ตอนนี้ ดิฉันกำลังให้ความสนใจกับบริษัทที่ ‘สวนกระแส’ ในขณะที่ยอดขายสินค้าในอุตสาหกรรมนั้น ๆ ซบเซาลง ตกต่ำลง แต่บางบริษัทกลับยังเติบโตได้อย่างต่อเนื่อง

ครั้งนี้ ดิฉันได้พบกับบริษัทหนึ่ง ซึ่งเผชิญทั้งพิษเศรษฐกิจ ความต้องการผู้บริโภคลดลง และที่รุนแรงที่สุดคือ การออกสินค้ามาตัดราคาจากคู่แข่งรายใหญ่ ทำเอายอดขายหายไปกว่า 1 พันล้านเยน

บริษัทเล็ก ๆ จากจังหวัดนีงาตะแห่งนี้ พลิกฟื้นขึ้นมาครองอันดับ 1 ในตลาดและคงยอดขายได้อย่างไร

จุดเริ่มต้นของซาโต้

บริษัท Sato Foods ก่อตั้งเมื่อ ค.ศ. 1950 โดยเริ่มผลิตแป้งสำหรับปั้นชิราทามะ แป้งขาว ๆ กลม ๆ คล้ายบัวลอย คันซาขุ ซาโต้ ผู้ก่อตั้ง สังเกตว่าสินค้าเขาขายได้แค่ช่วงฤดูร้อน ลูกค้ามักนำแป้งชิราทามะไปรับประทานกับน้ำแข็งไส แต่พอเข้าฤดูหนาวก็แทบขายสินค้าไม่ได้เลย คันซาขุจึงหาทางดัดแปลงวัตถุดิบที่มีให้กลายเป็นสินค้าที่ขายได้ในช่วงฤดูหนาวด้วย นั่นคือ โมจิ นั่นเอง

คนญี่ปุ่นมักรับประทานโมจิในช่วงฤดูหนาว โดยนำมาปิ้งบ้าง (กรอบนอกนุ่มใน) หรือใส่ในนาเบะบ้าง (หนุบหนับนุ่มชุ่มซุป) หรือใส่ในถั่วแดงต้ม

บริษัทข้าวที่ไม่ลดราคาเพื่อรักษาคุณภาพจนสูญเงินพันล้าน ก่อนกลับมาทำยอดได้ 4 แสนล้านเยน
โมจิปิ้ง ทาโชยุ ห่อสาหร่าย
บริษัทข้าวที่ไม่ลดราคาเพื่อรักษาคุณภาพจนสูญเงินพันล้าน ก่อนกลับมาทำยอดได้ 4 แสนล้านเยน
โมจิกับถั่วแดง

คันซาขุดำเนินธุรกิจมาเรื่อย ๆ และเริ่มปรับรูปแบบโมจิให้คนทานได้ง่ายขึ้น ใน ค.ศ. 1964 บริษัทขายโมจิก้อนใหญ่ใส่ถุงพลาสติก หลังจากนั้น 9 ปี ทางบริษัทเริ่มวางจำหน่ายโมจิแบบตัดแล้ว บรรจุถุงพลาสติกแต่ละชิ้น ๆ เป็นอย่างดี ทำให้คนฉีกซองทานโมจิได้ง่ายและเก็บโมจิได้นานยิ่งขึ้น

โมจิของซาโต้

ทางตระกูลซาโต้เชื่อว่า หากจะทำสินค้า ต้องทำของดี คุณภาพดี พวกเขาไม่อยากใส่สารกันบูดหรือสารปรุงแต่งลงไปในโมจิ นั่นทำให้ขั้นตอนการผลิตดำเนินไปอย่างยากลำบาก

เวลาบริษัทโมจิเจ้าอื่นทำแป้งโมจิ พวกเขานำก้อนแป้งไปใส่หม้อใหญ่ ๆ แล้วก็ปั่น ก้อนแป้งจะถูกเหวี่ยงไปมาในถัง จากนั้นถึงค่อยนำมายืดแล้วตัดเป็นแผ่น ๆ

แต่บริษัทซาโต้เลือกพัฒนาเครื่องจักรที่ทำให้โมจิมีรสชาติใกล้เคียงกับการตีโมจิเองที่สุด วิธีการคือแบ่งก้อนแป้งเป็นก้อนเล็ก ๆ นำมาใส่ในภาชนะรอง แล้วใช้ที่ตีโมจิซึ่งมีน้ำหนักกว่า 66 กิโลกรัมตีกว่า 115 ครั้ง จำนวนครั้งการตีอาจแตกต่างไปตามฤดูกาลและพันธุ์ข้าวที่นำมาใช้ทำโมจิอีกด้วย

บริษัทข้าวที่ไม่ลดราคาเพื่อรักษาคุณภาพจนสูญเงินพันล้าน ก่อนกลับมาทำยอดได้ 4 แสนล้านเยน

โมจิจากโรงงานทั่วไปจะไม่ค่อยเหนียว กัดขาดง่าย แต่โมจิของซาโต้นั้น เหนียวนุ่มหนึบหนับกว่าเจ้าอื่น

นอกจากนี้ อิซาโอะ ซาโต้ ประธานรุ่นที่ 2 ยังพยายามหาวิธียืดอายุโมจิให้บริโภคได้นานที่สุด โดยปกติโมจิจะขึ้นราง่ายมาก อิซาโอะจึงเสนอให้สร้างโรงงานที่มีห้องปลอดเชื้อและผลิตโมจิในนั้น โรงงานของบริษัทซาโต้กลายเป็นโรงงานโมจิเจ้าแรกในโลกที่มีห้อง Clean Room เช่นนี้

ข้าวของซาโต้

อิซาโอะเห็นว่าในอนาคต คนทำงานยุ่งขึ้น น่าจะมีเวลาหุงข้าวทานน้อยลง เขาจึงคิดค้นและพัฒนาข้าวสำเร็จรูป เพียงแค่ฉีกฝาพลาสติก นำเข้าไปอุ่นในไมโครเวฟก็ทานได้เลย

ใน ค.ศ. 1988 บริษัทซาโต้ได้ออกผลิตภัณฑ์ ‘ซาโต้ โนะ โกะฮัง’ หรือข้าวสวยหุงสำเร็จรูปนี้ออกสู่ตลาดเป็นเจ้าแรก ช่วงนั้นทางบริษัทวางกลุ่มเป้าหมายเป็นหนุ่มสาวที่อยู่คนเดียว หรือมนุษย์เงินเดือนที่ถูกส่งไปอยู่ต่างจังหวัด ทางบริษัทจึงตัดสินใจวางขายสินค้าตามร้านสะดวกซื้อเป็นหลัก

ทว่าข้าวสำเร็จรูปนี้กลับขายแทบไม่ออกเลย

แต่ทีมงานก็ไม่ย่อท้อ พวกเขาลองนำข้อมูลมาศึกษา และพบว่าข้าวหุงสำเร็จรูปนี้ขายดีที่ซูเปอร์มาร์เก็ตในย่านเมืองอาชิยะ เมื่อทีมงานลองไปสำรวจ ก็พบว่าในย่านนี้มีผู้สูงอายุที่อยู่ตัวคนเดียว หรืออยู่กันเพียงสองสามีภรรยาอยู่มาก

นอกจากนี้ กลุ่มลูกค้าอีกกลุ่มที่ซื้อข้าวของซาโต้ คือแม่บ้าน ช่วงกลางวัน แม่บ้านไม่อยากหุงข้าวใหม่เพื่อทานเองคนเดียว ขณะเดียวกันก็อยากหุงข้าวสุกใหม่ ๆ เพื่อต้อนรับลูกและสามีกลับบ้าน แม่บ้านหลายคนจึงหันไปพึ่งข้าวสำเร็จรูปสุดอร่อยอย่างข้าวของซาโต้

บริษัทซาโต้จึงหันมาขายข้าวสำเร็จรูปเหล่านี้ตามซูเปอร์มาร์เก็ต และขายดีขึ้นเรื่อย ๆ จนครองส่วนแบ่งการตลาดเป็นอันดับ 1 ในตลาด

คู่แข่งของซาโต้

เมื่อตลาดข้าวสำเร็จรูปเริ่มเติบโตขึ้น บริษัทแปรรูปอาหารเจ้าใหญ่เริ่มเห็นโอกาสและเข้ามาตี ในตอนนั้นข้าวของซาโต้จำหน่ายในราคาแพ็กละ 138 เยน ส่วนของคู่แข่งนั้นมีทั้งราคา 88 เยนบ้าง 98 เยนบ้าง ซูเปอร์มาร์เก็ตทุกเจ้าต่างบอกซาโต้ว่า ลดราคา ไม่อย่างนั้นบริษัทจะไปไม่รอด

ในช่วงนั้น เป็นช่วงที่เกิดวิกฤตทางการเงินเลห์แมน เศรษฐกิจญี่ปุ่นชะงัก คนญี่ปุ่นหันมาซื้อสินค้าราคาถูกมากขึ้น

ท่านประธานอิซาโอะคิดแล้วคิดอีก เขารู้ว่าบริษัทใหญ่เจ้าอื่น ๆ มีสินค้าหลากหลาย หากได้กำไรจากข้าวสำเร็จรูปน้อยหน่อยก็ไม่เป็นไร แต่ชีวิตของบริษัทเล็ก ๆ อย่างบริษัทซาโต้ผูกไว้กับข้าวและโมจิเท่านั้น หากลดราคาไปสู้กับเจ้าใหญ่ สุดท้ายอาจจะล้มละลายได้ ท่านจึงตัดสินใจว่า บริษัทซาโต้จะไม่ลดราคาสินค้า

บริษัทข้าวที่ไม่ลดราคาเพื่อรักษาคุณภาพจนสูญเงินพันล้าน ก่อนกลับมาทำยอดได้ 4 แสนล้านเยน

ในทางกลับกัน ท่านประธานพาพนักงานขายทุกคนไปดูวิธีการหุงข้าวของบริษัทซาโต้ บริษัทอื่นหุงข้าวในหม้อใหญ่ แล้วค่อยตักข้าวลงใส่แพ็กพลาสติก แต่การทำเช่นนั้นจะทำให้เมล็ดข้าวเสียรูป ไม่ฟูสวย บริษัทซาโต้ทำแม่พิมพ์เป็นหม้อข้าวเล็ก ๆ แล้วหุงข้าวไปในหม้อเล็ก ๆ นี้เลย จากนั้นค่อยเทข้าวจากหม้อเล็กลงในแพ็กเกจ

แพ็กข้าวแต่ละแพ็กจึงผ่านการหุงสด ๆ จริง ๆ แม้แต่ไฟก็มีการปรับระดับ ในช่วงแรกบริษัทจะใช้ไฟอ่อน จากนั้นค่อยเร่งเป็นไฟแรง ตอนท้ายถึงค่อยหรี่เป็นไฟอ่อนอีกครั้ง แล้วพักให้ระอุอีก 15 นาที

บริษัทข้าวที่ไม่ลดราคาเพื่อรักษาคุณภาพจนสูญเงินพันล้าน ก่อนกลับมาทำยอดได้ 4 แสนล้านเยน

ข้าวของซาโต้ เมื่อนำไปอุ่นแล้วฉีกฝา เราจะเห็นข้าวเมล็ดป้อมเรียงอย่างสวยงามเป็นเงาวาว เมื่อตักเข้าปาก จะให้ความรู้สึกนุ่มหนึบ ชวนตะเกียบให้พุ้ยกับข้าวอย่างไม่หยุดยั้ง

เมื่อพนักงานขายทุกคนเข้าใจในความยากลำบาก และเทคโนโลยีที่บริษัทอุตส่าห์คิดค้นขึ้นมา เพื่อให้ลูกค้าได้รับประทานข้าวอย่างเอร็ดอร่อยที่สุด ทุกคนจึงเห็นด้วยกับท่านประธานว่า บริษัทไม่สามารถลดราคาสินค้าไปมากกว่านี้ หากต้องการรักษาคุณภาพนี้ไว้จริง ๆ

ท่านประธานเองกล่าวกับทุกคนว่า “ยอดขายจะลดเหลือ 500 ล้านเยนก็ไม่เป็นไร” (ตอนนั้นบริษัทมียอดขายหลายหมื่นล้านเยน)

ภายในระยะเวลา 2 ปี ยอดขายของข้าวซาโต้ลดลงเหลือเพียง 1 พันล้านเยน แต่ทางบริษัทก็อดทนรอและพัฒนาสินค้าอื่น ๆ

ทว่าหลังระยะเวลาผ่านไป 2 ปี ยอดขายข้าวซาโต้ก็กลับมาสูงขึ้นอีกครั้ง สาเหตุคือลูกค้าที่เคยทานรสชาติข้าวของซาโต้ เมื่อหันไปทานแบรนด์อื่น พบว่ารสชาติไม่อร่อยเท่า จึงกลับมาอุดหนุนข้าวของซาโต้อีกครั้งหนึ่ง

ปัจจุบัน บริษัท Sato Foods มีส่วนแบ่งตลาดข้าวสำเร็จรูปประมาณร้อยละ 40 เป็นอันดับหนึ่งในตลาด และมียอดขายกว่า 4.6 แสนล้านเยน จากการจำหน่ายเพียงข้าวและโมจิเท่านั้น

ฮาจิเมะ ซาโต้ ประธานรุ่นที่ 3 กล่าวว่า “เราไม่ได้ดีใจที่ได้เป็นที่หนึ่ง เราจะดีใจมากกว่าหากลูกค้าบอกว่าอร่อยเป็นอันดับหนึ่ง”

ถอดบทเรียน

ดูเผิน ๆ สินค้าของบริษัทซาโต้ ไม่ว่าจะเป็นข้าวหุงสำเร็จรูปหรือโมจิ ดูเหมือนจะเลียนแบบได้ง่าย แต่เทคโนโลยีบางอย่าง เช่น การนำพลาสติกห่อโมจิและการทำในห้องปลอดเชื้อนั้น กว่าคู่แข่งจะทำเลียนแบบได้ก็ใช้เวลากว่า 6 ปีเลยทีเดียว

บริษัทยักษ์ใหญ่เจ้าอื่นมีสินค้าหลากหลาย แต่บริษัทซาโต้ใช้วัตถุดิบหลักเพียงอย่างเดียว คือ ข้าว และมีสินค้าหลัก ๆ เพียงแค่ 2 ชนิด คือ โมจิกับข้าวสำเร็จรูป บริษัทซาโต้จึงทุ่มทุนพัฒนาเทคโนโลยีและสร้างเครื่องจักรในแบบของตนเองได้ เพราะการลงทุนครั้งหนึ่ง แม้มูลค่ามหาศาลและต้องใช้เวลาในการพัฒนานานแต่ก็คุ้มค่า ส่วนเจ้าใหญ่ ๆ นั้น ไม่สามารถทุ่มเงินให้กับสินค้าใดสินค้าหนึ่งได้มากเท่าบริษัทซาโต้

นอกจากเทคโนโลยีที่ก้าวหน้าและพัฒนาสินค้าใหม่ ๆ เป็นเจ้าแรกในตลาดแล้ว บริษัทซาโต้ยังออกสินค้าใหม่ ๆ ที่ตอบโจทย์ความต้องการตลาดอยู่เสมอ เช่น โมจิชาบู โมจิแผ่นบาง

บริษัทข้าวที่ไม่ลดราคาเพื่อรักษาคุณภาพจนสูญเงินพันล้าน ก่อนกลับมาทำยอดได้ 4 แสนล้านเยน
เอาโมจิชาบูมาประกบแซนด์วิช แฮม แล้วนำไปทอด จะทำให้ได้เทกซ์เจอร์หนุบหยุ่น อร่อยไปอีกแบบ
บริษัทข้าวที่ไม่ลดราคาเพื่อรักษาคุณภาพจนสูญเงินพันล้าน ก่อนกลับมาทำยอดได้ 4 แสนล้านเยน
หรือโมจิไซส์จิ๋ว แค่ฉีกซองก็โยนใส่หม้อนาเบะได้เลย

การโฟกัสไปที่สินค้าเฉพาะด้าน และพัฒนาเทคโนโลยีไปให้ถึงที่สุดนั้น ทำให้บริษัทสามารถรับมือกับบริษัทยักษ์ใหญ่ได้ ผลคือแม้ปริมาณการบริโภคข้าวของประเทศญี่ปุ่นจะลดลง แต่ยอดขายข้าวของซาโต้นั้นสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง นั่นเป็นเพราะบริษัทปรับตัวให้เข้ากับผู้บริโภคและการเปลี่ยนแปลงทางสิ่งแวดล้อมได้นั่นเอง

ภาพ : www.satosyokuhin.co.jp

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

Makoto Marketing

หลักสูตรการตลาดแบบจริงใจสไตล์ญี่ปุ่น

ในญี่ปุ่น มีบริษัทที่อายุยืนเกิน 100 ปีกว่า 20,000 บริษัท ที่น่าตกใจคือ กว่าร้อยละ 98 เป็นธุรกิจครอบครัว อาจจะเป็นร้านมิโสะเก่าแก่ ร้านชาขึ้นชื่อ หรือร้านขนมญี่ปุ่นที่คนนิยมซื้อไปฝากเป็นของฝากติดไม้ติดมือกัน 

ครั้งนี้ ดิฉันมีธุรกิจครอบครัวญี่ปุ่นรายหนึ่งที่อายุยืน 100 ปีพอดี และมีส่วนแบ่งตลาดเป็นอันดับ 1 ในตลาดซอสโอโคโนมิยากิ (พิซซ่าญี่ปุ่น) รวมถึงมีผลิตภัณฑ์จำหน่ายในไทยด้วย นั่นคือ บริษัท โอตาฟุกุโฮลดิ้งส์ 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200
โอโคโนมิยากิ

กลุ่มผู้บริหารบริษัทนี้มองการณ์ไกลไปอีก 100 ปีข้างหน้า จะทำอย่างไรให้บริษัทอยู่ไปได้ถึง 200 ปี จากนั้นก็ตัดสินใจเริ่มทำธรรมนูญครอบครัว  

เชิญติดตามอ่านการบริหารครอบครัวและการบริหารธุรกิจฉบับบริษัทซอส 100 ปีได้ ณ บัดนี้

บริษัทที่ไม่โฆษณาเลย

โอตาฟุกุก่อตั้งขึ้นในปี 1922 โดยเริ่มจากการจำหน่ายซีอิ๊วและเหล้าสาเกในเมืองฮิโรชิม่า ทางร้านมีซีอิ๊วสูตรต่าง ๆ ที่นำเสนอแตกต่างตามความชอบของลูกค้า จากนั้นก็เริ่มผันตัวมาเป็นผู้ผลิตน้ำส้มสายชู

ช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 เริ่มมีกระแสการรับประทานอาหารตะวันตก กอปรกับเมืองฮิโรชิม่าขึ้นชื่อด้านอาหารโอโคโนมิยากิ ตอนนั้นซอสที่ทายังเป็นซอสเหลวใส ทางบริษัทจึงพยายามคิดสูตรซอสที่เข้ากับแป้ง กะหล่ำ หมูในโอโคโนมิยากิยิ่งขึ้นไปอีก และกลายเป็นเจ้าแรกที่ผลิตซอสข้น รสกลมกล่อม เป็นเจ้าแรกในญี่ปุ่น

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

โอตาฟุกุ ไม่ใช้สื่อโฆษณาหลักเลย แต่เน้นไปที่การสร้างแฟนคลับและการบอกปากต่อปาก โดยการออกบูทตามซูเปอร์มาร์เก็ต หรือนำเสนอร้านโอโคโนมิยากิต่าง ๆ ให้ลองใช้ ทางบริษัทให้ความสำคัญกับการสื่อสารกับลูกค้าโดยตรงมากกว่า เมื่อสินค้าดี รสชาติโดนใจ ลูกค้าก็จะชี้ชวนกันให้ซื้อซอสโอตาฟุกุเอง 

แม้ธุรกิจจะดำเนินมา 100 ปี ปัจจุบัน โอตาฟุกุก็ยังพัฒนาสินค้าใหม่เสมอ โดยมีสินค้ากว่า 2,336 อย่างแล้ว (สินค้าใหม่ออกเฉลี่ยปีละประมาณ 100 กว่าชนิด) เช่น แป้งสำหรับทำชิจิมิ (พิซซ่าเกาหลี) ซอสโอโคโนมิยากิสำหรับเด็กหย่านม (ส่วนผสมปลอดภัยและรสชาติไม่จัดเกินไป) 

การบริหารแบบญี่ปุ่น

ผู้บริหารบริษัทโอตาฟุกุกล่าวอย่างชัดเจนว่า บริษัทตนดำเนินการบริหารแบบญี่ปุ่น 

“บริษัทเราเป็นผู้ผลิต สิ่งสำคัญของบริษัทผู้ผลิตอย่างเรา คือคนครับ สิ่งสำคัญคือทำอย่างไรให้พนักงานทำงานกับเรานาน ๆ และทำให้พวกเขายิ่งเก่งขึ้น” ชิเกขิ ซาซากิ ท่านประธานรุ่นที่ 6 กล่าว 

การที่พนักงานทำงานกับบริษัทนาน ๆ ข้อดีคือไม่ต้องสื่อสารกันมาก ทำงานรู้ใจกัน ไม่ต้องเสียเวลาอบรมพนักงานใหม่ แต่ข้อเสียที่มักเกิดขึ้นกับองค์กรทั่วไป คือพนักงานอาจขาดความกระตือรือร้น ทำงานไปเรื่อย ๆ 

ทางผู้บริหารไม่เห็นด้วยกับแนวทางการพยายามสร้างผลงานหรือสร้างการแข่งขันให้เกิดขึ้นในองค์กร สิ่งที่โอตาฟุกุพยายามสร้าง คือทำให้พนักงานเห็นคุณค่าของตนเอง เห็นคุณค่าของงาน และมีใจเอื้อเฟื้อแก่ผู้อื่น 

โอตาฟุกุ จึงมักพาพนักงานไปทำกิจกรรมต่าง ๆ ที่แตกต่างไปจากชีวิตการทำงานเดิม ๆ เช่น ไปอบรมนอกสถานที่ ไปเที่ยวสถานที่ทางประวัติศาสตร์ แล้วร่วมแลกเปลี่ยนความคิดและความประทับใจกัน 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

นอกจากนี้ โอตาฟุกุ ยังมีกิจกรรมสำคัญกิจกรรมหนึ่ง คือกิจกรรมแบ่งปัน Mission เป็นการให้พนักงานต่างแผนก ต่างโปรเจกต์ มานั่งพูดคุยกันถึงปรัชญาและพันธกิจของบริษัท เพื่อให้พนักงานเข้าใจถึงความสำคัญของบริษัท รวมถึงคุณค่าของงานที่ตนทำ

กิจกรรมนี้จะจัดขึ้นที่อาคารพิเศษชื่อ ‘เซรินคัง’​ ซึ่งห่างจากออฟฟิศ บริเวณห้องโถงตรงกลางมีโต๊ะเรียงยาว ตรงกลางเป็นพื้นที่เตาเล็ก ๆ เสียบปลาหรือเนื้อย่างได้ ให้บรรยากาศล้อมวงทานข้าวกัน 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200
Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

บรรยากาศเช่นนี้ทำให้พนักงานเปิดใจกันคุยเรื่อง Mission องค์กร และจดจำได้ง่ายขึ้น 

นอกจากนี้ บริษัทยังสนับสนุนให้พนักงานสอบ ‘วุฒิโอโคโนมิยากิ’ โดยพนักงานจะได้เรียนเกี่ยวกับความรู้พื้นฐานในการทำโอโคโนมิยากิ ประเภทของโอโคโนมิยากิ ตลอดจนวิธีการบริหารร้าน ที่สำคัญ มีการตั้งแผนกที่รับผิดชอบเรื่องการกระตุ้นให้พนักงานสอบวุฒิโดยเฉพาะ ชื่อแผนก ‘โอโคโนมิยากิ’ 

วุฒินี้มี 3 ระดับ ตั้งแต่ระดับ Instructor, Coordinator จนถึง Meister (อย่างเช่น ระดับกลาง ระดับ Coordinator จะต้องทำโอโคโนมิยากิ 3 จานพร้อมกันได้) 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

ปัจจุบัน พนักงานบริษัทโอตาฟุกุกว่าร้อยละ 70 มีวุฒิการทำโอโคโนมิยากินี้ 

ธรรมนูญครอบครัว

กิจการโอตาฟุกุ ดำเนินมาอย่างราบรื่นตลอด จน ชิเกขิ ซาซากิ ท่านประธานรุ่นที่ 6 ได้เข้าฟังสัมมนาการบริหารธุรกิจครอบครัว 

ข้อดีของธุรกิจครอบครัว คือการตัดสินใจที่ฉับไวและปรับตนเองให้เข้ากับยุคสมัยได้อย่างรวดเร็ว แต่ข้อเสียคือหากวางโครงสร้างองค์กรไม่ดี พนักงานในบริษัทอาจขาดแรงจูงใจในการทำงานได้ เพราะคิดว่าไม่ว่าตนจะมีความสามารถอย่างไร ก็คงสู้ทายาทในตระกูลในการดำรงตำแหน่งประธานบริษัทหรือผู้บริหารระดับสูงไม่ได้

ชิเกขิเริ่มสนใจแนวคิดการสร้างธรรมนูญครอบครัว และเชิญผู้เชี่ยวชาญมาที่บริษัทเดือนละครั้ง ครั้งละครึ่งวัน แต่ละครั้ง สมาชิกครอบครัวซาซากิที่บริหารจะร่วมกันหารือและตกลงประเด็นต่าง ๆ แน่นอนว่าเกิดการถกเถียงในรายละเอียดปลีกย่อยตลอดทุกครั้ง 

“ตอนแรกทุกคนในบ้านถามผมว่า ทำไมต้องทำล่ะ ทำไมต้องสร้างกฎในตระกูล พวกเรารักกันดี กิจการก็ไปได้ดี แต่ผมก็พยายามอธิบายและชี้ให้เห็นว่า ควรกันก่อนแก้ ควรวางรากฐานก่อนจะเกิดปัญหา เช่น ตอนเปลี่ยนผู้บริหารหรือการสืบทอดกิจการ” 

ตระกูลซาซากิเริ่มคุยเรื่องธรรมนูญครอบครัวเมื่อปี 2013 และทำเสร็จในปี 2015 ใช้เวลา 2 ปีเต็มในการหารือรายละเอียดต่าง ๆ 

ตัวอย่างธรรมนูญครอบครัว มีตั้งแต่เรื่องกิจกรรมในตระกูลที่จะช่วยกระชับความสัมพันธ์ของสมาชิก เช่น จัดงานเลี้ยงทานข้าวหรือสัมมนาเพื่อการเรียนรู้ปีละ 4 ครั้ง ช่วงเทศกาลโอบ้ง การไปเที่ยวพร้อมหน้าพร้อมตา 3 วัน 2 คืน จัดการแข่งขันตีกอล์ฟ 

นอกจากนี้ ยังระบุวิธีแบ่งหุ้น ค่าตอบแทน ตลอดจนวิธีเลือกผู้สืบทอดกิจการด้วย 

ตระกูลซาซากิมีทั้งหมด 8 ครอบครัว มีการกำหนดกฎขึ้นมาว่า ทุกครอบครัวส่งตัวแทนมาบริหารบริษัทได้เพียงครอบครัวละ 1 คนเท่านั้น และยังมีกฎโหดว่า หากใครถือหุ้น ต้องเป็นพนักงานบริษัทด้วย ไม่มีการให้ถือหุ้นและรับเงินปันผลเฉย ๆ ผู้ถือหุ้นจากตระกูลต้องเข้ามาทำงานในบริษัท เป็นการป้องกันบางครอบครัวที่อยากขายหุ้นส่วนของตนเองออกไป 

ในธรรมนูญครอบครัวยังกำหนดจำนวนกรรมการบริหารว่า ห้ามมีคนจากตระกูลซาซากิเกินครึ่ง เพื่อให้เกิดความหลากหลายและมีการบริหารอย่างเหมาะสม กฎอีกข้อคือ คนในครอบครัวทำงานได้ถึงอายุ 65 ปี จากนั้นถึงค่อยเป็นที่ปรึกษา 

ส่วนเงินเดือนแยกเป็น 2 ส่วน คือ เงินเดือนพื้นฐานที่ทุกคนไม่ว่าตำแหน่งใดก็ได้เท่ากัน กับเงินประจำตำแหน่ง ซึ่งสัดส่วนเป็นไปตามตำแหน่งและเนื้องาน 

หากมีสิ่งใดที่ต้องตกลงกันในตระกูล ห้ามใช้เสียงข้างมากตัดสิน ต้องหารือกันจนทุกคนเห็นด้วยทั้งหมด 

ท่านประธานชิเกขิยังมองการณ์ไกล จัดตั้งนิติบุคคลเพื่อเข้ามาดูแลตระกูล หน้าที่คืออบรมและเผยแพร่ปรัชญาบริษัท ตลอดจนประวัติศาสตร์ให้แก่คนในตระกูล อบรมทายาทผู้สืบทอด รวมถึงการบริหารทรัพย์สินของตระกูล 

“ธุรกิจครอบครัวมักมีความสัมพันธ์ที่ดีกับท้องถิ่น บางทีพนักงานอาจจะไม่เข้าใจว่า ทำไมเราต้องบริจาคเงินเพื่อช่วยวัดหรือศาลเจ้ามากขนาดนั้น ซึ่งตรงนี้ นิติบุคคลของตระกูลจะเข้ามาช่วยรับบทบาทในการสานความสัมพันธ์กับท้องถิ่นแทน” 

เห็นได้ว่าธรรมนูญครอบครัวฉบับนี้ช่วยรักษาความสัมพันธ์ในครอบครัว ขณะเดียวกันก็พยายามลดข้อขัดแย้งหรือข้อกังขาจากฝั่งพนักงานบริษัท อีกทั้งป้องกันมิให้คนในตระกูลบริหารตามอำเภอใจเพียงอย่างเดียว 

การสืบทอดประธาน

สำหรับบริษัทโอตาฟุกุ สิ่งสำคัญอีกประการ คือการกำหนดผู้สืบทอดกิจการ 

ทางตระกูลมีเกณฑ์พิจารณาดังต่อไปนี้ 

หนึ่ง บุคคลนั้น ๆ ได้ริเริ่มทำอะไรบ้าง 

สอง บุคคลนั้น ๆ ได้เปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง

สาม บุคคลนั้น ๆ ได้ทำให้ใครเติบโตหรือสอนงานใครอย่างไรบ้าง 

แม้ว่าประธานคนปัจจุบัน (รุ่นที่ 8) ยังเป็นคนในตระกูลอยู่ แต่ในอนาคต ทางกรรมการก็จะพิจารณาคนนอกตระกูลให้ขึ้นเป็นประธานบริหารด้วย โดยยึดถือตามเกณฑ์ 3 ข้อข้างต้น

หากมองเผิน ๆ สิ่งที่ประธานบริษัทโอตาฟุกุทำ อาจเป็นการลดผลตอบแทนหรืออำนาจของคนในตระกูล ไม่ว่าจะเป็นการจำกัด 1 ครอบครัว 1 ตัวแทนบริหาร หรือการบังคับให้ผู้ถือหุ้นต้องเป็นพนักงานบริษัทด้วย 

“ผมขึ้นมาเป็นประธานตอนอายุ 46 ปี และผมคิดไว้ตั้งแต่ตอนนั้นว่า จะดำรงตำแหน่งนี้เพียงแค่ 10 ปีเท่านั้น เหตุผลประการแรก คือ พ่อผมเสียตอนอายุ 55 ปี ผมคิดว่าผมอาจจะมีโอกาสจากโลกนี้ไปในวัยเดียวกันก็ได้ นั่นคืออีก 10 ปีข้างหน้า เหตุผลข้อสอง คือ ประธานบริษัทเป็นตำแหน่งที่ไม่มีการย้ายไปทำงานแผนกอื่นหรือเมืองอื่น อยู่สภาพเดิมตลอด ผมเกรงว่าผมจะไม่มีแรงบันดาลใจในการริเริ่มทำอะไรใหม่ ๆ ครับ” 

หากเหลือเวลาแค่ 10 ปี ในฐานะผู้นำองค์กร ตนเองจะทำอะไรบ้าง…

คำถามนี้ทำให้ ชิเกขิ ซาซากิ ตัดสินใจเริ่มทำธรรมนูญครอบครัว มุ่งมั่นปลูกฝังแนวคิดและปรัชญาดี ๆ ให้กับคนในครอบครัวและพนักงานบริษัท ตลอดจนทุ่มเทวางรากฐานโครงสร้างองค์กรให้เป็นระบบ ซึ่งนั่นทำให้เขาพาธุรกิจครอบครัวไปสู่ความมั่นคงยิ่งขึ้น เป็นมืออาชีพมากขึ้น และพร้อมจะก้าวเข้าสู่การเป็นบริษัท 200 ปี

ภาพ : www.otafuku.co.jp

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load