ก่อนอื่น ขอถามทุกท่าน โดยเฉพาะอย่างยิ่งคุณผู้อ่านที่เป็นสุภาพสตรีว่า…

ใน 1 ปีนี้ท่านใช้ผลิตภัณฑ์ดูแลผิว (ครีมบำรุงผิวหน้า) กี่แบรนด์ และซื้อแบรนด์เดิมกี่ครั้งคะ

บทความนี้ จะพาท่านไปพบแบรนด์เครื่องสำอางแบรนด์หนึ่งที่ประกาศว่า

“เราไม่อยากได้ลูกค้า 100 คนที่ซื้อสินค้าเราเพียงครั้งเดียว แต่เราอยากได้ลูกค้าเพียงคนเดียวที่ซื้อผลิตภัณฑ์เรา 100 ครั้ง”

สกินแคร์เพียง 1 แบรนด์ในรอบ 45 ปี

บริษัท Saishunkan ตั้งอยู่ที่จังหวัดคุมาโมโต้ ทางตอนใต้ของญี่ปุ่น เดิมเป็นบริษัทผลิตและจำหน่ายสมุนไพร

ใน ค.ศ.​1974 ทางบริษัทได้คิดค้นสูตรผลิตภัณฑ์ดูแลผิว และตั้งชื่อแบรนด์ว่า ‘Domohorn Wrinkle’ (อ่านว่า โดโมโฮน ริงเคิล) ทางบริษัทเชื่อว่าผิวมีพลังในการฟื้นฟูตามธรรมชาติ และผลิตภัณฑ์นี้จะช่วยให้ผิวแข็งแรง ชุ่มชื้นขึ้น ในแบบธรรมชาติ (แต่ยั่งยืน)

ในวงการเครื่องสำอาง บริษัทต่างๆ พยายามออกสินค้าใหม่ แบรนด์ใหม่ เพื่อช่วงชิงลูกค้า แทบทุกแบรนด์จะออกสกินแคร์หลายรุ่น เช่น แบบเข้มข้นสำหรับคนผิวแห้ง หรือครีมเบาบางสำหรับคนผิวมัน

แต่ตั้งแต่สร้างแบรนด์มา Saishunkan มีแบรนด์สกินแคร์เพียง 1 แบรนด์ ซึ่งมีผลิตภัณฑ์ 8 ชิ้น …เพียง 8 ชิ้นในรอบ 45 ปี ผิดจากวิสัยบริษัทญี่ปุ่นทั่วไปที่ชอบออกสินค้าใหม่ๆ เป็นอย่างยิ่ง

เครื่องสำอางญี่ปุ่น

ภาพ : www.saishunkan.co.jp

 

การตลาดที่ฉีกแนว

Domohorn Wrinkle ไม่มีร้านตามห้างสรรพสินค้า ไม่วางจำหน่ายที่ร้านขายยา เหมือนแบรนด์เครื่องสำอางเจ้าอื่น ช่องทางเดียวที่ลูกค้าจะติดต่อสอบถามและสั่งซื้อได้คือ ทางโทรศัพท์

ขณะที่แบรนด์เครื่องสำอางเจ้าอื่นพยายามทำโปรโมชันกระตุ้นยอดขาย Saishunkan กลับไม่ยอมขายสินค้าให้กับลูกค้าที่ไม่เคยทดลองใช้สินค้าก่อน แถมยังยอมส่งสินค้าทดลองให้ลูกค้าฟรีทั่วประเทศ เพียงแค่ลูกค้าโทรมาที่ Call Center เท่านั้น

วิธีทำการตลาดแบบไม่ยอมเจอหน้าลูกค้า ไม่ยอมขาย แต่ย้ำให้ทดลอง กลับทำให้ยอดขายของ Domohorn Wrinkle เติบโตขึ้นเรื่อยๆ

ปีหนึ่ง สินค้าทดลองของ Domohorn Wrinkle ถูกจัดส่งไปกว่า 2 แสนชิ้น ร้อยละ 25 ของลูกค้าที่ทดลองใช้สินค้า ตัดสินใจซื้อสินค้าต่อ

แต่ตัวเลขที่น่าสนใจยิ่งกว่า คืออัตราการซื้อซ้ำ

ลูกค้าที่ซื้อ 2 ครั้ง มีประมาณร้อยละ 60 ลูกค้าที่ซื้อ 3 ครั้ง มีร้อยละ 75 ลูกค้าที่ซื้อ 8 ครั้งขึ้นไป มีสูงถึงร้อยละ 90

กล่าวโดยสรุปคือ ลูกค้าที่ซื้อสกินแคร์ตัวนี้ แทบทุกคนจะกลับมาซื้อแล้วซื้ออีก

เคล็ดลับความสำเร็จคือ ‘การคิดถึงลูกค้าจริงๆ’

 

อดีตอันเจ็บปวด

Saishunkan เคยมีช่วงที่ ‘ลืม’ ลูกค้า

เมื่อสินค้าเริ่มขายดี เป็นช่วงที่ยอดขายบริษัทแตะหลักร้อยล้านเยน พนักงานขายก็อยากทำยอดมากยิ่งขึ้น เริ่มเปลี่ยนจากการขายเป็นการยัดเยียด

เวลาลูกค้าโทรมา พวกเธอไม่ค่อยได้ฟังลูกค้า และพยายามดึงดันขอที่อยู่เพื่อจัดส่งตัวอย่างผลิตภัณฑ์ไปให้ หรือเวลาเห็นลูกค้าคนใดน่าจะใช้ผลิตภัณฑ์จนใกล้หมดแล้ว ก็จัดส่งผลิตภัณฑ์ชุดใหม่ไปให้ลูกค้าเลย โดยที่ไม่ได้โทรไปพูดคุยก่อน

ทุกคนลืม ‘ความสุขของลูกค้า’ หันไปไล่ล่าตัวเลขยอดขายอย่างไม่หยุดยั้ง

ใน ค.ศ. 1993 หน้าบริษัท Saishunkan จึงเกิดกองภูเขาใหญ่ๆ 1 กอง นั่นคือสินค้าที่ลูกค้าส่งคืน พร้อมเสียงบ่น ว่ากันว่าสินค้าที่ถูกตีกลับคืนมานั้น รวมๆ แล้วน่าจะมีมูลค่าสูงกว่า 20 ล้านบาท

ประธานบริษัทในตอนนั้นตัดสินใจสั่งห้ามพนักงานโทรหาลูกค้าโดยเด็ดขาดเป็นระยะเวลา 3 เดือน ในช่วง 3 เดือนนั้นพนักงานได้รับการอบรมใหม่ทั้งหมด และได้เรียนรู้ว่า…

‘ยอดขายที่แท้จริงมาจากจำนวนครั้งที่ลูกค้ารู้สึกขอบคุณเรา’

เพื่อไม่ให้เกิดเรื่องเช่นนี้ซ้ำอีก บริษัท Saishunkan ตัดสินใจนำกองกล่องสินค้าที่ถูกตีคืนมาวางไว้ตรงทางเข้าบริษัท เอาไว้เตือนสติพนักงานทุกคนในทุกวันทำงาน

เครื่องสำอางญี่ปุ่น

กล่องสินค้าที่ถูกตีกลับซึ่งตั้งอยู่บริเวณทางเข้า
www.saishunkan-recruit.com

 

เราจะ ‘เป็น’ ลูกค้า

เหตุการณ์กองภูเขาสินค้าตีกลับนั้นทำให้ Saishunkan เปลี่ยนวิธีการทำงานไปทั้งหมด

ออฟฟิศและโรงงานอยู่ติดกัน พนักงานกว่า 1,000 คนทำงานอยู่ในชั้นเดียวกันโดยไม่มีกำแพงใดๆ กั้น ฝ่าย R&D ก็นั่งติดอยู่กับ Call Center ได้ยินเสียงลูกค้าอย่างแจ่มแจ้ง

เครื่องสำอางญี่ปุ่น

ภาพ : www.saishunkan.co.jp

บริเวณพื้นที่ว่างจากทางเข้ามาออฟฟิศจะมีเก้าอี้เปล่าตัวหนึ่งวางไว้ เก้าอี้ตัวนี้เป็นเก้าอี้ที่ไม่มีใครกล้านั่ง เพราะเป็นเก้าอี้ของ ‘ลูกค้า’

เครื่องสำอางญี่ปุ่น

เก้าอี้ตัวนี้ถูกจัดวางไว้เตือนสติพนักงาน (อีกแล้ว) ว่า จงรู้สึกเสมอว่าลูกค้านั่งอยู่ตรงนี้ มองพวกเราทำงานอยู่ อย่าลืมทำให้ลูกค้ามีความสุข

พนักงานที่นี่จะได้รับการอบรมให้ ‘เป็น’ ลูกค้า กล่าวคือ ยิ่งไปกว่าเข้าใจลูกค้า แต่ให้รู้สึกเหมือนตนเองเป็นลูกค้าคนนั้นจริงๆ เช่น ในเวิร์กช็อปลองเป็นผู้สูงอายุนั้น พนักงานลองไปนั่งเก้าอี้รถเข็น ลองใช้ชีวิตแบบนั้น ลองผูกของหนักๆ ไว้ที่มือให้คล้ายแขนคนแก่ที่ไม่มีแรง และได้สัมผัสจริงๆ ว่าลูกค้าที่อายุมาก เมื่อหยิบจับผลิตภัณฑ์ของบริษัทนั้น จะหยิบยกยากหรือไม่ เพียงใด

พนักงาน Call Center กว่า 700 คนจะดึงข้อมูลลูกค้าขึ้นมาและคอยบันทึกประวัติลูกค้าโดยละเอียด เพราะฉะนั้น ไม่ว่าพนักงานคนใดรับสาย ก็สามารถ ‘เห็น’ ลูกค้าได้สะดวกยิ่งขึ้น

เครื่องสำอางญี่ปุ่น

หากพนักงานคนใดมีปัญหาที่แก้ไขไม่ได้ ก็สามารถมาตีกลองระดมไอเดีย เมื่อได้ยินเสียงกลอง พนักงานที่มือว่างจากแผนกอื่นๆ ก็จะวิ่งมาประชุมกันเพื่อพยายามหาทางแก้ไข

เครื่องสำอางญี่ปุ่น

กลองระดมพลที่ตั้งไว้กลางออฟฟิศ
ourage.jp

 

ผลึกของความใส่ใจ

แม้ Saishunkan จะมีผลิตภัณฑ์เพียง 8 ชิ้น แต่ก็ทุ่มเทพัฒนาผลิตภัณฑ์ทุกชิ้นอย่างต่อเนื่อง

นอกจากสรรพคุณที่ช่วยบำรุงผิวได้จริง การคัดเลือกวัตถุดิบตามธรรมชาติที่ดีแล้ว Saishunkan ยังใส่ใจในเรื่องเล็กๆ น้อยๆ ที่ลูกค้าเองอาจไม่เคยสังเกตเห็นก็ได้

บริษัทเสียเวลา 4 ชั่วโมงในการถอดชิ้นส่วนอะไหล่เครื่องจักรผลิตมาล้างทุกวัน เพื่อให้มั่นใจว่าสกินแคร์ทุกชิ้นที่ออกจากโรงงานไปสะอาดและปลอดภัยจริงๆ

บริษัทจะเก็บตัวอย่างสินค้าที่ผลิตทุกวันไว้เป็นระยะเวลา 5 ปี เผื่อลูกค้าโทรมากรณีสินค้ามีปัญหา พนักงานจะได้ตรวจสอบง่ายขึ้นว่าสินค้าที่ผลิตในวันที่ XXX เดือน YYY มีปัญหาอย่างไร

เรื่องการออกแบบสินค้าก็ผสมความใส่ใจอย่างเต็มที่

กรณีเจลล้างเครื่องสำอางนั้น ลูกค้าต้องนวดเจลกับหน้าเป็นเวลา 3 นาทีเพื่อให้ล้างเครื่องสำอางได้หมดจดจริงๆ

ฝ่าย R&D ของบริษัทเกรงว่าลูกค้าจะเบื่อ นวดหน้าได้ไม่ครบ 3 นาที จึงเลือกใช้สีชมพูใสๆ สวยๆ ให้ลูกค้ารู้สึกดีตั้งแต่บีบเจล ผสมกลิ่นหอมเข้าไปให้ลูกค้ารู้สึกมีความสุขเวลานวดหน้า และหาวิธีที่แปลงเจลให้กลายเป็นน้ำนมเมื่อลูกค้าล้างหน้า เพื่อไม่ให้ลูกค้ารู้สึกว่าผิวหน้าตึงแห้ง เปลี่ยนให้การล้างเครื่องสำอางเป็นความสุขของสาวๆ

เครื่องสำอางญี่ปุ่น

ภาพ : www.saishunkan.co.jp

อีกตัวอย่างของความใส่ใจ คือปัญหาความ ‘งก’ ของลูกค้า  

ทีมดีไซน์แพ็กเกจจิ้งค้นพบว่า ลูกค้าหลายคนเสียดายเวลาใช้ครีมใกล้หมดแล้ว อยากใช้ครีมให้หมดจนหยดสุดท้าย จึงใช้กรรไกรตัดหลอด แล้วค่อยๆ ใช้นิ้วปาดครีมออกมา

การกระทำเช่นนั้นอาจทำให้สิ่งสกปรกเจือปนได้ ทางทีมดีไซน์จึงปรับปากหลอดผลิตภัณฑ์ให้เป็น 2 ชั้น เมื่อลูกค้าบีบผลิตภัณฑ์ไม่ออก ก็สามารถหมุนฝาขวดเกลียวชั้นที่  1 ออก และใช้คอตตอนบัดปาดครีมออกมาใช้ให้หมดจนหยดสุดท้ายได้

เครื่องสำอางญี่ปุ่น

หลอดบรรจุภัณฑ์ที่จำหน่ายในปี 2007
ภาพ : www.saishunkan.co.jp/

หากคิดดีๆ การล้างเครื่องสำอางอย่างถูกต้อง หรือการให้ลูกค้าสามารถใช้ครีมได้จนถึงที่สุด ดูเหมือนไม่ได้เป็นปัญหาสำคัญอะไรในการพัฒนาสินค้า แถมยังเป็น ‘ธุระฝั่งลูกค้า’ เสียด้วยซ้ำ แต่เพราะบริษัทไม่ละเลยเสียงบ่นหรือปัญหาเล็กๆ น้อยๆ เหล่านี้ เพราะพนักงานทุกคนพยายามฟัง เข้าใจ และแก้ไข อย่างจริงจัง ผลลัพธ์ที่ตามมาก็คือ ยอดขายที่ดี และอัตราการซื้อซ้ำที่สูงถึงร้อยละ 90 นั่นเอง

“ยอดขายที่ถูกต้องคือตัวเลขที่สะท้อนว่าเราสามารถทำให้ลูกค้ามีความสุขได้มากน้อยเท่าไร บริษัทจะขายสินค้าได้หรือไม่นั้น ไม่เกี่ยวกับเทคนิคการตลาดหรือการขายใดๆ แต่คือความมุ่งมั่น ความพยายาม และความใส่ใจ เพื่อทำให้ลูกค้าผิวดีขึ้นต่างหากครับ”

มาซาอากิ นิชิกาว่า ประธานบริษัท Saishunkan

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

Makoto Marketing

หลักสูตรการตลาดแบบจริงใจสไตล์ญี่ปุ่น

ในญี่ปุ่น มีบริษัทที่อายุยืนเกิน 100 ปีกว่า 20,000 บริษัท ที่น่าตกใจคือ กว่าร้อยละ 98 เป็นธุรกิจครอบครัว อาจจะเป็นร้านมิโสะเก่าแก่ ร้านชาขึ้นชื่อ หรือร้านขนมญี่ปุ่นที่คนนิยมซื้อไปฝากเป็นของฝากติดไม้ติดมือกัน 

ครั้งนี้ ดิฉันมีธุรกิจครอบครัวญี่ปุ่นรายหนึ่งที่อายุยืน 100 ปีพอดี และมีส่วนแบ่งตลาดเป็นอันดับ 1 ในตลาดซอสโอโคโนมิยากิ (พิซซ่าญี่ปุ่น) รวมถึงมีผลิตภัณฑ์จำหน่ายในไทยด้วย นั่นคือ บริษัท โอตาฟุกุโฮลดิ้งส์ 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200
โอโคโนมิยากิ

กลุ่มผู้บริหารบริษัทนี้มองการณ์ไกลไปอีก 100 ปีข้างหน้า จะทำอย่างไรให้บริษัทอยู่ไปได้ถึง 200 ปี จากนั้นก็ตัดสินใจเริ่มทำธรรมนูญครอบครัว  

เชิญติดตามอ่านการบริหารครอบครัวและการบริหารธุรกิจฉบับบริษัทซอส 100 ปีได้ ณ บัดนี้

บริษัทที่ไม่โฆษณาเลย

โอตาฟุกุก่อตั้งขึ้นในปี 1922 โดยเริ่มจากการจำหน่ายซีอิ๊วและเหล้าสาเกในเมืองฮิโรชิม่า ทางร้านมีซีอิ๊วสูตรต่าง ๆ ที่นำเสนอแตกต่างตามความชอบของลูกค้า จากนั้นก็เริ่มผันตัวมาเป็นผู้ผลิตน้ำส้มสายชู

ช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 เริ่มมีกระแสการรับประทานอาหารตะวันตก กอปรกับเมืองฮิโรชิม่าขึ้นชื่อด้านอาหารโอโคโนมิยากิ ตอนนั้นซอสที่ทายังเป็นซอสเหลวใส ทางบริษัทจึงพยายามคิดสูตรซอสที่เข้ากับแป้ง กะหล่ำ หมูในโอโคโนมิยากิยิ่งขึ้นไปอีก และกลายเป็นเจ้าแรกที่ผลิตซอสข้น รสกลมกล่อม เป็นเจ้าแรกในญี่ปุ่น

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

โอตาฟุกุ ไม่ใช้สื่อโฆษณาหลักเลย แต่เน้นไปที่การสร้างแฟนคลับและการบอกปากต่อปาก โดยการออกบูทตามซูเปอร์มาร์เก็ต หรือนำเสนอร้านโอโคโนมิยากิต่าง ๆ ให้ลองใช้ ทางบริษัทให้ความสำคัญกับการสื่อสารกับลูกค้าโดยตรงมากกว่า เมื่อสินค้าดี รสชาติโดนใจ ลูกค้าก็จะชี้ชวนกันให้ซื้อซอสโอตาฟุกุเอง 

แม้ธุรกิจจะดำเนินมา 100 ปี ปัจจุบัน โอตาฟุกุก็ยังพัฒนาสินค้าใหม่เสมอ โดยมีสินค้ากว่า 2,336 อย่างแล้ว (สินค้าใหม่ออกเฉลี่ยปีละประมาณ 100 กว่าชนิด) เช่น แป้งสำหรับทำชิจิมิ (พิซซ่าเกาหลี) ซอสโอโคโนมิยากิสำหรับเด็กหย่านม (ส่วนผสมปลอดภัยและรสชาติไม่จัดเกินไป) 

การบริหารแบบญี่ปุ่น

ผู้บริหารบริษัทโอตาฟุกุกล่าวอย่างชัดเจนว่า บริษัทตนดำเนินการบริหารแบบญี่ปุ่น 

“บริษัทเราเป็นผู้ผลิต สิ่งสำคัญของบริษัทผู้ผลิตอย่างเรา คือคนครับ สิ่งสำคัญคือทำอย่างไรให้พนักงานทำงานกับเรานาน ๆ และทำให้พวกเขายิ่งเก่งขึ้น” ชิเกขิ ซาซากิ ท่านประธานรุ่นที่ 6 กล่าว 

การที่พนักงานทำงานกับบริษัทนาน ๆ ข้อดีคือไม่ต้องสื่อสารกันมาก ทำงานรู้ใจกัน ไม่ต้องเสียเวลาอบรมพนักงานใหม่ แต่ข้อเสียที่มักเกิดขึ้นกับองค์กรทั่วไป คือพนักงานอาจขาดความกระตือรือร้น ทำงานไปเรื่อย ๆ 

ทางผู้บริหารไม่เห็นด้วยกับแนวทางการพยายามสร้างผลงานหรือสร้างการแข่งขันให้เกิดขึ้นในองค์กร สิ่งที่โอตาฟุกุพยายามสร้าง คือทำให้พนักงานเห็นคุณค่าของตนเอง เห็นคุณค่าของงาน และมีใจเอื้อเฟื้อแก่ผู้อื่น 

โอตาฟุกุ จึงมักพาพนักงานไปทำกิจกรรมต่าง ๆ ที่แตกต่างไปจากชีวิตการทำงานเดิม ๆ เช่น ไปอบรมนอกสถานที่ ไปเที่ยวสถานที่ทางประวัติศาสตร์ แล้วร่วมแลกเปลี่ยนความคิดและความประทับใจกัน 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

นอกจากนี้ โอตาฟุกุ ยังมีกิจกรรมสำคัญกิจกรรมหนึ่ง คือกิจกรรมแบ่งปัน Mission เป็นการให้พนักงานต่างแผนก ต่างโปรเจกต์ มานั่งพูดคุยกันถึงปรัชญาและพันธกิจของบริษัท เพื่อให้พนักงานเข้าใจถึงความสำคัญของบริษัท รวมถึงคุณค่าของงานที่ตนทำ

กิจกรรมนี้จะจัดขึ้นที่อาคารพิเศษชื่อ ‘เซรินคัง’​ ซึ่งห่างจากออฟฟิศ บริเวณห้องโถงตรงกลางมีโต๊ะเรียงยาว ตรงกลางเป็นพื้นที่เตาเล็ก ๆ เสียบปลาหรือเนื้อย่างได้ ให้บรรยากาศล้อมวงทานข้าวกัน 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200
Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

บรรยากาศเช่นนี้ทำให้พนักงานเปิดใจกันคุยเรื่อง Mission องค์กร และจดจำได้ง่ายขึ้น 

นอกจากนี้ บริษัทยังสนับสนุนให้พนักงานสอบ ‘วุฒิโอโคโนมิยากิ’ โดยพนักงานจะได้เรียนเกี่ยวกับความรู้พื้นฐานในการทำโอโคโนมิยากิ ประเภทของโอโคโนมิยากิ ตลอดจนวิธีการบริหารร้าน ที่สำคัญ มีการตั้งแผนกที่รับผิดชอบเรื่องการกระตุ้นให้พนักงานสอบวุฒิโดยเฉพาะ ชื่อแผนก ‘โอโคโนมิยากิ’ 

วุฒินี้มี 3 ระดับ ตั้งแต่ระดับ Instructor, Coordinator จนถึง Meister (อย่างเช่น ระดับกลาง ระดับ Coordinator จะต้องทำโอโคโนมิยากิ 3 จานพร้อมกันได้) 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

ปัจจุบัน พนักงานบริษัทโอตาฟุกุกว่าร้อยละ 70 มีวุฒิการทำโอโคโนมิยากินี้ 

ธรรมนูญครอบครัว

กิจการโอตาฟุกุ ดำเนินมาอย่างราบรื่นตลอด จน ชิเกขิ ซาซากิ ท่านประธานรุ่นที่ 6 ได้เข้าฟังสัมมนาการบริหารธุรกิจครอบครัว 

ข้อดีของธุรกิจครอบครัว คือการตัดสินใจที่ฉับไวและปรับตนเองให้เข้ากับยุคสมัยได้อย่างรวดเร็ว แต่ข้อเสียคือหากวางโครงสร้างองค์กรไม่ดี พนักงานในบริษัทอาจขาดแรงจูงใจในการทำงานได้ เพราะคิดว่าไม่ว่าตนจะมีความสามารถอย่างไร ก็คงสู้ทายาทในตระกูลในการดำรงตำแหน่งประธานบริษัทหรือผู้บริหารระดับสูงไม่ได้

ชิเกขิเริ่มสนใจแนวคิดการสร้างธรรมนูญครอบครัว และเชิญผู้เชี่ยวชาญมาที่บริษัทเดือนละครั้ง ครั้งละครึ่งวัน แต่ละครั้ง สมาชิกครอบครัวซาซากิที่บริหารจะร่วมกันหารือและตกลงประเด็นต่าง ๆ แน่นอนว่าเกิดการถกเถียงในรายละเอียดปลีกย่อยตลอดทุกครั้ง 

“ตอนแรกทุกคนในบ้านถามผมว่า ทำไมต้องทำล่ะ ทำไมต้องสร้างกฎในตระกูล พวกเรารักกันดี กิจการก็ไปได้ดี แต่ผมก็พยายามอธิบายและชี้ให้เห็นว่า ควรกันก่อนแก้ ควรวางรากฐานก่อนจะเกิดปัญหา เช่น ตอนเปลี่ยนผู้บริหารหรือการสืบทอดกิจการ” 

ตระกูลซาซากิเริ่มคุยเรื่องธรรมนูญครอบครัวเมื่อปี 2013 และทำเสร็จในปี 2015 ใช้เวลา 2 ปีเต็มในการหารือรายละเอียดต่าง ๆ 

ตัวอย่างธรรมนูญครอบครัว มีตั้งแต่เรื่องกิจกรรมในตระกูลที่จะช่วยกระชับความสัมพันธ์ของสมาชิก เช่น จัดงานเลี้ยงทานข้าวหรือสัมมนาเพื่อการเรียนรู้ปีละ 4 ครั้ง ช่วงเทศกาลโอบ้ง การไปเที่ยวพร้อมหน้าพร้อมตา 3 วัน 2 คืน จัดการแข่งขันตีกอล์ฟ 

นอกจากนี้ ยังระบุวิธีแบ่งหุ้น ค่าตอบแทน ตลอดจนวิธีเลือกผู้สืบทอดกิจการด้วย 

ตระกูลซาซากิมีทั้งหมด 8 ครอบครัว มีการกำหนดกฎขึ้นมาว่า ทุกครอบครัวส่งตัวแทนมาบริหารบริษัทได้เพียงครอบครัวละ 1 คนเท่านั้น และยังมีกฎโหดว่า หากใครถือหุ้น ต้องเป็นพนักงานบริษัทด้วย ไม่มีการให้ถือหุ้นและรับเงินปันผลเฉย ๆ ผู้ถือหุ้นจากตระกูลต้องเข้ามาทำงานในบริษัท เป็นการป้องกันบางครอบครัวที่อยากขายหุ้นส่วนของตนเองออกไป 

ในธรรมนูญครอบครัวยังกำหนดจำนวนกรรมการบริหารว่า ห้ามมีคนจากตระกูลซาซากิเกินครึ่ง เพื่อให้เกิดความหลากหลายและมีการบริหารอย่างเหมาะสม กฎอีกข้อคือ คนในครอบครัวทำงานได้ถึงอายุ 65 ปี จากนั้นถึงค่อยเป็นที่ปรึกษา 

ส่วนเงินเดือนแยกเป็น 2 ส่วน คือ เงินเดือนพื้นฐานที่ทุกคนไม่ว่าตำแหน่งใดก็ได้เท่ากัน กับเงินประจำตำแหน่ง ซึ่งสัดส่วนเป็นไปตามตำแหน่งและเนื้องาน 

หากมีสิ่งใดที่ต้องตกลงกันในตระกูล ห้ามใช้เสียงข้างมากตัดสิน ต้องหารือกันจนทุกคนเห็นด้วยทั้งหมด 

ท่านประธานชิเกขิยังมองการณ์ไกล จัดตั้งนิติบุคคลเพื่อเข้ามาดูแลตระกูล หน้าที่คืออบรมและเผยแพร่ปรัชญาบริษัท ตลอดจนประวัติศาสตร์ให้แก่คนในตระกูล อบรมทายาทผู้สืบทอด รวมถึงการบริหารทรัพย์สินของตระกูล 

“ธุรกิจครอบครัวมักมีความสัมพันธ์ที่ดีกับท้องถิ่น บางทีพนักงานอาจจะไม่เข้าใจว่า ทำไมเราต้องบริจาคเงินเพื่อช่วยวัดหรือศาลเจ้ามากขนาดนั้น ซึ่งตรงนี้ นิติบุคคลของตระกูลจะเข้ามาช่วยรับบทบาทในการสานความสัมพันธ์กับท้องถิ่นแทน” 

เห็นได้ว่าธรรมนูญครอบครัวฉบับนี้ช่วยรักษาความสัมพันธ์ในครอบครัว ขณะเดียวกันก็พยายามลดข้อขัดแย้งหรือข้อกังขาจากฝั่งพนักงานบริษัท อีกทั้งป้องกันมิให้คนในตระกูลบริหารตามอำเภอใจเพียงอย่างเดียว 

การสืบทอดประธาน

สำหรับบริษัทโอตาฟุกุ สิ่งสำคัญอีกประการ คือการกำหนดผู้สืบทอดกิจการ 

ทางตระกูลมีเกณฑ์พิจารณาดังต่อไปนี้ 

หนึ่ง บุคคลนั้น ๆ ได้ริเริ่มทำอะไรบ้าง 

สอง บุคคลนั้น ๆ ได้เปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง

สาม บุคคลนั้น ๆ ได้ทำให้ใครเติบโตหรือสอนงานใครอย่างไรบ้าง 

แม้ว่าประธานคนปัจจุบัน (รุ่นที่ 8) ยังเป็นคนในตระกูลอยู่ แต่ในอนาคต ทางกรรมการก็จะพิจารณาคนนอกตระกูลให้ขึ้นเป็นประธานบริหารด้วย โดยยึดถือตามเกณฑ์ 3 ข้อข้างต้น

หากมองเผิน ๆ สิ่งที่ประธานบริษัทโอตาฟุกุทำ อาจเป็นการลดผลตอบแทนหรืออำนาจของคนในตระกูล ไม่ว่าจะเป็นการจำกัด 1 ครอบครัว 1 ตัวแทนบริหาร หรือการบังคับให้ผู้ถือหุ้นต้องเป็นพนักงานบริษัทด้วย 

“ผมขึ้นมาเป็นประธานตอนอายุ 46 ปี และผมคิดไว้ตั้งแต่ตอนนั้นว่า จะดำรงตำแหน่งนี้เพียงแค่ 10 ปีเท่านั้น เหตุผลประการแรก คือ พ่อผมเสียตอนอายุ 55 ปี ผมคิดว่าผมอาจจะมีโอกาสจากโลกนี้ไปในวัยเดียวกันก็ได้ นั่นคืออีก 10 ปีข้างหน้า เหตุผลข้อสอง คือ ประธานบริษัทเป็นตำแหน่งที่ไม่มีการย้ายไปทำงานแผนกอื่นหรือเมืองอื่น อยู่สภาพเดิมตลอด ผมเกรงว่าผมจะไม่มีแรงบันดาลใจในการริเริ่มทำอะไรใหม่ ๆ ครับ” 

หากเหลือเวลาแค่ 10 ปี ในฐานะผู้นำองค์กร ตนเองจะทำอะไรบ้าง…

คำถามนี้ทำให้ ชิเกขิ ซาซากิ ตัดสินใจเริ่มทำธรรมนูญครอบครัว มุ่งมั่นปลูกฝังแนวคิดและปรัชญาดี ๆ ให้กับคนในครอบครัวและพนักงานบริษัท ตลอดจนทุ่มเทวางรากฐานโครงสร้างองค์กรให้เป็นระบบ ซึ่งนั่นทำให้เขาพาธุรกิจครอบครัวไปสู่ความมั่นคงยิ่งขึ้น เป็นมืออาชีพมากขึ้น และพร้อมจะก้าวเข้าสู่การเป็นบริษัท 200 ปี

ภาพ : www.otafuku.co.jp

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load