ธุรกิจ : บริษัท สมใจบิซกรุ๊ป จำกัด

ประเภทธุรกิจ : ขายปลีก-ส่งเครื่องเขียนและอุปกรณ์ศิลป์

ปีที่ก่อตั้ง : พ.ศ. 2498

อายุ : 67 ปี

ผู้ก่อตั้ง : คุณสมใจและคุณนิยม เผดิมชิต

ทายาทรุ่นสอง : คุณสมสลวยและคุณณัฐวุฒิ วิทยานนท์, คุณลาวัลย์และคุณชาย ผดุงโยธี

ทายาทรุ่นสาม : คุณนพนารี พัวรัตนอรุณกร, คุณวิภวานีและคุณวิธวินท์ วิทยานนท์

ตรงข้ามโรงเรียนสวนกุหลาบวิทยาลัยและวิทยาลัยเพาะช่าง มีร้านเครื่องเขียนเก่าแก่ตั้งอยู่ นักเรียนในละแวกนั้นรู้จักดีในนาม ‘สมใจ’ ซึ่งตั้งตามชื่อคุณยายผู้ก่อตั้ง

สมใจเริ่มจากร้านขายสารานุกรม ก่อนจะเพิ่มสินค้าจำพวกเครื่องเขียนและอุปกรณ์ศิลป์ เป็นแหล่งวัสดุและอุปกรณ์ชั้นดีของนักเรียนมัธยมและนักเรียนศิลปะ ผูกพันกันแบบที่นักเรียนเข้ามาฝากกระเป๋าเวลาโดดเรียนอยู่เสมอ

จากรุ่นก่อตั้ง มารุ่นสอง สู่ทายาทรุ่นสาม สมใจ เครื่องเขียนและอุปกรณ์ศิลป์ ขยายหลายสาขาทั่วกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด 

การค้าขายเพิ่มจากแค่หน้าร้านเป็นช่องทางออนไลน์

ระบบคลังสินค้าและการจัดซื้อที่เคยแยกขาดกันเป็นสาขา เปลี่ยนมาใช้ร่วมกันตรงกลาง

การบริหารธุรกิจที่เริ่มจากแบ่งให้ลูกทั้งสี่ดูแลคนละสาขา ก็มอบอำนาจให้ผู้จัดการแต่ละร้าน รวมถึงจ้างมืออาชีพเข้ามาดูแลภาพรวม

ตาล-นพนารี พัวรัตนอรุณกร หนึ่งในทายาทรุ่นสามเข้ามารับช่วงต่อหลังเรียนจบปริญญาโทและทำงานที่อเมริกาพักใหญ่ พร้อมความตั้งใจว่าอยากเห็นธุรกิจครอบครัวที่ผูกพันมาตั้งแต่เด็กเติบโตขึ้น

สมใจ การปรับตัวของร้านเครื่องเขียนเก่าแก่ในมือทายาท ให้คนซื้อได้ประสบการณ์สมใจนึก

วิสัยทัศน์รุ่นตายาย

เรื่องราวของร้านนี้เริ่มขึ้นเมื่อคุณตานิยมและคุณยายสมใจแต่งงานกัน ทั้งคู่อยากทำธุรกิจเพื่อเลี้ยงดูครอบครัว จึงเริ่มมองหาห้องแถวเพื่อทำมาค้าขาย เป็นช่วงเดียวกับที่คูหาหนึ่งบริเวณวัดราชบูรณะ (หรือที่คนในละแวกเรียกกันว่า วัดเลียบ) ว่างอยู่ ในวันที่ 28 กันยายน พ.ศ. 2498 ร้าน ‘สมใจ’ จึงถือกำเนิดขึ้น โดยมีสินค้ารายการแรกเป็นสารานุกรม

ในสมัยนั้น สารานุกรมเป็นหนังสือที่ต้องมีทุกบ้าน แต่เพราะร้านตั้งอยู่ตรงข้ามโรงเรียนสวนกุหลาบวิทยาลัยและวิทยาลัยเพาะช่าง จึงมักมีนักเรียนเดินเข้ามาถามหาดินสอปากกาและเครื่องเขียนชนิดอื่น ๆ 

บางธุรกิจอาจเลือกขายเฉพาะสารานุกรมต่อไป แต่คุณยายมีวิสัยทัศน์ที่แตกต่าง โดยมองเรื่องการตอบโจทย์ลูกค้าเป็นหลัก จึงค่อย ๆ เพิ่มสินค้าจำพวกเครื่องเขียนต่าง ๆ จากคลังสินค้าที่มีแต่สารานุกรม 100 เปอร์เซ็นต์ ก็เริ่มมีอุปกรณ์อื่นเข้ามา 20 เปอร์เซ็นต์ 40 เปอร์เซ็นต์ 90 เปอร์เซ็นต์ จนขยายร้านที่ 2 ที่ 3 ใกล้เคียง และสาขา 4 ที่ดิโอลด์สยาม 

ร้านแรกขายแต่กระดาษ ร้านสองขายเครื่องเขียน ร้านสามเป็นอุปกรณ์ศิลป์ ส่วนร้านสี่เป็นอุปกรณ์ศิลป์เกรดศิลปิน

ร้านสี่ร้านบริหารโดยทายาทรุ่นสองทั้งสี่คนของคุณตานิยมและคุณยายสมใจ ซึ่งเป็นรุ่นที่ตั้งใจสร้างระบบการจัดการและการควบคุมภายในแต่ละสาขาขึ้นมา เพื่อจะขยายสาขาได้ง่ายขึ้น เกิดเป็นสาขาที่ 5 ที่ตึกวรรณสรณ์ สาขาที่ 6 ที่จามจุรีแสควร์ และสาขาที่ 7 ที่สยาม ก่อนจะเปิดสาขาในห้างสรรพสินค้าและต่างจังหวัด

สมใจ การปรับตัวของร้านเครื่องเขียนเก่าแก่ในมือทายาท ให้คนซื้อได้ประสบการณ์สมใจนึก
สมใจ การปรับตัวของร้านเครื่องเขียนเก่าแก่ในมือทายาท ให้คนซื้อได้ประสบการณ์สมใจนึก

ทายาทรุ่นสาม

สาขาสยามและสาขาในห้างทำให้สมใจเป็นที่รู้จักในวงกว้างมากยิ่งขึ้น ธุรกิจดำเนินไปเรื่อย ๆ จนทายาทรุ่นสามเริ่มเข้ามาทำงาน

วิภ-วิภวานี วิทยานนท์ บริหารฝ่ายบุคคล ระบบไอที และ Warehouse

เนม-วิธวินท์ วิทยานนท์ รับผิดชอบฝ่ายขายและการดำเนินงานหน้าร้านทั้งหมด

ตาล ดูแลการตลาด การจัดซื้อ และการขายออนไลน์

ทั้งสามปรับปรุง 2 เรื่องใหญ่ ๆ คือ พัฒนาระบบ ERP (Enterprise Resource Planning) ให้เชื่อมต่อทุกสาขาเข้าส่วนกลาง และสร้างแบรนดิ้งที่ชัดเจน

ปัญหาที่สมใจเจอมาตลอดคือ การทุจริต ชนิดที่ทุกปีต้องขึ้นโรงพัก เหล่าคนรุ่นสามใช้เวลา 2 ปีในการสร้างระบบที่ตรวจสอบได้ ใช้แรงงานให้น้อยลง ตั้งแต่การจัดเก็บข้อมูล รายชื่อผู้ขาย รายชื่อลูกค้า การให้เครดิตลูกหนี้ หรือการขอเครดิตเจ้าหนี้ ไปจนถึงข้อมูลต่าง ๆ ของพนักงาน 

ตาลเล่าให้ฟังว่า “แต่ก่อนจะไปซื้อปากกา ที่สาขาสยามกับสาขาตึกวรรณสรณ์ราคาไม่เท่ากันนะ เพราะระบบของแต่ละร้านเป็นเอกเทศ ไม่เชื่อมต่อกัน เรา Centralize ทั้งหมดให้อยู่ตรงกลาง เพื่อจะได้ใช้ข้อมูลชุดเดียวกัน

“อย่างสาขาวรรณสรณ์ชื่อสินค้าคือ ปากกา Lamy แต่สยามใช้ Lamy ปากกา พอเรียกไม่เหมือนกัน ราคาก็ต่าง และเราก็ดูสต็อกทั้งหมดไม่ได้”

เช่นเดียวกับระบบการจัดซื้อ เมื่อข้อมูลของสินค้ารวมกันที่ตรงกลางแล้ว ทายาทรุ่นสามจึงยกเลิกวิธีการสั่งของแบบ ‘ร้านใครร้านมัน’ แต่วิเคราะห์จากจำนวนที่มีทั้งหมดองค์กร แล้วอนุมัติโดยผู้จัดการแต่ละสาขาอีกที

“หรืออย่างระบบ HR เมื่อก่อนเราไม่เคยมี ข้างล่างร้านจะมีประตูสไลด์ ๆ เป็นห้องจ่ายเงิน เงินที่ขายได้เอามารวมที่ห้อง แล้วแบ่งว่าไปทำอะไรต่อ เป็นธุรกิจเงินสด ไม่มีระบบอะไร เดี๋ยวนี้แทบไม่ได้จับเงินสดแล้ว”

สมใจ การปรับตัวของร้านเครื่องเขียนเก่าแก่ในมือทายาท ให้คนซื้อได้ประสบการณ์สมใจนึก

ระบบเปลี่ยน คนต้องเปลี่ยน

การเปลี่ยนระบบไม่ใช่งานที่ยากที่สุด เพราะสำหรับทายาทธุรกิจทุกคน โจทย์หินมาหลังจากนั้น

เปลี่ยนระบบแล้วคนต้องทำอย่างไร คือคำถามถัดมาที่ต้องตอบให้ได้ พนักงานเก่า ๆ ของสมใจลาออกไปกว่าร้อยละ 20 เพราะรับมือกับความเปลี่ยนแปลงไม่ไหว 

คำถามข้อที่ 2 ของผู้รับช่วงต่อคือ จะพาคนทั้งหมดโตไปด้วยกันอย่างไร

“ตอนขึ้นระบบใหม่ ๆ คลินิกความงามที่เราไปประจำเล่าให้ฟังว่า เขาขึ้นรถไฟฟ้าใต้ดินแล้วได้ยินพนักงานสมใจคุยกันว่าเราโหดมาก ช่วงนั้นเราเคี่ยวสุด ๆ เพราะอยากให้ธุรกิจก้าวต่อไป”

วิธีทำงานเปลี่ยนจากหน้ามือเป็นหลังมือ จากระบบ A ไป B โดยไม่ใช่วิธีการทำคู่ขนานเพื่อทดลองก่อน เพราะคำนวณแล้วว่างานจะหนักขึ้นมาก 

จากไม่เคยต้องทำเอกสารเกี่ยวกับบุคคล อยากลางานแค่เดินไปแจ้ง ตอนนี้ต้องขออนุมัติวันลาผ่านระบบ

จากที่สินค้าเข้าร้านแค่เช็กใบแจ้งหนี้แล้วขายเลย ก็เปลี่ยนมาตรวจสอบอย่างรอบคอบ ตั้งแต่ใบสั่งซื้อ นับสต็อกสินค้าทุกสัปดาห์ว่าตรงกับรายงานของส่วนกลางไหม แล้วค่อยนำออกไปวางขายเป็นครั้ง ๆ ไป

พนักงานขนส่งมีระบบตรวจว่าไปที่ไหนมาบ้าง จอดกี่นาที 

ส่วนหน้าร้าน ตาลเล่าว่าสมัยก่อนพนักงานสามารถแจกของให้ลูกค้าสมาชิกได้เลย ไม่ต้องรออนุมัติ มาตอนนี้ต้องทำตามเงื่อนไขของบริษัท

ขั้นตอนการทำงานก็เพิ่มขึ้นมาก เรียกได้ว่า จาก 1 เป็น 20 

“ทุกวันนี้เวลาประชุม ก็ยังมีคนบอกอยู่ว่างานเยอะขึ้นมาก ท้อ นอกจากให้กำลังใจกันระหว่างทาง เราต้องทำให้เขาเข้าใจว่า สิ่งที่เขาทำนั้นสำคัญแค่ไหน สำคัญกับบริษัทยังไง ไม่อย่างนั้นเขาจะรู้สึกว่าทำงานหนักแต่ไม่มีค่า 

“แรก ๆ เข้ามาเราก็ไม่รู้หรอก ไม่รู้ว่าคุณค่าของงานที่ทำมันสำคัญกับแต่ละคนยังไง เราค่อยเรียนรู้จากเขามาเรื่อย ๆ พอเราเข้าใจกันและกัน มันก็ไปต่อได้”

ระบบทำให้การดำเนินงานทุกส่วนโปร่งใส คัดคนที่ไม่ซื่อตรงออกไป ส่วนพนักงานดี ๆ ที่ยังอยู่ด้วยกัน บริษัทก็หมั่นจัดเทรนนิ่งเสริมสร้างทักษะในหัวข้อต่าง ๆ อาทิ อบรมเรื่องความเป็นผู้นำสำหรับตำแหน่งระดับผู้จัดการ หรือฝึกฝนเกี่ยวกับระบบปฏิบัติงานและความรู้เรื่องสินค้าพื้นฐาน เป็นต้น 

หลายคนเลือกอยู่ต่อกับสมใจ เช่น พี่แตน อายุ 60 กว่าปี เป็นพนักงานเก่าแก่ที่สุดของร้าน เขารักการทำงานที่นี่มากจนตาลแซวว่า น่าจะทำงานไปจนอายุ 85

สมใจ การปรับตัวของร้านเครื่องเขียนเก่าแก่ในมือทายาท ให้คนซื้อได้ประสบการณ์สมใจนึก
สมใจ การปรับตัวของร้านเครื่องเขียนเก่าแก่ในมือทายาท ให้คนซื้อได้ประสบการณ์สมใจนึก
สมใจ การปรับตัวของร้านเครื่องเขียนเก่าแก่ในมือทายาท ให้คนซื้อได้ประสบการณ์สมใจนึก

สร้างตัวตนให้แบรนด์ครอบครัว

ชื่อของ ‘สมใจ’ อาจจะคุ้นหูลูกค้าและเป็นร้านลำดับแรก ๆ ที่นึกถึงเมื่อต้องซื้อเครื่องเขียน แต่ถ้าลองนึกเป็นภาพ หลายคนนึกไม่ออก

สมใจไม่เคยออกแบบแบรนดิ้ง เวลาทำสื่อประชาสัมพันธ์ต่าง ๆ จึงไม่มีไกด์ไลน์ที่ชัดเจน แม้แต่สีของแบรนด์ก็ไม่เคยมีมาก่อน ครั้งหนึ่งบัตรสมาชิกของร้านเป็นรูปชินจัง เพียงเพราะคุณพ่อชอบชินจังเท่านั้น

โลโก้เองก็ไม่เคยถูกกำหนดขนาดกว้างยาวหรือระยะช่องว่าง สีเสื้อพนักงานและสีถุงไม่ต้องพูดถึง ตาลบอกว่ามีมาแล้วทุกสี บางปีใช้สีฟ้ากับชมพู เพราะได้แรงบันดาลใจมาจากสีประจำโรงเรียนสวนกุหลาบฯ ที่อยู่ฝั่งตรงข้าม

“เราได้ พี่พิม Teaspoon (พิม จงเจริญ) ซึ่งเป็นแฟนสมใจอยู่แล้ว มาช่วยวางไดเรกชัน บนโจทย์ที่อยากให้เก๋ขึ้น ใหม่ขึ้น ซึ่งเราไม่มีงบมากมาย รุ่นสองเขาไม่เข้าใจว่าการทำแบรนดิ้งคือยังไง แต่พอใช้ต้นทุนไม่มาก เขาก็มองว่าเป็นการลงทุนมากกว่าจะเป็นค่าใช้จ่าย

“พี่พิมให้เลือกหนึ่งสีที่จะเป็นสีประจำแบรนด์ สุดท้ายเลือกสีเขียว เพราะคุณยายเกิดวันพุธ”

การทำแบรนดิ้งทำให้แบรนด์เป็นที่จดจำมากขึ้น นึกถึงสมใจต้องนึกสีเขียว 

คุยกับทายาทร้านสมใจ เมื่อร้านเครื่องเขียน-อุปกรณ์ศิลปะเก่าแก่ ปรับตัวสู่โลกยุคใหม่และออนไลน์ โดยยังครองใจคนทุกวัย

Go Online

จากแบรนดิ้งต่อเนื่องมาถึงการทำเว็บไซต์ ที่ตอนแรกตาลคิดว่าไม่ยาก

“เราคิดว่าพร้อม แต่จริง ๆ ไม่พร้อม ข้อมูลสินค้าเรามีกว่า 60,000 รายการ จำได้ว่ามีน้องที่มาช่วยออนไลน์สองสามคน ช่วยกันจัดประเภทสินค้ากัน

“ช่วงแรกโดน Complain เรื่องการขนส่งตลอด ส่งของช้า ส่งของแตก ระบบเว็บนี่เปลี่ยนมา 3 รอบ เพราะไม่พร้อม ตอนที่คอลแลบกับ BNK48 แล้ววางขายผ่านเว็บ ถ้าคนเข้ามากกว่า 50 คน เว็บเจ๊งเลย เราไม่พร้อมถึงขนาดว่าตอนนั้นต้องพรีออเดอร์ผ่าน Google Form สุดท้ายตัดสินใจลงทุนทำเว็บอย่างจริงจัง”

แม้จะเป็นการลงทุนครั้งใหญ่ ที่หลายครั้งก่อนทายาทคนนี้ก็รู้สึกยังไม่คุ้มค่า เพราะยอดขายเทียบไม่ได้กับการเปิดหน้าร้านใหม่ 

โควิด-19 ตอกย้ำให้รู้ว่ามาถูกทาง ขณะเดียวกันสมใจก็ขยายการขายไปบนแพลตฟอร์มต่าง ๆ อย่าง Shopee และ Lazada

สต็อก Shopee กับ Lazada แยกกันและอยู่คนละสาขา มีรุ่นพี่บอกตาลว่าคิดผิดที่แยกกันแบบนี้ เพราะต้องใช้คนทำงาน 2 ที่ และยากในการบริหารจัดการ แต่กลายเป็นว่า ตอนที่มีพนักงานติดโควิดที่สาขาหนึ่ง ก็ไปใช้สต็อกของอีกสาขาได้

จุดเด่นของประสบการณ์การซื้อของที่สมใจคือ ความรู้ความเข้าใจเรื่องสินค้าของพนักงาน ผู้เป็นมากกว่าพนักงานขาย แต่เหมือนที่ปรึกษา (หลังจากคุยกับตาลเสร็จ เราเดินลงไปดูกระดาษหน้าร้าน พี่พนักงานผู้ชายก็อธิบายอย่างละเอียดให้เห็นข้อแตกต่างของแต่ละประเภท ข้อดี ข้อเสีย แบบไม่กั๊กความรู้ใด ๆ )

การทำออนไลน์จึงเป็นความท้าทายของธุรกิจ ว่าจะสามารถยกประสบการณ์และความเชี่ยวชาญเหล่านี้ ขึ้นสู่โลกอินเทอร์เน็ตได้อย่างไร

“หนึ่งคือ คำอธิบายสินค้า สอง การตอบแชท เราเอาใจใส่เรื่องนี้มาก เพราะเป็นช่องทางที่จะถ่ายทอดความเป็นสมใจให้ลูกค้าได้เห็น และสุดท้ายที่น่าประทับใจที่สุดคือ การแพ็กของส่ง ส่งเร็ว และห่ออย่างดี จะสั่งเล็กน้อยกี่บาท เราห่อเหมือนกันหมด เราเคยลองสั่งของแล้วคิดเลยว่า แย่ละ กำไรหมดแล้วเนี่ย” ทายาทรุ่นสามหัวเราะ

ยอดออเดอร์ออนไลน์ที่น้อยที่สุดคือ 20 – 30 บาท 90 เปอร์เซ็นต์เป็นลูกค้าเก่าที่กลับมาซื้อซ้ำ แสดงให้เห็นว่าความพยายามที่อยากสร้างประสบการณ์แบบสมใจบนโลกออนไลน์น่าจะสำเร็จไปครึ่งหนึ่ง

คุยกับทายาทร้านสมใจ เมื่อร้านเครื่องเขียน-อุปกรณ์ศิลปะเก่าแก่ ปรับตัวสู่โลกยุคใหม่และออนไลน์ โดยยังครองใจคนทุกวัย
คุยกับทายาทร้านสมใจ เมื่อร้านเครื่องเขียน-อุปกรณ์ศิลปะเก่าแก่ ปรับตัวสู่โลกยุคใหม่และออนไลน์ โดยยังครองใจคนทุกวัย
คุยกับทายาทร้านสมใจ เมื่อร้านเครื่องเขียน-อุปกรณ์ศิลปะเก่าแก่ ปรับตัวสู่โลกยุคใหม่และออนไลน์ โดยยังครองใจคนทุกวัย

บริหารโดยครอบครัว… และมืออาชีพ

ทายาทรุ่นสามบริหารสมใจร่วมกับทายาทรุ่นสองมาตั้งแต่ต้น

รุ่นสามเป็นหน่วยค้นคว้า ค้นหาวิธีการและโซลูชันใหม่ ๆ

รุ่นสองใช้ประสบการณ์ยาวนานที่มี ตัดสินใจอนุมัติ

ช่วงแรกมีปัญหาเยอะมาก เพราะมุมมองไม่เหมือนกัน แต่โชคดีที่รุ่นสองรับฟังเหตุผลเสมอ สำคัญคือคนรุ่นเก่ายอมรับว่ามีบางเรื่องที่ตัวเองไม่รู้เท่าทัน และคนรุ่นใหม่ก็ไม่มั่นใจเพราะประสบการณ์น้อย พอลดอีโก้ลงมา ก็ร่วมกันหาทางออกได้ง่ายขึ้น เร็วขึ้น พร้อมแบ่งหน้าที่อย่างชัดเจน ไม่ซ้อนทับกัน

“ธุรกิจจะตายไม่ตาย อยู่ที่ครอบครัวชัดเจนเพียงพอหรือเปล่า เราใส่หมวกหลายใบ เถียงกันในที่ประชุมเสร็จ กลับไปต้องทานข้าวพร้อมหน้า บางครั้งเราต้องพูดคะ ขา ในที่ประชุม ช่วงแรกเขินนะ แต่มันช่วยดึงสติกลับมาว่า นี่เรากำลังทำงานอยู่”

ไม่เพียงเท่านี้ พวกเขายังฉีกกฎธุรกิจครอบครัวแบบเก่า ด้วยการจ้างมืออาชีพเข้ามาทำงานในตำแหน่ง CFO (Chief Financial Officer) เพราะไม่มีสมาชิกครอบครัวคนอื่น ๆ เชี่ยวชาญ ช่วยบริหารให้สมใจแข็งแรงและเติบโตได้ต่อไป 

การมีมืออาชีพร่วมทีมยังทำให้การทำงานของสมาชิกครอบครัวต้อง ‘มืออาชีพ’ ไปด้วย

คุยกับทายาทร้านสมใจ เมื่อร้านเครื่องเขียน-อุปกรณ์ศิลปะเก่าแก่ ปรับตัวสู่โลกยุคใหม่และออนไลน์ โดยยังครองใจคนทุกวัย

น้ำพึ่งเรือเสือพึ่งป่า

เมื่อต้นปีที่ผ่านมา The Cloud ได้คุยกับ ดร.ปุณณมี สัจจกมล Head of CEO Office ของบริษัท พรเกษม กรุ๊ป จำกัด ซึ่งเป็นลูกค้าของสมใจ เขาเล่าว่าในช่วงโควิด-19 ที่พรเกษมต้องปิดคลินิก แล้วเปลี่ยนการจ่ายยาทั้งหมดผ่านการส่งไปรษณีย์ ทำให้ต้องใช้อุปกรณ์หลายอย่างสำหรับหีบห่อ ซัพพลายเออร์เจ้าเดียวที่หาสินค้าให้ได้ทันเวลาคือสมใจ 

“พี่ใหญ่ (ดร.ปุณณมี) บอกว่า ‘แม้สมใจจะไม่ใช่เจ้าที่ราคาถูกที่สุด แต่เรายืนยันที่จะซื้อจากเขา เพราะวันที่เราเดือดร้อน เขาเป็นคนแรกที่ยื่นมือเข้ามาช่วย’”

ตาลอมยิ้มหลังเล่าเล่าเรื่องพี่ใหญ่จบ สำหรับสมใจแล้ว ความสัมพันธ์กับคู่ค้าเป็นเรื่องสำคัญอันดับต้น ๆ แน่นแฟ้นตั้งแต่รุ่นคุณยาย คือการถามไถ่สารทุกข์สุขดิบ ลูกเรียนจบหรือยัง ภรรยาเป็นอย่างไรบ้าง คือมื้ออาหารในวันสำคัญหลายมื้อ คืออีกครอบครัวที่ต้องดูแลกัน

สินค้าทั้งหมด 20,000 รายการ รายชื่อคู่ค้าที่สั่งสินค้าทุกสัปดาห์มากกว่า 50 เจ้า การดูแลความสัมพันธ์ในยุคสมัยของทายาทรุ่นสามก็แตกต่างออกไป 

มิตรภาพยังอยู่ แต่สิ่งที่เพิ่มมาคือความร่วมมือทางธุรกิจที่ต้องได้ประโยชน์ทั้งสองฝ่าย เธอบอกว่าสิ่งสำคัญคือ การเข้าใจสถานการณ์ของอีกฝ่าย เอาใจเขามาใส่ใจเรา และประเมินสถานการณ์นั้น ๆ ด้วยความเป็นกลาง หากมีข้อมูลที่แลกเปลี่ยนเพื่อให้ธุรกิจเติบโตได้ก็ช่วยกัน เช่น ข้อมูลการขายสินค้าที่จะเป็นประโยชน์ต่อการพัฒนาสินค้า เป็นต้น

กฎ 5 ข้อที่ตาลยึดถือในการรับช่วงต่อคู่ค้า คือ ยั่งยืนและมีประสิทธิภาพ สนับสนุนซึ่งกันและกัน มีความเข้าใจ ช่างสังเกต ไปจนถึงรวดเร็วและแข็งแรง 

สมใจ

ทายาทรุ่นสามที่เข้ามาเปลี่ยนแปลงหลายอย่างในสมใจ ย้อนนึกไปถึงวันแรกที่เริ่มทำงาน

จากตำแหน่งนักวิเคราะห์ที่ American Express สหรัฐอเมริกา ทำงานท่ามกลางซูเปอร์สตาร์ใน Top Tier ของสายงานต่าง ๆ การทำงานธุรกิจที่บ้านต่างกันอย่างสิ้นเชิง 

แต่นี่คือการผจญภัยบนเส้นทางที่ตาลและ ‘สมใจ’ ไม่เคยเดินมาก่อน 

เธอเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ ในทุก ๆ วัน และถ้าวันหนึ่งถึงเส้นชัยของตัวเอง หรือไม่สามารถมอบอะไรให้ธุรกิจต่อไปอีกแล้ว ก็พร้อมไปทำงานอย่างอื่น 

“เราพยายามทำให้ตำแหน่ง CMO (Chief Marketing Officer) ของเราเป็นกลาง เป็นแค่ตำแหน่งหนึ่ง ไม่ใช่เจ้าของและไม่ใช่ตัวเรา เป็นตำแหน่งที่ใครก็สามารถรับช่วงต่อได้ 

“วันหนึ่งก็ต้องมีคนรุ่นใหม่เข้ามา เราคุยสิ่งเดียวกันนี้กับครอบครัวด้วย เพื่อถ้าวันหนึ่งเกิดใครคนไหนไม่พร้อมทำต่อ มีภาระหน้าที่ หรือมีทางเลือกที่ดีกว่ากับตัวเองและครอบครัว เราต่างจะได้ขยับออกมาได้”

คุยกับทายาทร้านสมใจ เมื่อร้านเครื่องเขียน-อุปกรณ์ศิลปะเก่าแก่ ปรับตัวสู่โลกยุคใหม่และออนไลน์ โดยยังครองใจคนทุกวัย

Writer

พิมพ์อร นทกุล

บัญชีบัณฑิตที่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

Photographer

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

ทายาทรุ่นสอง

เรื่องราวการต่อยอดธุรกิจครอบครัวในมือทายาทรุ่นต่อมา

ธุรกิจ : บริษัท เมกก้าวู้ด จำกัด

ประเภทธุรกิจ : ธุรกิจอุตสาหกรรมแปรรูปไม้ยางพารา

ปีก่อตั้ง : พ.ศ. 2544

อายุ : 21 ปี

ผู้ก่อตั้ง : สมชาย โรจนมงคล

ทายาทรุ่นสอง : ภรภัทร โรจนมงคล

‘อาบน้ำร้อนมาก่อน’

‘เดินตามหลังผู้ใหญ่ หมาไม่กัด’

นี่คงเป็น 2 สุุภาษิตไทยที่หลายคน โดยเฉพาะทายาทธุรกิจ ได้ยินจากผู้ใหญ่ที่บ้านบ่อยเป็นอันดับต้น ๆ

แน่นอนว่าการเรียนรู้จากประสบการณ์ของผู้อาวุโสย่อมมีประโยชน์ แต่การตั้งคำถามและกล้าที่จะทำสิ่งใหม่ ๆ ก็คือสิ่งสำคัญที่ทำให้โลกของเราพัฒนาได้อย่างก้าวกระโดดเช่นกัน

เพราะฉะนั้น ก่อนเริ่มบทความ เราขอชวนคุณคิดตามสักหน่อย

หากท่านเป็นเจ้าของโรงงานสินค้าโภคภัณฑ์แห่งหนึ่ง แต่ทว่านับวันผ่านไป การแข่งขันในอุตสาหกรรมยิ่งสูงขึ้นเรื่อย ๆ สงครามราคาก็ยิ่งเข้มข้นขึ้น การขยายฐานการผลิตเป็นสิ่งที่ยาก เนื่องจากแหล่งที่มาของวัตถุดิบมีอยู่อย่างจำกัด คุณจะทำอย่างไรให้โรงงานแห่งนี้เติบโต

พัฒนาคุณภาพของสินค้า นั่นไม่ใช่ทางเลือกของธุรกิจประเภทนี้ (สินค้าโภคภัณฑ์คือประเภทสินค้าที่มีความแตกต่างของสินค้าจากแต่ละผู้ผลิตน้อยมาก ๆ จนเรียกได้ว่า ไม่ว่าซื้อจากที่ไหนก็เหมือนกัน)

สิ่งที่เกิดขึ้นในอุตสาหกรรมนี้โดยตลอดคือ การให้ความสำคัญกับประสิทธิภาพในการผลิต เพื่อให้ผลิตได้เยอะที่สุดและถูกที่สุด ลดค่าใช้จ่ายต่าง ๆ เช่น ลดค่าตอบแทนบุคลากร ลดจำนวนคน ไม่ลงทุนในด้านระบบหรือการตลาด แต่สิ่งที่ทายาทธุรกิจรายนี้ทำนั้นต่างออกไป

เขาหันมาเพิ่มงบประมาณด้านบุคลากร พัฒนาคุณภาพชีวิตของพนักงานตลอดจนระบบในการทำงาน

แม้ว่าสิ่งที่เขาทำจะเรียกได้ว่าเป็นคนละขั้วกับสิ่งที่คนอื่น ๆ เคยทำมาในอุตสาหกรรมนี้ แต่นั่นทำให้ธุรกิจของเขามีเปอร์เซ็นต์การเติบโตของรายได้เพิ่มขึ้นเกือบทุกปี และอัตรากำไรที่ก้าวกระโดดเป็นเท่าตัว

ทายาท Megawood โรงงานแปรรูปไม้ในตรัง ปฏิรูปธุรกิจไม้ยาง โดยให้ความสำคัญกับคนมากขึ้น

วันนี้ The Cloud จึงมีนัดพิเศษกับ นิ้ง-ภรภัทร โรจนมงคล ทายาทรุ่นสอง บริษัท เมกก้าวู้ด จำกัด ธุรกิจแปรรูปไม้ยางพาราในจังหวัดตรัง ที่ตั้งใจจะปฏิรูปวิธีการทำธุรกิจในอุตสาหกรรมนี้ และพิสูจน์ให้เราเห็นแล้วว่า การทำธุรกิจที่ ‘ดี’ จริง ๆ แล้วนั้น ไม่ใช่แค่คำพูดสวยหรูที่เอาไว้โฆษณาบริษัท แต่ทำให้ผลประกอบการของบริษัทเพิ่มขึ้นได้ด้วย

เอาล่ะ เขาทำได้อย่างไร ขอเชิญทุกท่านติดตามได้ ณ บัดนี้

ก่อตั้งโรงไม้

ย้อนกลับไปในสมัยก่อน ชาวสวนในภาคใต้ปลูกต้นยางเพื่อเอาน้ำยางเป็นหลัก เมื่อต้นยางอายุประมาณ 20 – 25 ปี ก็จะหมดอายุการให้น้ำยาง ทำให้ต้นยางเหล่านั้นถูกโค่นทิ้งและนำไปเผา 

เมื่อเวลาผ่านไป เทคโนโลยีในการถนอมเนื้อไม้ก็ได้เข้ามาในประเทศไทย ทำให้เก็บรักษาไม้ยางพาราได้ จนเกิดเป็นอุตสาหกรรมแปรรูปไม้ยางพาราขึ้น โดยโรงงานแปรรูปไม้จะรับไม้ยางพารามาจากเกษตรกรเพื่อนำมาแปรรูป ก่อนส่งต่อไปให้โรงงานอื่น ๆ ที่นำไม้เหล่านั้นไปผลิตเป็นสินค้าต่าง ๆ

“คุณพ่อเริ่มต้นจากการเป็นพนักงาน ด้วยความซื่อสัตย์ โปร่งใส และความสามารถในการดูแลทุกอย่างแทนเจ้าของโรงงานได้ ทำให้เขากลายเป็นผู้จัดการที่มีชื่อเสียงในวงการขึ้นมา เลยมีนายทุนชาวนครศรีธรรมราช 3 – 4 ท่าน เข้ามาชวนคุณพ่อว่า สนใจอยากเป็นเถ้าแก่ไหม จะช่วยลงทุนโรงงานไม้ที่ตรังให้ แล้วก็จะมีหุ้นให้ส่วนหนึ่ง”

นั่นจึงกลายเป็นจุดเริ่มต้นของ Megawood

ทายาท Megawood โรงงานแปรรูปไม้ในตรัง ปฏิรูปธุรกิจไม้ยาง โดยให้ความสำคัญกับคนมากขึ้น

“จำได้ว่าคุณพ่อกินนอนอยู่ที่โรงงานกว่า 5 ปี คอยเฝ้าโรงงานทั้ง 2 กะ จำภาพได้ว่าโรงไม้ในสมัยนั้นค่อนข้างสกปรก รกรุงรัง ผมก็ไม่ชอบ แต่คุณพ่อผมบอกว่า นี่แหละคือสิ่งที่จะทำให้เรามีคุณภาพชีวิตที่ดี”

ด้วยจิตวิญญาณในการเป็นผู้ประกอบการที่เน้นผลลัพธ์ บวกกับความโปร่งใสของคุณพ่อของนิ้ง ไม่ว่าจะเป็นการเริ่มนำนักบัญชีเข้ามาตรวจสอบบริษัท หรือความซื่อสัตย์กับหุ้นส่วน ทำให้ผลประกอบการของโรงงานเป็นที่น่าพึงพอใจ นักลงทุนเหล่านั้นตัดสินใจที่จะลงทุนเพิ่ม จากเดิมที่เช่าโรงงานก็เปลี่ยนมาเป็นการสร้างโรงงานขึ้นมาเอง

“สไตล์ของคุณพ่อผมไม่เน้นระบบมาก เน้นใช้จิตวิญญาณความเป็นผู้ประกอบการ เรียกว่าเข้าโรงงานทุกวัน ใช้คนน้อย ๆ ต้นทุนต่ำ ๆ แล้วผู้บริหารตัดสินใจเองหมด พนักงานมีปัญหาก็ให้มาบอก แล้วฉันจะบอกว่าแก้ยังไง นั่นคือในยุคของคุณพ่อผม คุณพ่อผมสอนว่าการเป็นโรงงาน ปัญหาเป็นอาหารเช้า วิธีการมีแค่อย่างเดียวคือแก้ให้เร็ว นั่นคือคำสอนของท่านตั้งแต่วันแรก 

“ท่านไม่เชื่อในเรื่องระบบ ในเรื่องคน ท่านเชื่อในจิตวิญญาณความเป็นผู้ประกอบการ ว่าไม่มีอะไรทดแทนสิ่งนี้ได้ ซึ่งผมไม่ได้เห็นด้วย แต่ต้องเก็บไว้ในใจ”

ทายาท Megawood โรงงานแปรรูปไม้ในตรัง ปฏิรูปธุรกิจไม้ยาง โดยให้ความสำคัญกับคนมากขึ้น

The Next Gen

เวลาผ่านไป Megawood ค่อย ๆ เติบโตขึ้น จนเมื่อนิ้งเรียนจบ คุณพ่อจึงเรียกตัวเขาให้กลับมาช่วยบริหารธุรกิจที่บ้าน

“เดิมทีผมตั้งใจว่าอยากจะหน่วงเวลานิดหนึ่งเพื่อไปพิสูจน์ตัวเองก่อน แต่เมื่อคุณพ่อเอ่ยปากชวน ใจหนึ่งผมก็อยากกลับมาทำที่บ้านอยู่แล้ว”

ทว่าเส้นทางก็ไม่ได้โรยด้วยกลีบกุหลาบเสมอไป

ตำแหน่งแรกของนิ้งคือผู้ช่วยผู้จัดการโรงงาน ในแง่หนึ่งก็เป็นตำแหน่งที่ทำให้เขาได้เข้าไปดูในทุก ๆ ส่วนของโรงงาน แต่ในอีกแง่หนึ่งก็เป็นตำแหน่งที่ทำให้เขาอึดอัดมาก ๆ เพราะแนวทางบริหารของเขากับผู้จัดการโรงงาน ซึ่งเป็นพนักงานเก่าแก่ของคุณพ่อนั้นไม่ตรงกัน 

“สมัยก่อนบริษัทไม่มีวิศวกรแม้แต่คนเดียว ผมจะรับเข้ามาสักคน เขาก็จะบอกว่าไม่จำเป็น เวลาจะขับเคลื่อนคน เขามีความเชื่อแบบดั้งเดิมว่าต้องใช้พลังลบคอยไล่หลัง แต่วิธีการของผมคือ เราไปข้างหน้า แล้วชวนเขาให้ตามเรามา”

เมื่อความขัดแย้งมากขึ้นเรื่อย ๆ จนเวลาผ่านไปกว่า 5 ปี นิ้งตัดสินใจลาออกจาก Megawood ย้ายจากตรังไปอยู่โคราช เพื่อเป็นการพักใจให้กับตัวเอง

แต่ชะตาของเขากับ Megawood ก็มาบรรจบกันอีกครั้ง เพราะหลังจากนั้น Megawood ได้ขยายโรงงานไปที่หาดใหญ่ ทำให้หุ้นส่วนคนหนึ่งตัดสินใจโทรมาขอนัดพบกับนิ้ง

ทายาท Megawood โรงงานแปรรูปไม้ในตรัง ปฏิรูปธุรกิจไม้ยาง โดยให้ความสำคัญกับคนมากขึ้น

“ตอนนั้นผมก็สงสัยว่ามานัดเจอทำไมถึงโคราช เขาบอกว่าโรงงานที่หาดใหญ่เปลี่ยนผู้จัดการมาแล้วหลายคน แต่หาผู้จัดการดี ๆ ที่ลงตัวไม่ได้สักที เลยอยากให้ผมกลับไปช่วย

“ผมตอบเลยว่า ไม่ ถ้าจะให้ผมกลับไปแล้วเจอแบบเดิม ยังไงก็ไม่ ตอนนี้ถึงแม้ผมอาจจะไม่ได้ร่ำรวยอะไร แต่ผมมีความสุขดี ถ้าจะให้ผมกลับไปจริง ๆ ผมยื่นเงื่อนไขว่า ต้องมีพื้นที่ให้ผมทำงาน ให้ผมกำหนดนโยบาย ให้ทรัพยากรผม คุณเฝ้าอยู่ห่าง ๆ ผมจะรีพอร์ตเป็นระยะ ๆ ถ้าหากผลงานไม่ได้ เดี๋ยวผมถอยเอง”

เมื่อเวลาผ่านไป 2 อาทิตย์ หุ้นส่วนคนนั้นก็ได้โทรกลับมาหานิ้งว่าพวกเขาตกลงตามเงื่อนไข โดยจะให้สิทธิ์นิ้งในการบริหารโรงงานสาขาเต็มที่ ตั้งแต่ก่อสร้างโรงงานจนถึงการดำเนินกิจการ และหลังจากนั้นไม่นาน บอร์ดบริหารก็ตัดสินใจย้ายผู้จัดการคนเก่าไปคุมที่หาดใหญ่แทน และย้ายมาคุมโรงงานที่กำลังขยายตัวที่ตรัง ทำให้นิ้งได้ขึ้นเป็นผู้บริหารเต็มตัวในเดือนมกราคม พ.ศ. 2558

ทายาท Megawood โรงงานแปรรูปไม้ในตรัง ปฏิรูปธุรกิจไม้ยาง โดยให้ความสำคัญกับคนมากขึ้น

ปฏิวัติ

ย้อนกลับไปใน พ.ศ. 2558 – 2560 ที่นิ้งเข้ามา ตอนนั้นเป็นช่วงที่อุตสาหกกรมนี้กำลังไปได้ดี ทำให้กำไรของ Megawood เพิ่มขึ้น 3 – 4 เท่า แต่เขายอมรับว่าตัวเองก็มีข้อผิดพลาดในช่วงนั้น

“ในช่วงนั้นเรียกได้ว่าลมมันส่ง ผมโชคดีที่เข้ามาในจังหวะที่ถูกต้อง ทำให้เลยดูเหมือนว่าผมเก่ง ในแง่หนึ่งมันก็ดี เพราะทำให้เรามีความมั่นใจ ผู้ถือหุ้นเราก็แฮปปี้ แต่ข้อเสียคือมันทำให้อัตตาเรามากขึ้น ผมบ้าบิ่นไปลงทุนสิ่งที่ไม่ควรเยอะ ไปทำธุรกิจที่ไม่ได้เกี่ยวเนื่องกับความเชี่ยวชาญของเราเลย อย่างเช่นสวนผักออร์แกนิก”

เมื่อวิกฤตวงการยางพารามาถึงใน พ.ศ. 2561 เขาจึงจำเป็นต้องตัดธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจหลักออกไป แต่อีกสิ่งที่เขาเปลี่ยนบริษัทไปอย่างเห็นได้ชัด และทำให้ Megawood ฟื้นตัวจากวิกฤตในวงการไม้ยางพาราตอนนั้นได้อย่างรวดเร็วคือ

“ผมหันมาให้ความสำคัญกับระบบและคน”

“ตอนนั้นที่บริหารร่วมกับคุณพ่อ ผมยังไม่มีโอกาสได้ทำ แต่ตอนนี้ผมมีโอกาสแล้วก็เลยเต็มที่เลย เริ่มมีการจัดโครงสร้างองค์กรใหม่ เอาที่ปรึกษาเข้ามาช่วงวางระบบบัญชี อะไรต่าง ๆ และข้อพิสูจน์ที่ดีที่สุดเลยว่าสิ่งที่เราวางรากฐานวันนั้นแล้วมันประสบความสำเร็จ ก็คือการที่วันนี้ผมย้ายภูมิลำเนามาอยู่กรุงเทพฯ ได้”

“คนอื่นอีกหลายคน เขาบอกว่าผมกำลังทำผิดพลาดมหันต์ เพราะว่าอุตสาหกรรมไม้ยางพารา โดยปกติถ้าเจ้าของไม่อยู่จะมีแต่ความฉิบหาย เพราะช่องโหว่ค่อนข้างเยอะ แต่ปรากฏว่า 4 เดือนที่ผ่าน ระบบที่เราเซ็ตไว้ คนที่เราฝึกเขาไว้ เขาสานต่อสิ่งที่เราทำไว้ได้ แต่ก็แน่นอนว่ายังต้องพัฒนาอีกเยอะ”

ทายาท Megawood โรงงานแปรรูปไม้ในตรัง ผู้พิสูจน์ว่าการทำธุรกิจที่ดี พัฒนาผลประกอบการได้จริง

The People

เนื่องจากอุตสาหกรรมไม้ยางพาราโดยปกติแล้ว เป็นอุตสาหกรรมที่เน้นการแข่งขันกันที่ปริมาณ อัตรากำไรไม่ได้สูง สิ่งที่เกิดขึ้นตลอดมาเลย ก็คือการจ้างแรงงานในอัตราที่ถูกมาก ๆ

“ผมรู้สึกอึดอัดกับเรื่องนี้มานาน ผมไปเห็นบ้านพักของพนักงานที่อยู่กันแบบแร้นแค้น มีหนี้มีสินแล้วผมรับไม่ได้ ผมเลยตั้งใจจะเปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรมนี้”

นิ้งตั้งใจจะทำสิ่งที่บริษัทอื่นไม่กล้าทำ เพื่อให้เป็นแบบอย่างกับบริษัทอื่น ๆ ในวงการ แล้วทำให้วงการนี้เปลี่ยนแปลงไปในทางเดียวกับเขา

ณ ตอนนี้คนงานกว่า 500 คนของ Megawood เป็นแรงงานไทยทั้งหมดเกือบ 100% โดยมีแรงงานต่างด้าวเพียง 3 คน ที่นิ้งเอาไว้ฝึกแผนก HR ในเรื่องของการทำเอกสารเท่านั้น

ถ้าหากถามว่าทำไมถึงต้องเป็นคนไทย เหตุผลของคุณนิ้งมีอยู่สั้น ๆ ข้อเดียว

“เพราะเราสื่อสารกันรู้เรื่อง”

“มันเป็นค่านิยมข้อแรกของเราเลยว่า เพราะเมื่อธุรกิจเกิดปัญหา แล้วเราไปเล่าให้เขาฟังว่าทุกคนต้องช่วยกันนะ เขาก็ปรับให้เราได้เลย เพราะฉะนั้น การพูดภาษาเดียวกับพวกเขามีความหมายมาก” 

มากกว่านั้น ค่าตอบแทนพนักงานที่ Megawood ในหลาย ๆ ตำแหน่ง ก็เรียกได้ว่าอยู่ในระดับต้น ๆ เมื่อเทียบกับบริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกันที่มีขนาดใกล้เคียงกัน 

ทายาท Megawood โรงงานแปรรูปไม้ในตรัง ผู้พิสูจน์ว่าการทำธุรกิจที่ดี พัฒนาผลประกอบการได้จริง

“สำหรับคนทำงาน โดยเฉพาะผู้ใช้แรงงาน เราต้องมองให้ออกถึงเบื้องหลังของเขา ว่าครอบครัวเขามีหนี้สิน มีปัญหาชีวิตอะไรที่อยู่เบื้องหลัง แม้เงินจะซื้อความสุขไม่ได้ แต่มันซื้อความสะดวกได้ แล้วถ้าเราจ้างเขาดีพอ มีงานให้เขาทำต่อเนื่องมากพอ ทำให้เขาเอาเงินตรงนั้นไปแก้ปัญหาบางอย่างในชีวิตเขาได้ มันจะทำให้เขาโฟกัสกับเรื่องงานได้มากขึ้น”

มากไปกว่านั้น Megawood ไม่ได้เพียงดูแลพนักงานในเรื่องค่าตอบแทน แต่ยังดูแลไปถึงคุณภาพชีวิตและพื้นเพของพนักงานเหล่านั้นด้วย บริษัทแห่งนี้เปิดคลินิกด้านการเงินสำหรับพนักงาน เพื่อช่วยเหลือในด้านวางแผนการเงินให้กับพนักงาน เรียกได้ว่าหลายครั้งถึงกับจูงมือไปปิดบัตร ลดหนี้ เลิกยากันเลยทีเดียว

“การที่เราให้ความสำคัญเรื่องพวกนี้ มันทำให้เราแตกต่างในหมู่ตลาดผู้ใช้แรงงาน

“เวลาเข้ามาทำงานแล้วถ้าเขามีความสุข ไม่ใช่แค่เราเห็นเขายิ้มในโรงงาน แต่ครอบครัวที่บ้านเขาก็จะได้ความรู้สึกที่ดีไปด้วย แต่ถ้าเขากลับไปแล้วเครียด ทะเลาะกับที่บ้าน แล้วเช้าวันรุ่งขึ้นมาทำงานในสภาพที่ไม่พร้อม มันคือสิ่งที่ส่งต่อถึงกัน เราต้องมองเบื้องหลังของเบื้องหลังให้เห็น”

เมื่อคุณภาพชีวิตของพนักงานดีขึ้น จึงทำให้องค์กรน่ารักขึ้น พนักงานของ Megawood เกือบทุกคนแทบจะไม่มีใครลาออกเพราะไม่ชอบองค์กรเลย และจุดนี้จึงทำให้ Megawood มีพนักงานดี ๆ ที่คอยอยู่เคียงข้างองค์กร และฟื้นตัวได้อย่างรวดเร็วเมื่อวิกฤตผ่านไป

“เวลาเราจะหาคน ผมจะสัมภาษณ์โดยที่แทบไม่คุยเรื่องงานเลย เราจะคุยเรื่องการใช้ชีวิตเป็นหลัก เพื่อดู Mindset และ Character ของเขาว่าน่าทำงานด้วยไหม เราเชื่อว่าคาแรกเตอร์พวกนี้มันฝึกกันไม่ได้ แต่ทักษะต่าง ๆ มันฝึกกันได้”

ทายาท Megawood โรงงานแปรรูปไม้ในตรัง ผู้พิสูจน์ว่าการทำธุรกิจที่ดี พัฒนาผลประกอบการได้จริง

The System

จุดที่ทำให้นิ้งมาลงทุนในด้านคนได้ คือ ภรรยาของเขา ดิว-ภรรัก บวรธนสารกุล เข้ามาเป็นหนึ่งในทาเลนต์ของบริษัท

ในขณะที่นิ้งมีความรู้ในด้านวิศวกรรม ดิวก็มีความรู้ในด้านการวางระบบและการขาย ทำให้ Megawood สามารถปรับเปลี่ยนโครงสร้างการบริหารคลังสินค้า สร้างความเชื่อใจกับลูกค้าเพื่อปรับเปลี่ยนราคาซื้อ-ขาย วัตถุดิบและสินค้าให้เหมาะสมที่สุด ตั้งแต่การยอมให้ลูกค้านำสินค้าไปลองใช้ดูก่อน แล้วค่อยพิจารณาเพิ่มราคาในล็อตถัดไป

นี่จึงเป็นอีกสาเหตุสำคัญที่ทำให้อัตรากำไรของบริษัทเพิ่มขึ้น จนลงทุนกับบุคลากรในองค์กรเพิ่มได้

ในทางกลับกัน ขณะที่หลาย ๆ องค์กรมุ่งเน้นเพิ่มกำไรโดยการนำเครื่องจักรเข้ามาทดแทนพนักงาน แต่สำหรับ Megawood นิ้งกลับมองว่าเทคโนโลยีเป็นสิ่งที่ควรจะมาช่วย Empower พนักงานต่างหาก

“เมื่อวานเราเพิ่งประชุมกันไปว่า เรากำลังทำวิจัยพัฒนาเครื่องจักรชุดหนึ่งอยู่ โดยวัตถุประสงค์ไม่ใช่เพื่อการเลย์ออฟ แต่เป็นการมอบพลังให้เขา ทำให้เขาทำงานสะดวกขึ้น สร้างผลผลิตได้มากขึ้น”

นอกจากนี้ ยังมีเทคโนโลยีในการจัดการที่ทาง Megawood นำเข้ามาใช้ ในขณะที่บริษัทประเภทเดียวกันที่อื่น ๆ ยังไม่ได้นำเข้ามา เพื่อทำให้ช่างซ่อมบำรุงจนถึงหัวหน้างานติดต่อกันได้สะดวกยิ่งขึ้น

ในเรื่องของการพัฒนาองค์กรเอง นิ้งก็ยังสร้างเซ็ตคำถามขึ้นมา เพื่อให้พนักงานในองค์กรใช้ฟีดแบ็กและชื่นชมกันเองได้ ตลอดจนมี Session ที่นำคำถามเหล่านั้นมาฟีดแบ็กให้ผู้บริหารอย่างนิ้งฟังได้เช่นกัน

นี่จึงเป็นอีกจุดหนึ่งที่การพัฒนาระบบ ช่วยทลายกำแพงของอัตตาในการสื่อสารในองค์กรได้

Mega’s Future

สำหรับก้าวต่อไปของ Megawood นั้น นิ้งมองไว้ว่าคือการนำบริษัทไปสู่จุดที่มีรายได้ 2,000 ล้านให้ได้ โดยแรงขับเคลื่อนสำคัญนั่นก็คือ การทำงานโดยไม่มีอัตตาและการเลือกคนที่ใช่เข้ามา ทำให้บริษัทก้าวไปข้างหน้าได้อย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าวิกฤตเข้ามามากแค่ไหนก็ตาม

ท้ายที่สุด อีกหนึ่งสิ่งที่ทำให้ Megawood มาอยู่ในจุดนี้ได้ และจะขาดไปไม่ได้เลยก็คือ ‘ความกล้าหาญ’

“พ่อเลือกที่จะปล่อยผมเล่นเองตั้งแต่ผมอายุเพียง 30 ในขณะที่รุ่นพ่อแม่ของกิจการอื่น ๆ ยังคงไม่ปล่อยมือกันง่าย ๆ ไม่ใช่เพราะท่านเห็นว่าผมเก่งหรือเชื่อใจผมหรอกนะครับ แต่เพราะท่านอ่านออกว่า ถ้าไม่ให้ผมเล่นท่าถนัดให้เต็มที่ ก็คงวัดผลไม่ได้ ดึงกันไปมา เสียทั้งความรู้สึก เสียทั้งผลประกอบการเปล่า ๆ

“ผมว่านี่คือความกล้าหาญมากครับ”

และความกล้าหาญนี้ก็คงเป็นอีกสิ่งหนึ่งที่นิ้งได้รับสืบทอดมาจากคุณพ่อของเขาด้วยเช่นกัน

ทายาท Megawood โรงงานแปรรูปไม้ในตรัง ผู้พิสูจน์ว่าการทำธุรกิจที่ดี พัฒนาผลประกอบการได้จริง

Writer

วุฒิเมศร์ ฉัตรอิสราวิชญ์

นักเรียนรู้ผู้ชื่นชอบการได้สนทนากับผู้คนและพบเจอสิ่งใหม่ๆ หลงใหลในการจิบชา และเชื่อว่าทุกสิ่งล้วนมีเรื่องราวให้ค้นหา

Photographer

ปฏิพล รัชตอาภา

ช่างภาพอิสระที่สนใจอาหาร วัฒนธรรมและศิลปะร่วมสมัย มีความฝันว่าอยากทำงานศิลปะเล็กๆ ไปเรื่อยๆ

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load