บ้านปู คือธุรกิจพลังงานของไทยที่เริ่มต้นจากการทำสัมปทานครั้งแรกที่หมู่บ้านบ้านปู อำเภอลี้ จังหวัดลำพูน ในช่วงที่ประเทศไทยประสบปัญหาน้ำมันแพงและขาดแคลนใน พ.ศ. 2527 จนต้องหาพลังงานทางเลือก

เป็นปีเดียวกับที่ คุณสมฤดี ชัยมงคล เริ่มทำงานที่นี่หลังเรียนจบสาขาบัญชี เติบโตมาพร้อมบ้านปูและเหตุการณ์สำคัญหลายอย่างที่เปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรมพลังงาน ตั้งแต่วิสัยทัศน์ที่เล็งเห็นอนาคตธุรกิจพลังงานที่ต้องขยับขยายไปสู่พลังงานเพื่ออนาคตมากขึ้น จึงวางกลยุทธ์ขยายธุรกิจพลังงานจากต้นน้ำซึ่งเป็นแหล่งทรัพยากรพลังงาน ไปสู่กลางน้ำคือการผลิตพลังงาน และปลายน้ำในธุรกิจเทคโนโลยีพลังงาน บ้านปูจึงเป็นหนึ่งในไม่กี่บริษัทของไทยที่สร้างสรรค์พลังงานที่หลากหลายในระดับนานาชาติ โดยดำเนินธุรกิจใน 10 ประเทศในภูมิภาคเอเชีย-แปซิฟิก รวมถึงสหรัฐอเมริกา

ผ่านมา 39 ปี ปัจจุบัน เธอคือประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) หรือ ซีอีโอคนที่ 2 ต่อจาก คุณชนินท์ ว่องกุศลกิจ หนึ่งในผู้ก่อตั้งบริษัทฯ คุณสมฤดีเป็นผู้บริหารที่กำลังนำพาการเปลี่ยนผ่านครั้งสำคัญขององค์กรไปสู่ ‘พลังงานที่ดีขึ้นเพื่ออนาคต’ ซึ่งต้องมีคุณสมบัติสำคัญ คือ เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม จัดหาได้ด้วยราคาที่เหมาะสม มีความเสถียร และส่งมอบให้กับผู้ได้รับอย่างต่อเนื่อง นั่นคือ ‘ความยั่งยืน’ โดยยึดหลักการดำเนินธุรกิจอย่างรับผิดชอบด้วยหลักความยั่งยืน คือ ESG (Environment, Social, Governance) เพื่อประโยชน์สูงสุดของทุกคนที่เกี่ยวข้อง

การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้หรือครั้งไหนก็ไม่ใช่เรื่องง่าย หากขาดกำลังสำคัญจาก ‘คน’ ที่เป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุด 

บ้านปูจัดสรรงบประมาณจำนวนมากในแต่ละปีเพื่อพัฒนาบุคลากรให้เก่งและดียิ่งขึ้น ออกแบบสวัสดิการพิเศษที่นอกเหนือจากพื้นฐาน ซึ่งสามารถตอบโจทย์เฉพาะบุคคลได้ สร้างวัฒนธรรมบ้านปู หรือ Banpu Heart เพื่อบริหารคนที่มีไม่น้อยกว่า 20 เชื้อชาติ ใน 10 ประเทศ ให้สามารถทำงานร่วมกันอย่างราบรื่นและเข้าใจกันมากที่สุด 

ในวงการสื่อมวลชน คุณสมฤดีได้รับการกล่าวขานว่าเป็นคนที่พลิกวิกฤตถ่านหินของบ้านปู 

ในแวดวงธุรกิจ เธอเป็นซีอีโอหญิงของบริษัทพลังงานที่เติบโตอย่างยั่งยืนทุกปี ผู้สืบทอดวิสัยทัศน์และเจตนารมณ์ของคุณชนินท์ได้อย่างดีเยี่ยม

ในองค์กร เธอคือผู้บริหารเก่งที่มีความจำดีเลิศ เธอเอาใจใส่แม้กระทั่งรายละเอียดเล็ก ๆ ของคนในทีม ไม่ว่าจะเป็นสิ่งที่ชอบ งานอดิเรก หรือจุดเด่นที่เขามี และเป็นผู้นำที่ใคร ๆ ก็อยากทำงานด้วย

สมฤดี ชัยมงคล CEO หญิงแห่ง ‘บ้านปู’ องค์กรที่ผูกโยงหัวใจพนักงานด้วยวัฒนธรรมที่แข็งแกร่ง

ตำแหน่งงานแรกของคุณที่บ้านปูคืออะไร

ปีที่เรียนจบเป็นปีที่บ้านปูก่อตั้งเป็นปีแรก เราเข้ามาเป็น Receptionist ช่วงนั้นบ้านปูยังเป็นบริษัทเล็ก ๆ ที่ทุกคนต้องทำทุกอย่าง แต่ต่อมาก็ย้ายไปทำบัญชี เพราะเรียนจบบัญชี

บ้านปูเมื่อ 39 ปีที่แล้วเป็นยังไง

ต่างกันมหาศาลเลย ตอนนั้นมีพนักงานอยู่แค่ 20 กว่าคนเอง หลัก ๆ เป็นนักธรณีที่สำรวจแหล่งแร่ เป็นวิศวกรวางแผน ส่วนงานบริการสนับสนุนก็เป็นฝ่ายบัญชี การเงิน และบุคคล 

วันนี้บริษัทฯ มีพนักงานทั้งหมดกี่คนแล้ว

ถ้ารวมทั้งกลุ่ม 10 บริษัทใน 10 ประเทศ จะมีประมาณ 5,700 คน ในประเทศไทยมีกว่า 400 คน อินโดนีเซียมากหน่อย 2,000 กว่าคน จีนก็ราว ๆ 1,000 คน ออสเตรเลียประมาณ 1,500 คน ที่เหลือกระจายอยู่ในญี่ปุ่น เวียดนาม มองโกเลีย และสหรัฐอเมริกา

ความท้าทายของการบริหารธุรกิจที่มีอยู่ถึง 10 ประเทศคืออะไร

ความแตกต่างของพนักงาน เราเคารพในความหลากหลาย (Diversity) และความเท่าเทียม (Equitability) ในเรื่องของการปฏิบัติกับทุกคน ทุกเพศ ทุกวัย ทุกเชื้อชาติ 

ในแต่ละประเทศก็อาจจะมีพนักงานถึง 4 – 5 เชื้อชาติ ซึ่งมีพื้นฐานประเทศต่างกัน พื้นเพครอบครัวก็ต่างกัน แม้กระทั่งคนในประเทศเดียวกันยังไม่เหมือนกันเลย เราจึงต้องมีวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแรงมาก ๆ ซึ่งเรามี Banpu Heart ที่หล่อหลอมพนักงานให้เป็นหนึ่งเดียวกัน มี Shared Value ร่วมกัน โดย Banpu Heart ประกอบด้วย 3 เรื่องหลัก 1) Passionate ใจรักในการทำงาน 2) Innovative ความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมใหม่ ๆ 3) Committed หรือความมุ่งมั่นยืนหยัดที่จะทำงานให้สำเร็จลุล่วง รวมไปถึงความแน่วแน่ต่อความถูกต้องโดยยึดหลัก ESG ซึ่งทั้งหมดได้หลอมรวมทุกความต่างของพนักงานให้เป็นหนึ่งเดียว เกิดความเป็นครอบครัวในองค์กร

ขณะที่หลายตำราและสื่อธุรกิจเห็นตรงข้าม ทำไมบ้านปูถึงยังเชื่อเรื่องการทำงานแบบครอบครัว

ด้วยความที่เป็นบริษัทขนาดใหญ่ เราจึงต้องการความร่วมมือระหว่างกันสูง ถ้าคิดว่านี่คือครอบครัวเดียวกัน เราทำงานร่วมกันด้วยความสัมพันธ์แบบพี่น้อง เราจะเคารพซึ่งกันและกันไม่ว่าคนคนนั้นจะเป็นเจเนอเรชันไหน จะ Baby Boomer, Gen X, Gen Y หรือดิจิทัล เราจะเคารพความคิดของกันและกัน พอเคารพกันแล้ว ก็ทำให้ร่วมมือกันสร้างแนวคิด นวัตกรรม หรือทางเลือกธุรกิจใหม่ ๆ ขึ้นมาได้

ถ้าเป็นยุค 30 ปีที่แล้ว อาจเคยได้ยินปัญหาที่ไม่เข้าใจกันระหว่างแผนก เกิดฝ่ายใครฝ่ายมัน ขอบเขตของฉัน เธออย่ามาก้าวก่าย เป็นการทำงานแบบแยกส่วน (Silo) แต่เดี๋ยวนี้ไม่ใช่แล้ว เราต้องมี One goal, One dream, One team ทำงานแบบ Agile เน้นผลลัพธ์มากกว่าขั้นตอน 

งานหนึ่งชิ้นอาจประกอบไปด้วยผู้รับผิดชอบมากกว่า 1 ฝ่ายขึ้นไป เพื่อช่วยกันระดมความคิดของตัวแทนจากทุกหน่วยงาน อย่างเช่น ตอนนี้เรากำลังมีแผนปรับปรุงออฟฟิศ เนื่องจากเรามีนโยบายให้ Work from Anywhere 100% จึงจะทำให้ออฟฟิศเป็น Co-working Space ซึ่งมีที่พักผ่อนหย่อนใจ มีระบบแอปพลิเคชันในการจองที่นั่ง ซึ่งเรื่องนี้ทุกคนในบริษัทฯ ก็ต้องมีส่วนร่วม

กลับมาเรื่องความเป็นครอบครัว พอเราบริหารทีมแบบนี้ การคิดว่าทุกคนเป็นครอบครัวก็ได้ประโยชน์มาก ถ้าเรามีพี่ชายพี่สาวที่รักกัน เราคุยกัน ทำทุกอย่างร่วมกัน เพื่อทุกคนในครอบครัว เพื่อทุกคนที่รู้จักครอบครัวเรา มันคือการเลียนแบบชีวิตจริงของแต่ละคนในที่ทำงาน

เราจะย้ำกับน้อง ๆ เสมอว่า ทุกเช้าที่ตื่นมา ขอให้คิดว่าการได้ทำงานกับเราเหมือนกับการได้อยู่ในอีกครอบครัวหนึ่ง ในทางกลับกัน ในฐานะบริษัท เราก็ต้องสร้าง Happy Workplace เพื่อสมาชิกในครอบครัวของเรา และมีพันธสัญญาที่จะดูแลพนักงานของเราอย่างดีที่สุด เราดูแลไปถึงครอบครัวของเขา 

จึงเป็นเหตุผลที่พนักงานบ้านปูเลือกรับ Benefit ของตัวเองได้

เราเรียกว่า Flexible Benefit สมัยเริ่มทำงานเมื่อ 39 ปีก่อนมันก็เป็นระบบทั่วไป สวัสดิการก็มีประกันชีวิต ประกันสุขภาพ มีเงินเดือน มีโบนัสตามแต่กำไรในแต่ละปี ผ่านมาอีกยุคหนึ่ง ประเทศไทยเริ่มมีกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ บริษัทต่าง ๆ ก็นำมาใช้ รวมถึงบ้านปูด้วย

มาถึงปัจจุบันที่เป็นยุคดิจิทัล ความต้องการพื้นฐานของทุกคนไม่เหมือนเดิมแล้ว กลุ่มคนที่มีครอบครัว มีลูก ไม่ว่าจะทำอะไรก็ทำเพื่อลูก กลุ่มคนที่แต่งงานแต่ไม่อยากมีลูก ก็อาจจะชอบชีวิตอิสระ กลุ่มคนโสดก็ตั้งใจจะดูแลตัวเองให้ดี ดังนั้น เราอยากให้สวัสดิการของบริษัทฯ ตอบโจทย์วิถีชีวิตของพนักงานจริง ๆ ถ้าคุณมีลูก ก็เลือกเบิกค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับลูกได้ ถ้าคุณไม่มีลูก ก็อาจจะเลือกเบิกเป็นค่าน้ำมัน ค่าดูแลรถ หรือถ้าคุณชอบออกกำลังกาย ก็เอาสวัสดิการตรงนี้ไปใช้กับเมมเบอร์ฟิตเนส มีหลายรูปแบบจนเราเองก็จำไม่ได้ (หัวเราะ)

เกือบ 40 ปี ของเส้นทางการสร้างสรรค์พลังงาน จากการขับเคลื่อนองค์กรของพนักงานที่มีหัวใจและเป้าหมายหลอมรวมกันเป็นหนึ่งเดียวด้วยวัฒนธรรมองค์กร 

ปัจจุบันบ้านปูดำเนินธุรกิจบนทิศทางการเปลี่ยนผ่านสู่พลังงานที่สะอาดขึ้นและฉลาดขึ้นด้วยกลยุทธ์ Greener & Smarter โดยยึดมั่นหลักการของ ESG หรือ Environment, Social, Governance เพื่อสร้างคุณค่าและความไว้วางใจให้กับผู้มีส่วนได้เสียทุกกลุ่มใน 10 ประเทศที่บริษัทฯ ดำเนินธุรกิจด้วยความรับผิดชอบต่อโลกและสังคม รวมถึงส่งมอบ ‘พลังงานที่ดีขึ้นเพื่ออนาคต’

ลักษณะของ ‘ผู้ส่งมอบพลังงานที่ดีขึ้นเพื่ออนาคต’ คืออะไร

คือผู้ที่ขับเคลื่อนอนาคตพลังงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยใช้ระบบดิจิทัล เทคโนโลยี และนวัตกรรม ซึ่งสอดคล้องไปกับ 3 เมกะเทรนด์พลังงาน เพื่อขับเคลื่อนเศรษฐกิจและยกระดับชีวิตของผู้คนให้ดีขึ้น

1) Decarbonization คือ การหาพลังงานสะอาดที่ปล่อยคาร์บอนไดออกไซด์น้อยลง ลดปัจจัยการเกิดภาวะโลกร้อน

2) Decentralization หรือ การกระจายตัวของแหล่งผลิตและจำหน่ายพลังงาน โดยผู้ผลิตเป็นผู้ใช้เอง เช่น โรงงาน โรงเรียน โรงแรม ห้างสรรพสินค้า โรงพยาบาล หรือแม้กระทั่งครัวเรือน ก็ผลิตพลังงานไฟฟ้าได้เองแล้วนำกลับมาใช้ทำธุรกิจหรือใช้ในชีวิตประจำวัน ซึ่งช่วยลดต้นทุนและค่าใช้จ่ายได้ เพราะห่วงโซ่การบริการสั้นลง

3) Digitalization ซึ่งเป็นกระแสในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา ต้องทำให้ห่วงโซ่การให้บริการสั้นที่สุด ประหยัดต้นทุนที่สุด จึงปรับเปลี่ยนกระบวนการผลิตให้เป็นดิจิทัลมากขึ้น ลดเวลา เพิ่มประสิทธิภาพ จนลดต้นทุนได้อีกเช่นกัน

บ้านปูมีกลยุทธ์อย่างไรเพื่อให้ตอบรับเมกะเทรนด์นี้

เรามีแผนกลยุทธ์ชื่อ Greener & Smarter โดยตั้งใจให้ธุรกิจสะอาดขึ้นและฉลาดขึ้น

Greener เราเน้นลงทุนในธุรกิจที่สะอาดขึ้น สำหรับธุรกิจต้นน้ำ เช่น ธุรกิจก๊าซธรรมชาติ ในสหรัฐฯ ธุรกิจกลางน้ำ เช่น ธุรกิจผลิตไฟฟ้าจากพลังงานหมุนเวียน อย่างโรงไฟฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์ ในประเทศญี่ปุ่น เวียดนาม และจีน รวมถึงโรงไฟฟ้าก๊าซ ในสหรัฐฯ ซึ่งเป็นการต่อยอดจากธุรกิจก๊าซต้นน้ำ 

ในส่วน Smarter เรานำเทคโนโลยีและนวัตกรรมใหม่ ๆ เข้ามาใช้ในกระบวนการทำงาน เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด และพัฒนาธุรกิจเทคโนโลยีพลังงาน เพื่อก้าวให้ทันเทรนด์พลังงานในอนาคต 

นอกจากนี้เราใช้สูตร 3A คือ Acceleration หรือการปรับธุรกิจให้เร็วขึ้น ถัดมาคือ Augmentation การต่อยอดเพื่อสร้างโอกาสทางธุรกิจ และสุดท้ายที่สำคัญมากในยุคนี้ที่เข้ากับภาวะปัจจุบันที่เกิดวิกฤตพลังงาน และสงครามการเมืองในภูมิภาคยุโรป คือ Antifragile หรือความสามารถในการรับมือกับความเปลี่ยนแปลงได้ทันท่วงที ความพร้อมในการป้องกันความเสี่ยง และหาโอกาสจากความเสี่ยงที่เกิดขึ้น

สมฤดี ชัยมงคล ซีอีโอหญิงแห่ง บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) ผู้อยู่มาตั้งแต่ปีแรก และให้ความสำคัญกับ ‘คน’ เป็นที่หนึ่ง
สมฤดี ชัยมงคล ซีอีโอหญิงแห่ง บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) ผู้อยู่มาตั้งแต่ปีแรก และให้ความสำคัญกับ ‘คน’ เป็นที่หนึ่ง

อะไรคือสิ่งสำคัญอันดับแรกที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ประสบความสำเร็จ

คน คืออันดับหนึ่ง

บ้านปูพัฒนาคนอย่างไรให้เท่าทันการปรับตัวตามโลกในทุกวัน

เราต้อง Transform คนไปพร้อม ๆ กัน ซึ่งเราได้จัดสรรงบประมาณจำนวนมากในแต่ละปี เพื่อพัฒนาศักยภาพของคน รวมถึงจัดตั้ง Banpu Academy เพื่ออบรมให้ความรู้ เสริมทักษะให้คนของเราเป็นเจเนอเรชันดิจิทัล 

เราถือว่าทรัพยากรบุคคลมีค่ามากที่สุด เราจึงได้มุ่งมั่นพัฒนาคน สร้างผู้นำ และสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นตัวขับเคลื่อนองค์กรให้พร้อมในการรับมือกับการเปลี่ยนแปลง และสร้างความเข้มแข็งและการเติบโตทางธุรกิจอย่างยั่งยืน

สมฤดี ชัยมงคล CEO หญิงแห่ง ‘บ้านปู’ องค์กรที่ผูกโยงหัวใจพนักงานด้วยวัฒนธรรมที่แข็งแกร่ง

รู้ไหมว่าสื่อต่าง ๆ ยกให้คุณเป็น ‘คนที่พลิกวิกฤตถ่านหินของบ้านปู’

เห็นบ้าง (หัวเราะ) แต่จริง ๆ แล้วผู้ที่พลิกวิกฤต คือ พนักงานทุกคนของบ้านปูต่างหาก

ความท้าทายของการเป็นผู้บริหารหญิงในอุตสาหกรรมพลังงานคืออะไร

เราโชคดีที่อยู่ในองค์กรที่มีความแตกต่างสูงมาก และทุกคนก็เคารพกันและกัน ทุกคนมีความเท่าเทียมกัน ประเด็นเรื่องเพศหรือการเป็นผู้หญิงจึงไม่ใช่เรื่องใหญ่ในบ้านปู เรามีผู้บริหารหญิงหลายคน วิศวกรมีผู้ชายเยอะ แต่คนเก่ง ๆ ที่เป็นผู้หญิงก็มีมาก จุดนี้คือเอกลักษณ์ของที่นี่ที่ความแตกต่างไม่ใช่ข้อด้อย แต่เป็นสิ่งที่ทำให้เราไม่เหมือนคนอื่น

สำหรับคุณ การเป็นผู้นำที่ดีคือพรสวรรค์หรือพรแสวง

ส่วนหนึ่งต้องมาจาก Inner ข้างในของตัวเอง เหมือนกระบวนการศึกษาที่เราได้รับมาตั้งแต่เด็ก ต้องยอมรับว่ามันคือกระบวนการ ไม่ใช่ผลลัพธ์ ทำไมเราถึงต้องใส่เครื่องแบบไปเรียน ทำไมต้องไปเรียนให้ตรงเวลา ทำไมต้องมีการสอบ สำหรับเรา นั่นคือการฝึกวินัย และในกระบวนการเหล่านั้นมันก็จะมีโอกาสให้เราได้แสดงภาวะการเป็นผู้นำ เช่น มีการทำงานกลุ่ม 

ดังนั้นเรื่องของภาวะผู้นำมันเกิดตั้งแต่กระบวนการศึกษาแล้ว บางคนอาจจะเป็น Talent ติดตัวที่ได้มาจากพื้นฐานครอบครัว ได้เห็นความเป็นผู้นำของผู้ปกครอง มี Role Model มาตั้งแต่เด็ก เหมือนกับที่เรามีคุณชนินท์เป็นต้นแบบ พอเรามีแบบอย่าง Talent ก็จะตามมา เพราะเรามีแรงบันดาลใจ

นั่นคือ 30% ของการเป็นผู้นำ ส่วนอีก 70% คือหัวใจข้างในของเราว่าอยากเป็นผู้นำแบบไหน ผู้นำก็มีหลายสไตล์ ต้องปรับให้เข้ากับภาวะต่าง ๆ ผู้นำที่ดีมีแค่พรสวรรค์ไม่พอ ต้องมีหัวใจ และรู้จักเรียนรู้ปรับตัวให้เข้ากับสิ่งแวดล้อมของโลกในปัจจุบันด้วย

ถ้าอย่างนั้น คุณจะเป็นผู้นำที่ดีในสถานการณ์โลกวันนี้อย่างไร

ด้วยความที่เราเป็นธุรกิจพลังงาน ซึ่งอยู่ในภาวะที่มีความผันผวนมาก เปลี่ยนแปลงตลอด การเป็นผู้นำพร้อมวิสัยทัศน์ที่คาดการณ์ไปข้างหน้าได้อย่างน้อย 2 – 3 ก้าวเป็นข้อได้เปรียบ เพราะจะทำให้เราเตรียมรับมือกับสถานการณ์ได้ดีขึ้น เปลี่ยนวิกฤตให้เป็นโอกาสให้ได้

เรายังมี Tagline ประจำตัวคือ Here to Serve ที่พร้อมจะเป็นผู้ให้ เรานำแบบ Humble Leadership คือ 1) ถ่อมตัว 2) เห็นอกเห็นใจ 3) โอบอ้อมอารี เราต้องสร้างความใกล้ชิด และความเข้าใจระหว่างกัน ทำได้ง่าย ๆ อย่างการ Walk the Floor ที่ชวนผู้บริหารเดินทักทายพนักงานในวาระหรือโอกาสต่าง ๆ

ถ้ามีโอกาสก็แสดงให้เขารู้ว่าเราเห็นคุณค่าของเขา และขอบคุณในสิ่งที่เขาทำ

เป็นซีอีโอมาแล้ว 7 ปี ยังต้องฝึกซ้อมก่อนคุยกับน้อง ๆ อยู่ไหม

เบื้องหลังเราใช้เวลาเป็นคืน ๆ เพื่อคิดว่าจะสื่อสารกับทั้งองค์กรอย่างไร โดยเฉพาะเรื่องใหญ่ ๆ ทำอย่างไรให้น้องไม่เครียด ให้น้องเห็นภาพใหญ่ของบริษัท ให้น้องกลับบ้านไปแล้วอิ่มเอมด้วยความสุข 

ในภาวะที่ดี น้องจะรู้สึกปลาบปลื้มไปกับองค์กร ส่วนในภาวะที่ไม่ดี เราก็ยังได้รับความเห็นอกเห็นใจจากน้อง ๆ

มีอยู่ปีหนึ่ง ธุรกิจขาดสภาพคล่องและเราต้องสื่อสารให้พนักงานทุกคนรับรู้ สิ่งที่เราได้รับ คือ ความเห็นใจ ‘พี่สมไม่ต้องกลัวนะ พวกเราจะอยู่ข้างพี่สม’ ‘พวกเราจะสู้ต่อไป’ เสียงเหล่านี้เป็นพลังสำคัญที่ทำให้เราอยากทำอะไรเพื่อน้อง ๆ เพื่อบ้านปู เพื่อครอบครัวของเราต่อไป แล้วก็เป็นที่มาของ Tagline ที่ว่า Here to Serve ของเรา

สมฤดี ชัยมงคล ซีอีโอหญิงแห่ง บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) ผู้อยู่มาตั้งแต่ปีแรก และให้ความสำคัญกับ ‘คน’ เป็นที่หนึ่ง

Questions answered by CEO, Banpu Public Company Limited

1. คนในบริษัทมองว่าคุณเป็นผู้บริหารที่

คุณสมฤดี : ให้น้องตอบแทนได้ไหม (หัวเราะ)

น้อง ๆ : พี่สมเป็นผู้บริหารที่เข้าถึงง่าย ทำงานเก่ง พี่สมรู้จักทุกคนจริง ๆ รู้จุดแข็งของคน มี Empathy สูงมาก และพร้อมที่จะส่งเสริมให้ทุกคนเติบโตในองค์กร ใคร ๆ ก็อยากทำงานด้วย เพราะทำงานด้วยแล้วสบายใจ

2. คำชมที่ภูมิใจที่สุดคือ

‘ทำไมพี่จำแม่นจังเลย’ เราจำชื่อทุกคนได้ จำรายละเอียดได้ จำได้ว่าเขาทำงานอะไร

3. เทคนิคการจำเก่งคือ

จำเป็นภาพ จำเป็นตัวเลข จำเสื้อที่เขาใส่ สมมติต้องจำชื่อคนคนหนึ่ง ก็อาจจะเชื่อมโยงกับสิ่งของหรือสถานที่ที่มีชื่อเรียกคล้าย ๆ กัน พอเราจำได้ อีกฝ่ายก็รู้สึกดีนะ เหมือนถ้าเราบังเอิญไปเจอใครแล้วเขาจำเราได้ เราก็รู้สึกดีนะ

4. เอกลักษณ์ของ Speech คุณคือ

ถ้าเรียกตามภาษาการตลาดคือ Touch Point เราจะมีลูกเล่นให้คนได้ลุ้น จนบางทีน้องชอบบอกว่า ‘พี่สมชอบแกง’ หลายครั้งเวลาเราพูด คนตื่นเต้นหัวใจจะวายกัน แต่สุดท้ายก็ยิ้มหน้าบานกลับไป

5. สิ่งที่ภูมิใจในตัวเองมากที่สุดในฐานะ CEO คนที่ 2 ของบ้านปูคือ

คือการได้เป็นซีอีโอของบ้านปูคนที่ 2 ต่อจากคุณชนินท์นี่แหละ

6. ผู้นำที่คนรักสำหรับคุณคือ

ผู้นำที่คนจะรักต้องให้ความสำคัญกับจุดเล็ก ๆ น้อย ๆ สิ่งต่าง ๆ เหล่านี้นำไปประยุกต์ใช้กับชีวิตตัวเองได้ ไม่จำเป็นที่จะต้องอยู่ในภาวะผู้นำเท่านั้น

ภาพ : Banpu

ทำความรู้จักกับบ้านปูให้มากขึ้น ทั้งหมดอยู่ในภาพยนตร์สื่อสารองค์กรชุดใหม่ของ BANPU แล้ว youtu.be/L5ow68bNz-M

Writer

พิมพ์อร นทกุล

บัญชีบัณฑิตที่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

กัปตันทีม

บทสนทนานอกตำราวิชาการจัดการและแนวคิดในการทำงานของผู้บริหารองค์กร

การทำงานกับหลายจังหวัดทำให้ The Cloud สังเกตเห็นความจริงข้อหนึ่ง แต่ละจังหวัดมักมีคนขับเคลื่อนด้านต่าง ๆ หรือที่เราเรียกกันเองในกองบรรณาธิการว่า ‘พ่อเมือง-แม่เมือง’ โดยมากเป็นกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่กลับมาพัฒนาอำเภอบ้านเกิดให้ดีและสนุก เป็นบุคคลที่รู้จักและรักในจังหวัดเป็นชีวิตจิตใจ 

การมาขอนแก่นครั้งนี้ก็เหมือนกัน พิเศษขึ้นตรงที่ขอนแก่นไม่ได้มีแค่คนกลุ่มที่ว่า แต่ยังมีการรวมตัวของนักธุรกิจ ไม่ใช่แค่ 1 หรือ 2 แต่มากถึง 20 บริษัท เกิดเป็นบริษัท ขอนแก่นพัฒนาเมือง (เคเคทีที) จำกัด ที่ร่วมลงทุนพัฒนาจังหวัดโดยเริ่มจากการคมนาคมรถไฟฟ้ารางเบา จนเป็นต้นแบบ ‘ขอนแก่นโมเดล’ ที่ภาคเอกชนและท้องถิ่นเข้ามามีบทบาทอย่างจริงจัง

หนึ่งใน 20 รายชื่อนั้นคือ บริษัท ช ทวี จำกัด (มหาชน) ภายใต้การบริหารของ คุณสุรเดช ทวีแสงสกุลไทย ทายาทรุ่นสองคนสุดท้องที่เข้ามารับช่วงกิจการครอบครัวที่เริ่มจากโรงสีของอากง ตัวแทนจำหน่ายรถบรรทุกของป๊า ก่อนต่อยอดมาให้บริการออกแบบ ผลิต ประกอบ ติดตั้งระบบวิศวกรรมตัวถัง พัฒนานวัตกรรมอีกมากมาย จนครองตลาดรถลำเลียงอาหารขึ้นเครื่องบินในทวีปเอเชีย และอยู่คู่เมืองขอนแก่นมานานกว่า 50 ปี

ในบรรดาพี่น้อง 11 คน เขาคือคนที่เลือกสานต่อโรงงานแห่งนี้

นอกจากฝีมือการบริหารที่เก่งกาจ วิสัยทัศน์ที่เฉียบขาด และสไตล์การทำงานแบบลงมือทำ ชีวิตของคุณสุรเดชยังมันสุด ๆ ไม่ต่างจากออฟฟิศส่วนตัวของเขา ซึ่งครั้งหนึ่งเคยเป็นบ้านของครอบครัวที่ลูกสาวทั้งสี่เติบโตมา 

ด้านหนึ่งเป็นครัวทำอาหารที่มีเครื่องไม้เครื่องมือพร้อมสรรพ ตรงกลางเป็นโต๊ะทำงานขนาดใหญ่ ส่วนด้านหลังมีอุปกรณ์เครื่องมือช่างแขวนไว้มากมาย ถ้าไม่อยู่ในบ้านต้องเข้าใจผิดว่าเป็นโรงรถ เขาทำเฟอร์นิเจอร์เองเกือบทั้งหมด ส่วนใหญ่ดัดแปลงจากอะไหล่รถอย่างโต๊ะจากล้อแม็ก หรือโคมไฟจากพวงมาลัยที่มีก้านไฟเลี้ยวเป็นสวิตช์เปิดปิด

ถ้าให้เล่าประวัติสั้น ๆ คุณสุรเดชย้ายโรงเรียน 7 ครั้ง แล้วจึงไปเรียนต่อระดับมหาวิทยาลัยที่ญี่ปุ่น เข้าบริหาร ช ทวี ก่อนวิกฤต พ.ศ. 2540 ถึงพาบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ จนเจอกับวิกฤตอีกครั้งใน พ.ศ. 2563 

การแพร่ระบาดของโควิด-19 ทำให้เขาหันกลับมาพิจารณาธุรกิจที่มี พร้อมเตรียมตัวถูกแทรกแซงในอนาคตด้วยการเข้าระดมทุนในตลาดหุ้น Nasdaq ที่สหรัฐอเมริกา วางแผนปรับเปลี่ยนบริษัทให้เป็น Tech Company ที่สนใจ 3 เรื่อง คือ การออกโทเคน KGO การทำ NFT (Non-Fungible Token) และ Metaverse พัฒนาพนักงานให้โตเท่าทันความเปลี่ยนแปลง ขณะเดียวกันก็มุ่งพัฒนาเมืองขอนแก่นที่เขารักไปด้วย

ชั้นสองของออฟฟิศทำเป็นเหมืองขุดบิตคอยน์ ด้านข้างเป็นแปลงองุ่นที่ให้พนักงานช่วยกันปลูก และภาพขอนแก่นในหัวของเขา ใคร ๆ ก็บอกว่าเป็นแค่ฝัน

ส่วนเรื่องยาว ๆ จะเป็นอย่างไร ถ้าคุณได้อ่านคำพูดเขาเองน่าจะสนุกกว่า… แถมมันกว่าด้วย

คุณเป็นผู้บริหารที่ทำแชนแนลท่องเที่ยว

ใช่ (หัวเราะ) ผมมียูทูบชื่อ ‘ถนัดจริง กินเที่ยว’ คนดูคิดว่าผมมีทีมถ่ายทำเยอะ นึกว่าไปทีเป็นกองถ่าย แต่จริง ๆ แล้วทำอยู่คนเดียวนะ ทุกครั้งที่มีเวลาจะทำคอนเทนต์บนช่องนี้ อย่างเราชอบรถก็ไปแข่งรถ ขับโกคาร์ตขึ้นภูกระดึง ทำโน่นทำนี่ อีกเรื่องคือความรู้เกี่ยวกับเมืองขอนแก่น เล่าแผนพัฒนาจังหวัดไปเลย 16 ปี 

ผมจบจากญี่ปุ่น เลยมีคอนเทนต์แปลทวิตเตอร์คนญี่ปุ่นที่บอกว่ามาจากโลกอนาคตในปี 2058 น่าจะเป็นเหมือน AI ที่วันนี้ของญี่ปุ่นล้ำหน้าไปมาก คนบอกว่าต้องเอาข้อมูลให้ AI เยอะ ๆ พอมีข้อมูลเยอะ แต่ไม่มีคำถาม ก็ไม่รู้ว่ารู้เรื่องไหน เลยต้องใส่คำถามของมนุษย์เข้าไป จะได้รู้ว่ามันมีข้อมูลอะไรบ้าง คำตอบแต่ละเรื่องก็ใช้ได้นะ

หรือเรื่องโดรนผมก็ชอบ วิดีโอจากโดรนเราก็ถ่ายเอง ลูก ๆ ก็ไป

ลูก ๆ ก็ชอบเที่ยวเหมือนกันเหรอ

ลูกสาวผมก็ชอบ ไปเยอรมนี ไปฝรั่งเศส ก็พกโดรนตัวเล็ก วิดีโอแรก ๆ ไปมัลดีฟส์กับลูก แล้วผมมีลูกสาว 4 คน เขาก็จะ ‘ป๊ามุมนี้ ๆ’ ‘มุมนี้ต้องถ่ายแบบนี้’ เราก็ต้องขึ้นโดรนล็อกไว้ แล้วถือ Go Pro วิ่งตามลูก บางอันลูกก็ถ่ายให้ (หัวเราะ)

ออฟฟิศนี้เลยเป็นเหมือนพิพิธภัณฑ์รวบรวมสิ่งที่คุณชอบ

มันเป็นเหมือน Experiment ที่เราอยากทำอะไรก็ได้ อยากเอาจักรยานมาซ่อมเล็ก ๆ น้อย ๆ ก็ทำส่วนที่เป็นห้องช็อปเอาไว้ จริง ๆ ตรงกลางนี่ต้องเป็นโต๊ะช็อป แล้วห้องทำงานผมอยู่ชั้นบน แต่มีอาจารย์มาดูฮวงจุ้ยออฟฟิศเขาให้เปลี่ยน เขาบอกดูแล้วให้เอาโต๊ะทำงานมาอยู่ตรงนี้ ตรงนี้ดี ตอนนี้ห้องเดิมข้างบนเลยกลายเป็นที่สำหรับเครื่องขุดบิตคอยน์ที่กำลังทดลองอยู่

คุณสนใจเรื่องนวัตกรรม เทคโนโลยี และเครื่องยนต์ มาตั้งแต่เมื่อไหร่

เราชอบเรื่องพวกนี้ตั้งแต่เด็ก ผมเรียนจบปริญญาตรีตอนปี 1992 จบจากญี่ปุ่น กลับมาก็ชวนพี่สาวกู้เงินธนาคารทำ Search Engine สมัยนั้นมีน้อย มีแค่ AltaVista ส่วน Google ยังเป็นวุ้นอยู่เลย 

ไปถึงธนาคาร เขาก็ไม่รู้ว่ามันคืออะไร ธนาคารไทยจะปล่อยกู้เฉพาะสิ่งที่จับต้องได้ มีที่ดินค้ำประกัน เพราะฉะนั้นในปี 1992 เรื่องเทคฯ มันไกลเกินไปมาก ก็ต้องล้มเลิก

เลยเลือกทำธุรกิจโรงงานของที่บ้าน ซึ่งต่างจากพี่น้องคนอื่น

เราเรียนจบวิศวกรรมยานยนต์ สนใจเรื่องนี้อยู่แล้วก็เลยเลือกโรงงานนี่แหละ แล้วค่อย ๆ นำนวัตกรรมใหม่ ๆ มาใส่ ทำให้โรงงานเรามีสินค้าแปลกใหม่ออกมาเยอะแยะไปหมด พอวิกฤตต้มยำกุ้ง (พ.ศ. 2540) ก็เจอปัญหาที่ต้องแก้มาเรื่อย ๆ 

12 ปีจากวิกฤตนั้น เราพาบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ ทำให้ธุรกิจเติบโตขึ้น จนมาเจอโรคโควิด-19 ทำให้รู้ว่า นวัตกรรมต่าง ๆ ที่เราวิจัยพัฒนามากำลังเปลี่ยนไปแล้ว

กลายเป็นว่าในปี 1992 เราอยากทำอะไร เราทำไม่ได้ เพราะขาดฟังก์ชันอยู่หลายอย่าง เช่น เรื่องเงินที่เราหาทุนไม่ได้

แต่วันนี้คุณทำได้

ปีนี้เราอยากทำหลายเรื่อง

2 ปีก่อน เราตัดสินใจระดมทุนในรูปแบบ SPAC (Special Purpose Acquisition Companies) เพราะกองทุนเมืองนอกพร้อมที่จะลงทุนกับนวัตกรรมใหม่ ๆ เราต้องการพาบริษัทนี้ข้ามจากการเป็นบริษัทธรรมดาไปเป็นบริษัทเทค เพราะโควิด-19 บังคับเลยว่าของที่เรามีถูกทุบทิ้งหมด ของที่ขายดีเมื่อวาน วันนี้สายการบินเขาไม่บินกันแล้ว ก็ขายไม่ได้ เงินไม่มี 

โมเดลธุรกิจที่เราวางแผนไว้ตอนนี้เลยมี 2 ส่วน หนึ่งคือของเก่าที่ทำอยู่แล้ว เช่น เราเป็นเจ้าแรกที่นำเทคโนโลยีมาใส่ในรถบัส หรือเรื่อง Bus Operation เราก็ทำ เรื่องยานพาหนะทางทหารก็ทำมานาน มีโครงการใหญ่ ๆ เข้ามาต่อเนื่องเรื่อย ๆ รถลำเลียงอาหารขึ้นเครื่องบิน (Ground Support Equipment : GSE) เราขายทั้งโลก และตอนนี้สายการบินก็ค่อย ๆ กลับมาให้บริการแล้ว ศูนย์ซ่อมรถที่เรามีทั่วประเทศก็น่าจะยังไม่โดน Disrupt เร็ว ๆ นี้ เราเลยเก็บไว้

มาส่วนที่เรากำลังเดินไป อย่างแรกคือรถ EV ที่เรากำลังทำกันอยู่ อีกตัวที่เพิ่งเซ็นสัญญาไปคือตัวราง Light Rail Transit ซึ่งผมว่าเราเข้าใจเทคโนโลยีดีพอสมควร ยังมีทำเรื่อง Blockchain ทำเรื่อง Smart City ให้ขอนแก่น นอกจากนี้ก็มีเรื่องบิตคอยน์ Fintech รถไฟฟ้าไร้คนขับ (Autonomous Car) และ Metaverse

นักลงทุนในประเทศไม่เข้าใจทิศทางที่คุณกำลังเดินไปเหรอ ถึงต้องไประดมทุนในต่างประเทศ

ภาษาวัยรุ่นเขาเรียกว่าอะไรล่ะ ใจไม่กล้าเหรอ

ใจไม่ถึง?

ใช่ ๆ ใจไม่ถึง คือหยอดกับเด็กไม่พอยังเอาเปรียบเด็กอีก ลองคิดดูว่ามีเด็กรุ่นใหม่ หัวคิดดี ๆ แต่ไม่มีเงิน พอไปหาแหล่งเงินทุนก็หมดกำลังใจ ก่อนเราจะไประดมทุนผ่าน SPAC อธิบายให้ใครฟังในบ้านเรา ไม่มีใครเอาเลย เขาไม่เห็นภาพ จนวันที่เราไปซื้อบริษัท AROGO และควบรวมกับ EON Reality Inc. เพื่อทำธุรกิจ Metaverse ด้านการศึกษา ตอนนี้มีมูลค่ารวมราว ๆ 655 ล้านเหรียญฯ

คนก็ตกใจ มันมีแบบนี้ด้วยเหรอวะ เอาเงินไป 4 – 5 ล้านเหรียญฯ แล้วก็ทำกองทุนมูลค่าร้อยล้านเหรียญ แล้วก็ไปควบรวมกับอีกบริษัทหนึ่งจนมีค่าถึง 655 ล้านเหรียญฯ 

คนไทยจะปิดหู เป็นไปไม่ได้หรอก ประเทศนี้เหมือนกับ Monkey see, Monkey believe อย่างเราทำเรื่องพัฒนาเมืองขอนแก่นหรืออะไรบ้า ๆ วันแรกก็ไม่มีใครเชื่อว่ามันจะเป็นไปได้นะ 

แล้วจะทำให้คนเชื่อได้ยังไง

พูดไปเขาอาจจะฟังแค่ 50 – 50 สิ่งสำคัญที่สุดคือต้องทำให้เห็น อย่างเรื่องเมื่อกี้ก็ต้องทำให้ดูเลยว่าบริษัทมันซื้อได้จริงนะโว้ย ซื้อแล้วเดี๋ยว 9 เดือนมันเสร็จแล้วโว้ย แม่งบันทึกกำไรได้แล้วโว้ย แล้วก็กลับไปอย่างที่บอก เราถูกทุบทิ้ง แต่เรามีทางออก เราคิดตั้งนานแล้วว่าจะไปที่ใหม่ 

สิ่งที่ยากที่สุดในการบริหาร ช ทวี คืออะไร

คือเรื่องคนมั้ง โดยเฉพาะเวลาที่เราต้องแสดงให้เขาเห็นทางข้างหน้าเหมือนกับเรา 

สมมติเราบอกว่าจะไปเชียงใหม่ บางคนเขาไม่เคยไปเชียงใหม่ ความท้าทายคือเราพูดให้เขาเห็นภาพเชียงใหม่ได้ไหม การสื่อสารพวกนี้จึงสำคัญ เราต้องคุยกับคน คุยกับพนักงานทั้งหลายที่จะมาช่วยระดมสมองกันว่าจะทำยังไงดี 

อีกเรื่องคือความไว้ใจ (Trust) และความเชื่อ (Believe) ที่ต้องสร้าง ขณะที่ทำให้คนในเชื่อ ก็ต้องทำให้คนนอกเชื่อด้วย 

ฟังดูเหมือนเลือกเดินทางยากมาโดยตลอดตั้งแต่เริ่มทำธุรกิจ แต่ไม่เคยยอมแพ้เลยสักครั้ง

ตั้งแต่ตอนเรียนจบปี 1992 เรารู้ตัวว่าอยากทำอะไร แต่ไม่มีทุน เปรียบเทียบเหมือนกับอยากไปเชียงใหม่ แต่เครื่องมือไม่ครบ มันมีดินแดนเชียงใหม่ที่อยากไป ถ้าไปก็ไปได้ แต่เราไปไม่ได้เพราะไม่มีเงินเติมน้ำมัน ไม่มีใครให้เงินเติม และถ้าถีบจักรยานที่มีอยู่ก็คงไม่ถึงแน่ 

ผ่านมา 20 กว่าปี เราพบแหล่งให้ยืมเงินเติมน้ำมันใหม่ ใหญ่เบ้อเริ่ม เพราะฉะนั้นรอบนี้ไม่ต้องไปแค่เชียงใหม่แล้ว ไปดาวอังคารเลย เรามีทั้งประสบการณ์ มีโครงสร้าง มีทีมที่จะทำให้เราไปถึงตรงนั้นได้ และเมื่อไหร่ที่เราไปอยู่ตรงนั้นจะไม่มีใครตามทันแล้ว

ตั้งแต่ปี 1992 จนถึงตอนนี้ เราไม่เคยลืมสิ่งที่อยากทำ ก่อนหน้านี้อยากทำเทคฉิบหาย แต่พอจะเอาจริงไม่กล้าว่ะ บริษัทก็ยังต้องรันอยู่ ทำไปทำมาเป็นได้แค่งานอดิเรก 

คุณมีเป้าหมายใหญ่ขึ้นเรื่อย ๆ ทำยังไงให้พนักงานเดินไปพร้อมกันได้

เราให้ทุกคนค่อย ๆ ทำไปด้วยกัน พนักงานของเราเริ่มอบรม Upskill และ Reskill มาตั้งแต่ปีที่แล้ว ทุกคนมีกระเป๋าตังค์วอลเล็ต ทุกคนรู้เรื่อง Token เข้าใจเรื่อง Digital Currency หรือการ Stake เหรียญ สิ่งสำคัญคือ เราต้องสอนให้เขาเข้าใจในทางที่เราจะไป

หนึ่ง เราให้แต่ละแผนกขุดบิตคอยน์ เอาเครื่องที่เร็วที่สุดขุด สอง เราให้ทุกคนทำเรื่องพลังงานทดแทน และสาม เราให้เขาทำเกษตร 

เรามีที่ดินพันไร่ พันไร่ของเราจะทำการเกษตร แต่เป็นการเกษตรประณีตซึ่งแบ่งเป็น 3 ธุรกิจ เริ่มจากโซลาร์เซลล์ เราทำได้เกือบร้อยเมกะวัตต์ในพื้นที่พันไร่นี้ ร้อยเมกะวัตต์เอาไปทำอะไรได้บ้าง ถ้าเราไม่รู้ก็คงรอภาครัฐ ขายไฟได้เงินนิด ๆ หน่อย ๆ แต่เรามีเหมืองบิตคอยน์ไปด้วย ซึ่งใช้ไฟเยอะมาก พอผลิตไฟได้เองเราก็เอามาใช้ตรงนี้ มีไฟเท่าไหร่เราเอาหมด ส่วนเหมืองเราก็ไม่ได้ทำขึ้นมาให้ได้เหรียญ แต่ทำให้วันหนึ่งมีคนมา Take over เหมืองเราอีกที แล้วทีมงานเราก็ต้องมีความรู้เรื่องพืชด้วย เพราะเราเห็นว่าจากนี้ไปความมั่นคงทางอาหารคือการเกษตร มันอาจพัฒนาไปเป็นพื้นที่ท่องเที่ยวได้ ซึ่งพืชที่เราเริ่มลองปลูกแล้วคือ องุ่น 

ทำไมต้ององุ่น

พนักงานก็ถามว่าเถ้าแก่จะให้เลี้ยงต้นองุ่นไปทำไมวะ (หัวเราะ) ข้าง ๆ ออฟฟิศผมมีต้นองุ่นเต็มไปหมด ต้นเล็ก ๆ ที่แต่ละคนช่วยรับผิดชอบ ผมบอกเสมอว่า ‘มึงอย่าทำตายนะ!’ 

ที่ให้ปลูกองุ่นเพราะเป็นพืชที่ดูแลยากมาก ๆ คนปลูกต้องอ่าน ต้องศึกษา ต้องวิเคราะห์ และเอาใจใส่มันสุด ๆ เลี้ยงให้รอดก่อน ถ้าปลูกองุ่นได้ พืชอื่นแม่งโคตรง่ายเลย

องค์ประกอบเหล่านี้จะพาบริษัทไปสู่อนาคตได้อีกไกลพอสมควร ทั้งยังเชื่อมกับเรื่อง Metaverse ที่เราทำอยู่ พอเอามารวมกันทั้งสามส่วน ทุกคนเห็นภาพชัดเจน แล้วแต่ละส่วนก็เป็นธรุกิจได้ อนาคตเราไม่ต้องแข่งกับใคร ไม่มีใครมาตามเรา ธุรกิจของเราเลยครบจบในระบบนิเวศตัวเอง เพราะสิ่งที่ยากในประเทศนี้คือการพึ่งพาภาครัฐ

ซึ่งเป็นข้อจำกัดของหลาย ๆ ธุรกิจ

ถูกต้อง ภาครัฐของไทยคือ ภาคที่บอกจะส่งเสริม แต่ส่งเสริมแบบมีข้อจำกัด 

เราทำธุรกิจมาเยอะ เราคุยกับคนเยอะ คุยกับกระทรวงต่าง ๆ พอเป็นระดับนั้น คนที่ไปคุยก็ต้องเป็นเถ้าแก่ ไม่ก็ซีอีโอ มองกลับมา ถ้าให้ลูกน้องหรือลูกเราไปคุยกับรัฐมนตรีจะได้เรื่องไหม เพราะของแบบนี้มันเป็นศิลปะ มันต้องเรียนรู้ผ่านประสบการณ์ที่มี และแทบจะสอนกันไม่ได้เลย

เรามองแบบนี้ ถ้าวันหนึ่งไม่เหลือคนคุยกับภาครัฐแล้ว บริษัทเราก็ต้องปิด แล้วกระบวนการที่ต้องไปคุยเหล่านั้นมันถูกต้องแต่แรกหรือเปล่า เพราะฉะนั้น เราหันมาทำธุรกิจที่ยั่งยืนที่เราอยู่ได้ด้วยตัวเราเองดีกว่าไหม เป็นแผนการระยะยาวที่คิดรอบนี้แล้วอีก 40 ปีค่อยมาคิดใหม่ 

บริษัทเราซื้อเหรียญคริปโตเก็บไว้ทุกเดือน ครึ่งหนึ่งบิตคอยน์ ครึ่งหนึ่งอีเธอเรียม เก็บไปเรื่อย ๆ ในอัตราที่จะไม่เป็นภาระของบริษัท ขณะที่อีก 4 ปีข้างหน้าคนจะเริ่มรู้งี้ซื้อไว้ดีกว่า รู้งี้ไม่น่าทำคีย์หายเลย ไอ้ ‘รู้งี้’ มันจะมาในอีก 3 – 4 ปีถัดไป

ชีวิตคุณมีอะไรที่ ‘รู้งี้’ บ้างไหม

มี (นิ่งคิด) 

เฮ้ย ไม่มีว่ะ เราอยากทำอะไรก็ได้ทำทุกอย่างเลย หลายอย่างได้ลองแล้วพลาดจนเลิก ผมโชคดีที่เป็นลูกคนเล็กในพี่น้อง 11 คน แล้วที่บ้าน พ่อแม่ก็เอาใจลูกชายคนสุดท้าย เป็นคนที่ได้ไปเรียนเมืองนอก แต่กว่าจะได้ไปย้ายโรงเรียนมา 7 ที่

หลักสูตร 15 ปีรวมอนุบาล คุณย้ายโรงเรียน 7 ครั้งเลยเหรอ

เขาไม่ค่อยให้ผมเรียน (หัวเราะ) ตั้งแต่อนุบาลที่มีให้นอนกลางวัน แล้วก็ร้อนฉิบหาย อาบน้ำเสร็จให้เรานอน อยู่ดี ๆ ก็มีเด็กผู้หญิงมานอนข้าง ๆ ผมไม่ไหว บอกแม่ไม่เรียนแล้ว ออก!

จากนั้นก็ไปเรียนโรงเรียนอนุบาลพระกุมารเยซูขอนแก่น เรียนได้ 2 ปี มีคนบอกว่าถ้าอยากเป็นข้าราชการ ให้ไปเข้าวชิราวุธวิทยาลัย แต่โดนซ้ำชั้น เพราะผมทำข้อสอบไม่ได้ มันเป็นเรื่องกวางที่มองเงาในน้ำแล้วคิดว่าตัวเองสวยมาก พอเสือมาก็วิ่งหนีจนเขาไปพันกับเถาวัลย์ นิทานเรื่องนี้สอนให้รู้ว่า สิ่งสวยงามอาจเป็นภัยกับตัวเรา ไอ้เราเป็นเด็กอีสาน เขาให้เขียน ‘กวาง’ เราไปเขียน ‘กวง’ กวงตัวหนึ่ง เลยโดนซ้ำชั้น อยู่ได้ 2 ปี แล้วแอบขึ้นรถหนีกลับขอนแก่นเลย (หัวเราะ)

ตอนนั้นอยู่ ป. อะไร

ป.2 เองมั้ง สมัยนั้น พ่อผมต้องไปรับรถ HINO กลับขอนแก่น แล้วทุกวันผมต้องเดินไปบ้านญาติที่เจริญผล เพื่อขึ้นรถไปโรงเรียนกับเขา วันนั้นระหว่างทางเจอรถป๊าที่กำลังจะกลับขอนแก่นพอดี เลยแอบขึ้นรถซ่อนอยู่ข้างหลัง พอถึงสระบุรีคิดว่าเขาคงไม่เลี้ยวรถกลับไปส่งแล้วเลยเคาะกระจก ป๊าตกใจ มึงมาได้ไง กูนึกว่ามึงอยู่โรงเรียน (หัวเราะ)

พอออกจากวชิรวุธก็กลับมาโดนซ้ำชั้นที่โรงเรียนมหาไถ่ศึกษาขอนแก่น แล้วก็อีก 2 โรงเรียน จนโตหน่อยอยากเตะบอล โรงเรียนสวนกุหลาบวิทยาลัยเขาเตะบอลกัน เลยขอพ่อแม่ไปสอบ เขาบอกว่าจะเข้าสวนกุหลาบฯ ต้องเรียนพิเศษ ผมก็เรียน ง่ายมาก สอบได้แน่ ทีนี้พอถึงตอนสัมภาษณ์ มีคนเอากระดาษมาให้ใบหนึ่ง บอกให้ไปห้องนี้ ตอนแรกก็นึกว่าทุกคนได้เหมือนกัน แต่กลายเป็นว่าคนอื่นสุ่มหยิบกระดาษเอง หยิบได้เบอร์ไหน ไปห้องนั้น เราก็งงว่าทำไมเขาหยิบกันเองหมดเลย

แล้วทำยังไง

ไม่ได้! เราต้องเหมือนคนอื่น เลยทิ้งใบที่เขาให้มาแล้วไปหยิบใหม่ เดินเข้าไปสัมภาษณ์เสร็จก็ตกสัมภาษณ์เลย เพราะเสือกไม่ไปห้องนั้น ผมเลยไม่ชอบเรื่องเส้นสายแต่เด็ก สิ่งที่ทำกับขอนแก่นคือเราต้องการ Disrupt บางอย่าง ลดความเหลื่อมล้ำ สร้างความโปร่งใส ด้วยพลังที่พวกเรามี

สุดท้ายพ่อบอกว่า ‘มึงอยากเตะบอลมากใช่ไหม’ มีที่หนึ่งมีสนามบอลเยอะ ก็พาไปเรียนที่อัสสัมชัญศรีราชา แต่มีเรื่องจนไม่ได้เรียนต่อ เลยกลับมาจบ ม.ปลาย ที่ขอนแก่น 

แต่ล่าสุดเขาก็เรียกไปรับรางวัลศิษย์เก่าดีเด่นนะ ครูบอกว่าไม่เป็นไรหรอก เขาลืมกันหมดแล้ว (หัวเราะ)

การเป็นคนคิดต่างในยุคนั้นเป็นยังไง

บางทีคนเขาจะคิดว่าเราเป็นพวกต่อต้าน

ผมชอบเด็กสมัยนี้ ลูกผมมาถามว่า ‘ป๊า ขอไปประท้วงกับเขาได้ไหม’ ผมบอก ไปเลยลูก แต่ระวังตัวดี ๆ ไม่ต้องลงถนน ให้อยู่ตรงสกายวอร์ก แต่ถ้าจะลงไปให้อยู่บนเวทีนะ อย่าอยู่บนถนน

เราเห็นประวัติศาสตร์การเมืองมาหมดแล้ว ตอนเหตุการณ์เดือนตุลา พ่อผมพาไป นักศึกษาบอกเราชนะแล้ว เชิญพี่ ๆ ไปเลือกตั้ง ปรากฏนักการเมืองที่รับช่วงต่อก็ไปแย่อีก บางงานที่ผมทำเลยเขียนเองทำเอง ส่งโครงการไปให้รัฐบาล เขาถามว่าเอาใครมาทำ เอาเรานี่แหละ หรือจังหวัดถามว่าแล้วตำแหน่งนี้ใครนั่ง 

เราเอง

คนก็สงสัยว่าทำไมทำเองชงเอง เรามองว่าถ้าขึ้นไปแล้วแย่ เราลงเอง ดีกว่าที่เอาใครขึ้นไปทำแล้วคุมไม่ได้ คนที่มีอำนาจในมือแล้วเปลี่ยนไปก็เห็นมาเยอะแล้ว นั่นคือปัญหาของประเทศนี้

ลองคิดดูว่าเด็ก ๆ ที่ประท้วง สมมติได้ค่าขนมเดือนละหมื่นกว่าบาท ถ้าพ่อแม่รวย ๆ ให้เดือนละ 3 หมื่น แต่อยู่ดี ๆ ไปเจอกระเป๋าใบหนึ่งมีเงิน 17 ล้าน มันคนละเรื่องเลยนะ 

ประเทศนี้มีปัญหาทั้งระบบ เอาคนดีมาปกครองก็อยู่ไม่ไหว ผมเกลียดเรื่องแบบนี้เลยเป็นคนมีอะไรต้องทำเอง และไม่เคยไปขอใคร ถ้าจะขอก็ขอเพื่อจังหวัด ธุรกิจที่พยายามทำเลยต้องไปของมันเองได้ ไม่ต้องยุ่งกับการเมือง

ถ้ามีคนเสนอให้เป็นนายกรัฐมนตรี จะเป็นไหม

เป็นไปก็ไม่มีประโยชน์ วันหนึ่งที่ประชาชนกับราชการเชื่อมต่อกันโดยตรงได้ก็ไม่ต้องมีตัวแทน เพราะตัวแทนที่ส่งไปสุดท้ายก็บิดเบี้ยว ไม่ทำตามที่ประชาชนต้องการ ถ้าวันหนึ่งที่ประชาชนออกเสียงเองได้ บางตำแหน่งหรือบางหน่วยงานอาจไม่มีบทบาทอีกต่อไป จริงอยู่ที่ระดับนิติบัญญัติต้องมี ข้าราชการทำงานต้องมี แต่ระดับบริหารอาจไม่จำเป็นแล้ว ในขอนแก่นน่าจะอีก 4 ปีถึงได้เห็นสิ่งนี้

ผูกพันอะไรกับขอนแก่นถึงทุ่มเท่กับการพัฒนาเมืองขนาดนี้

ไม่ว่าจะไปไหนก็ตาม ผมแม่งจะอยากกลับขอนแก่น 

กลับขอนแก่นดีกว่า สนุกกว่า เราอยู่ที่นี่มาตั้งแต่เด็ก เราขี่จักรยาน เราเดินเที่ยว บางอย่างที่เคยเห็นแต่เด็ก ถ้าออกแรงหน่อยแล้วทำให้มันดี ให้มันสวยขึ้น จะดีไหม พอมันดีขึ้น ทั้งเมืองและคนก็ดีขึ้นไปด้วย

เราเป็นพ่อค้า พ่อค้าต้องการลูกค้า ถ้าช่วยให้คนที่เงินน้อยรวยขึ้นอีก ให้เขาพ้นเส้นความยากจน ลูกค้าก็เยอะขึ้น 

การบริหารประเทศนี้วันนี้เป็นแบบเลี้ยงไข้ เหมือนกลัวเขารวย อย่ารวย แล้วก็อย่าตาย ฝรั่งบอกทำธุรกิจแล้วต้องคืนสังคม เกิดเป็นโครงการ CSR (Corporate Social Responsibility) แบบที่ถ่ายรูปก็ถือว่าทำแล้ว แต่วันนี้สิ่งที่เรากำลังทำคือตรงกันข้าม เรารวมธุรกิจในขอนแก่น 20 เจ้า เกิดเป็นกลุ่มขอนแก่นพัฒนาเมือง ทำ CSR ขนาดใหญ่เพื่อสร้างเศรษฐกิจในจังหวัด แล้วเดี๋ยวธุรกิจของพวกเราจะดีขึ้นเอง

มันคือการแก้ปัญหาที่ต้นทาง ไม่ใช่การแจกเงินเหมือนที่เห็นบ่อย ๆ 

มันคือการแจกโอกาสให้คนตัวเล็ก ๆ มากกว่า เวลาข้าราชการไปแจกเงิน ชาวบ้านที่ได้รับอาจรู้สึกยกย่องเขา แต่ถามว่าเงินนั้นเงินใคร ก็เงินภาษีของพวกเราเอง พอเป็นโอกาส เขาจะภูมิใจในศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์ ทำให้เขายืนบนขาของตัวเองได้

การที่เอกชนลุกขึ้นมาทำเรื่องการพัฒนาเมืองและสังคม มีข้อดี-ข้อเสียต่างจากรัฐทำอย่างไร

เรามีความคล่องตัวมากกว่า ถ้ารัฐบาลทำก็จะเป็นขั้นตอนแบบหนึ่ง แต่ละหน่วยงานเริ่มเขียนภารกิจว่าจะทำอะไร เพราะอย่างนั้นมันจึงไม่มีการบูรณาการ เนื่องจากระเบียบเขียนเอาไว้หมดแล้ว 1 -10 ทำแค่นี้ปลอดภัย ถ้าทำขาดโดน ทำเกินก็โดน ส่วนประชาชนจะเป็นยังไงช่างมัน

สิ่งที่เราทำอยู่คือการบูรณาการโดยมีเป้าหมาย คือ แก้จน ลดความเหลื่อมล้ำ ดังนั้น ภารกิจเราเลยมีหลากหลาย เป็นคนละแบบกับภาครัฐ แต่ไม่ได้หมายความว่าเราทิ้งข้าราชการนะ

อย่างขอนแก่น สมมติหน่วยงานหนึ่งบอกจะทำ 1 – 10 เราก็ติดต่อไปส่วนกลางที่กรุงเทพฯ บอกกระทรวงให้ไปบอกหน่วยงานนี้หน่อยว่า ให้ทำเรื่อง 11 กับ 12 ด้วย พอหน่วยงานนั้นเห็นกระดาษ 11, 12 ก็เห็นว่าดี ถ้าอย่างนั้นก็ไปช่วยเอกชนด้วยเลย

ขอนแก่นอยากเป็นแบบเมืองไหน

ผมว่าจริง ๆ แล้วไม่มี เราเคยไปดูพอร์ตแลนด์ แต่ก็ไม่ใช่ ขอนแก่นเลยเป็นโมเดลที่เราพยายามทำให้แมตช์กับประเทศไทย เพราะประเทศไทยมีปัญหา เราจึงทำให้ยั่งยืนและเกิดความร่วมมือระหว่างภาครัฐส่วนกลาง ภาครัฐ และภาคเอกชน 

ในขอนแก่นมีโอกาสอะไรที่คนส่วนใหญ่ยังไม่เห็นบ้าง

เยอะแยะเลย เราไม่ได้บอกว่าตัวเองเป็นเมืองท่องเที่ยวระดับโลก และไม่ได้ตั้งเป้าว่าจะเป็นอย่างนั้นอย่างนี้ แต่ขอนแก่นเป็นเมืองแห่งโอกาส โอกาสที่ว่าอาจจะหมายถึงการทำธุรกิจ ทำการค้า หรือย้ายออฟฟิศมาอยู่ที่ดีกันดีกว่า

เรามีศูนย์วิจัย มี Infrastructure ต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นด้านดิจิทัล ด้านคมนาคมขนส่ง เรามี Sea, Land, Air ครบ มีท่าเรือบกที่เชื่อมต่อกับท่าเรือแหลมฉบัง สนามบินของเราก็อันดับต้น ๆ โรงพยาบาลก็ดี จะแพงถูกมีหมด 

ต่อไปมนุษย์จะเริ่มตัดสินใจเรื่องความครบความพร้อม เพราะฉะนั้นแต่ละเมืองจะต้องรู้ว่าตัวเอง Need อะไร Want อะไร ไม่ใช่จังหวัดข้าง ๆ มี เราอยากได้บ้าง ถามกลับว่าจะเอาไปทำไม ไม่รู้เหมือนกันแต่อยากได้ นั่นคือเมืองที่ไม่คิด แต่เมืองนี้คิด 

คุณวาดภาพขอนแก่นไว้สวยงาม เคยมีคนบอกไหมว่าสิ่งที่คิดอาจเป็นได้แค่ฝัน

มี (หัวเราะ) ผมเคยให้สัมภาษณ์กับนักข่าวคนหนึ่ง พอพูดจบ เขาอุทานเลยว่า ‘ฝัน’ แต่ผมโคตรชอบคำนี้เลย มนุษย์แม่งต้องมีฝัน แล้วก็ตั้งใจทำฝันนั้น ทำไปทำมาผ่านมา 6 ปี ขอนแก่นเริ่มเข้าใกล้สิ่งที่เราฝันไว้ วันนี้ก็ยังคิดว่ามันจะเป็นไปได้อยู่

Questions answered by CEO of Cho Thavee Plc.

01 ร้านอาหารที่กินบ่อยที่สุดในขอนแก่น…

ไข่กระทะมินเทียน อาหารญี่ปุ่นก็ Hayashi ถ้าอิตาเลียนจะเป็น Pomodoro 

02 ร้านกาแฟเจ้าประจำ…

Trinity Cafe’ กับ Cafe de’ Forest

03 นวัตกรรมที่เจ๋งที่สุดในรอบ 10 ปีที่ผ่านมา…

Blockchain

04 โปรเจกต์พัฒนาเมืองที่ท้าทายที่สุด…

ระบบรางที่ขอนแก่น

05 เรื่องที่ได้เรียนรู้ล่าสุด…

องุ่นปลูกยาก!

06 หนังสือที่อยากแนะนำต่อ…

เศรษฐศาสตร์ความจน อ่านแล้วทำให้เห็นเลยว่าวิธีแก้จนของโลกนี้แม่งผิดมา 20 – 30 ปี สิ่งที่เราทำกับขอนแก่นตอนแรกก็ไม่รู้หรอกว่าถูกหรือผิด พออ่านเล่มนี้เลยรู้ว่า มาถูกทางแล้ว

07 ถ้าได้เขียนหนังสือจะเขียนเรื่อง…

เรื่องขอนแก่นโมเดล

08 แนวทางการทำธุรกิจที่เรียนรู้จากป๊า…

ป๊าบอกว่า หิวยังไงก็ต้องอมไม้จิ้มฟันไว้ให้คนคิดว่า เรากินข้าวมาแล้ว ทั้ง ๆ ที่ยังไม่ได้กิน แปลว่าเราต้องถ่อมตัวและมุ่งทำสิ่งที่ตั้งใจไปเรื่อย ๆ

09 รถที่ ช ทวี อยากผลิตแต่ยังไม่ได้ผลิต…

กำลังจะทำ Autonomous ไร้คนขับ กำลังจะทดลองขับแล้วด้วย 

10 คุณเป็นพ่อที่…

ตามใจลูกหมดเลย แล้วก็ค่อย ๆ สอน สอนได้ถึง ป.5 ป.6 สอนแบบตามใจ ก่อนนอนจะเล่านิทานให้ลูกฟัง แต่นิทานไม่ใช่หนูน้อยหมวกแดง นิทานคือเรื่องของอนาคตของเรา เราเล่าฝันให้ลูกฟัง แล้วมันก็เข้าไปอยู่ในตัวลูกเราหมด เพราะฉะนั้น โครงสร้างของลูกถูกต้องแล้ว ส่วนการตัดสินใจก็แล้วแต่บุญแต่กรรม แล้ววันหนึ่งเรื่องที่เคยฟังจะสะกิดใจเขา บางทีเขาจำได้เป็นฉาก เรายังงง ๆ ว่านี่โม้ถึงตอนไหนแล้ววะ ลูกมันจำได้ (หัวเราะ)

Writer

พิมพ์อร นทกุล

บัญชีบัณฑิตที่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

Photographer

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load