1 กุมภาพันธ์ 2564
5 K

“แล้วแบรนด์ไทยที่กลายเป็นแบรนด์โลกมีอะไรบ้าง” 

ผู้บริหารญี่ปุ่นท่านหนึ่งเคยคุยกับดิฉัน ตอนเราคุยกันเรื่องแบรนด์ญี่ปุ่นที่คนไทยรู้จักดี 

แบรนด์ญี่ปุ่นที่คนไทยรู้จักดีคงมีหลายแบรนด์ เช่น เครื่องสำอาง Shiseido รถยนต์ Toyota แล้วมีแบรนด์ไทยแบรนด์ไหนบ้างที่คนญี่ปุ่นรู้จัก

คนญี่ปุ่นรู้จักคำว่า ‘กะเพรา ต้มยำกุ้ง ผักชี มวยไทย’ แต่พอนึกถึงแบรนด์ไทยจริงๆ ก็จะนึกออกยากเล็กน้อย หากเป็นสุภาพสตรี คงรู้จักแบรนด์ THANN กระเป๋า NaRaYa อยู่บ้าง 

ส่วนผู้ประกอบการไทยหลายท่าน ก็ฝันอยากจะสร้างชื่อในตลาดต่างประเทศให้ได้ อยากให้แบรนด์ไทยไปในระดับโลกให้ได้ 

การก้าวข้ามจากแบรนด์ในประเทศสู่สังเวียนระดับโลกต้องทำอย่างไร

ครั้งนี้มีเรื่องราวของบริษัทญี่ปุ่นแห่งหนึ่งที่สร้างชื่อในตลาดยุโรป อเมริกา จนในระดับโลก และมีส่วนแบ่งในตลาดกว่าร้อยละ 80 

ว่าแต่… คุณผู้อ่านรู้จักแบรนด์ ‘ชิมาโนะ’ Shimano ไหมคะ 

Shimano แบรนด์อะไหล่จักรยานจากโอซาก้า ใช้เวลา 26 ปีพัฒนาตัวเองเป็นแบรนด์ระดับโลก

แบรนด์ที่มืออาชีพกว่าร้อยละ 80 เลือกใช้ในการแข่งขัน 

ตูร์เดอฟร็องส์ (Tour de France) คือการแข่งจักรยานทางไกลที่มีชื่อเสียงมากที่สุดในโลก ใน ค.ศ. 2020 ที่ผ่านมา ทีมที่เข้าร่วมการแข่งขันมีทั้งหมด 22 ทีม มี 17 ทีมที่เลือกใช้อะไหล่จักรยานของชิมาโนะ เรียกได้ว่านักปั่นจักรยานมืออาชีพระดับโลกกว่าร้อยละ 85 ตัดสินใจเลือกชิมาโนะ

Shimano แบรนด์อะไหล่จักรยานจากโอซาก้า ใช้เวลา 26 ปีพัฒนาตัวเองเป็นแบรนด์ระดับโลก
ภาพ : www.pro-bikegear.com

จริงๆ แล้ว แบรนด์นี้มีจุดกำเนิดจากโรงงานเล็กๆ ในโอซาก้า ที่ตอนแรกเริ่มกิจการขาดทุนอยู่เนืองๆ เสียด้วยซ้ำ 

ชิมาโนะ (Shimano) ก่อตั้งใน ค.ศ.​ 1921 ณ เมืองโอซาก้า สินค้าเริ่มแรกคือเกียร์จักรยาน ทางบริษัทพยายามพัฒนาสินค้าคุณภาพดีในราคาย่อมเยา ในช่วง ค.ศ. 1955 เป็นต้นมา ชิมาโนะพยายามลดต้นทุนด้วยการคิดค้นเทคโนโลยีการผลิตแบบใหม่ จน ค.ศ. 1962 จึงสามารถพัฒนาเทคโนโลยีการตีขึ้นรูปเย็น ทำให้ผลิตอะไหล่ชิ้นส่วนเล็กๆ ให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น ในราคาที่ถูกลงมาก ชิมาโนะจึงเริ่มได้รับออเดอร์เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ 

บริษัทมิได้หยุดแค่เป็นผู้ผลิตอะไหล่คุณภาพดีราคาถูก ชิมาโนะยังหมั่นสัมภาษณ์นักขี่จักรยานและร้านจำหน่ายจักรยานอยู่เสมอเพื่อปรับปรุงสินค้าให้ดียิ่งขึ้น

Shimano แบรนด์อะไหล่จักรยานจากโอซาก้า ใช้เวลา 26 ปีพัฒนาตัวเองเป็นแบรนด์ระดับโลก

เราไม่รีบ

“สิ่งสำคัญคือการไม่รีบสร้างผลลัพธ์” โยโซ ชิมาโนะ (Yozo Shimano) ทายาทรุ่นสามของตระกูลชิมาโนะกล่าวไว้ 

สินค้าบางประเภทต้องใช้เวลากว่าจะทำให้ตลาดยอมรับ แต่หากตลาดรู้จักและชื่นชอบ สินค้านั้นก็จะกลายเป็นสินค้าขายดีไปตลอด สินค้าบางตัวอย่างจานเบรกของจักรยานเสือหมอบ ชิมาโนะก็ต้องใช้เวลากว่าจะทำให้ตลาดเข้าใจและยอมรับได้ 

“ยอดขายเป็นแค่ผลลัพธ์ครับ เป็นแค่ตัวเลขของสิ่งที่พวกเราคิดเมื่อห้าปีก่อน เราไม่เคยพูดว่าปีนี้ขายได้มากกว่าปีที่แล้วกี่เท่า เราจะพูดว่ายอดขายปีนี้เท่านี้ กำไรเท่านั้น นั่นเป็นผลลัพธ์ของสิ่งที่พวกเราเตรียมตัวและพัฒนาเมื่อห้าปีก่อน หากตัวเลขไม่ดี ก็แปลว่าสิ่งที่เราคิดเมื่อสามถึงห้าปีก่อนไม่ดี เท่านั้นเอง” คุณโยโซกล่าว

คุณทรอสต์ ฝ่ายการตลาดของบริษัทชิมาโนะยุโรป กล่าวว่า “เราเป็นบริษัทเทคโนโลยี ไม่ใช่บริษัทการตลาด เราเน้นสินค้าที่คุณภาพเป็นเลิศ ไม่ได้เน้นขยายตลาดจากการพยายามโฆษณา” 

Shimano แบรนด์อะไหล่จักรยานจากโอซาก้า ใช้เวลา 26 ปีพัฒนาตัวเองเป็นแบรนด์ระดับโลก

จากการพัฒนาเทคโนโลยีหล่อเย็นหรือคำพูดของคุณโยโซ จะเห็นได้ว่า ชิมาโนะอดทน ทุ่มเท และใช้เวลาหลายปีไปกับการพัฒนาสินค้าเสมอๆ 

และพวกเขามีเป้าหมายที่ชัดเจน นั่นคือการเป็นแบรนด์ระดับโลก 

แต่แบรนด์ที่เพิ่งสร้างเนื้อสร้างตัวในตลาดญี่ปุ่น จะสร้างชื่อไปทั่วโลกได้อย่างไร 

ทำให้มืออาชีพยอมรับ

ตลาดจักรยานในยุค 1970 นั้นแบ่งได้เป็นจักรยานราคาถูก จักรยานราคากลางๆ และจักรยานราคาแพง แต่ชิมาโนะไม่ได้เลือกเจาะตลาดเหล่านี้เลย พวกเขาพุ่งความสนใจไปที่ตลาดที่เล็กที่สุด คือตลาดของนักขี่จักรยานมืออาชีพ 

ในตอนนั้น เจ้าตลาดคือแบรนด์ Campagnolo แบรนด์อะไหล่จักรยานเก่าแก่ของอิตาลี ในตอนนั้นคนยุโรปยังไม่มีใครรู้จักชิมาโนะเท่าไร สินค้าจากประเทศญี่ปุ่นก็ถูกมองว่าเป็นสินค้าราคาถูก คุณภาพต่ำ

Shimano แบรนด์อะไหล่จักรยานจากโอซาก้า ใช้เวลา 26 ปีพัฒนาตัวเองเป็นแบรนด์ระดับโลก
Shimano แบรนด์อะไหล่จักรยานจากโอซาก้า ใช้เวลา 26 ปีพัฒนาตัวเองเป็นแบรนด์ระดับโลก

ชิมาโนะสร้างแบรนด์ใหม่ชื่อ Dura Ace ซึ่งใช้เทคโนโลยีที่ดีที่สุดในการผลิต ตัวเบรกปรับเปลี่ยนความเร็วได้ง่ายและรวดเร็ว อะไหล่ทน อีกทั้งพวกเขาไปตั้งบริษัทในเยอรมนีตั้งแต่ ค.ศ. 1972 และค่อยๆ เริ่มเสนอตัวเป็นสปอนเซอร์ให้กับนักแข่งจักรยาน

เวลาผ่านไป 14 ปี ใน ค.ศ. 1987 เริ่มมีทีมนักแข่งเก่งๆ ใช้สินค้า Dura Ace มีทีมที่ใช้สินค้าชิมาโนะและแข่งชนะการแข่งจักรยานรายการใหญ่อย่าง Giro d’Italia ในปีถัดมา ชิมาโนะจึงเริ่มมีชื่อเสียงในฐานะอะไหล่จักรยานที่ดี มีคุณภาพ 

จนใน ค.ศ.​ 1999 แลนซ์ อาร์มสตรอง (Lance Armstrong) นักปั่นจักรยานชื่อดังระดับโลกได้ใช้อะไหล่ของ Dura Ace ในการแข่งจักรยานตูร์เดอฟร็องส์ และนั่นเป็นจุดที่ทำให้ชื่อเสียงของชิมาโนะขจรขจาย ทั้งในหมู่นักปั่นมืออาชีพ และกลุ่มคนขี่จักรยานพรีเมี่ยม

ชิมาโนะใช้เวลาถึง 26 ปี กว่าจะทำให้แชมป์ระดับโลกยอมรับได้ 

เจาะตลาดใหม่

ระหว่างที่ชิมาโนะพยายามเจาะตลาดยุโรปในช่วงต้นสมัย 1970 ในอเมริกามีกีฬาใหม่ชนิดหนึ่งที่กำลังได้รับความนิยม นั่นคือการขี่จักรยานเสือภูเขา

การขี่จักรยานเสือภูเขาเกิดขึ้นใน ค.ศ. ​1976 โดยวัยรุ่นอเมริกันที่อยากนำจักรยานขี่ขึ้นภูเขาได้ พวกเขาตัดสินใจดัดแปลงอะไหล่จักรยานเอง พยายามใช้โครงที่ทนขึ้น ล้อยางที่ใหญ่ขึ้น

Shimano แบรนด์อะไหล่จักรยานจากโอซาก้า ใช้เวลา 26 ปีพัฒนาตัวเองเป็นแบรนด์ระดับโลก
ภาพ : mtb.shimano.com

ชิมาโนะเข้าไปตั้งบริษัทในอเมริกาตั้งแต่ ค.ศ. 1965 ในตอนนั้น ประธานบริษัทที่อเมริกาก็คือ โยโซ ชิมาโนะ เขาถูกส่งไปสำรวจและบุกตลาดอเมริกา 

ใน ค.ศ.​1979 โยโซ ชิมาโนะ มีโอกาสไปเห็นคนรักเสือภูเขาขี่จักรยานเที่ยวเล่นบนภูเขากันอย่างสนุกสนาน เขาประทับใจมาก ขณะเดียวกันก็มองเห็นโอกาสใหม่ของอะไหล่จักรยาน 

แม้ชาวเสือภูเขาจะปรับโครงจักรยานใหม่ เปลี่ยนล้อ แต่อะไหล่ส่วนอื่นๆ ยังเป็นอะไหล่ของจักรยานทั่วไป ทำให้ไม่ทนต่อน้ำและโคลนที่อาจกระเด็นเปื้อนจักรยานได้ โยโซจึงตัดสินใจบุกตลาดเสือภูเขานี้อย่างจริงจัง 

โยโซได้แจ้งเคโซ พี่ชายของเขาซึ่งอยู่ฝ่ายการวิจัยและพัฒนาของบริษัท เกี่ยวกับศักยภาพของตลาดเสือภูเขาที่น่าจะเติบโตในอนาคต แต่เคโซกล่าวกับน้องชายว่า 

“ถ้าจะทำวิจัยและพัฒนาบุกตลาดนี้อย่างจริงจัง เราต้องระงับแผนที่กำลังพัฒนาในช่วงสองปีนี้ เพื่อทุ่มทรัพยากรทั้งหมดไปกับตลาดใหม่ หากเราพลาด ตลาดนี้ไม่สวยงามอย่างที่คิด เราอาจไม่สามารถสร้างสินค้าใหม่ทันเวลา ถึงตอนนั้น บริษัทเราอาจใกล้ล้มละลายเลยก็ได้นะ” 

แต่โยโซก็มั่นใจในศักยภาพของตลาดนี้ ใน ค.ศ. 1982 บริษัทชิมาโนะพัฒนาเซ็ตอะไหล่เฉพาะสำหรับเสือภูเขาสำเร็จ โดยใช้ชื่อรุ่นว่า Deore XT ซึ่งตอนนั้นยังไม่มีบริษัทผลิตอะไหล่จักรยานรายไหนพัฒนาสินค้าเจาะกลุ่มเสือภูเขาอย่างจริงจัง 

บริษัท Campagnolo แบรนด์เก่าแก่จากอิตาลีใช้เวลากว่า 7 ปีกว่าจะเข้าตลาดนี้ได้ (และออกจากตลาดนี้ไปใน 3 ปีหลังจากนั้น) ส่วนแบรนด์ SunTour แบรนด์คู่แข่งจากญี่ปุ่นอีกรายก็พยายามพัฒนาสินค้าเจาะตลาดนี้เช่นกัน แต่ระดับความรู้ด้านเทคโนโลยีมีไม่เท่าชิมาโนะ ชิมาโนะจึงกลายเป็นแบรนด์แรกที่ครองตลาดเสือภูเขาอย่างจริงจัง และทำให้คนขี่จักรยานรู้สึกว่า ชิมาโนะเป็นแบรนด์ที่มีประวัติอันยาวนาน กอปรกับมีภาพลักษณ์แบรนด์หรูนั่นเอง 

Shimano แบรนด์อะไหล่จักรยานจากโอซาก้า ใช้เวลา 26 ปีพัฒนาตัวเองเป็นแบรนด์ระดับโลก
ภาพ : mtb.shimano.com

ชิมาโนะนำเสนอสินค้าต่างๆ ที่ทำให้ผู้รักการขี่จักรยานตื่นเต้นเสมอ เช่น เกียร์ที่เปลี่ยนง่ายขึ้นในขณะจับแฮนด์เบรกที่แม่นยำ ยิ่งหากซื้อเซ็ตอะไหล่ของชิมาโนะแล้วประกอบเข้าด้วยกัน ประสิทธิภาพของจักรยานก็จะดีมากยิ่งขึ้น ชิมาโนะถูกขนานนามว่าเป็น Intel ของวงการจักรยาน เปรียบเสมือนบริษัทคอมพิวเตอร์เจ้าต่างๆ ที่อยากสั่งชิปของ Intel เนื่องจากลูกค้าต้องการ 

ปัจจุบัน ชิมาโนะมีส่วนแบ่งการตลาดในตลาดอะไหล่จักรยานสปอร์ตกว่าร้อยละ 85 หากเป็นระดับจักรยานราคาสูง ชิมาโนะก็มีบทบาทในวงการ จนบังคับรอบการผลิตจักรยานของแบรนด์ต่าง ๆ ทั่วโลกได้ 

Lessons Learned

  1. ความสำเร็จในการสร้างแบรนด์ระดับโลกของชิมาโนะนั้น เกิดจากการเลือกตลาดและการพัฒนานวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง
  2. ชิมาโนะเลือกสร้างชื่อเสียงจากการเจาะกลุ่มตลาดนิช (Niche Market) แต่มีอิทธิพลต่อผู้บริโภคกลุ่มอื่น นั่นคือ กลุ่มนักปั่นจักรยานมืออาชีพ หากทำให้คนกลุ่มนี้ยอมรับได้ ผู้บริโภคกลุ่มอื่นๆ ก็จะคล้อยตามได้ง่ายยิ่งขึ้น เปรียบเสมือนการขายเครื่องสำอาง หากทำให้ดาราหรือนางสาวไทยใช้ครีมเราได้ สาวๆ ทั่วไปก็อยากใช้ตาม 
  3. สิ่งที่ทำให้มืออาชีพยอมรับได้ คือสินค้าและนวัตกรรมใหม่ๆ ที่ตอบโจทย์พวกเขาอย่างแท้จริง 

การทำนวัตกรรมมีความเสี่ยงและใช้เวลา แต่ชิมาโนะก็พิสูจน์ให้เห็นแล้วว่า นวัตกรรมทำให้พวกเขาสั่งสมองค์ความรู้ได้ เมื่อบุกเข้าตลาดใหม่อย่างตลาดเสือหมอบ ก็ประยุกต์เทคโนโลยีมาพัฒนาสินค้าได้อย่างรวดเร็ว จนเอาชนะคู่แข่งญี่ปุ่นอย่าง SunTour และแบรนด์ดั้งเดิมอย่าง Campagnolo ได้

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

Makoto Marketing

หลักสูตรการตลาดแบบจริงใจสไตล์ญี่ปุ่น

8 พฤศจิกายน 2565
599

ในญี่ปุ่น มีบริษัทที่อายุยืนเกิน 100 ปีกว่า 20,000 บริษัท ที่น่าตกใจคือ กว่าร้อยละ 98 เป็นธุรกิจครอบครัว อาจจะเป็นร้านมิโสะเก่าแก่ ร้านชาขึ้นชื่อ หรือร้านขนมญี่ปุ่นที่คนนิยมซื้อไปฝากเป็นของฝากติดไม้ติดมือกัน 

ครั้งนี้ ดิฉันมีธุรกิจครอบครัวญี่ปุ่นรายหนึ่งที่อายุยืน 100 ปีพอดี และมีส่วนแบ่งตลาดเป็นอันดับ 1 ในตลาดซอสโอโคโนมิยากิ (พิซซ่าญี่ปุ่น) รวมถึงมีผลิตภัณฑ์จำหน่ายในไทยด้วย นั่นคือ บริษัท โอตาฟุกุโฮลดิ้งส์ 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200
โอโคโนมิยากิ

กลุ่มผู้บริหารบริษัทนี้มองการณ์ไกลไปอีก 100 ปีข้างหน้า จะทำอย่างไรให้บริษัทอยู่ไปได้ถึง 200 ปี จากนั้นก็ตัดสินใจเริ่มทำธรรมนูญครอบครัว  

เชิญติดตามอ่านการบริหารครอบครัวและการบริหารธุรกิจฉบับบริษัทซอส 100 ปีได้ ณ บัดนี้

บริษัทที่ไม่โฆษณาเลย

โอตาฟุกุก่อตั้งขึ้นในปี 1922 โดยเริ่มจากการจำหน่ายซีอิ๊วและเหล้าสาเกในเมืองฮิโรชิม่า ทางร้านมีซีอิ๊วสูตรต่าง ๆ ที่นำเสนอแตกต่างตามความชอบของลูกค้า จากนั้นก็เริ่มผันตัวมาเป็นผู้ผลิตน้ำส้มสายชู

ช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 เริ่มมีกระแสการรับประทานอาหารตะวันตก กอปรกับเมืองฮิโรชิม่าขึ้นชื่อด้านอาหารโอโคโนมิยากิ ตอนนั้นซอสที่ทายังเป็นซอสเหลวใส ทางบริษัทจึงพยายามคิดสูตรซอสที่เข้ากับแป้ง กะหล่ำ หมูในโอโคโนมิยากิยิ่งขึ้นไปอีก และกลายเป็นเจ้าแรกที่ผลิตซอสข้น รสกลมกล่อม เป็นเจ้าแรกในญี่ปุ่น

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

โอตาฟุกุ ไม่ใช้สื่อโฆษณาหลักเลย แต่เน้นไปที่การสร้างแฟนคลับและการบอกปากต่อปาก โดยการออกบูทตามซูเปอร์มาร์เก็ต หรือนำเสนอร้านโอโคโนมิยากิต่าง ๆ ให้ลองใช้ ทางบริษัทให้ความสำคัญกับการสื่อสารกับลูกค้าโดยตรงมากกว่า เมื่อสินค้าดี รสชาติโดนใจ ลูกค้าก็จะชี้ชวนกันให้ซื้อซอสโอตาฟุกุเอง 

แม้ธุรกิจจะดำเนินมา 100 ปี ปัจจุบัน โอตาฟุกุก็ยังพัฒนาสินค้าใหม่เสมอ โดยมีสินค้ากว่า 2,336 อย่างแล้ว (สินค้าใหม่ออกเฉลี่ยปีละประมาณ 100 กว่าชนิด) เช่น แป้งสำหรับทำชิจิมิ (พิซซ่าเกาหลี) ซอสโอโคโนมิยากิสำหรับเด็กหย่านม (ส่วนผสมปลอดภัยและรสชาติไม่จัดเกินไป) 

การบริหารแบบญี่ปุ่น

ผู้บริหารบริษัทโอตาฟุกุกล่าวอย่างชัดเจนว่า บริษัทตนดำเนินการบริหารแบบญี่ปุ่น 

“บริษัทเราเป็นผู้ผลิต สิ่งสำคัญของบริษัทผู้ผลิตอย่างเรา คือคนครับ สิ่งสำคัญคือทำอย่างไรให้พนักงานทำงานกับเรานาน ๆ และทำให้พวกเขายิ่งเก่งขึ้น” ชิเกขิ ซาซากิ ท่านประธานรุ่นที่ 6 กล่าว 

การที่พนักงานทำงานกับบริษัทนาน ๆ ข้อดีคือไม่ต้องสื่อสารกันมาก ทำงานรู้ใจกัน ไม่ต้องเสียเวลาอบรมพนักงานใหม่ แต่ข้อเสียที่มักเกิดขึ้นกับองค์กรทั่วไป คือพนักงานอาจขาดความกระตือรือร้น ทำงานไปเรื่อย ๆ 

ทางผู้บริหารไม่เห็นด้วยกับแนวทางการพยายามสร้างผลงานหรือสร้างการแข่งขันให้เกิดขึ้นในองค์กร สิ่งที่โอตาฟุกุพยายามสร้าง คือทำให้พนักงานเห็นคุณค่าของตนเอง เห็นคุณค่าของงาน และมีใจเอื้อเฟื้อแก่ผู้อื่น 

โอตาฟุกุ จึงมักพาพนักงานไปทำกิจกรรมต่าง ๆ ที่แตกต่างไปจากชีวิตการทำงานเดิม ๆ เช่น ไปอบรมนอกสถานที่ ไปเที่ยวสถานที่ทางประวัติศาสตร์ แล้วร่วมแลกเปลี่ยนความคิดและความประทับใจกัน 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

นอกจากนี้ โอตาฟุกุ ยังมีกิจกรรมสำคัญกิจกรรมหนึ่ง คือกิจกรรมแบ่งปัน Mission เป็นการให้พนักงานต่างแผนก ต่างโปรเจกต์ มานั่งพูดคุยกันถึงปรัชญาและพันธกิจของบริษัท เพื่อให้พนักงานเข้าใจถึงความสำคัญของบริษัท รวมถึงคุณค่าของงานที่ตนทำ

กิจกรรมนี้จะจัดขึ้นที่อาคารพิเศษชื่อ ‘เซรินคัง’​ ซึ่งห่างจากออฟฟิศ บริเวณห้องโถงตรงกลางมีโต๊ะเรียงยาว ตรงกลางเป็นพื้นที่เตาเล็ก ๆ เสียบปลาหรือเนื้อย่างได้ ให้บรรยากาศล้อมวงทานข้าวกัน 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200
Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

บรรยากาศเช่นนี้ทำให้พนักงานเปิดใจกันคุยเรื่อง Mission องค์กร และจดจำได้ง่ายขึ้น 

นอกจากนี้ บริษัทยังสนับสนุนให้พนักงานสอบ ‘วุฒิโอโคโนมิยากิ’ โดยพนักงานจะได้เรียนเกี่ยวกับความรู้พื้นฐานในการทำโอโคโนมิยากิ ประเภทของโอโคโนมิยากิ ตลอดจนวิธีการบริหารร้าน ที่สำคัญ มีการตั้งแผนกที่รับผิดชอบเรื่องการกระตุ้นให้พนักงานสอบวุฒิโดยเฉพาะ ชื่อแผนก ‘โอโคโนมิยากิ’ 

วุฒินี้มี 3 ระดับ ตั้งแต่ระดับ Instructor, Coordinator จนถึง Meister (อย่างเช่น ระดับกลาง ระดับ Coordinator จะต้องทำโอโคโนมิยากิ 3 จานพร้อมกันได้) 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

ปัจจุบัน พนักงานบริษัทโอตาฟุกุกว่าร้อยละ 70 มีวุฒิการทำโอโคโนมิยากินี้ 

ธรรมนูญครอบครัว

กิจการโอตาฟุกุ ดำเนินมาอย่างราบรื่นตลอด จน ชิเกขิ ซาซากิ ท่านประธานรุ่นที่ 6 ได้เข้าฟังสัมมนาการบริหารธุรกิจครอบครัว 

ข้อดีของธุรกิจครอบครัว คือการตัดสินใจที่ฉับไวและปรับตนเองให้เข้ากับยุคสมัยได้อย่างรวดเร็ว แต่ข้อเสียคือหากวางโครงสร้างองค์กรไม่ดี พนักงานในบริษัทอาจขาดแรงจูงใจในการทำงานได้ เพราะคิดว่าไม่ว่าตนจะมีความสามารถอย่างไร ก็คงสู้ทายาทในตระกูลในการดำรงตำแหน่งประธานบริษัทหรือผู้บริหารระดับสูงไม่ได้

ชิเกขิเริ่มสนใจแนวคิดการสร้างธรรมนูญครอบครัว และเชิญผู้เชี่ยวชาญมาที่บริษัทเดือนละครั้ง ครั้งละครึ่งวัน แต่ละครั้ง สมาชิกครอบครัวซาซากิที่บริหารจะร่วมกันหารือและตกลงประเด็นต่าง ๆ แน่นอนว่าเกิดการถกเถียงในรายละเอียดปลีกย่อยตลอดทุกครั้ง 

“ตอนแรกทุกคนในบ้านถามผมว่า ทำไมต้องทำล่ะ ทำไมต้องสร้างกฎในตระกูล พวกเรารักกันดี กิจการก็ไปได้ดี แต่ผมก็พยายามอธิบายและชี้ให้เห็นว่า ควรกันก่อนแก้ ควรวางรากฐานก่อนจะเกิดปัญหา เช่น ตอนเปลี่ยนผู้บริหารหรือการสืบทอดกิจการ” 

ตระกูลซาซากิเริ่มคุยเรื่องธรรมนูญครอบครัวเมื่อปี 2013 และทำเสร็จในปี 2015 ใช้เวลา 2 ปีเต็มในการหารือรายละเอียดต่าง ๆ 

ตัวอย่างธรรมนูญครอบครัว มีตั้งแต่เรื่องกิจกรรมในตระกูลที่จะช่วยกระชับความสัมพันธ์ของสมาชิก เช่น จัดงานเลี้ยงทานข้าวหรือสัมมนาเพื่อการเรียนรู้ปีละ 4 ครั้ง ช่วงเทศกาลโอบ้ง การไปเที่ยวพร้อมหน้าพร้อมตา 3 วัน 2 คืน จัดการแข่งขันตีกอล์ฟ 

นอกจากนี้ ยังระบุวิธีแบ่งหุ้น ค่าตอบแทน ตลอดจนวิธีเลือกผู้สืบทอดกิจการด้วย 

ตระกูลซาซากิมีทั้งหมด 8 ครอบครัว มีการกำหนดกฎขึ้นมาว่า ทุกครอบครัวส่งตัวแทนมาบริหารบริษัทได้เพียงครอบครัวละ 1 คนเท่านั้น และยังมีกฎโหดว่า หากใครถือหุ้น ต้องเป็นพนักงานบริษัทด้วย ไม่มีการให้ถือหุ้นและรับเงินปันผลเฉย ๆ ผู้ถือหุ้นจากตระกูลต้องเข้ามาทำงานในบริษัท เป็นการป้องกันบางครอบครัวที่อยากขายหุ้นส่วนของตนเองออกไป 

ในธรรมนูญครอบครัวยังกำหนดจำนวนกรรมการบริหารว่า ห้ามมีคนจากตระกูลซาซากิเกินครึ่ง เพื่อให้เกิดความหลากหลายและมีการบริหารอย่างเหมาะสม กฎอีกข้อคือ คนในครอบครัวทำงานได้ถึงอายุ 65 ปี จากนั้นถึงค่อยเป็นที่ปรึกษา 

ส่วนเงินเดือนแยกเป็น 2 ส่วน คือ เงินเดือนพื้นฐานที่ทุกคนไม่ว่าตำแหน่งใดก็ได้เท่ากัน กับเงินประจำตำแหน่ง ซึ่งสัดส่วนเป็นไปตามตำแหน่งและเนื้องาน 

หากมีสิ่งใดที่ต้องตกลงกันในตระกูล ห้ามใช้เสียงข้างมากตัดสิน ต้องหารือกันจนทุกคนเห็นด้วยทั้งหมด 

ท่านประธานชิเกขิยังมองการณ์ไกล จัดตั้งนิติบุคคลเพื่อเข้ามาดูแลตระกูล หน้าที่คืออบรมและเผยแพร่ปรัชญาบริษัท ตลอดจนประวัติศาสตร์ให้แก่คนในตระกูล อบรมทายาทผู้สืบทอด รวมถึงการบริหารทรัพย์สินของตระกูล 

“ธุรกิจครอบครัวมักมีความสัมพันธ์ที่ดีกับท้องถิ่น บางทีพนักงานอาจจะไม่เข้าใจว่า ทำไมเราต้องบริจาคเงินเพื่อช่วยวัดหรือศาลเจ้ามากขนาดนั้น ซึ่งตรงนี้ นิติบุคคลของตระกูลจะเข้ามาช่วยรับบทบาทในการสานความสัมพันธ์กับท้องถิ่นแทน” 

เห็นได้ว่าธรรมนูญครอบครัวฉบับนี้ช่วยรักษาความสัมพันธ์ในครอบครัว ขณะเดียวกันก็พยายามลดข้อขัดแย้งหรือข้อกังขาจากฝั่งพนักงานบริษัท อีกทั้งป้องกันมิให้คนในตระกูลบริหารตามอำเภอใจเพียงอย่างเดียว 

การสืบทอดประธาน

สำหรับบริษัทโอตาฟุกุ สิ่งสำคัญอีกประการ คือการกำหนดผู้สืบทอดกิจการ 

ทางตระกูลมีเกณฑ์พิจารณาดังต่อไปนี้ 

หนึ่ง บุคคลนั้น ๆ ได้ริเริ่มทำอะไรบ้าง 

สอง บุคคลนั้น ๆ ได้เปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง

สาม บุคคลนั้น ๆ ได้ทำให้ใครเติบโตหรือสอนงานใครอย่างไรบ้าง 

แม้ว่าประธานคนปัจจุบัน (รุ่นที่ 8) ยังเป็นคนในตระกูลอยู่ แต่ในอนาคต ทางกรรมการก็จะพิจารณาคนนอกตระกูลให้ขึ้นเป็นประธานบริหารด้วย โดยยึดถือตามเกณฑ์ 3 ข้อข้างต้น

หากมองเผิน ๆ สิ่งที่ประธานบริษัทโอตาฟุกุทำ อาจเป็นการลดผลตอบแทนหรืออำนาจของคนในตระกูล ไม่ว่าจะเป็นการจำกัด 1 ครอบครัว 1 ตัวแทนบริหาร หรือการบังคับให้ผู้ถือหุ้นต้องเป็นพนักงานบริษัทด้วย 

“ผมขึ้นมาเป็นประธานตอนอายุ 46 ปี และผมคิดไว้ตั้งแต่ตอนนั้นว่า จะดำรงตำแหน่งนี้เพียงแค่ 10 ปีเท่านั้น เหตุผลประการแรก คือ พ่อผมเสียตอนอายุ 55 ปี ผมคิดว่าผมอาจจะมีโอกาสจากโลกนี้ไปในวัยเดียวกันก็ได้ นั่นคืออีก 10 ปีข้างหน้า เหตุผลข้อสอง คือ ประธานบริษัทเป็นตำแหน่งที่ไม่มีการย้ายไปทำงานแผนกอื่นหรือเมืองอื่น อยู่สภาพเดิมตลอด ผมเกรงว่าผมจะไม่มีแรงบันดาลใจในการริเริ่มทำอะไรใหม่ ๆ ครับ” 

หากเหลือเวลาแค่ 10 ปี ในฐานะผู้นำองค์กร ตนเองจะทำอะไรบ้าง…

คำถามนี้ทำให้ ชิเกขิ ซาซากิ ตัดสินใจเริ่มทำธรรมนูญครอบครัว มุ่งมั่นปลูกฝังแนวคิดและปรัชญาดี ๆ ให้กับคนในครอบครัวและพนักงานบริษัท ตลอดจนทุ่มเทวางรากฐานโครงสร้างองค์กรให้เป็นระบบ ซึ่งนั่นทำให้เขาพาธุรกิจครอบครัวไปสู่ความมั่นคงยิ่งขึ้น เป็นมืออาชีพมากขึ้น และพร้อมจะก้าวเข้าสู่การเป็นบริษัท 200 ปี

ภาพ : www.otafuku.co.jp

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load