิทยาลัย ซึ่งเป็นข้อต่อสุดท้ายก่อนจะส่งต่อไปให้นายจ้าง ถ้านักเรียนพื้นฐานมาไม่ดี เราคงคาดหวังว่าจะสอนทุกอย่างภายในสี่ปีไม่ได้ ไม่ว่าจะเป็นความมีวินัย การเป็นพลเมืองดี และความรู้หรือทักษะในด้านต่างๆ 

สาม Demand กับ Supply ไม่เหมาะสมกัน จำนวนที่นั่งในมหาวิทยาลัยกับความต้องการในการเรียนมหาวิทยาลัยไม่ตรงกัน 

อีกอย่างหนึ่งคือ พอเราไม่มีแผนระยะยาวว่าอยากจะเห็นอุดมศึกษามีบทบาทอะไรที่ชัดเจน และใครมีหน้าที่ทำอะไร สิ่งที่เห็นคือทุกคนทำเหมือนๆ กัน มหาวิทยาลัยเกือบทุกแห่งเป็น Comprehensive University ไปเสียหมด และสุดท้ายที่อยากเสริมคือระบบและกลไกพัฒนามหาวิทยาลัยรัฐและเอกชนแตกต่างกันมาก นำไปสู่ปัญหาการจัดการหลายๆ อย่าง

ดร.ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ ทายาทรุ่นสามและอธิการบดีมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ กับแนวคิดบริหารสถาบันอุดมศึกษา และแนวโน้มการศึกษาไทยในอนาคต

Comprehensive University คืออะไร

คือมหาวิทยาลัยที่ทำทุกเรื่องและเน้นทุกอย่าง ตั้งแต่สาขาสังคมศาสตร์ไปถึงวิทยาศาสตร์ ตัวอย่างเช่น สมัยก่อนเรามีวิทยาลัยราชมงคลที่เก่งสาขาทางเทคนิคและปฏิบัติ ปัจจุบันเป็นมหาวิทยาลัยราชมงคล ซึ่งหลายแห่งมีแทบทุกสาขาวิชา หรือวิทยาลัยครูราชภัฏที่ปัจจุบันไม่ได้เน้นผลิตครู แต่เป็นมหาวิทยาลัยราชภัฏที่มีครบทุกสาขาวิชา ทุกมหาวิทยาลัยตอนหลังจึงมีลักษณะคล้ายกันหมด 

ปัจจุบันกระทรวงการอุดมศึกษาฯ มีนโยบายที่ดีที่พยายามให้ทุกมหาวิทยาลัยเน้นความเชี่ยวชาญของตัวเอง และประเมินแต่ละมหาวิทยาลัยด้วยตัวชี้วัดที่ต่างกัน แบบนี้จะทำให้ทุกคนเน้นพัฒนาตามความเชี่ยวชาญของตน และช่วยกันผลักดันการพัฒนาประเทศในแง่มุมที่ต่างกัน 

เมื่อระบบหลายอย่างไม่เอื้ออำนวย ในฐานะผู้บริหารมหาวิทยาลัยคนหนึ่ง ทำอย่างไรให้มหาวิทยาลัยตอบโจทย์กับตลาด แล้วเดินต่อไปอย่างมีประสิทธิภาพ

นอกจากต้องหมั่นรีวิวหลักสูตรให้เหมาะสมกับการปั้นนักศึกษาแล้ว เราต้องเลือกทีมอาจารย์ที่เหมาะสม มีส่วนผสมของอาจารย์ที่เป็นนักวิชาการ กับอาจารย์ที่มีประสบการณ์ตรงจากภาคอุตสาหกรรม เราต้องปรับตัวให้ทันการเปลี่ยนแปลงและความต้องการของภาคอุตสาหกรรมตลอดเวลา

กลไกที่สำคัญต้องมาจากภาครัฐ ต้องสร้างกลไกทำให้สถาบันการศึกษาจับมือกับภาคอุตสาหกรรมให้ได้ มิเช่นนั้น เราก็จะได้ยินเรื่องปัญหาเดิมๆ อย่าง ‘คุณสมบัติไม่ตรงตามต้องการ’ กลไกภาครัฐจึงสำคัญมาก ไม่ว่าจะเป็นนโยบาย Tax Incentive หรืออื่นๆ ที่กระตุ้นให้ทั้งต้นน้ำและปลายน้ำทำงานด้วยกัน โดยที่ไม่รู้สึกเป็นภาระ เป็นค่าใช้จ่ายของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งมากเกินไป มันจึงต้องร่วมมือกันทั้งสามฝ่าย ทั้งภาครัฐ สถาบันการศึกษา และภาคอุตสาหกรรมหรือนายจ้าง 

ที่ ดร.แพรว เล่าให้ฟังว่า ช่วงเข้ามาทำงานใหม่ๆ เศรษฐกิจบูมมาก ภาคอุตสาหกรรมต้องการแรงงานในตลาดมาก มาถึงวิกฤตวันนี้ ต่างไปมากแค่ไหน

ฟ้ากับดิน มันต่างกันเยอะมากทุกๆ มิติ ตอนนั้นเด็กตกงานน้อย จบออกไปมีงานทำหมด บริษัทใหญ่ๆ จ้างทั้งนั้น มาช่วงสิบปีหลัง เศรษฐกิจไทยไม่ได้โตอย่างเมื่อก่อน คนหางานทำยากขึ้น ยิ่งมาช่วงโควิด-19 ยิ่งไม่ต้องพูดถึง 

ในสถานการณ์แบบนี้ นักศึกษาที่จบออกไปช่วงนี้จะหางานทำยังไง จะทำยังไงให้อยู่ได้ เศรษฐกิจไม่ดี พ่อแม่ลำบาก ถึงยังไม่จบก็เรียนได้ไม่เต็มที่ การที่เด็กจะได้เรียนในมหาวิทยาลัยแบบเดิมก็ลำบาก เดี๋ยวเรียนในห้อง เดี๋ยวออนไลน์ เรามีนักศึกษาเป็นหมื่นคน วิกฤตโควิด-19 ทำให้เราต้องดูแลบุคลากรและนักศึกษามากกว่าปกติ มหาวิทยาลัยเป็นที่พึ่ง บางทีเป็นบ้านหลังที่สองของเขา ถ้าเขาป่วยเราก็ต้องพยายามดูแล ตอนนี้เรามี Home Isolation สำหรับนักศึกษาและบุคลากรของเรา หากเขาไม่มีที่อยู่แยกกับพี่น้องครอบครัว ก็มาอยู่กับเรา มันจึงไม่ใช่แค่ดูแลว่าเขาได้วิชาความรู้ครบถ้วนไหม แต่ต้องดูไปถึงความเป็นอยู่ จบไปงานจะมีทำไหม ถ้ายังไม่มี เราก็พยายามทุกทางให้เขาหางานได้ หรือทำงานพาร์ตไทม์ไปก่อน 

ถือเป็นความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดที่เคยเจอไหม

เพิ่งผ่านพ้นการทำ Change ในองค์กรไป ตอนนั้นก็นึกว่าหนักแล้วนะ ตอนนี้มาเจอโควิด-19 นี่หนักอึ้งเลยจริงๆ

ผู้บริหารองค์กรทั่วไปอาจดูแลคนแค่หนึ่งถึงสองเจเนอเรชัน แต่ผู้บริหารมหาวิทยาลัยอย่างคุณต้องดูแลคนหลากหลายมากกว่านั้น รับมือกับความแตกต่างระหว่างวัยยังไง

พยายามยึดตัวตนเราให้น้อยหน่อย เวลาบริหารนักศึกษาก็เป็นแบบหนึ่ง บริหารอาจารย์ก็เป็นอีกแบบหนึ่ง นักศึกษาตอนนี้ก็ไม่เหมือนเด็กเมื่อก่อน วิธีคิดก็ไม่เหมือนกัน บางทีเวลาเรียกร้องอะไร บางกลุ่มจะใช้วิธีการกฎหมู่ ถ้าดูข่าวจะเห็นเขาเรียกร้องรัฐบาล เรียกร้องเรื่องสถาบันกษัตริย์ หรือแม้กระทั่งเรื่องในมหาวิทยาลัย เขาก็ใช้กฎหมู่เหมือนกัน วัฒนธรรมเด็กสมัยนี้ต่างกันมากจากแต่ก่อน 

เราต้องพยายามเข้าใจเขา ยังไงก็แล้วแต่ เราอยากให้เขาจบไปมีอนาคตที่ดี ประสบความสำเร็จในหน้าที่การงาน เมื่อก่อนอาจารย์สอนๆๆๆ เน้นให้ความรู้ไปทำงานได้เท่านั้น แต่เดี๋ยวนี้มันมีมิติทางสังคม มิติของความคิดทางการเมืองของเขาที่เราต้องคอยดูแล มันไม่ง่ายเหมือนเมื่อก่อนแล้ว

ส่วนการบริหารบุคลากรและการทำงานกับอาจารย์ก็เป็นอีกแบบ เขาเป็นผู้มีคุณวุฒิ มีความเชี่ยวชาญ และมีความรู้ลึกซึ้ง ในสาขาของเขา ทุกคนมีความเชื่อมั่นสูง ทุกคนมีตัวตนที่แตกต่างกัน เราในฐานะผู้บริหารสถาบันการศึกษาจะไม่วางตัวเป็นน้ำเต็มแก้ว เราสวมรองเท้าคนละคู่ สวมหมวกคนละใบ และเคารพเขาในจุดนั้น โดยเรามีเป้าหมายเดียวกันคือ จะทำยังไงให้นักศึกษาที่ออกไปตอบโจทย์ประเทศชาติให้ได้ นี่คือสิ่งที่เราคุยกันตลอด เราเป็นเหมือน Conductor ที่เล่นเครื่องดนตรีไม่เก่งเท่าใครในวง แต่เราต้องให้ทุกคนเล่นเครื่องดนตรีของตัวเอง และเพลงออกมาเพราะที่สุด 

การทำงานในมหาวิทยาลัย หัวเราต้องเปิดมากๆ ต้องทำงานกับคนจากหลายคณะที่คิดไม่เหมือนกันเลย คิดไม่เหมือนกันไม่เท่าไหร่ เชื่อไม่เหมือนกันด้วย แล้วยังต่างวัยอีก เราต้องเข้าไปเป็นสมุดเปล่า ในทุกครั้งที่ประชุมจะพยายามฟังให้มากที่สุด เท่าที่จะมากได้ 

ทายาทรุ่นสามและอธิการบดีมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ กับแนวคิดบริหารสถาบันอุดมศึกษา และแนวโน้มการศึกษาไทยในอนาคต

สมัยก่อนคนเก่งรอบด้านจะได้เปรียบมากกว่า มาวันนี้หลายๆ คนพยายามเชี่ยวชาญเรื่องใดเรื่องหนึ่งไปเลย ในมุมมองของคุณหลังจากวิกฤตนี้ ทิศทางจะไปทางไหน

การที่เราทำได้หลายอย่างเป็นเรื่องดีนะ ไม่ใช่ไม่ดี เราเก่งทุกอย่างก็ดี แต่เราน่าจะต้องรู้ว่าจะโฟกัสอะไร ยิ่งในยุคที่การแข่งขันรุนแรงมากในทุกๆ อาชีพ เราต้องมีจุดเด่นของเรา การที่เรารู้ว่าเราชอบอะไร จุดเด่นของเราคืออะไร และจุดขายของเราอยู่ตรงไหน จะทำให้เรามุ่งเป้าไปตรงนั้นได้ 

สิ่งที่สำคัญมากๆ คือ Mindset และ Soft Skills ที่เด็กๆ ในยุคนี้ต้องฝึกฝน ในอนาคตที่ไม่มีความแน่นอน ไม่รู้ว่าอาชีพการงานต่างๆ จะเปลี่ยนไปยังไง ในอนาคตที่เราต้องทำงานร่วมกับ AI และ Technology ต่างๆ ทักษะที่สำคัญที่เราต้องมีคือความเข้าใจเทคโนโลยี ความเป็นมนุษย์ที่สามารถคิด วิเคราะห์ แยกแยะ ความสามารถในการสื่อสาร และทำงานร่วมกันเป็นทีมมีความสำคัญมาก

มหาวิทยาลัยมีส่วนช่วยยังไงบ้าง

หลักสูตรของมหาวิทยาลัยกำหนด Outcome ของนักศึกษาไว้หกด้าน คือ หนึ่ง ทักษะการเป็นผู้ประกอบการ สอง ทักษะการทำงานเป็นทีม สาม ทักษะการสื่อสาร สี่ ทักษะการวิเคราะห์และแก้ปัญหา ห้า ทักษะด้านการมีความคิดสร้างสรรค์ และหก ทักษะทางเทคโนโลยี ไม่ว่าอยู่คณะหรือสาขาไหน ต้องมีหกดีเอ็นเอนี้ ในหลักสูตรตลอดสี่ปีต้องถูกพัฒนาและประเมินดีเอ็นเอทั้งหกด้านในทุกๆ ชั้นปี โดยการพัฒนาดีเอ็นเอนี้จะผ่านกระบวนการหลายอย่าง ซึ่งส่วนใหญ่เกิดจากการทำงานกลุ่ม และแก้ปัญหาจริงจากภาคอุตสาหกรรม

เราสอนเด็กให้ลงมือทำ เขาต้องสร้างอะไรบางอย่างที่มีมูลค่าเพิ่ม ไม่ว่ากับตัวเอง กับสินค้า กับครอบครัว กับงานที่เคยทำมา หลักสูตรเราเน้นให้เขาลงมือปฏิบัติ ให้เห็นปัญหาหน้างาน และเป็น Project-based เสียส่วนใหญ่ มันเปิดโอกาสให้เขาค้นหาตัวเอง หาคมของตัวเอง เขาจะเลือกโจทย์แบบไหนก็ได้ เลือกวิธีแก้ปัญหาแบบไหนก็ได้

หมวกอีกใบของคุณคือผู้บริหารโรงเรียนนานาชาติเวลลิงตันฯ มันเหมือนหรือแตกต่างกันอย่างไร

ที่โรงเรียนนานาชาติเราเป็นประธานบอร์ด มีครูใหญ่บริหารงาน เราจึงไม่ได้ดูแลเรื่องการดำเนินงานรายวันเหมือนที่มหาวิทยาลัย ภาพใหญ่ของการบริหารจัดการคล้ายๆ กัน เรามองที่ผลลัพธ์ของเด็กเป็นที่ตั้ง นโยบายในการพัฒนาครู หรือการตัดสินใจเรื่องสำคัญๆ ก็มีคอนเซ็ปต์คล้ายกันมาก คือทำยังไงเด็กจะได้ดีที่สุดเท่าที่เขาเป็นได้

แต่สองเรื่องหลักๆ ที่ต่างกันคือ หนึ่ง เรื่องระดับการศึกษาที่ต่างกัน หลักคิดของการพัฒนาเด็กแต่ละช่วงวัยก็แตกต่าง สอง โรงเรียนนานาชาติมีค่าเรียนที่แพงที่สุดแล้วเทียบกับโรงเรียนอื่นๆ ในประเทศ แต่ในมหาวิทยาลัย ผู้เรียนมาจากครอบครัวที่ฐานะปานกลางหรือบางคนต้องกู้เรียน กลุ่มลูกค้าไม่เหมือนกัน บุคลากรมีพื้นฐาน ทัศนคติ และวัฒนธรรมที่ต่างกัน

หลักสำคัญที่ ดร.แพรว ยึดถือในการพัฒนาเด็กระดับชั้นโรงเรียนคืออะไร

เราต้องฝึกให้เด็กเป็น Independent Learner หรือเป็นเด็กที่เรียนรู้ได้ด้วยตัวเองให้เร็วที่สุด การเป็นคนที่เรียนรู้ด้วยตัวเองได้ จะเป็นพื้นฐานที่ดีในการเรียนระดับที่สูงขึ้นไปและการทำงานในอนาคต และสุดท้ายเขาจะกลายเป็น Lifelong Learner เราต้องหล่อหลอมเขาในทุกช่วงวัย ให้เขารู้จักการไปหาข้อมูลที่ถูกต้อง แยกแยะให้ได้ รู้จักคิดวิเคราะห์ แล้วในระยะยาว เขาจะ Reskill และ Upskill ตัวเองได้สบายมาก นอกจากนี้ การพัฒนา Soft Skills ต่างๆ เช่น การสื่อสาร การทำงานเป็นทีม ความคิดสร้างสรรค์ มีความสำคัญมากไม่ว่าจะในระดับโรงเรียนหรือมหาวิทยาลัย เพราะมันจะติดตัวตลอดไป

แต่ที่สำคัญที่สุด คือเด็กต้องรู้จักและเข้าใจตัวเอง อยู่อย่างไรให้มีความสุขและมีความพอดี

อุปสรรคของการบริหารโรงเรียนในช่วงนี้คืออะไร

การบริหารโรงเรียนช่วงโควิด-19 มีอุปสรรคมากกว่าการบริหารมหาวิทยาลัยเยอะ เด็กยิ่งเล็ก ยิ่งเรียนออนไลน์ไม่ได้ผล ยิ่งถ้าเด็กเล็กมากๆ เขาเรียนรู้ด้วยการสัมผัส เรียนรู้ด้วยการเลียนแบบ พอเป็นออนไลน์ก็ลำบาก สิ่งที่เราต้องสนับสนุนพ่อแม่ผู้ปกครองเด็กเล็กจึงมากกว่า เพราะพ่อแม่ต้องทำหน้าที่ครึ่งหนึ่งแทนครูเลย เราจะมีชุด Parent Guidance สำหรับผู้ปกครอง ในนั้นอธิบายเลยว่า เรื่องนี้ต้องสอนยังไง ทำยังไงบ้าง ซึ่งไม่ใช่ทุกครอบครัวที่มีเวลาและมีความเข้าใจที่จะทำได้ อันนี้เห็นใจคุณพ่อคุณแม่จริงๆ

จากยี่สิบปีที่อยู่ในวงการนี้ การศึกษาไทยเปลี่ยนไปแค่ไหน และมองว่าจะเปลี่ยนไปทางไหนหลังจากนี้

ยี่สิบปีที่ผ่านมา การศึกษาไทยเปลี่ยนไปเยอะ จากการให้ความสำคัญกับครูอาจารย์มาก ก็มาเน้นที่ตัวผู้เรียนมากขึ้น ความพยายามในมิติอื่นๆ ก็มี แต่มองว่าอาจจะชัดเจนและรวดเร็วอย่างที่อยากเห็นมั้ย คงไม่ แต่โดยรวม ก็ต้องตอบว่ามีหวังนะ ถ้าไม่มีหวังคงปิดโรงเรียน ปิดมหาวิทยาลัย ไปทำอาชีพอื่นแล้ว (หัวเราะ)

เราคิดว่ากระทรวงอุดมศึกษาในสามสี่ปีหลังมีพัฒนาการและดูมีความหวังมากๆ มีกลไกที่จะช่วยเชื่อมโยงมหาวิทยาลัยกับภาคการทำงาน มีแนวคิดที่ให้มหาวิทยาลัยทำหน้าที่แตกต่างกันแล้ว มหาวิทยาลัยที่เคยเป็น Comprehensive University ที่ทำทุกอย่าง เน้นทุกเรื่อง ก็เริ่มโฟกัสเรื่องใดเรื่องหนึ่ง มหาวิทยาลัยราชภัฏก็เน้นการพัฒนาชุมชน สอนสาขาที่ตอบโจทย์ความต้องการในเชิงพื้นที่ ในขณะที่มหาวิทยาลัยบางแห่งมุ่งเน้นการทำ Frontier Research ดังนั้นต่อไปเราจะค่อยๆ เห็นความหลากหลายของสถาบันอุดมศึกษาเป็นรูปธรรมมากขึ้น

บทบาทผู้บริหารสถาบันการศึกษาที่ต้องเป็น ‘ผู้ให้’ ในขณะเดียวกันก็ต้องรับผิดชอบเรื่องผลตอบแทนทางธุรกิจ คุณบาลานซ์สองสิ่งนี้ยังไง

คนที่เป็นผู้บริหารโรงเรียนหรือมหาวิทยาลัยต้องมีบาลานซ์ตรงนี้แน่ๆ ต่อให้เป็นสถาบันของรัฐบาลก็เช่นกัน เพราะรัฐบาลก็มีนโยบายค่อยๆ ลดการสนับสนุนด้านงบประมาณกับมหาวิทยาลัยรัฐอย่างต่อเนื่อง ที่สำคัญคือ ผู้บริหารต้องโฟกัสที่คุณภาพของการเรียนการสอนหรือการทำวิจัยเป็นสำคัญ เพราะคุณภาพจะนำมาซึ่งผลตอบแทนที่เหมาะสมที่สุด การบริหารสถาบันการศึกษา เราต้องมองไกลมากจริงๆ หากคิดถึงผลตอบแทนระยะสั้น เหมือนเป็นการคิดสั้นมากๆ ผู้บริหารต้องปักหมุดให้ดีว่าจุดสมดุลมันอยู่ตรงไหน หลายๆ อย่างไม่ได้ผลิตออกมาแล้วได้ผลตอบแทนเป็นตัวเงิน เช่น งานวิจัย หรือกิจกรรมสนับสนุนสังคมต่างๆ แต่เราต้องเข้าใจว่าเราอยู่จุดนี้เพื่ออะไร

บทเรียนที่อยากแนะนำผู้บริหารคนอื่นในช่วงวิกฤตคืออะไร

ในช่วงวิกฤต เราต้องอดทนและรักษาความเชื่อมั่นของลูกค้าและคนในองค์กรของเรา และอย่าคิดอะไรที่ Short Term เกินไป แก้ปัญหาระยะสั้นได้ แต่ยังไงก็ต้องมองยาว

อีกอย่างเวลาเราประสบปัญหาอะไรอยู่ คนที่ช่วยเราได้มากคือ Peers รอบตัวเรา ใครหาทางออกไม่ได้ลองหันหน้าไปหาคนข้างๆ ลองพูดคุย หาทางออก ยิ่งในยุคที่ต่างคนต่างอยู่ ทุกคนอยู่บ้าน ไม่ได้เจอกัน การคุยกันออนไลน์ก็ไม่เหมือนกับนั่งจิบกาแฟเจอหน้า แต่เราต้องพึ่งพาอาศัยกัน ทุกครั้งที่มีปัญหาเราจะ Reach Out กับคนข้างๆ ผู้ร่วมงาน ลูกน้อง เครือข่าย เชื่อสิว่ามันมีคนพร้อมที่จะช่วยเราเสมอๆ

แล้วบทเรียนสำคัญที่สุดในชีวิตล่ะ

บทเรียนที่สำคัญที่สุดคงไม่มี มีแต่ประสบการณ์ต่างๆ ที่ให้บทเรียนที่ดีเสมอมา แต่ก่อนคนบอกเราว่า “ความล้มเหลวเป็นครู” สมัยนั้นเรายังไม่เข้าใจความหมายของมันเท่าวันนี้ ความผิดพลาดในการบริหารงาน หรือความผิดพลาดในความคิดที่จะทำอะไรบางอย่าง ซึ่งส่งผลให้เกิดความเดือดร้อน ในวันนี้เราเคยผ่านบทเรียนมาแล้ว แต่ต่อให้วันนี้รู้แบบนี้ ในอนาคตอาจจะผิดอีกไหม ก็คงผิดอีกนะ เพราะมันมีเรื่องใหม่ๆ ให้ลองผิดลองถูกเสมอเลย 

เรายังกล้าทำในสิ่งที่ไม่เคยทำเหมือนเดิม บทเรียนที่เคยพลาดมาหลายครั้ง ก็เอามาเป็นประสบการณ์ ถ้าทำแล้วอาจพลาดอีก ก็คงจะทำอยู่ดี ดีกว่าไม่ได้ลอง ไม่ได้รู้

ทายาทรุ่นสามและอธิการบดีมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ กับแนวคิดบริหารสถาบันอุดมศึกษา และแนวโน้มการศึกษาไทยในอนาคต

Questions answered by the president of Dhurakij Pundit University

1. ตอนเด็กๆ ชอบเรียนวิชาอะไร

เคมี ชอบวิชาในแล็บมาก (ลากเสียง) เรียนได้ดีสุดเลย

2. ถ้าสามารถเพิ่มสาขาอะไรก็ได้ในมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ จะเพิ่มสาขาอะไร

คงไม่เพิ่มสาขาแล้ว เน้นโฟกัสดีกว่า ถ้าเพิ่มก็จะเพิ่มอะไรที่ใกล้เคียงกัน จะไม่แตกหน่อขยายไปไกล เรายังยึดเรื่องการสร้างผู้ประกอบการเป็นจุดเด่นของเรา

3. คำสอนของครูอาจารย์ที่ยังจำได้ถึงวันนี้

มีคนเคยบอกว่า ถ้าตั้งโจทย์ผิดก็เดินผิดไปตลอด พิสูจน์แล้วว่าจริง เดินผิดกว่าจะเลี้ยวกลับมาได้ ไม่รู้กี่เลี้ยว (หัวเราะ)

4. Textbook หรือ Field Trip

ชอบไป Field Trip เราชอบสัมผัสกับของ เรียนก็ชอบวิชาแล็บ ชอบทำโปรเจกต์ไปนำเสนอ การไป Field Trip ทำให้เห็นอะไรที่ไม่เคยเห็น ได้เจอคนที่หลากหลาย

5. หนังที่อยากแนะนำให้ลูกศิษย์ดู

ชอบหลายเรื่องมากจริงๆ แต่มีไม่กี่เรื่องที่จำได้ตลอด หนึ่งในนั้นคือ The Godfather นำเสนอไหวพริบ ชั้นเชิงของนักแสดงได้ดี

6. วิชาที่สนุกที่สุดในโรงเรียนนานาชาติเวลลิงตันคอลเลจ กรุงเทพฯ 

ห้องเรียน Harkness (ฮาร์คเนส) น่าจะสนุกที่สุด ให้เด็กหาความรู้เอง พูดอะไรก็ได้ นำเสนอความคิดอะไรก็ได้ แต่ต้องอยู่บนพื้นฐานของสิ่งที่เราคุยกันบนโต๊ะ ห้องเรียนนี้จะมีนักเรียนแค่ห้าถึงสิบสองคน แล้วก็มีโจทย์โยนไว้ตรงกัน ทุกคนก็ไปทำการบ้านเพื่อมาถกเถียงกันเพื่อหาคำตอบให้โจทย์นั้น เป็นเรื่องอะไรก็ได้เลย วิทยาศาสตร์ สังคม โต๊ะจะเหมือนโต๊ะประชุมผู้บริหาร ไม่มีหัวโต๊ะ เป็นวงรี ไม่มีประธาน ทุกคนมีส่วนร่วมเท่ากัน ช่วยกันหาคำตอบร่วมกัน

เราชอบวิธีการเรียนรู้แบบนี้ ชอบฟังความคิดเห็นที่แตกต่างกัน จากประสบการณ์ที่แตกต่างกัน

7. อยากพูดอะไรกับนักศึกษาในพิธีจบการศึกษาที่จะถึงนี้

หนึ่ง วันที่เขาจบจากสถาบัน เรามั่นใจว่าได้มอบอาวุธพื้นฐานให้เรียบร้อยแล้ว ต่อไปเป็นหน้าที่ของเขาที่ต้องเก็บอาวุธและปรับใช้ต่อไปเรื่อยๆ เหมือนเล่นเกม ชีวิตจะเริ่มต้นจากตอนนี้

สอง สังคมสำคัญมาก คุณจะเห็นความขัดแย้งทั้งจากในมหาวิทยาลัย นอกมหาวิทยาลัย อยากบอกเขาว่าถ้าต่างฝ่ายต่างเดินทางสุดโต่ง สุดท้ายจะพังทั้งระบบและทุกคนจะเป็นคนแพ้ หรือถ้าจะไปสุดโต่ง จงรู้เท่าทันว่าข้อดีข้อเสียคืออะไร

สาม ความสัมพันธ์ระหว่างศิษย์กับอาจารย์ อย่างที่บอกตั้งแต่เขาเข้ามาเรียนวันแรกว่าจะไม่มีวันตาย และสถาบันนี้จะยังคงเป็นบ้านหลังที่สองของทุกคนเสมอ

Writer

พิมพ์อร นทกุล

อดีตเด็กบัญชี เชื่อในบทสนทนาที่ดี และมีความสุขกับการเล่าเรื่องราวต่างๆ ส่วนใหญ่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load