บ้านปู คือธุรกิจพลังงานของไทยที่เริ่มต้นจากการทำสัมปทานครั้งแรกที่หมู่บ้านบ้านปู อำเภอลี้ จังหวัดลำพูน ในช่วงที่ประเทศไทยประสบปัญหาน้ำมันแพงและขาดแคลนใน พ.ศ. 2527 จนต้องหาพลังงานทางเลือก

เป็นปีเดียวกับที่ คุณสมฤดี ชัยมงคล เริ่มทำงานที่นี่หลังเรียนจบสาขาบัญชี เติบโตมาพร้อมบ้านปูและเหตุการณ์สำคัญหลายอย่างที่เปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรมพลังงาน ตั้งแต่วิสัยทัศน์ที่เล็งเห็นอนาคตธุรกิจพลังงานที่ต้องขยับขยายไปสู่พลังงานเพื่ออนาคตมากขึ้น จึงวางกลยุทธ์ขยายธุรกิจพลังงานจากต้นน้ำซึ่งเป็นแหล่งทรัพยากรพลังงาน ไปสู่กลางน้ำคือการผลิตพลังงาน และปลายน้ำในธุรกิจเทคโนโลยีพลังงาน บ้านปูจึงเป็นหนึ่งในไม่กี่บริษัทของไทยที่สร้างสรรค์พลังงานที่หลากหลายในระดับนานาชาติ โดยดำเนินธุรกิจใน 10 ประเทศในภูมิภาคเอเชีย-แปซิฟิก รวมถึงสหรัฐอเมริกา

ผ่านมา 39 ปี ปัจจุบัน เธอคือประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) หรือ ซีอีโอคนที่ 2 ต่อจาก คุณชนินท์ ว่องกุศลกิจ หนึ่งในผู้ก่อตั้งบริษัทฯ คุณสมฤดีเป็นผู้บริหารที่กำลังนำพาการเปลี่ยนผ่านครั้งสำคัญขององค์กรไปสู่ ‘พลังงานที่ดีขึ้นเพื่ออนาคต’ ซึ่งต้องมีคุณสมบัติสำคัญ คือ เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม จัดหาได้ด้วยราคาที่เหมาะสม มีความเสถียร และส่งมอบให้กับผู้ได้รับอย่างต่อเนื่อง นั่นคือ ‘ความยั่งยืน’ โดยยึดหลักการดำเนินธุรกิจอย่างรับผิดชอบด้วยหลักความยั่งยืน คือ ESG (Environment, Social, Governance) เพื่อประโยชน์สูงสุดของทุกคนที่เกี่ยวข้อง

การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้หรือครั้งไหนก็ไม่ใช่เรื่องง่าย หากขาดกำลังสำคัญจาก ‘คน’ ที่เป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุด 

บ้านปูจัดสรรงบประมาณจำนวนมากในแต่ละปีเพื่อพัฒนาบุคลากรให้เก่งและดียิ่งขึ้น ออกแบบสวัสดิการพิเศษที่นอกเหนือจากพื้นฐาน ซึ่งสามารถตอบโจทย์เฉพาะบุคคลได้ สร้างวัฒนธรรมบ้านปู หรือ Banpu Heart เพื่อบริหารคนที่มีไม่น้อยกว่า 20 เชื้อชาติ ใน 10 ประเทศ ให้สามารถทำงานร่วมกันอย่างราบรื่นและเข้าใจกันมากที่สุด 

ในวงการสื่อมวลชน คุณสมฤดีได้รับการกล่าวขานว่าเป็นคนที่พลิกวิกฤตถ่านหินของบ้านปู 

ในแวดวงธุรกิจ เธอเป็นซีอีโอหญิงของบริษัทพลังงานที่เติบโตอย่างยั่งยืนทุกปี ผู้สืบทอดวิสัยทัศน์และเจตนารมณ์ของคุณชนินท์ได้อย่างดีเยี่ยม

ในองค์กร เธอคือผู้บริหารเก่งที่มีความจำดีเลิศ เธอเอาใจใส่แม้กระทั่งรายละเอียดเล็ก ๆ ของคนในทีม ไม่ว่าจะเป็นสิ่งที่ชอบ งานอดิเรก หรือจุดเด่นที่เขามี และเป็นผู้นำที่ใคร ๆ ก็อยากทำงานด้วย

สมฤดี ชัยมงคล CEO หญิงแห่ง ‘บ้านปู’ องค์กรที่ผูกโยงหัวใจพนักงานด้วยวัฒนธรรมที่แข็งแกร่ง

ตำแหน่งงานแรกของคุณที่บ้านปูคืออะไร

ปีที่เรียนจบเป็นปีที่บ้านปูก่อตั้งเป็นปีแรก เราเข้ามาเป็น Receptionist ช่วงนั้นบ้านปูยังเป็นบริษัทเล็ก ๆ ที่ทุกคนต้องทำทุกอย่าง แต่ต่อมาก็ย้ายไปทำบัญชี เพราะเรียนจบบัญชี

บ้านปูเมื่อ 39 ปีที่แล้วเป็นยังไง

ต่างกันมหาศาลเลย ตอนนั้นมีพนักงานอยู่แค่ 20 กว่าคนเอง หลัก ๆ เป็นนักธรณีที่สำรวจแหล่งแร่ เป็นวิศวกรวางแผน ส่วนงานบริการสนับสนุนก็เป็นฝ่ายบัญชี การเงิน และบุคคล 

วันนี้บริษัทฯ มีพนักงานทั้งหมดกี่คนแล้ว

ถ้ารวมทั้งกลุ่ม 10 บริษัทใน 10 ประเทศ จะมีประมาณ 5,700 คน ในประเทศไทยมีกว่า 400 คน อินโดนีเซียมากหน่อย 2,000 กว่าคน จีนก็ราว ๆ 1,000 คน ออสเตรเลียประมาณ 1,500 คน ที่เหลือกระจายอยู่ในญี่ปุ่น เวียดนาม มองโกเลีย และสหรัฐอเมริกา

ความท้าทายของการบริหารธุรกิจที่มีอยู่ถึง 10 ประเทศคืออะไร

ความแตกต่างของพนักงาน เราเคารพในความหลากหลาย (Diversity) และความเท่าเทียม (Equitability) ในเรื่องของการปฏิบัติกับทุกคน ทุกเพศ ทุกวัย ทุกเชื้อชาติ 

ในแต่ละประเทศก็อาจจะมีพนักงานถึง 4 – 5 เชื้อชาติ ซึ่งมีพื้นฐานประเทศต่างกัน พื้นเพครอบครัวก็ต่างกัน แม้กระทั่งคนในประเทศเดียวกันยังไม่เหมือนกันเลย เราจึงต้องมีวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแรงมาก ๆ ซึ่งเรามี Banpu Heart ที่หล่อหลอมพนักงานให้เป็นหนึ่งเดียวกัน มี Shared Value ร่วมกัน โดย Banpu Heart ประกอบด้วย 3 เรื่องหลัก 1) Passionate ใจรักในการทำงาน 2) Innovative ความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมใหม่ ๆ 3) Committed หรือความมุ่งมั่นยืนหยัดที่จะทำงานให้สำเร็จลุล่วง รวมไปถึงความแน่วแน่ต่อความถูกต้องโดยยึดหลัก ESG ซึ่งทั้งหมดได้หลอมรวมทุกความต่างของพนักงานให้เป็นหนึ่งเดียว เกิดความเป็นครอบครัวในองค์กร

ขณะที่หลายตำราและสื่อธุรกิจเห็นตรงข้าม ทำไมบ้านปูถึงยังเชื่อเรื่องการทำงานแบบครอบครัว

ด้วยความที่เป็นบริษัทขนาดใหญ่ เราจึงต้องการความร่วมมือระหว่างกันสูง ถ้าคิดว่านี่คือครอบครัวเดียวกัน เราทำงานร่วมกันด้วยความสัมพันธ์แบบพี่น้อง เราจะเคารพซึ่งกันและกันไม่ว่าคนคนนั้นจะเป็นเจเนอเรชันไหน จะ Baby Boomer, Gen X, Gen Y หรือดิจิทัล เราจะเคารพความคิดของกันและกัน พอเคารพกันแล้ว ก็ทำให้ร่วมมือกันสร้างแนวคิด นวัตกรรม หรือทางเลือกธุรกิจใหม่ ๆ ขึ้นมาได้

ถ้าเป็นยุค 30 ปีที่แล้ว อาจเคยได้ยินปัญหาที่ไม่เข้าใจกันระหว่างแผนก เกิดฝ่ายใครฝ่ายมัน ขอบเขตของฉัน เธออย่ามาก้าวก่าย เป็นการทำงานแบบแยกส่วน (Silo) แต่เดี๋ยวนี้ไม่ใช่แล้ว เราต้องมี One goal, One dream, One team ทำงานแบบ Agile เน้นผลลัพธ์มากกว่าขั้นตอน 

งานหนึ่งชิ้นอาจประกอบไปด้วยผู้รับผิดชอบมากกว่า 1 ฝ่ายขึ้นไป เพื่อช่วยกันระดมความคิดของตัวแทนจากทุกหน่วยงาน อย่างเช่น ตอนนี้เรากำลังมีแผนปรับปรุงออฟฟิศ เนื่องจากเรามีนโยบายให้ Work from Anywhere 100% จึงจะทำให้ออฟฟิศเป็น Co-working Space ซึ่งมีที่พักผ่อนหย่อนใจ มีระบบแอปพลิเคชันในการจองที่นั่ง ซึ่งเรื่องนี้ทุกคนในบริษัทฯ ก็ต้องมีส่วนร่วม

กลับมาเรื่องความเป็นครอบครัว พอเราบริหารทีมแบบนี้ การคิดว่าทุกคนเป็นครอบครัวก็ได้ประโยชน์มาก ถ้าเรามีพี่ชายพี่สาวที่รักกัน เราคุยกัน ทำทุกอย่างร่วมกัน เพื่อทุกคนในครอบครัว เพื่อทุกคนที่รู้จักครอบครัวเรา มันคือการเลียนแบบชีวิตจริงของแต่ละคนในที่ทำงาน

เราจะย้ำกับน้อง ๆ เสมอว่า ทุกเช้าที่ตื่นมา ขอให้คิดว่าการได้ทำงานกับเราเหมือนกับการได้อยู่ในอีกครอบครัวหนึ่ง ในทางกลับกัน ในฐานะบริษัท เราก็ต้องสร้าง Happy Workplace เพื่อสมาชิกในครอบครัวของเรา และมีพันธสัญญาที่จะดูแลพนักงานของเราอย่างดีที่สุด เราดูแลไปถึงครอบครัวของเขา 

จึงเป็นเหตุผลที่พนักงานบ้านปูเลือกรับ Benefit ของตัวเองได้

เราเรียกว่า Flexible Benefit สมัยเริ่มทำงานเมื่อ 39 ปีก่อนมันก็เป็นระบบทั่วไป สวัสดิการก็มีประกันชีวิต ประกันสุขภาพ มีเงินเดือน มีโบนัสตามแต่กำไรในแต่ละปี ผ่านมาอีกยุคหนึ่ง ประเทศไทยเริ่มมีกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ บริษัทต่าง ๆ ก็นำมาใช้ รวมถึงบ้านปูด้วย

มาถึงปัจจุบันที่เป็นยุคดิจิทัล ความต้องการพื้นฐานของทุกคนไม่เหมือนเดิมแล้ว กลุ่มคนที่มีครอบครัว มีลูก ไม่ว่าจะทำอะไรก็ทำเพื่อลูก กลุ่มคนที่แต่งงานแต่ไม่อยากมีลูก ก็อาจจะชอบชีวิตอิสระ กลุ่มคนโสดก็ตั้งใจจะดูแลตัวเองให้ดี ดังนั้น เราอยากให้สวัสดิการของบริษัทฯ ตอบโจทย์วิถีชีวิตของพนักงานจริง ๆ ถ้าคุณมีลูก ก็เลือกเบิกค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับลูกได้ ถ้าคุณไม่มีลูก ก็อาจจะเลือกเบิกเป็นค่าน้ำมัน ค่าดูแลรถ หรือถ้าคุณชอบออกกำลังกาย ก็เอาสวัสดิการตรงนี้ไปใช้กับเมมเบอร์ฟิตเนส มีหลายรูปแบบจนเราเองก็จำไม่ได้ (หัวเราะ)

เกือบ 40 ปี ของเส้นทางการสร้างสรรค์พลังงาน จากการขับเคลื่อนองค์กรของพนักงานที่มีหัวใจและเป้าหมายหลอมรวมกันเป็นหนึ่งเดียวด้วยวัฒนธรรมองค์กร 

ปัจจุบันบ้านปูดำเนินธุรกิจบนทิศทางการเปลี่ยนผ่านสู่พลังงานที่สะอาดขึ้นและฉลาดขึ้นด้วยกลยุทธ์ Greener & Smarter โดยยึดมั่นหลักการของ ESG หรือ Environment, Social, Governance เพื่อสร้างคุณค่าและความไว้วางใจให้กับผู้มีส่วนได้เสียทุกกลุ่มใน 10 ประเทศที่บริษัทฯ ดำเนินธุรกิจด้วยความรับผิดชอบต่อโลกและสังคม รวมถึงส่งมอบ ‘พลังงานที่ดีขึ้นเพื่ออนาคต’

ลักษณะของ ‘ผู้ส่งมอบพลังงานที่ดีขึ้นเพื่ออนาคต’ คืออะไร

คือผู้ที่ขับเคลื่อนอนาคตพลังงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยใช้ระบบดิจิทัล เทคโนโลยี และนวัตกรรม ซึ่งสอดคล้องไปกับ 3 เมกะเทรนด์พลังงาน เพื่อขับเคลื่อนเศรษฐกิจและยกระดับชีวิตของผู้คนให้ดีขึ้น

1) Decarbonization คือ การหาพลังงานสะอาดที่ปล่อยคาร์บอนไดออกไซด์น้อยลง ลดปัจจัยการเกิดภาวะโลกร้อน

2) Decentralization หรือ การกระจายตัวของแหล่งผลิตและจำหน่ายพลังงาน โดยผู้ผลิตเป็นผู้ใช้เอง เช่น โรงงาน โรงเรียน โรงแรม ห้างสรรพสินค้า โรงพยาบาล หรือแม้กระทั่งครัวเรือน ก็ผลิตพลังงานไฟฟ้าได้เองแล้วนำกลับมาใช้ทำธุรกิจหรือใช้ในชีวิตประจำวัน ซึ่งช่วยลดต้นทุนและค่าใช้จ่ายได้ เพราะห่วงโซ่การบริการสั้นลง

3) Digitalization ซึ่งเป็นกระแสในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา ต้องทำให้ห่วงโซ่การให้บริการสั้นที่สุด ประหยัดต้นทุนที่สุด จึงปรับเปลี่ยนกระบวนการผลิตให้เป็นดิจิทัลมากขึ้น ลดเวลา เพิ่มประสิทธิภาพ จนลดต้นทุนได้อีกเช่นกัน

บ้านปูมีกลยุทธ์อย่างไรเพื่อให้ตอบรับเมกะเทรนด์นี้

เรามีแผนกลยุทธ์ชื่อ Greener & Smarter โดยตั้งใจให้ธุรกิจสะอาดขึ้นและฉลาดขึ้น

Greener เราเน้นลงทุนในธุรกิจที่สะอาดขึ้น สำหรับธุรกิจต้นน้ำ เช่น ธุรกิจก๊าซธรรมชาติ ในสหรัฐฯ ธุรกิจกลางน้ำ เช่น ธุรกิจผลิตไฟฟ้าจากพลังงานหมุนเวียน อย่างโรงไฟฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์ ในประเทศญี่ปุ่น เวียดนาม และจีน รวมถึงโรงไฟฟ้าก๊าซ ในสหรัฐฯ ซึ่งเป็นการต่อยอดจากธุรกิจก๊าซต้นน้ำ 

ในส่วน Smarter เรานำเทคโนโลยีและนวัตกรรมใหม่ ๆ เข้ามาใช้ในกระบวนการทำงาน เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด และพัฒนาธุรกิจเทคโนโลยีพลังงาน เพื่อก้าวให้ทันเทรนด์พลังงานในอนาคต 

นอกจากนี้เราใช้สูตร 3A คือ Acceleration หรือการปรับธุรกิจให้เร็วขึ้น ถัดมาคือ Augmentation การต่อยอดเพื่อสร้างโอกาสทางธุรกิจ และสุดท้ายที่สำคัญมากในยุคนี้ที่เข้ากับภาวะปัจจุบันที่เกิดวิกฤตพลังงาน และสงครามการเมืองในภูมิภาคยุโรป คือ Antifragile หรือความสามารถในการรับมือกับความเปลี่ยนแปลงได้ทันท่วงที ความพร้อมในการป้องกันความเสี่ยง และหาโอกาสจากความเสี่ยงที่เกิดขึ้น

สมฤดี ชัยมงคล ซีอีโอหญิงแห่ง บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) ผู้อยู่มาตั้งแต่ปีแรก และให้ความสำคัญกับ ‘คน’ เป็นที่หนึ่ง
สมฤดี ชัยมงคล ซีอีโอหญิงแห่ง บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) ผู้อยู่มาตั้งแต่ปีแรก และให้ความสำคัญกับ ‘คน’ เป็นที่หนึ่ง

อะไรคือสิ่งสำคัญอันดับแรกที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ประสบความสำเร็จ

คน คืออันดับหนึ่ง

บ้านปูพัฒนาคนอย่างไรให้เท่าทันการปรับตัวตามโลกในทุกวัน

เราต้อง Transform คนไปพร้อม ๆ กัน ซึ่งเราได้จัดสรรงบประมาณจำนวนมากในแต่ละปี เพื่อพัฒนาศักยภาพของคน รวมถึงจัดตั้ง Banpu Academy เพื่ออบรมให้ความรู้ เสริมทักษะให้คนของเราเป็นเจเนอเรชันดิจิทัล 

เราถือว่าทรัพยากรบุคคลมีค่ามากที่สุด เราจึงได้มุ่งมั่นพัฒนาคน สร้างผู้นำ และสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นตัวขับเคลื่อนองค์กรให้พร้อมในการรับมือกับการเปลี่ยนแปลง และสร้างความเข้มแข็งและการเติบโตทางธุรกิจอย่างยั่งยืน

สมฤดี ชัยมงคล CEO หญิงแห่ง ‘บ้านปู’ องค์กรที่ผูกโยงหัวใจพนักงานด้วยวัฒนธรรมที่แข็งแกร่ง

รู้ไหมว่าสื่อต่าง ๆ ยกให้คุณเป็น ‘คนที่พลิกวิกฤตถ่านหินของบ้านปู’

เห็นบ้าง (หัวเราะ) แต่จริง ๆ แล้วผู้ที่พลิกวิกฤต คือ พนักงานทุกคนของบ้านปูต่างหาก

ความท้าทายของการเป็นผู้บริหารหญิงในอุตสาหกรรมพลังงานคืออะไร

เราโชคดีที่อยู่ในองค์กรที่มีความแตกต่างสูงมาก และทุกคนก็เคารพกันและกัน ทุกคนมีความเท่าเทียมกัน ประเด็นเรื่องเพศหรือการเป็นผู้หญิงจึงไม่ใช่เรื่องใหญ่ในบ้านปู เรามีผู้บริหารหญิงหลายคน วิศวกรมีผู้ชายเยอะ แต่คนเก่ง ๆ ที่เป็นผู้หญิงก็มีมาก จุดนี้คือเอกลักษณ์ของที่นี่ที่ความแตกต่างไม่ใช่ข้อด้อย แต่เป็นสิ่งที่ทำให้เราไม่เหมือนคนอื่น

สำหรับคุณ การเป็นผู้นำที่ดีคือพรสวรรค์หรือพรแสวง

ส่วนหนึ่งต้องมาจาก Inner ข้างในของตัวเอง เหมือนกระบวนการศึกษาที่เราได้รับมาตั้งแต่เด็ก ต้องยอมรับว่ามันคือกระบวนการ ไม่ใช่ผลลัพธ์ ทำไมเราถึงต้องใส่เครื่องแบบไปเรียน ทำไมต้องไปเรียนให้ตรงเวลา ทำไมต้องมีการสอบ สำหรับเรา นั่นคือการฝึกวินัย และในกระบวนการเหล่านั้นมันก็จะมีโอกาสให้เราได้แสดงภาวะการเป็นผู้นำ เช่น มีการทำงานกลุ่ม 

ดังนั้นเรื่องของภาวะผู้นำมันเกิดตั้งแต่กระบวนการศึกษาแล้ว บางคนอาจจะเป็น Talent ติดตัวที่ได้มาจากพื้นฐานครอบครัว ได้เห็นความเป็นผู้นำของผู้ปกครอง มี Role Model มาตั้งแต่เด็ก เหมือนกับที่เรามีคุณชนินท์เป็นต้นแบบ พอเรามีแบบอย่าง Talent ก็จะตามมา เพราะเรามีแรงบันดาลใจ

นั่นคือ 30% ของการเป็นผู้นำ ส่วนอีก 70% คือหัวใจข้างในของเราว่าอยากเป็นผู้นำแบบไหน ผู้นำก็มีหลายสไตล์ ต้องปรับให้เข้ากับภาวะต่าง ๆ ผู้นำที่ดีมีแค่พรสวรรค์ไม่พอ ต้องมีหัวใจ และรู้จักเรียนรู้ปรับตัวให้เข้ากับสิ่งแวดล้อมของโลกในปัจจุบันด้วย

ถ้าอย่างนั้น คุณจะเป็นผู้นำที่ดีในสถานการณ์โลกวันนี้อย่างไร

ด้วยความที่เราเป็นธุรกิจพลังงาน ซึ่งอยู่ในภาวะที่มีความผันผวนมาก เปลี่ยนแปลงตลอด การเป็นผู้นำพร้อมวิสัยทัศน์ที่คาดการณ์ไปข้างหน้าได้อย่างน้อย 2 – 3 ก้าวเป็นข้อได้เปรียบ เพราะจะทำให้เราเตรียมรับมือกับสถานการณ์ได้ดีขึ้น เปลี่ยนวิกฤตให้เป็นโอกาสให้ได้

เรายังมี Tagline ประจำตัวคือ Here to Serve ที่พร้อมจะเป็นผู้ให้ เรานำแบบ Humble Leadership คือ 1) ถ่อมตัว 2) เห็นอกเห็นใจ 3) โอบอ้อมอารี เราต้องสร้างความใกล้ชิด และความเข้าใจระหว่างกัน ทำได้ง่าย ๆ อย่างการ Walk the Floor ที่ชวนผู้บริหารเดินทักทายพนักงานในวาระหรือโอกาสต่าง ๆ

ถ้ามีโอกาสก็แสดงให้เขารู้ว่าเราเห็นคุณค่าของเขา และขอบคุณในสิ่งที่เขาทำ

เป็นซีอีโอมาแล้ว 7 ปี ยังต้องฝึกซ้อมก่อนคุยกับน้อง ๆ อยู่ไหม

เบื้องหลังเราใช้เวลาเป็นคืน ๆ เพื่อคิดว่าจะสื่อสารกับทั้งองค์กรอย่างไร โดยเฉพาะเรื่องใหญ่ ๆ ทำอย่างไรให้น้องไม่เครียด ให้น้องเห็นภาพใหญ่ของบริษัท ให้น้องกลับบ้านไปแล้วอิ่มเอมด้วยความสุข 

ในภาวะที่ดี น้องจะรู้สึกปลาบปลื้มไปกับองค์กร ส่วนในภาวะที่ไม่ดี เราก็ยังได้รับความเห็นอกเห็นใจจากน้อง ๆ

มีอยู่ปีหนึ่ง ธุรกิจขาดสภาพคล่องและเราต้องสื่อสารให้พนักงานทุกคนรับรู้ สิ่งที่เราได้รับ คือ ความเห็นใจ ‘พี่สมไม่ต้องกลัวนะ พวกเราจะอยู่ข้างพี่สม’ ‘พวกเราจะสู้ต่อไป’ เสียงเหล่านี้เป็นพลังสำคัญที่ทำให้เราอยากทำอะไรเพื่อน้อง ๆ เพื่อบ้านปู เพื่อครอบครัวของเราต่อไป แล้วก็เป็นที่มาของ Tagline ที่ว่า Here to Serve ของเรา

สมฤดี ชัยมงคล ซีอีโอหญิงแห่ง บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) ผู้อยู่มาตั้งแต่ปีแรก และให้ความสำคัญกับ ‘คน’ เป็นที่หนึ่ง

Questions answered by CEO, Banpu Public Company Limited

1. คนในบริษัทมองว่าคุณเป็นผู้บริหารที่

คุณสมฤดี : ให้น้องตอบแทนได้ไหม (หัวเราะ)

น้อง ๆ : พี่สมเป็นผู้บริหารที่เข้าถึงง่าย ทำงานเก่ง พี่สมรู้จักทุกคนจริง ๆ รู้จุดแข็งของคน มี Empathy สูงมาก และพร้อมที่จะส่งเสริมให้ทุกคนเติบโตในองค์กร ใคร ๆ ก็อยากทำงานด้วย เพราะทำงานด้วยแล้วสบายใจ

2. คำชมที่ภูมิใจที่สุดคือ

‘ทำไมพี่จำแม่นจังเลย’ เราจำชื่อทุกคนได้ จำรายละเอียดได้ จำได้ว่าเขาทำงานอะไร

3. เทคนิคการจำเก่งคือ

จำเป็นภาพ จำเป็นตัวเลข จำเสื้อที่เขาใส่ สมมติต้องจำชื่อคนคนหนึ่ง ก็อาจจะเชื่อมโยงกับสิ่งของหรือสถานที่ที่มีชื่อเรียกคล้าย ๆ กัน พอเราจำได้ อีกฝ่ายก็รู้สึกดีนะ เหมือนถ้าเราบังเอิญไปเจอใครแล้วเขาจำเราได้ เราก็รู้สึกดีนะ

4. เอกลักษณ์ของ Speech คุณคือ

ถ้าเรียกตามภาษาการตลาดคือ Touch Point เราจะมีลูกเล่นให้คนได้ลุ้น จนบางทีน้องชอบบอกว่า ‘พี่สมชอบแกง’ หลายครั้งเวลาเราพูด คนตื่นเต้นหัวใจจะวายกัน แต่สุดท้ายก็ยิ้มหน้าบานกลับไป

5. สิ่งที่ภูมิใจในตัวเองมากที่สุดในฐานะ CEO คนที่ 2 ของบ้านปูคือ

คือการได้เป็นซีอีโอของบ้านปูคนที่ 2 ต่อจากคุณชนินท์นี่แหละ

6. ผู้นำที่คนรักสำหรับคุณคือ

ผู้นำที่คนจะรักต้องให้ความสำคัญกับจุดเล็ก ๆ น้อย ๆ สิ่งต่าง ๆ เหล่านี้นำไปประยุกต์ใช้กับชีวิตตัวเองได้ ไม่จำเป็นที่จะต้องอยู่ในภาวะผู้นำเท่านั้น

ภาพ : Banpu

ทำความรู้จักกับบ้านปูให้มากขึ้น ทั้งหมดอยู่ในภาพยนตร์สื่อสารองค์กรชุดใหม่ของ BANPU แล้ว youtu.be/L5ow68bNz-M

Writer

Avatar

พิมพ์อร นทกุล

บัญชีบัณฑิตที่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

กัปตันทีม

บทสนทนานอกตำราวิชาการจัดการและแนวคิดในการทำงานของผู้บริหารองค์กร

คุณพัชร สมะลาภา น่าจะเป็นนายธนาคารที่อินดี้ที่สุดในประเทศนี้

เขาเพิ่งได้รับการแต่งตั้งเป็น รองกรรมการผู้จัดการอาวุโส ธนาคารกสิกรไทย รับหน้าที่ดูแลลูกค้าทั้งระดับบรรษัทขนาดใหญ่ ลูกค้าผู้ประกอบการ (SME) และลูกค้าบุคคล นั่นหมายความว่า การดูแลลูกค้าตั้งแต่ระดับบริษัทขนาดยักษ์จนถึงพ่อค้าหาเช้ากินค่ำ ล้วนเป็นงานของเขา

เมื่อธุรกรรมเหล่านี้เกิดขึ้นในสาขาของธนาคาร เขาจึงต้องดูแลระบบการให้บริการของสาขาทั้งหมดด้วย

งาน Digital Banking ซึ่งเป็นงานใหม่และงานใหญ่ของธนาคาร ก็มีเขาเป็นผู้ดูแล

งานดูแลภาพลักษณ์ของธนาคารก็ใช่

ชายวัย 46 ปีคนนี้จึงเปรียบได้กับแม่ทัพคนสำคัญของธนาคารกสิกรไทย

คุณพัชร สมะลาภา จบปริญญาโทด้านบริหารธุรกิจจาก Massachusetts Institute of Technology ประเทศสหรัฐอเมริกา เข้ามาทำงานกับเครือกสิกรไทยในตำแหน่งผู้บริหารของบริษัทหลักทรัพย์จัดการกองทุน กสิกรไทย จำกัด แล้วถูกดันขึ้นมารับตำแหน่งรองกรรมการผู้จัดการ ธนาคารกสิกรไทย ดูแลสายงานธุรกิจลูกค้าประกอบการ (SME) แล้วก็เติบโตขึ้นจนดูแลงานมากมายในปัจจุบัน

คุณพัชรเป็นผู้บริหารระดับสูงมากของธนาคารยักษ์ใหญ่

แต่เขาวางตัวไม่เหมือนนายธนาคารสักเท่าไหร่ เช่น ลงพื้นที่ตรวจงานสาขาแบบเงียบๆ ไม่ต้องมีพิธีต้อนรับ บางครั้งก็แอบไปตรวจงานคนเดียว (เขาจะดีใจมากถ้าพนักงานไม่รู้ว่าเขาเป็นผู้บริหาร) เขาชอบขับรถเอง ชอบกินข้าวในห้องอาหารร่วมกับพนักงาน สนใจสาระสำคัญมากกว่าเปลือกนอก และเชื่อว่า หัวหน้ามีหน้าที่ออกแบบวิธีการทำงานที่มีประสิทธิภาพ เพื่อให้ลูกน้องทำงานอย่างมีความสุขขึ้น ไม่ใช่โยนงานและความเครียดไปให้ลูกน้อง เขาเป็นคนชอบแก้ปัญหามาก และเป็นคนที่พูดตรงมาก

เขาเชื่อเรื่องการใช้ชีวิตหลังเวลางาน เขาเคยออกกฎว่า ถ้าหัวหน้าคนไหนปล่อยให้ลูกน้องทำงานเกิน 40 ชั่วโมงต่อสัปดาห์จะถูกตัดคะแนน

วิธีคิดงานของเขา และวิิธีวางตัวของเขา ทำให้หลายคนนิยามว่า เขาคือนายธนาคารที่อินดี้ที่สุด

(ยังจะมีนายธนาคารคนไหนอินดี้ได้กว่านี้อีกเหรอ)

พัชร สมะลาภา

คุณรู้สึกไหมว่าตัวเองดูไม่ค่อยเหมือนนายธนาคารสักเท่าไหร่

นายธนาคารทั่วไปเป็นยังไงผมยังไม่ค่อยรู้เลยครับ (หัวเราะ) ผมอยู่ธนาคารมา 10 ปีเอง เลยไม่มีภาพว่านายธนาคารจริงๆ เป็นยังไง ที่สับสนไปกว่านั้นก็คือ เราควรจะปฏิบัติตัวยังไงในองค์กรใหญ่ และเรื่องที่สาม เราควรทำตัวยังไงในบริษัทที่เป็นของคนไทย พอ 3 เรื่องนี้รวมกัน รวมกับความแปลกของตัวเองด้วย ก็เลยออกมาแบบนี้ เป็นภาพที่คนอื่นมองเข้ามาก็จะดูแปลกๆ

อะไรคือสิ่งที่คุณต่างจากนายธนาคารทั่วไปที่สุด

ส่วนแรก ผมใช้ภาษาง่ายๆ ผมพูดจาอะไรที่ดูเหมือนไม่ใช่คนธนาคาร คนมักจะจับคู่คำว่าพนักงานธนาคารกับเรื่องที่เข้าใจยากๆ แต่ผมเป็นคนที่พยายามพูดเรื่องต่างๆ ให้เข้าใจง่ายๆ มากจนหลายคนบอกว่า คุณไม่มีความรู้เหรอ ถึงพูดจาโดยไม่มีศัพท์ยากๆ เลย (หัวเราะ) ส่วนที่สอง เรื่องการพูดตรง ผมน่าจะต่างจากคนอื่นเยอะอยู่เหมือนกัน ผมมักจะพูดตรงๆ แทนที่จะพูดอ้อมไปอ้อมมา

ถ้ามีหนังสือเรื่อง ตำราบริหารงานสไตล์พัชร เนื้อหาส่วนใหญ่น่าจะเกี่ยวกับอะไร

ผมว่าเป็นเรื่องของวิธีการ ผมไม่ได้ให้ความสำคัญกับผลลัพธ์เท่าวิธีที่จะไปให้ถึงผลลัพธ์นั้น ถ้าวิธีการถูกผลลัพธ์ก็ควรจะออกมาดี บอกกันก่อนนะว่าวิธีการทำงานของเราจะเป็นยังไง แล้วค่อยมาดูว่าแต่ละขั้นที่ต้องทำ หนึ่ง สอง สาม สี่ ห้า คืออะไร แล้วมาตัดสินใจร่วมกัน ถ้าเราทำ 5 ขั้นนี้สำเร็จ ผลลัพธ์มันก็ออกมาแถวๆ นี้แหละ ถ้าออกมาไม่ดีมาก ก็กลับมาดูว่าเราทำขั้นไหนผิดหรือเปล่า แต่ถ้าผลลัพธ์ออกมาดีแต่วิธีผิด หลายๆ คนอาจจะบอกว่าฉันไม่สนหรอก เธอจะทำยังไงก็ได้ขอให้ได้ผลลัพธ์นี้มาให้ฉัน แบบนี้ผมไม่เอา

การไปให้ถึงผลลัพธ์สไตล์คุณเป็นยังไง

ผมให้ความสำคัญกับเรื่องประสิทธิภาพในการทำงาน เมื่อก่อนมีการแข่งขันในวงการธนาคารน้อย ใช้จำนวนคนทำงานแต่ละงานเยอะ พออยากได้ผลลัพธ์มากขึ้น เราก็ใส่ทรัพยากรไม่ว่าจะเป็นเงินหรือคนเข้าไปมากขึ้น แต่ผมมองว่าวันนี้คุณมีคนเยอะเกินไป คุณใช้ทรัพยากรเยอะเกินไปแล้ว ทำยังไงให้ทรัพยากรที่มีอยู่มีประสิทธิภาพขึ้น ก็หนีไม่พ้นเรื่องวิธีการทำงานที่มีประสิทธิภาพ อีกเรื่องที่คนชอบพูดบ่อยๆ คือ ฉันเก่งที่สุด ฉันดีที่สุด ฉันเป็นที่หนึ่ง ผมไม่ค่อยอิน สำหรับผม ถ้าถึงจุดที่ดีที่สุดก็ไม่มีอะไรทำแล้ว ต้องเลิกทำแล้ว ผมเชื่ออยู่เสมอว่า ถ้าเราไม่มีวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพหรือทำให้ดีขึ้นได้อีก เราก็ไม่ควรมาทำงานแล้ว เพราะไม่เหลือเป้าหมายในการทำงานแล้ว

คุณถึงบอกเสมอว่า อยากเป็นที่รักมากกว่าเป็นที่หนึ่ง

กับลูกค้าน่ะครับ ความเป็นที่หนึ่งวัดได้หลายความหมาย พอบอกว่าเราเป็นที่หนึ่งด้านนี้ อีกคนก็บอกว่า นับอีกแบบสิ เขาก็เป็นที่หนึ่ง อีกคนบอกว่านับอีกแบบเขาก็เป็นที่หนึ่งเหมือนกัน ในที่สุดแล้วคนฟังจะกลับมาถามว่า การที่คุณเป็นที่หนึ่งมันดีกับผมยังไง มันไม่ตอบโจทย์ใครเลย แต่ถ้าเราเป็นที่รัก เราคงทำอะไรถูกสักอย่างหนึ่ง เขาถึงมีความรู้สึกดีๆ กับเรา แล้วจากความรู้สึกดีๆ ก็จะมีสิ่งอื่นๆ ตามมา

การทำธนาคารให้เป็นที่รักต่างจากการทำกำไรยังไง

การทำกำไรจากการเอาเปรียบลูกค้าก็เป็นวิธีหนึ่ง พูดตรงๆ เลยนะครับ (หัวเราะ) เอาเปรียบลูกค้าก็ได้ เอาเปรียบพนักงาน จ่ายเงินเดือนให้เขาน้อยๆ ก็ได้ เราทำกำไรได้หลายวิธี แต่ถ้าทำให้ลูกค้ารักได้ เขาก็จะใช้บริการต่อไปเรื่อยๆ ถ้าเราสนิทสนมรักใคร่กัน คุณพอใจในส่ิงที่เราให้ เราก็บอกตรงๆ ว่าสิ่งพวกนี้มีต้นทุนนะ เพราะฉะนั้น เราขอเก็บเงินราคาหนึ่งเพื่อให้กำไรของธนาคารดีขึ้น ถ้าเรามั่นใจว่าถ้าไม่ได้เก็บเขามากมาย เราให้เยอะกว่าสิ่งที่เก็บ มันก็เป็นสิ่งที่คุยกันได้ วิน-วินกันทั้งคู่

คุณทำยังไงให้ลูกค้ารัก

ต้องเริ่มจากความจริงใจ มันจะเห็นว่าคนคนนี้มาเพื่อเอาอะไรจากเราหรือมาเพื่อบริการเรา ถ้าวันนี้เขาทำโน่นทำนี่ให้เรา เราก็รู้สึกดี ถ้าวันหนึ่งเขาเอาบางสิ่งบางอย่างที่เขาเข้าใจเราจริงๆ มาเสนอแล้วบอกว่า เขาต้องการสิ่งนี้ มันก็คุยกันง่ายกว่าเยอะ


แล้วถ้าลูกค้าไม่รัก

ก็ต้องอดทนครับ (หัวเราะ) มันเป็นไปไม่ได้ที่จะทำตัวให้ทุกคนรักเรา คนคนนั้นเกี่ยวข้องกับเรามากน้อยแค่ไหนก็ไม่รู้ คำว่าบริการทุกระดับประทับใจ ตรง ‘ทุกระดับ’ เนี่ยมันรวมลูกค้าทั้ง 14 ล้านคน แต่ละคนก็มีระดับของเขา การบริการทุกคนให้เท่ากันนี่ยาก

ตอนย้ายมาดูแลงาน SME คุณลงพื้นที่ไปพบทั้งลูกค้าและพนักงานทั่วประเทศแบบบ้าคลั่ง ทำไมต้องทำขนาดนั้น

เหมือนประชดด้วย เมื่อก่อนใครเป็นผู้บริหารจะนั่งเฉยๆ รอให้ทุกคนมาเล่าโน่นเล่านี่ ผู้บริหารไม่ต้องเดินทางไปหาพนักงานหรือลูกค้าเลย เวลานัดลูกค้าก็ไปโกยลูกค้ามานั่งรวมกันที่โต๊ะแล้วผู้บริหารก็ยืนกล่าวอะไรที่ดูเป็น ‘ท่าน’ ผมไม่ชอบสไตล์นั้นเลย ก็เลยลงไปหาลูกค้าเอง ถ้าผมทำ พนักงานที่เหลือที่อยู่ระหว่างผมกับคนที่เป็นคนดูแลลูกค้า RM (Relationship Manager) คุณก็ต้องทำเหมือนกัน เพื่อให้พนักงานที่อยู่ติดลูกค้ามากที่สุดรู้สึกว่ามีคนมาช่วยเขาทำงาน ไม่ใช่มาสั่งเขา

พัชร สมะลาภา

คุณลงพื้นที่ไปทำอะไร

มีสองเรื่อง ผมอยากรู้ว่าธุรกิจ SME คืออะไรกันแน่ ก็ไปถามตรงจากเขา แล้วก็อยากให้พนักงานเห็นว่า ชื่อตำแหน่ง ‘ผู้ดูแลความสัมพันธ์’ มีหน้าที่สร้างความสัมพันธ์นะ ไม่ใช่มีหน้าที่ทำงานกับสำนักงานใหญ่

ส่วนใหญ่ผมไปเจอลูกค้า SME ต่างจังหวัด ช่วงแรกๆ ผมแทบไม่ได้อยู่กรุงเทพฯ เลย ไปถึงก็คุยจิปาถะ เป็นไงพี่ สบายดีไหม ไอ้นี่คืออะไร ชิ้นนี้มีไว้ทำอะไร นั่งฟังเขาคุยไป พอได้ฟังคนมันช่วยให้เราเข้าใจเร็วขึ้น ลูกค้าคนหนึ่งขายเหล็ก คนหนึ่งทำโรงแรม คนหนึ่งขายขนม แต่ละเรื่องไม่เหมือนกัน มันบังคับให้เราต้องหัดฟังตลอด

คุณได้อะไรบ้างจากการลงพื้นที่

หนึ่ง ฟังคนเก่งขึ้น สอง ช่วยเรื่องความสามารถในการสื่อสารของตัวเอง มีคนเก่งเยอะมากที่ไม่สามารถนำสิ่งที่ตัวเองคิดมาอธิบายให้คนอื่นเข้าใจได้ง่ายๆ

ผู้ประกอบการ SME ยุคนี้ต่างจากเดิมยังไง

เขาอินกับสตาร์ทอัพมากขึ้น เมื่อก่อนผู้ใหญ่บอกว่า ทุกอย่างที่คุณอยากได้จะมาจากการใช้ความพยายามและความเหน็ดเหนื่อย แต่ตอนนี้มาแนว ดูคนนี้สิใช้เวลาแป๊บเดียวมีเงิน 100 ล้านแล้ว ฟังแต่เรื่องที่สำเร็จ เรื่อง 99 ครั้งที่ล้มไม่ค่อยมีใครเล่า เลยคิดว่าทุกอย่างง่ายไปหมด ผมรู้สึกว่าไม่ดีเลย เด็กยุคนี้เลยอยากมีอิสรภาพ อยากเป็นเจ้านายตัวเองกันเยอะขึ้น แต่โอกาสที่เด็กทำสำเร็จก็เยอะขึ้น เพราะข้อมูลและเครื่องมือเยอะขึ้น แต่สิ่งที่สอนไม่ได้คือ ความอดทน ช่วงหลังเรียนจบเป็นช่วงที่เราต้องสร้างสิ่งนี้ขึ้นมา เป็นช่วงทำงานหนัก อดทน ล้มแล้วลุกขึ้นมาใหม่ ไม่ย่อท้อ คาแรกเตอร์เหล่านี้โตขึ้นมาแล้วต้องใช้ ต้องสร้างช่วงนี้แหละ

ในแง่หนึ่งคุณอยู่ในครอบครัวที่มีฐานะ คุณไม่ต้องทำงานหนัก ไม่ต้องพิสูจน์ตัวเองก็ได้ อะไรคือแรงขับให้คุณทำงานที่ลุยขนาดนี้

ก็แปลกนะ ภาพผมดูสับสนมาก ทำตัวแบบนี้อีก (หัวเราะ) หนึ่ง ผมเป็นคนที่ชอบแข่งขัน ชอบทำอะไรสุดขั้ว พ่อแม่ส่งไปเรียนต่างประเทศตั้งแต่เด็ก ช่วงอายุ 12 – 18 ปี ผมเป็นเด็กเอเชียคนเดียวในโรงเรียน พูดภาษาฝรั่งไม่ได้ โดนปล่อยให้สู้เอง ช่วยเหลือตัวเอง ต้องอดทน ทำงานเอง เก็บโต๊ะบ้าง ล้างจานบ้าง แต่พอกลับมาเมืองไทยก็เป็นเหมือนเดิม ชื่อเสียงความเป็นคุณหนูก็กลับมา แต่นิสัยผมไม่ได้เป็นแบบนั้น ภาพที่มองจากข้างนอกกับนิสัยจริงๆ เลยไม่เหมือนกัน ก็เลยออกมางงๆ

คุณเป็นผู้บริหารที่ชอบความเสี่ยงไหม

ทุกครั้งที่ผมตัดสินใจมีความเสี่ยงหมดเลยครับ มากบ้าง น้อยบ้าง สำหรับผมความเสี่ยงเป็นเรื่องปกติ เรามีความเสี่ยงตลอดเวลาอยู่แล้วตั้งแต่ตื่นนอน นั่งรถ ทุกอย่างเสี่ยงหมด เรารับได้หรือไม่ได้เท่านั้นเอง ผมจะไม่มองหาสิ่งที่ไม่เสี่ยงเลยแล้วหวังว่าจะได้ผลตอบแทนสูงๆ เพราะผมคิดว่าในโลกนี้ไม่น่าจะมี แต่ผมแยกความเสี่ยงของตัวเองกับความเสี่ยงของแบงก์ออกจากกัน ความเสี่ยงกับตัวเองก็อย่างเช่น ถ้าผมพูดอะไรไปสักอย่างหนึ่ง แม้ว่าจะดีกับองค์กรของเรา แต่ก็มีโอกาสโดนเยอะมาก ถ้าเราทำงานมาสักพัก เงินเดือนมาถึงจุดหนึ่ง มันไม่มีระบบว่าถ้าคุณไม่มีผลงานเราจะลดเงินเดือนคุณลงมาเรื่อยๆ ดังนั้น อยู่เฉยๆ ไม่โดนด่าเลยดีที่สุด คือไม่เอาตัวเองไปแลกกับความเสี่ยง แต่ผมชอบแกว่งเท้าหาเสี้ยน (หัวเราะ) ชอบสุดๆ ถ้ามีปัญหาอยู่ตรงไหน ผมจะไปลุยคนแรกเลย เป็นช้างเท้าหน้าตลอดเลย ไม่มีใครทำ ผมทำเอง

สนุกตรงไหน

มันท้าทาย อีกมุมหนึ่งคือ ทำไมไม่ทำ ก็เห็นอยู่แล้วว่ามันเป็นสิ่งที่ต้องแก้ไข คนที่เห็นปัญหาแล้วรำคาญตา รอว่าเมื่อไหร่จะเกิดการเปลี่ยนแปลง คนพวกนี้จะชอบ แต่คนที่คิดว่าเขาอยู่กันเฉยๆ ก็ดีอยู่แล้ว จะมาลุยอะไรกันมากมาย จะไม่พอใจว่าทำไมผมต้องมาทำตัวแตกต่าง แต่ถ้าเราอยู่เฉยๆ มันก็จะเป็นแบบนี้ไปเรื่อยๆ ผมชอบแก้ปัญหา ชอบเปลี่ยน ชอบยุ่งเรื่องโน้นเรื่องนี้ที่เป็นปัญหา ไม่งั้นจะเบื่อ ไม่มีอะไรให้ทำ ถ้ามันเหมือนที่เราคิดไว้หมดแล้ว แก้อะไรไม่ได้แล้ว ก็ไม่มีความสนุกแล้ว เพราะเราจะไม่ได้เปลี่ยนอะไรเลย

แคร์สายตาคนอื่นแค่ไหน

ผมไม่แคร์เลย (หัวเราะ) ไม่งั้นไม่มีทางอยู่ในองค์กรใหญ่ได้ ตอนผมเริ่มสายงานใหม่ๆ ผมบอกทีมว่า ผมได้ยินมานะว่าผมถูกคนด่าว่าอย่างนี้ ผมไม่ได้ขอให้คุณหยุดนะ แต่ขออธิบายตัวเองหน่อย ต่อไปเวลานินทากันจะได้เอาไปพูดได้ว่า มีคนอีกคนที่บอกแบบนี้

พัชร สมะลาภา

บรรยากาศการลงพื้นที่เพื่อตรวจสาขาเป็นยังไงบ้าง

แรกๆ ตอนคนไม่รู้จักก็สนุกดีครับ ลงใหญ่เลย เข้าไปตอนแรกก็ทำตัวเป็นลูกค้า หลังๆ ก็เดินไปเรื่อยๆ ถามเขาไปเรื่อย เขาจะนึกว่าผมมาจากสำนักงานใหญ่ ซึ่งส่วนใหญ่เขาไม่ค่อยสนใจหรอก เพราะคนจากสำนักงานใหญ่ไปสาขาบ่อย ใครว่างผมก็ไปคุยกับเขา วันนี้ผู้จัดการไม่มาเหรอ บางทีคุยกับลูกค้าอยู่ก็เดินไปถามว่าขายอะไรเขา ตรวจเอกสารนี้ทำไม เขาเอาเหรียญมาแลกขนาดนี้เคยนับด้วยเหรอ มันก็เป็นคำถามโง่ๆ หน่อย เด็กเขาก็จะตอบนะ แต่ผู้ใหญ่จะอึดอัดหน่อย กลับมาผมก็มาเล่าให้คนอื่นฟังว่าไปเจออะไรมาบ้าง เมื่อก่อนตอนที่คนไม่รู้จักผมก็ดีนะ อยากรู้ว่าชีวิตเขาเป็นยังไง ทำยังไงชีวิตเขาจะดีขึ้น เขาก็บอกจริงๆ แต่ทุกวันนี้ไม่ค่อยสำเร็จแล้ว คนจำได้แล้ว เซ็งสุดๆ ถามอะไรใครไม่เคยได้ความจริง มันเคลือบน้ำตาลมาหมดแล้ว เขาแต่งมาแบบเป๊ะๆ อย่างที่ผมอยากฟัง

ตอนเยี่ยมสาขา อะไรคือสิ่งที่คุณประหลาดใจที่สุด

ถ้าผมเป็นพนักงานสาขาแล้วมีใครมาบอกให้ผมทำอะไรแบบนั้น ผมคงไม่ทำ ผมไม่เข้าใจว่าเขาทำไปได้ไง (หัวเราะ) แต่ก็อีกแหละ ตัวตนแต่ละคนก็ไม่เหมือนกัน อย่างการขายประกันถ้าต้องออกไปหาลูกค้าร้อยคนเพื่อขายให้ได้คนหนึ่ง เป็นผมคงถามแล้วว่า ขอไปขายอย่างอื่นที่ไปครั้งเดียวแล้วขายได้เลยได้ไหม ทำไมต้องให้ผมไปขายร้อยครั้ง แต่ไม่มีใครถาม ทุกคนก็จะวิ่งร้อยครั้งเพื่อขายของให้ได้ชิ้นหนึ่ง

ตอนนี้บรรยากาศการทำงานในสาขาดีขึ้นหรือยัง

ผมว่าดีขึ้นนะ ธุรกิจบริการถ้าคนบริการเซ็งตลอดเวลา ยังไงบริการก็ออกมาเละ ถ้าบริหารจากส่วนกลางเยอะๆ แล้วไม่สนใจเขา เช่น ใช้งานเขาเยอะเกินไป จะเอาเท่านี้คุณไปหามา พองานเยอะมากๆ ความรู้สึกที่มีต่อองค์กรจะแย่ ส่ิงที่เขาจะทำคือ ไม่ดูแลทรัพย์สินขององค์กรซึ่งก็คือโกง ธนาคารจะโดนโกงเยอะมาก มันเกิดจากความสัมพันธ์ที่ไม่ได้คิดว่าตัวเองเป็นพนักงาน แต่คุณจัดผมขนาดนี้ ถ้าผมมีโอกาสเมื่อไหร่ ผมจัดคุณแน่ เหมือนรอโอกาส วันนี้เราพยายามเข้าไปเปลี่ยนความรู้สึกว่า ไม่ใช่เราสั่งให้คุณทำโดยไม่ช่วยเหลืออะไรเลย สาขาจะจัดงานเลี้ยงก็ไม่ได้ ทำอะไรก็ผิดไปหมด ความสนุกสนาน สภาพแวดล้อมการทำงานดีๆ ก็หายไปหมด ผมไปเปลี่ยนพวกนี้ ให้จัดงานบ้าๆ บอๆ ได้ แล้วเรื่องเล็กๆ น้อยๆ อย่าง คุณอย่าไปบังคับให้เขาห้ามกินข้าวจนกระทั่ง 6 โมงเย็น ถ้าเขาจะไปเข้าห้องน้ำก็ต้องให้เขาไปนะ แสดงให้เห็นว่าเขามีตัวตน บรรยากาศโดยรวมก็ดีขึ้น

อะไรคือสิ่งที่คุณอยากให้เปลี่ยนไปมากที่สุด

ผมพยายามให้เขาถามคนออกคำสั่ง ผมบอกว่า ถ้าคุณไม่เชื่อนะ คุณถามเขาเลยว่าทำทำไม แต่เขาก็ไม่ถาม

ถ้าถามแล้วหัวหน้าจะงงไหม

งงสุดๆ เพราะเขาถูกฝึกมาให้ออกคำสั่ง ไม่เคยฝึกมาให้ตอบคำถาม อาจจะอารมณ์เสีย แล้วตอบว่า ให้ทำก็ทำไป ซึ่งถ้าเป็นแบบนั้นจะไม่มีการเปลี่ยนแปลงอะไรเกิดขึ้นเลย เมื่อก่อนทำไงก็ทำแบบนั้นเหมือนเดิม ผมพยายามให้คนหัดถาม แล้วคนที่มีหน้าที่ตอบก็หัดตอบ ให้เขาวางแผนเพื่อที่จะไม่ทำงานแบบสะเปะสะปะ ไม่ใช่อยากขายให้ได้สิ 10 ครั้งก็ให้ลูกน้องโทรไปสองร้อยสามร้อยครั้ง ผมบอก ไม่ได้ หน้าที่ของคุณคือ ทำให้ลูกน้องโทรน้อยที่สุด เพื่อให้ได้ผลลัพธ์เท่าเดิม

คุณเคยสั่งหัวหน้าว่าห้ามให้ลูกน้องทำงานเกิน 40 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ ทำไมคุณถึงเชื่อเรื่องการออกไปใช้ชีวิตหลังเลิกงาน

ปัญหาคือหัวหน้า เมื่อก่อนถ้าอยากได้ผลลัพธ์ 10 หน่วย ก็ให้ลูกน้องทำ 40 หน่วย ถ้าได้ไม่ถึงก็ให้ลูกน้องใส่ 60 เท่านี้เอง ผมสงสัยว่าประสิทธิภาพมันหายไปไหน หน้าที่คุณนะ คุณต้องทำให้เขาใส่ 40 เท่าเดิมแล้วได้ 12 ถ้าคุณยังไม่รู้จะทำยังไง ผมห้ามคุณก่อนเลย ใครให้ลูกน้องทำงานเกิน 40 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ผมหักคะแนนคุณ ตอนนั้นงงกันอย่างรุนแรง เพราะเขาไม่สามารถหาวิธีให้ลูกน้องทำงานน้อยแล้วได้ผลลัพธ์ดีได้ ผมเห็นลูกน้องนั่งเครียดทำพรีเซนต์ เรื่องมันเล็กนิดเดียวเอง จะมาอะไรมากมายวะ เมื่อก่อนไม่มีเลยที่บอกว่า ไม่ต้องทำสไลด์ 5 อันหรอก ทำอันเดียวพอ มีแต่บอกว่า ทำ 10 อันดีกว่าทำ 5 อันแน่นอน การทำ 10 อันเขาต้องอยู่ถึง 6 โมงแน่ๆ ทั้งๆ ที่รู้ว่า 5 อันท้ายไม่มีใครดูหรอก ผมถามอยู่เสมอว่า ทำมาทำไมเยอะแยะ รู้อยู่แล้วว่าไม่มีใครดู ไม่งั้นเราจะ balance ชีวิตไม่ได้ เราจะ burn out เร็ว ทั้งที่จริงแล้วเราควรทำงานถึงอายุ 60 ถ้าไปบ้าคลั่งตอนเด็กๆ หรือตั้งเป้าว่าอายุ 35 ต้องเป็นตำแหน่งสูงๆ ให้ได้ แล้วหลังจาก 35 ถึง 60 จะไปตำแหน่งไหนอีก มันหมดแล้ว

ถ้าเด็กถามกลับว่า ไม่ทำงานหนักแล้วจะประสบความสำเร็จเหรอ

หลัง 4 โมงมันเป็นเวลาของเราแล้ว เราเลือกได้ว่าจะไปออกกำลัง จะอยู่กับเพื่อน หรือจะไปทำสิ่งต่างๆ ที่ทำให้ความสามารถของเราเพิ่มขึ้น แต่ประเด็นคือ คนธนาคารคิดว่าถ้าทำงานหลัง 4 โมงแปลว่าทำงานเยอะ ก็คาดหวังว่าสิ่งที่ได้รับกลับมาจะเยอะ พอไม่ได้ก็ผิดหวัง ถ้าคุณเป็นคนที่ตั้งเป้าหมายว่าคุณต้องพัฒนาตัวเองขึ้นไปได้เรื่อยๆ และคุณชอบการเรียนรู้ คุณจะทำงานถึง 2 ทุ่มก็ได้ ไม่ว่ากัน แต่คุณต้องเลือกเอง ไม่ใช่ทำเพราะหัวหน้าสั่ง หรือเป็นนโยบายของธนาคาร นี่คือข้อแตกต่าง

งานอดิเรกที่คุณรักอย่างการวิ่งสอนอะไรคุณ

ไม่ต้องไปแข่งกับคนอื่น การแข่งขันกับคนอื่น เราชนะด้วยการทำให้คนอื่นดูแย่ลงได้ แต่วิ่งมันแข่งกับตัวเองอย่างเดียว ไม่ต้องทำให้คนอื่นแย่ มันช่วยลดความแรงของการโตมาจากเมืองนอกได้ แล้วก็เป็นเป็นกีฬาที่ไม่ต้องไปบีบบังคับให้คนอื่นพยายามหนักเท่าเรา

คุณเชื่อในตัวเลขมาก ในการตัดสินใจเรื่องสำคัญคุณเชื่อตัวเลขหรือตัวเอง

มันแปลกมากเลย หลังๆ มีแต่คนบอกว่าผมไม่ดูตัวเลข (หัวเราะ) ผมโตมากับตัวเลขตั้งแต่เด็กๆ เมื่อก่อนผมดูเรื่องความเสี่ยง ผลตอบแทน มันหนีไม่พ้นตัวเลข พอเราโตมา มันมีอะไรที่เป็นสีเทาเยอะมาก เมื่อก่อนเราพยายามเอาสีเทามาแปลงเป็นตัวเลข แต่สักพักก็รู้ว่ามันไม่ใช่หรอก คนเราตัดสินใจไปแล้วค่อยหาตัวเลขมาสนับสนุน ซึ่งมันผิดโฟลว์หมดเลย อย่างผมรู้ว่า Product Manager อยากทำแคมเปญนี้ เขาก็ไปนั่งทำตัวเลขโน่นนี่ออกมาให้ดูดีเพื่อจะได้สนับสนุนให้เขาได้ทำโปรเจกต์นี้ หลังๆ ผมเลยไม่ค่อยดูตัวเลขแล้ว เพราะยังไงก็ออกมาดี (หัวเราะ) จนมาถึงจุดที่บอกว่า 6 เดือนให้หลังเรามาเปรียบเทียบกันว่าสิ่งที่คุณทำตัวเลขมากับความจริงมันตรงกันไหม มันไม่ตรงหรอก ผมเลยไม่ค่อยดูเลขแล้ว

แล้วดูอะไร

หนึ่ง ผมใช้ความรู้สึกของคนที่มาเล่าให้ฟังว่าเขาคิดยังไงกับสิ่งนี้ นิสัยและงานที่ผ่านมาของเขาเป็นยังไง ผมเป็นคนช่างสังเกต มีความยุ่งเรื่องคนอื่นสูง (หัวเราะ) ผมจะชอบเก็บรายละเอียด ข้อเสียคือ พอเก็บรายละเอียด ก็จะตัดสินด้วยความรู้สึกข้างในเยอะ มีข้อมูลไม่ค่อยเยอะหรอก พอเป็นแบบนี้คนที่เข้าหาผมเลยลำบากใจเพราะไม่มีแนว ผู้บริหารเก่าๆ ลูกน้องจะรู้ว่าต้องเข้าแนวนี้แนวนั้น แต่ผมไม่มีแนว เลยลำบาก

การตัดสินใจจากความรู้สึกข้างในดียังไง

ไม่ค่อยดีหรอก มันก็ผิดเยอะ (หัวเราะ) แต่มีข้อดีตรงคนส่วนใหญ่ต้องรอจนข้อมูลครบร้อยถึงตัดสินใจ แต่ผมยอมรับว่าในโลกนี้ไม่มีหรอกไอ้ข้อมูลครบร้อยน่ะ ข้อมูล 5 ชิ้นแรกสำคัญ ชิ้นที่ 6 – 10 ไม่ต้องมีก็ได้ มันไม่ได้ช่วยอะไร ตัดสินใจไปเหอะ เพียงแต่ยอมรับสิ่งที่ตามมาให้ได้เท่านั้นเอง ไม่งั้นก็ต้อง เอ้า ไปทำอันนี้มาเพิ่มนะ ใช้เวลาอีกเดือนหนึ่ง ก็คุยกันอยู่เรื่องเดียวนี่แหละ ผมก็ไม่รู้ว่ามันเป็นข้อดีหรือเสีย

คุณเป็นเจ้านายสไตล์ไหน

คนอื่นบอกว่า ผมเข้าถึงง่าย ไม่ค่อยมีพิธีรีตอง และเป็นตัวของตัวเองมาก

ทำไมคุณไม่ค่อยสนใจพิธีรีตอง

ผมรู้สึกว่าคนที่ฟอร์มเยอะๆ จะมีเนื้อหาน้อย ผมเห็นหลายๆ คนที่เนื้อหาดี ความคิดดี มักจะไม่ค่อยมีฟอร์ม ตอนเด็กๆ ผมเรียนหนังสือเมืองนอก ที่นั่นฟอร์มมันไม่ค่อยเยอะ ผมก็เลยเป็นคนที่ไม่ค่อยมีฟอร์ม แต่เดี๋ยวนี้พยายามสนใจเรื่องการวางฟอร์มมากขึ้น อายุเท่านี้จะมาเล่นบ้าๆ บอๆ อยู่ไม่ได้แล้ว จะใส่รองเท้าแตะ คาดผม ไปตรวจงานในห้างตลอดเวลาก็ไม่ใช่ พอถึงอายุหนึ่งก็ต้องหยุด ต้องค่อยๆ ปรับตัว

ได้ยินว่าคุณกินข้าวที่โรงอาหารพนักงาน เดินไปซื้อกาแฟเอง

เมื่อก่อนผมชอบกินโรงอาหารชั้นล่าง (ห้องอาหารพนักงาน) ผมแอนตี้ชั้น 40 (ห้องอาหารผู้บริหาร) ในเมื่อคุณเป็นพนักงานคนหนึ่ง แล้วคุณก็ชอบบอกว่า พวกเรารักกัน เป็นทีมเวิร์ก ทำไมต้องเอาตัวเองไปอยู่ข้างบน ผมแอนตี้มาตั้งแต่ต้น คนในองค์กรแบบธนาคารเขาสนใจเรื่องตำแหน่งกันเยอะ แล้วก็เถียงกันอยู่แค่นี้ ฉันเก่งกว่าเพื่อนทำไมเพื่อนได้ตำแหน่งนั้น ฉันได้ตำแหน่งนี้ ผมไม่ชอบเรื่องตำแหน่งเลย ก็ประชดมานั่งกินกับพนักงานนี่แหละ แต่เดี๋ยวนี้ไม่มีคนให้นั่งกินด้วยแล้ว (เสียงเศร้า) พอเรากลายเป็นท่าน เข้าไปนั่งกินด้วยเขาก็เกร็งๆ กันหมด จะไปนั่งคุยเรื่องไร้สาระด้วยเหมือนเมื่อก่อนก็ไม่ได้ ต้องยอมรับว่าผมแทบจะคุยเรื่องไร้สาระกับคนที่เป็นท่านๆ ด้วยกันไม่ได้เลย เพราะมันคนละสปีชีส์กันอย่างรุนแรง มี 2 ทางคือ เราเฟกแล้วเอาตัวเองไปกลมกลืนกับเขา หรือไม่ก็ไม่ต้องกลมกลืนกับใคร อยู่กันอย่างนี้แหละ (หัวเราะ)

ถ้าสอนพนักงานได้ข้อเดียวจะสอนอะไร

หัดฟังให้เยอะ ในการคุยกันถ้าเราไม่ฟังเขาก่อนว่าเขาจะเอาอะไร โอกาสจะรู้เรื่องยาก ประสิทธิภาพก็จะต่ำ ต่างคนต่างพูดเรื่องของตัวเอง ประชุมกันอยู่นั่นแหละ ตัดสินใจก็ไม่ได้ เสียเวลา ดีไม่ดีทะเลาะกันอีก ถ้าคุณอยากเป็นคนขายของที่เก่ง ต้องฟังเก่ง ไม่งั้นเราจะไม่รู้เลยว่าลูกค้าจะเอาอะไร

ทำไมคุณถึงไม่ค่อยชอบปรากฏตัวในสื่อ

ผมไม่ชอบเลย (เน้นเสียง) หลังๆ ก็ออกเยอะขึ้น แต่ผมไม่่ค่อยชอบให้ใครมารู้จัก ไม่ชอบอยู่ในสายตาคน ไม่ชอบไปไหนแล้วมีคนเดินมาทัก จะบอกว่าจำไม่ได้เขาก็เสียใจ ก็ต้องเออออใส่เขา เหตุผลที่สอง ผมไม่ชอบอธิบายตัวเอง ฉันเป็นของฉันแบบนี้แหละ จะมายุ่งอะไร (หัวเราะ) ผมไม่ได้รู้สึกว่าสิ่งที่เป็นอยู่บอกอะไรใครไปแล้วเขาจะได้ประโยชน์เท่าไหร่ ผมไม่ได้คิดว่าชีวิตผมน่าตื่นเต้นและมีอะไรที่มันว้าวจนคนฟังแล้วบอกว่า ตายแล้ว เดี๋ยวเราต้องเอาคนนี้ไปเป็นไอดอล ต้องเอาไปทำตาม แล้วเราจะเก่งมากเลย ผมไม่ได้คิดว่าตัวเองเก่งขนาดนั้น คิดว่าตัวเองไร้สาระสุดๆ ด้วยซ้ำ

แต่คนมากมายยืนยันว่าคุณเก่งมาก

นิยามคำว่า เก่ง ของแต่ะละคนไม่เหมือนกันเลย ตอนนี้คนที่เก่งของผมคือ คนที่ตอนกลางคืนหยุดคิดได้ คนที่แยกได้ว่า 6 โมงเย็นแล้ว หยุดคิดเรื่องงานไปโฟกัสเรื่องครอบครัว คนที่ตื่น 6 โมงเช้ามาซ้อมวิ่งได้ทุกวันก็เก่ง ผมให้ความหมายเก่งไปอีกแบบ

พัชร สมะลาภา

10 Questions

Answered by Senior Executive Vice President, KASIKORNBANK PCL.

1. กีฬาที่คุณเล่นได้ดีที่สุด

ตอนเด็กๆ เตะบอล ตำแหน่งมิดฟิลด์ ติดทีมโรงเรียน ตอนนี้น่าจะเป็นวิ่ง

2. การวิ่งครั้งที่จำไม่ลืม

ลงแข่งวิ่งครั้งแรกที่น่าน 10 กม. เมื่อ 3 – 4 ปีก่อน ไม่คิดว่าจะวิ่งได้ เป็นจุดเริ่มต้นว่าเราทำได้

3. สถิติวิ่งดีที่สุด

ฟูลมาราธอน 4.12 ชั่วโมง ฮาล์ฟมาราธอน 1.50 ชั่วโมง มินิมาราธอน 50 นาที

4. หนังสือเล่มล่าสุดที่อ่าน

เรื่อง Principal ของ Ray Dalio เป็นเรื่องวิธีบริหารองค์กรซึ่งต้องเปิดใจและมีความโปร่งใส

5. ความสนใจตอนอายุ 25, 35 และตอนนี้

ไม่เปลี่ยนเลย ผมชอบดูกีฬา ดูฟุตบอล ผมชอบลิเวอร์พูล ชอบดูอเมริกันฟุตบอล เบสบอล

6. เรื่องล่าสุดที่ได้เรียนรู้

เวลาเถียงกับใคร ไม่ต้องถึงกับทำให้เขาร้องไห้ เดี๋ยวนี้ผมเถียงเก่งขึ้นเรื่อยๆ เวลาเถียงกับคนที่ตำแหน่งต่ำกว่าก็ต้องเข้าใจว่า เขาไม่ได้จะมาเถียงกับคุณอยู่แล้ว ไม่ต้องทำให้เขารู้สึกแบบอยากมุดดินหนีก็ได้ ต้องลดความแรงลง

7. มุมโปรดในสำนักงานใหญ่

ผมแทบไม่ได้อยู่เลย ที่ที่ผมชอบสุดคือห้องน้ำ ไม่มีใครมายุ่ง

8. ลูกน้องแบบไหนที่รักเป็นพิเศษ

เลอะเทอะ ผมชอบคนเลอะเทอะ อยู่ด้วยแล้วสบายใจดี ไม่ชอบพวกฟอร์มเยอะ

9. เป็นพ่อแบบไหนในสายตาลูก

เหมือนเพื่อน ถ้าเกิดปัญหากับเขาแล้วเขาไม่มีพ่อแม่ที่จะเล่าให้ฟังได้ มันจะมีความเหงาหรือความรู้สึกโดดเดี่ยวเยอะมาก

10. ถ้าได้รับเชิญไปสอนหนังสือ อยากสอนหัวข้ออะไร

ไม่มีเลย ผมไม่ได้มีอะไรที่บอกคนอื่นแล้วเขาจะเรียนรู้ได้ ไม่ได้รู้สึกว่าเราเก่งทางไหนเลย

Writer

ทรงกลด บางยี่ขัน

ทรงกลด บางยี่ขัน

ตำแหน่งบรรณาธิการโดยอาชีพ เป็นนักเดินทางมือสมัครเล่น แบ่งเวลาไปสอนหนังสือโดยสมัครใจ และชอบจัดทริปให้คนสมัครไป

Photographer

Avatar

ธีรพันธ์ ลีลาวรรณสุข

ช่างภาพ นักออกแบบกราฟิก นัก(หัด)เขียน โปรดิวเซอร์และผู้ดำเนินรายการพอดแคสต์ และอื่นๆอีกมากมายแล้วแต่ว่าไปเจออะไรน่าทำ IG : cteerapan

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load