ธุรกิจ : บริษัท ส.ขอนแก่นฟู้ดส์ จำกัด (มหาชน)

ประเภทธุรกิจ : อาหารแปรรูปและขนมขบเคี้ยว

ปีก่อตั้ง : พ.ศ. 2527

อายุ : 37 ปี 

ผู้ก่อตั้ง : ดร.เจริญ รุจิราโสภณ

ทายาทรุ่นสอง : คุณจรัสภล รุจิราโสภณ และ คุณจรัญพจน์ รุจิราโสภณ

สิ่งสำคัญที่สุดที่ผู้บริหารควรดูแล ควรใส่ใจ คืออะไร 

ทำอย่างไรให้ทายาทธุรกิจเข้ามาสืบทอดกิจการได้อย่างราบรื่น 

ทำอย่างไรให้คนเก่งๆ อยากมาทำงานกับแบรนด์ไทยที่เป็นธุรกิจครอบครัว 

คำตอบทั้ง 3 ข้อนี้ อยู่ในเรื่องราวของแบรนด์อาหารอันคุ้นเคย ‘ส.ขอนแก่น’ แบรนด์ไทยแท้ที่ฝันจะไปไกลในระดับโลก

ในอดีต ส.ขอนแก่น ยังเป็นร้านจำหน่ายของฝากเล็กๆ แห่งหนึ่งในกรุงเทพฯ สินค้ามีตั้งแต่หมูแผ่น หมูหยอง กุนเชียง จนถึงถั่วตัด เป็นกิจการที่เริ่มจากการซื้อมาขายไป 

วันหนึ่ง ดร.เจริญ รุจิราโสภณ ต้องการยกระดับของสินค้าของฝากไทยจริงๆ จึงตัดสินใจลงทุนซื้อเครื่องจักรและเทคโนโลยี เพื่อผลิตอาหารพื้นบ้านของคนไทยให้มีคุณภาพขึ้นมาเอง ยกตัวอย่างเช่น การทำแหนม เมื่อประมาณ 20 ปีที่แล้ว ร้านค้าในตลาดวางท่อนแหนมใส่เขียง ใช้มีดหั่น ห่อใบตองแล้วใส่ถุงขาย แต่ ดร.เจริญ ต้องการทำแหนมที่สะอาด ไว้ใจได้ จึงนำเทคโนโลยีบรรจุภัณฑ์จากสเปนเข้ามา เป็นบรรจุภัณฑ์ที่หายใจได้ กล่าวคืออากาศออกมาได้ แต่ยังคงรักษาความชุ่มชื้นและความฉ่ำของเนื้อหมูได้ ทำให้แหนมของ ส.ขอนแก่น รสชาติดี อร่อย และสะอาด

ในช่วงนั้น ผู้บริโภคยังเชื่อว่าแหนมที่ดีต้องเป็นสีชมพูจัดๆ แต่ ส.ขอนแก่น ก็ค่อยๆ สื่อสารให้คนเข้าใจถึงสินค้าที่มีคุณภาพ แหนมสีธรรมชาติ จนลูกค้าเริ่มไว้ใจและเชื่อมั่นใน ส.ขอนแก่น ยิ่งขึ้น

ปัจจุบัน ส.ขอนแก่น มีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย ตั้งแต่สินค้าพื้นเมือง อาทิ แหนม หมูยอ ไส้กรอกอีสาน สินค้าประเภทอาหารทะเล เช่น ลูกชิ้นปลา อาหารแช่แข็ง ตลอดจนร้านอาหารอีสาน แซ่บคลาสสิก และร้านข้าวขาหมูยูนนาน

พ่อบอกว่า “ง่ายนิดเดียว” 

จรัสภล รุจิราโสภณ หรือ คุณภล ลูกชายคนโตของตระกูล เข้ามาช่วยธุรกิจที่บ้านหลังเรียนจบมหาวิทยาลัยทันที ในช่วงแรกคุณพ่อ (ดร.เจริญ) ได้ให้คุณภลไปลองทำงานขาย และแนะนำให้รู้จักกับ Supplier รายใหญ่ๆ ของบริษัทก่อน เพื่อให้เข้าใจและรู้จริงในสิ่งที่ทำ 

แก่นธุรกิจของ ส.ขอนแก่น ในมือทายาทรุ่นสอง บริษัทรวมพลคนเก่งเพื่อพาอาหารไทยสู่ตลาดโลก

“ตอนแรก ไม่ได้คิดอยากจะมาทำธุรกิจครอบครัวขนาดนั้น ช่วงเด็กๆ ก็ไปช่วยเรียงสินค้าบ้าง ตามคุณพ่อคุณแม่ไปออกงานอีเวนต์บ้าง จึงคิดเพียงว่า โตมาก็คงต้องทำ”

แต่โปรเจกต์หนึ่งทำให้คุณภลเริ่มสัมผัสถึง ‘ความสนุก’ ในการทำธุรกิจของที่บ้าน 

หลังเรียนจบปริญญาโท คุณภลเข้ามาทำงานที่ ส.ขอนแก่น อย่างเต็มตัว ในช่วงนั้น คุณพ่อกำลังทำโปรเจกต์ใหม่ในยุโรป จึงให้คุณภลและทีมงานอีก 4 คน ไปประจำที่โปแลนด์เพื่อเจรจาคุยกับโรงงาน เพื่อผลิตไส้กรอกอีสานและแหนมจำหน่ายในยุโรป 

ก่อนคุณภลออกเดินทางไปโปแลนด์ คุณพ่อบอกเขาว่า พ่อจัดการคุยกับโรงงานไว้หมดแล้ว ง่ายนิดเดียว ได้นั่งรถไฟไปเที่ยวยุโรปด้วย คุณภลจึงตกปากรับคำทันที 

แต่พออยู่มาได้ 2 เดือน คุณภลก็เริ่มเห็นว่า งานไม่ได้ง่ายอย่างที่พ่อบอกเลย

แก่นธุรกิจของ ส.ขอนแก่น ในมือทายาทรุ่นสอง บริษัทรวมพลคนเก่งเพื่อพาอาหารไทยสู่ตลาดโลก

คุณภลต้องเข้าไปเรียนรู้ขั้นตอนการทำงานทั้งหมดในโรงงาน ต้องรู้ว่าแพ็กเกจจิ้งต้องใส่อย่างไร ต้องอธิบายกรรมวิธีการผลิตแหนมให้คนโปแลนด์เข้าใจ แม้แต่ทำกับข้าวให้พี่ๆ ทีมงานที่นั่นทาน เขาก็ทำมาแล้ว 

ในที่สุด โรงงานในโปแลนด์ก็สามารถผลิตแหนมและไส้กรอกอีสานออกมาในรสชาติที่ทีมคุณภลต้องการ ตัวคุณภลเองต้องเดินทางไปโปรโมตสินค้าใหม่ตามงานแฟร์ต่างๆ ที่จัดในยุโรป ทำให้เขามีโอกาสได้คุยกับลูกค้าเป็นจำนวนมาก 

“ลูกค้าบางท่านที่มาในงานแฟร์ ก็เดินมาบอกผมว่า พี่สะใจมากเลย ปกติมีแต่ฝรั่งมาจ้างเราทำ OEM นะ แต่นี่เรามาจ้างฝรั่งให้ทำแหนม ดีใจจังเลย ต่อไปนี้ไม่ต้องพกแหนมมาในกระเป๋าเดินทางแบบแอบๆ แล้ว”

แก่นธุรกิจของ ส.ขอนแก่น ในมือทายาทรุ่นสอง บริษัทรวมพลคนเก่งเพื่อพาอาหารไทยสู่ตลาดโลก

นั่นเป็นครั้งแรกที่คุณภลสัมผัสได้ว่า ส.ขอนแก่น ได้รับความชื่นชม และเป็นความภูมิใจของคนไทยมากจริงๆ สิ่งที่ครอบครัวตนเองกำลังทำนั้นเป็นความภูมิใจของคนไทย ส.ขอนแก่น ได้พาอาหารไทยไปอีกขั้นหนึ่งแล้ว 

หลังจบโปรเจกต์ 6 เดือน คุณภลกลับมาที่เมืองไทยด้วยความรู้สึกที่แตกต่างกับตอนไปลิบลับ เขาเข้าใจแล้วว่า 

ส.ขอนแก่น มีบทบาทสำคัญอย่างไรต่อวงการอาหารไทย

คุณภลเข้าไปช่วยทำแบรนด์อองเทร่ หมูแผ่นอบกรอบบรรจุซอง จากนั้นเขาเข้าไปช่วยดูธุรกิจอาหารแช่แข็ง แล้วไปบริหารร้านอาหารอีสานชื่อ ‘แซ่บคลาสสิก’ ปัจจุบัน คุณภลช่วยดูธุรกิจอีคอมเมิร์ซของ ส.ขอนแก่น

จากการบริหารแบบธุรกิจครอบครัว สู่การบริหารงาน & ความสุขอย่างมืออาชีพ

หลังทำธุรกิจได้เพียง 11 ปี ส.ขอนแก่น ก็เข้าตลาดหลักทรัพย์เมื่อ พ.ศ. 2537 ทำให้บริษัทต้องมีมาตรฐานในการบริหารองค์กร จากเดิมที่มีญาติพี่น้องเข้ามาช่วยทำธุรกิจด้วย ก็ต้องเปลี่ยนมาเป็นการให้มีผู้บริหารมืออาชีพเข้ามาช่วยงานมากขึ้น จากธุรกิจครอบครัวที่สมาชิกช่วยกันบริหาร ปัจจุบันมีเพียง ดร.เจริญ ภรรยา กับลูกชาย 2 คน คือ คุณภล และน้องชาย คุณพจน์-จรัญพจน์ รุจิราโสภณ เท่านั้น ที่ยังบริหารกิจการ ส.ขอนแก่น

ในช่วงแรกนั้น ดร.เจริญ มักเป็นผู้วางแผนหลักในการคิดกลยุทธ์และผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ มากกว่า ส่วนพนักงานมืออาชีพก็จะเป็นกำลังหลักในการทำแผนนั้นให้กลายเป็นจริง 

จนเมื่อสองพี่น้องเข้ามาสืบทอดธุรกิจต่อ บรรยากาศก็เริ่มเปลี่ยนไป 

คุณภลรับผิดชอบเรื่องการพัฒนาธุรกิจใหม่ ตลอดจนการสื่อสารทางการตลาดของแบรนด์ทั้งหมดในเครือ ส่วนคุณพจน์ น้องชาย เข้ามาช่วยดูเรื่อง Infrastructure กระบวนการทำงาน การดูแลพนักงาน 

สิ่งที่คุณภลและคุณพจน์ให้ความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง คือ เรื่อง ‘คน’ 

ถ้าถามว่า ส.ขอนแก่น ดูแลคนอย่างไรนั้น คุณภลตอบว่าด้านสวัสดิการ สิทธิ์ในการเบิกค่าใช้จ่ายต่างๆ ตลอดจนการตกแต่งออฟฟิศ ส.ขอนแก่น อาจจะไม่ใช่ที่ที่ดีที่สุดในวงการ แต่สิ่งที่บริษัททุ่มเททำ และกลายเป็นหัวใจในการดูแลพนักงาน คือการหาหัวหน้าและเพื่อนร่วมงานดีๆ ให้พนักงาน

หากเพื่อนร่วมงานดี หัวหน้าดี พนักงานก็อยากจะมาทำงาน อยากพูดคุย แลกเปลี่ยนความเห็น และร่วมมือร่วมใจกันเป็นอย่างดี 

คำว่า ‘ดี’ คืออะไร

สำหรับชาว ส.ขอนแก่น แล้ว พนักงานที่ดีคือคนที่ทำงานเก่ง และทำงานเป็นทีมร่วมกับผู้อื่นได้

“หลายคนที่มาทำงานที่นี่ เขาเป็นตำนานในที่เก่าเลยนะ” คุณภลเล่าด้วยความภาคภูมิใจ 

ผู้บริหารบางท่านเคยเป็นเบอร์หนึ่งในแผนกที่มีพนักงานเป็นร้อยๆ คน หลายคนมาจากบริษัทใหญ่ ทั้งระดับประเทศและระดับนานาชาติ หลายคนยอมรับเงินเดือนลดลงเพื่อมาทำงานที่นี่

อะไรที่ทำให้ ส.ขอนแก่น สามารถดึงคนเก่งๆ จากองค์กรชื่อดังเข้ามาทำงานที่นี่ และยังกระตือรือร้นในการนำเสนอไอเดียและสร้างผลงานได้ 

 “ผมไม่มีตำแหน่งว่างครับ” คุณภลกล่าวขึ้นมา

แก่นธุรกิจของ ส.ขอนแก่น ในมือทายาทรุ่นสอง บริษัทรวมพลคนเก่งเพื่อพาอาหารไทยสู่ตลาดโลก

ส.ขอนแก่น ไม่มีการหาผู้บริหารเก่งๆ มาใส่ตำแหน่งที่ว่างลง แต่ทางบริษัทจะไปติดต่อผู้บริหารมืออาชีพเก่งๆ จากนั้น ถามพวกเขาว่า “คุณอยากทำอะไร” แล้วจึงค่อยสร้างตำแหน่งให้ 

ระหว่างสัมภาษณ์งาน คุณภลและคุณพจน์เล่าจุดท้าทายของบริษัทให้ผู้บริหารท่านนั้นๆ ฟังอย่างจริงใจ ไม่มีการปูภาพอย่างสวยหรู สิ่งที่น่าสนใจคือ คนเก่งๆ เหล่านั้นยิ่งฟังสิ่งท้าทายก็ยิ่งตื่นเต้น และมุ่งมั่นที่จะเข้ามามีส่วนร่วมเปลี่ยนแปลง ส.ขอนแก่น 

สิ่งที่สำคัญที่สุดอีกประการหนึ่งในการรับพนักงานใหม่คือ ‘การหาคนที่มี Vision ตรงกัน’

“เวลาสัมภาษณ์ เรารู้เลยว่าใครมี Core เดียวกัน ผมมักเล่าเรื่องความฝันของผมตอนไปอยู่โปแลนด์ ผมอยากทำให้อาหารไทยไปทั่วโลกได้ เป็นอาหารไทยในวันพรุ่งนี้ ถ้าคนที่อยากทำ แววตาเขาจะอยากทำเลย เขาอยากมาทำสิ่งนี้กับเราจริงๆ” 

คนคอ (Core) เดียวกัน 

ส.ขอนแก่น กำลังรวบรวมคนที่คิดแบบเดียวกัน มีความฝันคล้ายๆ กัน เข้ามาอยู่ในทีม

ปณิธานของบริษัทเขียนไว้ในใจของพนักงานและผู้บริหารทุกคนว่า

“ส.ขอนแก่น จะเป็นที่ไว้วางใจของผู้บริโภค โดยมุ่งมั่นที่จะเป็นผู้ร่วมสร้างสรรค์ประสบการณ์อาหารไทย ที่ออกแบบสินค้าและบริการจากความเข้าใจความต้องการของผู้คน ตามวิถีการใช้ชีวิตที่แตกต่างหลากหลาย เพื่อทำให้ทุกชีวิตดีขึ้นในทุกๆ แง่มุม” 

เคล็ดลับความสำเร็จในมือสองพี่น้อง จรัสภล และ จรัญพจน์ รุจิราโสภณ ทายาทรุ่นสองของธุรกิจอาหารแปรรูปและขนมขบเคี้ยว
เคล็ดลับความสำเร็จของ ส.ขอนแก่น ในมือสองพี่น้อง จรัสภล และ จรัญพจน์ รุจิราโสภณ ทายาทรุ่นสองของธุรกิจอาหารแปรรูปและขนมขบเคี้ยว

วิสัยทัศน์ของบริษัท คือการมุ่งมั่นจะเป็นผู้นำอาหารไทยในตลาดโลกที่สร้างความประทับใจให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างยั่งยืน ผ่านมาตรฐานกระบวนการทำงานที่เป็นเลิศ

คุณภลเล่าถึงความสำคัญของ Core Value องค์กรไว้ดังนี้

“สิ่งที่ทำให้คนเราพยายามได้มากกว่าปกติคืออะไร ก็เพื่อสิ่งที่ยิ่งใหญ่กว่าตัวเอง เมื่อก่อนเวลาทหารไปรบ เขาก็สู้เพื่อประเทศ เพื่อให้คนในประเทศไม่อดอยากอาหาร เช่นกัน ปัจจุบันเราต้องมีสิ่งที่เราอยากทำ และต้องเป็นสิ่งที่ดีกับคนหมู่มากจริงๆ ด้วย สิ่งนี้แหละ จะทำให้เราหาพนักงานที่ตรงกันกับเราเข้ามาหาเราได้

“คนดีๆ ส่วนใหญ่ที่เราเจอ เขามาด้วยความคิดที่ดี และเขาอยากจะทำอะไรร่วมกันกับเรา เพราะฉะนั้น สิ่งที่เราจะทำ เราต้องทำสิ่งดีๆ เพื่อคนหมู่มาก เราส่งมอบคุณค่าอะไรที่ดีในปัจจุบัน เราจะส่งมอบคุณค่าที่ดีมากกว่านี้อีกก็ได้ในอนาคต ถ้าเรามีสิ่งนั้น เราจะคุยกับคนที่จะมาช่วยเราได้ง่าย” 

  ส.ขอนแก่น มักหยิบสินค้าที่คนไทยชอบทานอยู่แล้ว มานำเสนอในรูปแบบใหม่ โดยปรับให้เข้ากับไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภค ทางแบรนด์ฝันอยากเห็นหมูแผ่นแบบไทยๆ ไปวางข้างแบรนด์มันฝรั่งทอดกรอบจากต่างประเทศเจ้าดัง จึงเริ่มทำหมูแผ่นอบกรอบใส่ซองทันสมัย ให้วัยรุ่นเลือกทานได้ง่าย 

ส.ขอนแก่น ปรารถนาจะเห็นร้านอาหารไทยมีมาตรฐานที่ดี รสชาติสม่ำเสมอ พวกเขามุ่งมั่นถอดสูตรที่บอกได้เลยว่า ส้มตำหนึ่งจานใช้วัตถุดิบอะไร เท่าไร และมีคู่มือเล่มหนา คอยกำกับดูแลระดับมาตรฐานรสชาติ สิ่งนี้มาจากความมุ่งมั่นที่จะสร้างมาตรฐานที่ดีให้กับวงการอาหารไทย ขณะเดียวกันก็ยังคงรักษาเอกลักษณ์ของรสชาติความเป็นไทยไว้ได้ 

แก่นที่ชาว ส.ขอนแก่น มีเหมือนกันคือความมุ่งมั่นในการสร้างอาหารไทยให้มีมาตรฐาน และทำให้ผู้คนรู้สึกประทับใจ

จริงๆ แล้ว หลักคิดนี้สืบทอดมาตั้งแต่สมัยรุ่นคุณพ่อ ตัว ดร.เจริญ เองมีความฝันที่อยากจะเห็นอาหารไทยดีขึ้น มีมาตรฐานยิ่งขึ้น เมื่อคุณภลมาบริหารต่อ เขาก็มีความฝันเช่นเดียวกัน เพราะฉะนั้น แม้บางครั้งสองพ่อลูกจะมีความเห็นไม่ตรงกันบ้าง แต่เห็นต่างเพียงแค่วิธีการ เป้าหมายและความฝันยังคงเหมือนเดิม

เคล็ดลับความสำเร็จในมือสองพี่น้อง จรัสภล และ จรัญพจน์ รุจิราโสภณ ทายาทรุ่นสองของธุรกิจอาหารแปรรูปและขนมขบเคี้ยว

จากรุ่นพ่อ สู่รุ่นลูก และการมีซีอีโอสองท่าน

คุณภลและคุณพจน์ได้เข้ามาช่วยคุณพ่อบริหาร ส.ขอนแก่น เป็นระยะเวลา 10 กว่าปี ตัวคุณพจน์ ผู้รับผิดชอบเรื่องการบริหารทรัพยากรบุคคลนั้น เป็นผู้เสนอคุณพ่อเกี่ยวกับการสืบทอดธุรกิจ 

ทาง ส.ขอนแก่น ใช้เวลาเตรียมตัวการสืบทอดและเปลี่ยนผู้บริหารเป็นระยะเวลาหลายปี ระหว่างที่ ดร.เจริญ บริหารบริษัทนั้น คุณภลและคุณพจน์ค่อยๆ สร้างทีมงานมืออาชีพที่ดี มีเป้าหมายเดียวกัน

ผู้บริหารรุ่นหลังๆ ที่เข้ามา มักเป็นผู้ริเริ่มเสนอให้ทำอะไรใหม่ๆ โดยไม่ต้องรอผู้บริหารสูงสุดสั่ง พวกเขาสร้างการเปลี่ยนแปลงให้กับบริษัทได้อย่างมหาศาล บางสิ่งที่คุณพ่อใช้เวลากว่า 20 ปีจนกว่าจะเห็นผล แต่ผู้บริหารมืออาชีพเหล่านี้ สามารถสร้างให้เกิดขึ้นภายในเวลาเพียงปีกว่าๆ เท่านั้น คุณพ่อจึงเริ่มไว้วางใจในการให้ผู้บริหารเหล่านี้เข้ามาช่วยวางกลยุทธ์ตัดสินใจมากขึ้น

เคล็ดลับความสำเร็จของ ส.ขอนแก่น ในมือสองพี่น้อง จรัสภล และ จรัญพจน์ รุจิราโสภณ ทายาทรุ่นสองของธุรกิจอาหารแปรรูปและขนมขบเคี้ยว

จนเมื่อเดือนกุมภาพันธ์ พ.ศ. 2563 37 ปีหลังจากสร้างธุรกิจ ส.ขอนแก่น ดร.เจริญ ก็ให้ลูกชายสองคนขึ้นมาดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) ร่วมกัน โดยคุณภลดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหารธุรกิจอาหารพร้อมรับประทาน ส่วนคุณพจน์ดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหารธุรกิจผลิตภัณฑ์อาหารแปรรูปทั่วไป

สาเหตุในการตั้งตำแหน่งซีอีโอร่วม เนื่องจากสองพี่น้องมีความถนัดที่แตกต่าง คุณภลสนุกกับการสร้างธุรกิจใหม่ๆ และถนัดด้านการสื่อสาร ส่วนคุณพจน์ถนัดด้านการวางกลยุทธ์และการบริหารคน การบริหารร่วมกัน จะทำให้ดึงจุดเด่นของทั้งสองคนมาใช้ได้ดีที่สุด

ในช่วงแรกนั้น คุณภลและคุณพจน์เองก็ต้องใช้เวลาในการปรับตัว เวลาความเห็นไม่ลงตัว จะไม่มีการแข่งกันว่าไอเดียของใครจะชนะ แต่ทั้งคู่จะตกลงกันโดยมุ่งคิดถึงผลประโยชน์บริษัทว่า ไอเดียไหนจะทำให้บริษัทไปได้ดีที่สุด และตราบใดที่ไอเดียนั้นๆ ยังตรงกับ Core Value ขององค์กร

ข้อคิดแด่ทายาทรุ่นสอง 

เมื่อถามคุณภลว่า อยากฝากอะไรกับทายาทรุ่นสองที่ต้องสืบทอดกิจการบ้าง คุณภลเล่าว่า

“ทายาทรุ่นสองไม่ต้องไปคิดเลยว่าจะต้องเก่งเหมือนรุ่นหนึ่ง บริบทมันต่างกัน ต่อให้เราเก่งเท่ารุ่นหนึ่ง ในบริบทปัจจุบันเราก็อาจจะไม่รอดก็ได้ แต่สิ่งที่สำคัญสำหรับองค์กรคือการให้ความสำคัญกับคน เขาเห็นด้วยกันกับเรา เขาอยากจะไปที่เดียวกับเรา แล้วเราต้องหาคนแบบนี้ ทั้งเก่ง ดี และมีความคิดเห็นร่วมกันกับเรา ให้มาอยู่ในองค์กรให้มากที่สุด แล้วองค์กรจะขับเคลื่อนไปสู่สิ่งที่เราต้องการ”

เคล็ดลับความสำเร็จของ ส.ขอนแก่น ในมือสองพี่น้อง จรัสภล และ จรัญพจน์ รุจิราโสภณ ทายาทรุ่นสองของธุรกิจอาหารแปรรูปและขนมขบเคี้ยว

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

Photographer

ปฏิพล รัชตอาภา

ช่างภาพอิสระที่สนใจอาหาร วัฒนธรรมและศิลปะร่วมสมัย มีความฝันว่าอยากทำงานศิลปะเล็กๆ ไปเรื่อยๆ

ทายาทรุ่นสอง

เรื่องราวการต่อยอดธุรกิจครอบครัวในมือทายาทรุ่นต่อมา

ธุรกิจ : บริษัท โคคา โฮลดิ้ง อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด

ประเภทธุรกิจ : ร้านอาหาร

ปีก่อตั้ง : พ.ศ. 2500

อายุ : 64 ปี 

ผู้ก่อตั้ง : คุณศรีชัย และ คุณปัทมา พันธุ์เพ็ญโสภณ

ทายาทรุ่นสอง : คุณพิทยา พันธุ์เพ็ญโสภณ

ทายาทรุ่นสาม : คุณนัฐธารี พันธุ์เพ็ญโสภณ

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

“ความทรงจำที่ดีที่สุด ครั้งแรกที่เคยกินสุกี้กับเพื่อนๆ สมัยหิ้วกระเป๋า ใส่คอซอง ปัจจุบันอายุ 53 ปี”

“ร้านในความทรงจำเลยครับ ป๊าบอกกินตั้งแต่หนุ่มๆ แว้นมอ’ไซค์ไปกินกับเพื่อน จนอุ้มลูกๆ ไปกินตั้งแต่จำความได้ จนตอนนี้เดินประคองพาป๊าไปกินครับ”

“เป็นร้านในความทรงจำ และมีช่วงเวลาดีๆ เยอะ คิดถึงป้าๆ ป้าจะไปอยู่ไหน ไปทำอะไรกันต่อครับ”

“คิดถึงวันที่นั่งเม้ามอยกันจนร้านปิด”

“ขอบคุณสำหรับมื้อดีๆ หลายๆ มื้อเลยครับ”

“ร้านแรกที่ไปกินด้วยกัน”

ถ้าต้องวัดความเป็นที่รักของแบรนด์ อาจไม่มีวิธีไหนแน่นอนกว่าเสียงตอบรับของลูกค้าในวันที่แบรนด์ต้องปิดกิจการลง

วิกฤต COVID-19 เข้ามากระทบ ‘โคคาสุกี้’ เหมือนกับธุรกิจอื่นๆ ทายาทรุ่นสามที่เพิ่งรับช่วงต่อมาได้ไม่กี่ปีต้องเจอกับทางแยกและการตัดสินใจครั้งใหญ่ที่สุด ไม่ใช่แค่ในฐานะผู้สืบทอด แต่ในบทบาทของหลานสาวของผู้ก่อตั้ง

ปลาย พ.ศ. 2559 แนท-นัฐธารี พันธุ์เพ็ญโสภณ กลับมารับตำแหน่งทายาทรุ่นสาม พร้อมปริญญาและประสบการณ์ด้านโภชนาการและวิทยาศาสตร์การอาหาร เธอเข้ามาสร้าง Coca Boutique Farm ปลูกผลผลิตออร์แกนิกสำหรับใช้ในร้านโดยเฉพาะ ทำโครงการซื้อข้าวโดยตรงจากเกษตรกร เพราะอยากเห็นพวกเขามีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น ขยายสาขาใหม่ที่อยู่หัวเมืองชั้นนอก ด้วยการตกแต่งทันสมัยและขนาดเล็กลงเพื่อตอบรับความต้องการของคนรุ่นใหม่ ปรับโครงสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่ ให้ตัดสินใจได้รวดเร็วในวิกฤตที่เกิดขึ้น

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

แนทเข้ามาบริหารในวันที่องค์กรมีพนักงานรุ่นเก่าถึง 80 เปอร์เซ็นต์ และตัดสินใจปิดสาขาสยามหลังจากเปิดมา 54 ปี เพราะไม่ตอบโจทย์ทางธุรกิจอีกต่อไป

เธอเปรียบว่าเหมือนต้องเลือกระหว่างบ้านหลังหนึ่ง กับครอบครัวที่ยังต้องเดินต่อไปด้วยกันอีกนาน

หลังจากต่อสู้กับยอดขายที่ลดลงไปครึ่งหนึ่งมาหนึ่งปีครึ่ง แนทตัดสินใจประกาศปิดสาขาสยามล่วงหน้าเพียง 1 วัน ด้วยเหตุผลเดียวคือ กลัวลูกค้ามาเก้อ

#ตำแหน่งอยู่ไม่นาน ตำนานอยู่ตลอดไป

สาขา สยามสแควร์ เปิดให้บริการวันสุดท้ายในวันที่ 18 พ.ค. 64 นี้

แต่สาขาอื่นยังให้บริการตามปกตินะคะ

“โคคาและพนักงานทุกคนขอขอบคุณลูกค้าตลอดระยะเวลา 54 ปี ที่อยู่เคียงข้างโคคามาตลอด

“หลายคนมีความทรงจำที่ดีกับที่แห่งนี้มาก โคคาอยากเชิญลูกค้าทุกท่านในโอกาสสุดท้ายที่ได้ถ่ายรูปกับความทรงจำดีๆ ที่สาขานี้”

ข้อความนี้ถูกแชร์ออกไปมากกว่าพันครั้ง และมีคอมเมนต์เล่าความทรงจำที่ร้านเกือบครึ่งพัน 

และแน่นอนว่า เธอเลือกครอบครัว

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

COCA = Kekou = ถูกปาก

จากสเตตัสอำลาสาขาสยาม ย้อนกลับไปใน พ.ศ. 2500 คุณปู่ศรีชัย และ คุณย่าปัทมา พันธุ์เพ็ญโสภณ เดินทางมาจากเมืองจีนแบบที่เรียกว่า เสื่อผืนหมอนใบ

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

สมัยนั้นมีร้านอาหารจีนจำนวนนับนิ้วได้ คุณย่าเป็นคนทำอาหารเก่ง เลยตั้งใจทำร้านอาหารเล็กๆ ขนาด 20 ที่นั่งขึ้นมา เป็นอาหารจีนตามสั่ง โดยตั้งชื่อว่า โคคา (Coca) ซึ่งเพี้ยนเสียงมาจากคำจีน ‘เขอโข่ว’ (Kekou) ที่มีความหมายว่า ‘ถูกปาก’

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

ร้านแรกประสบความสำเร็จจนต้องขยับขยาย จากร้าน 20 ที่นั่งในซอยเดโช มาเป็นภัตตาคาร 4 ชั้นขนาด 400 ที่นั่ง บนถนนสายธุรกิจอย่างสุรวงศ์ พร้อมกับคอนเซปต์ ‘ร้านสุกี้’ แบบใหม่ที่คุณปู่คิดค้นขึ้น 

“สุกี้โบราณจะเสิร์ฟเป็นถาด มีวัตถุดิบรวมกันหลายอย่างแล้วตอกไข่ข้างบน คนๆ ทุกอย่างแล้วเทลงในหม้อสุกี้ แต่คุณปู่เป็นคนพิถีพิถันเรื่องการกิน ท่านไม่ชอบกินเครื่องใน ก็เลยตั้งคำถามว่าแล้วฉันจะจ่ายเงินค่าเครื่องในทำไม เลยกลายมาเป็นคอนเซปต์สุกี้ à la carte ขึ้นครั้งแรก ฉันอยากกินผักบุ้ง ฉันจะสั่งผักบุ้ง ฉันอยากกินตับ ฉันจะสั่งตับ

“แล้วมันก็สนุก ทุกคนกินรวมกันได้เหมือนปาร์ตี้ กินกับครอบครัวก็สนุก กินกับเพื่อนก็สนุก”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

สาขาถัดมาคือสยามแสควร์ ที่ได้รับความนิยมอย่างล้นหลามในยุคหนึ่ง ด้วยขนาดใหญ่โอ่อ่าถึง 6 ห้องแถว 4 ชั้น มีที่นั่งรองรับโดยประมาณ 100 คน เกิดจากวิสัยทัศน์ของผู้ก่อตั้งที่เล็งเห็นบทบาทสำคัญของ Shopping Mall ต่อพฤติกรรมของผู้บริโภค ซึ่งสมัยนั้นมีเพียงไม่กี่ที่ในกรุงเทพฯ 

มาถึงเจเนอเรชันที่ 2 คุณพ่อพิทยา พันธุ์เพ็ญโสภณ รับไม้ต่อเมื่อเกือบ 40 ปีก่อน โดยมีหมุดหมายอยากพาอาหารไทยไปสู่ครัวโลก ขยายสาขาไปยังประเทศต่างๆ ตั้งแต่สิงคโปร์ ญี่ปุ่น อินโดนีเซีย มาเลเซีย ไต้หวัน ลาว พม่า เกาหลีใต้ และจีน พร้อมสร้างแบรนด์ Mango Tree ซึ่งเน้นอาหารไทย เป็นเหตุผลหลักที่สาขาของ โคคาสุกี้ ในประเทศมีไม่มากเท่าคู่แข่งที่ทำธุรกิจคล้ายๆ กัน

เข้าใจคุณค่าของธุรกิจอย่างลึกซึ้ง

“เรารู้อยู่แล้วว่ามาต้องกลับมาต่อยอดโคคาสุกี้”

ทายาทรุ่นสามเล่าถึงตอนเลือกคณะสมัยมหาวิทยาลัย

“ในการทำร้านอาหาร มันมีไม่กี่วิชาหรอก หนึ่ง เรียนเป็นเชฟ สอง เรียน Business Management เราคิดว่าการบริหารค่อยเรียนต่อก็ได้ หรือเชฟ เราก็ไม่ได้อยากทำอาหาร เราชอบจัดการ ชอบอยู่หน้าร้าน ชอบทำงานกับคน เลยตัดสินใจเรียนด้านโภชนาการ สาขา Nutrition & Food Science ที่ King’s College ทั้งปริญญาตรีและปริญญาโท”

น่าสนใจที่ทายาทคนนี้เลือกเรียนสาขาที่จะทำให้เธอเข้าใจแก่นแท้ของธุรกิจครอบครัว ไม่ใช่แค่ในเชิงธุรกิจ แต่หยั่งลึกไปถึงคุณค่าและสิ่งที่เลือกทำ

เมื่อเป็นธุรกิจอาหาร ก็ต้องรู้เรื่องโภชนาการ ในยุคที่คนทั่วไปยังไม่ได้พิถีพิถันกับทุกสิ่งที่บริโภค ในวันที่คำว่าคีโตหรือวีแกนยังไม่เป็นที่รู้จักในวงกว้าง แม้จะคลุกคลีอยู่ในร้านอาหารของครอบครัวมาตั้งแต่เด็ก นี่ก็ยังเป็นเรื่องใหม่สำหรับแนท 

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

“ในฐานะร้านอาหาร เราต้องเข้าใจว่าอาหารแต่ละอย่างทำอะไรกับร่างกายลูกค้าเวลากินเข้าไป โดยมีหลัก 3 ข้อ หนึ่ง ต้องปลอดภัย สอง มีประโยชน์ต่อเขา และสาม ไม่ส่งผลเสียต่างๆ

“ว่าไปแล้วก็เหมือนหมอ สมมติเราเป็นมะเร็ง เราไปหาหมอคนนี้เพราะมีคนแนะนำว่าเขารักษาให้หายได้ เราอาจไม่รู้จักเขามาก่อน และคงไม่ไปนั่งถามว่า หมอคะ หมอจบอะไรมา รักษาหายมากี่คนแล้ว แต่เรามั่นใจในตัวเขา เช่นเดียวกับร้านอาหาร ลูกค้าหรือคนที่เดินเข้ามาต้องมั่นใจว่าร้านนี้ไม่ได้ช่วยแค่ให้อิ่มท้อง แต่กินแล้วปลอดภัยและมีประโยชน์กับเรา”

หลังเรียนจบ เธอเข้าทำงานกับ เฮสตัน บลูเมนธาล (Heston Blumenthal) เชฟชื่อดังที่ The Fat Duck ร้านอาหารแนว Gustronomy ระดับมิชลิน 3 ดาวในกรุงลอนดอน ก่อนจะย้ายไปทำงานกับบริษัทอุปโภคบริโภคระดับนานาชาติอย่าง Unilever, Lipton Ice Tea และย้ายไปสหรัฐอเมริกาเพื่อเรียนรู้เรื่องการบริหารจัดการอย่างจริงจัง

เธอกลับมารับหน้าที่ทายาทรุ่นสามในธุรกิจครอบครัวที่มั่นคงอยู่แล้ว มีระบบดีอยู่แล้ว เธอไม่รู้จะเริ่มตรงไหนหรือเปลี่ยนอะไร ทุกก้าวของแนทมีโอกาสผิดพลาดได้ เป็นอย่างนั้นอยู่ 4 เดือนที่เธอไม่รู้ว่ามาถูกทางหรือเปล่า จนตัดสินใจขอประชุมกับคุณพ่อเพื่อถามว่า ในฐานะลูกน้องคนหนึ่ง พ่อคาดหวังอะไรจากเธอ

“อยากเห็นโคคาอยู่ถึงห้าร้อยปี”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

“อยากเห็นโคคาอยู่ถึงห้าร้อยปี” 

คุณพ่อพิทยาพูดกับเธอในวันนั้นพร้อมประกาศเกษียณตัวเอง เป็นทั้งความคาดหวัง ความไว้วางใจ และความกดดันในเวลาเดียวกัน และทุกครั้งไม่ว่าจะทำหรือตัดสินใจอะไร เธอจะคิดถึงประโยคนี้ก่อนเสมอ

หน้าที่แรกที่เข้ามารับผิดชอบในบริษัทคือการดูแลฝ่ายปฏิบัติการทั้งหมด เป็นเหมือนพนักงานคนหนึ่งที่ต้องเรียนรู้ทุกอย่าง ซึ่งไม่ได้สวยงามหรือง่ายดายอย่างที่หลายคนคิด

“เบื้องหลังธุรกิจครอบครัวหกสิบปีมันมีอะไรเยอะ มีความซับซ้อน เหมือนบ้านหลังหนึ่งที่มีตำนาน มีห้องเก็บของเยอะๆ แล้วเราต้องเข้าไปเก็บของให้เรียบร้อย ให้ทันยุคทันสมัย

“โมเดลของโคคามีลูกค้าเป็นเจเนอเรชันสู่เจเนอเรชัน ซึ่งสะท้อนกลับมาที่พนักงานเราเช่นกัน มีตั้งแต่อายุสิบแปดจนถึงหกสิบปี วันที่เราเข้ามาทำ แปดสิบเปอร์เซ็นต์เป็นคนเก่าคนแก่ เราต้องดูแลทั้งกลุ่มคนที่อยู่กับเรามานาน และก็ต้องเข้าใจคนรุ่นใหม่”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

ถ้าอยากอยู่ไปถึง 500 ปี แนทไม่สามารถบริหารธุรกิจแบบเดิมต่อไปได้ โคคาสุกี้ ต้องไปพร้อมกับยุคสมัยอย่างสมดุลโดยไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง 

“คำถามคือ เราจะทำให้คนทุกรุ่นพอใจได้ยังไง สิ่งหนึ่งที่พูดกันบ่อยมากเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวคือ ‘อ๋อ ที่เปลี่ยนไปขนาดนี้เพราะลูกหลานมารับช่วงต่อ’”

แนทใช้เวลา 5 ปีในการศึกษาโปรดักต์ของโคคาสุกี้อย่างละเอียด หาคำตอบว่าลูกค้าจริงๆ ของแบรนด์คือใคร จะทำอย่างไรให้เข้าถึงลูกค้ารุ่นใหม่ ขณะยังเป็นที่รักของลูกค้าเก่าแก่ไม่เสื่อมคลาย จึงเกิดเป็น Coca Pop Up ที่หัวหิน สาขาแรกของเธอที่ต่อยอดมาจากไอเดียคุณพ่อ ปรับเปลี่ยนโฉมให้เก๋และเท่ ถ่ายรูปออกมาก็ดูดี ผลคือได้ลูกค้ากลุ่มใหม่ที่เด็กลงกว่าเดิม

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น
ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

“มันทำให้เห็นว่าอาหารเรายังเวิร์กอยู่นะ กับทุกกลุ่มรวมถึงกลุ่มใหม่ด้วย เราไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนเป็นร้านแบบ Fine Dining หรืออาหารฟิวชันแบบที่เขาฮิตกัน เราแค่ต้องแต่งตัวให้มันดูดีขึ้น เปรียบเทียบเหมือนคุณป้าอายุหกสิบกว่า แต่แกเจ๋งนะ แต่งตัวสดใส ทันสมัย 

“สิ่งที่เรามีมากกว่าเครื่องแต่งกายภายนอกคือประวัติยาวนาน มันเป็น Sweat and Tears เราซื้อได้ทุกอย่าง เราซื้อ Interior สวยได้ เราซื้อจานชามสวยได้ เราซื้อโฆษณา เราซื้อพีอาร์ได้ แต่ตำนานหกสิบกว่าปี เราซื้อไม่ได้ ฉะนั้น การเข้ามาของเราก็ต้องรักษาสิ่งนี้ไว้ ในขณะเดียวกันก็ปรับเปลี่ยนให้มันดีขึ้น”

ไม่ใช่แค่อาหารอร่อย ปลอดภัย แต่ต้องรู้ถึงแหล่งที่มา

โคคาสุกี้มีวิธีดำเนินการแบบ Farm to Table มาตั้งแต่สมัยคุณปู่คุณย่า เริ่มจากคุณย่าไปเดินตลาดเอง ซื้อผักเอง ซื้อเนื้อสัตว์เอง แนทบอกว่าเรียนรู้ว่าปลาสดตาต้องใสก็จากคุณย่าเช่นกัน จากที่เริ่มใช้ผักออร์แกนิกจากแหล่งที่ไว้ใจได้เมื่อ 30 ปีก่อน มาถึงมือของทายาทรุ่นปัจจุบันที่ยกให้ความยั่งยืนเป็นเรื่องสำคัญ จึงสร้างฟาร์มไร้สารพิษเป็นของตัวเองขึ้นมา

“น้องสาวเราเรียนจบจากเนเธอร์แลนด์ ซึ่งเป็นประเทศที่ให้ความสำคัญกับความยั่งยืน และสารเคมีเป็นประเด็นใหญ่มาก เคมีบางตัวต่างประเทศสั่งห้าม ในไทยกลับหาซื้อได้ในราคาถูก เขาเลยตั้งคำถามว่าทำไมบ้านเราถึงโอเคกับสิ่งนี้ แล้วเกิดไอเดียว่าโคคาควรปลูกผักกันเอง อย่างน้อยให้ลูกค้าเรากิน ให้คนในครอบครัวเรากิน เกิดเป็น Coca Boutique Farm ซึ่งเราพยายามจะสร้างวัฏจักรข้างใน อย่างเช่น เราเลี้ยงไก่ มูลไก่เอามาทำปุ๋ย ส่วนไข่เอาไปขาย เปลือกไข่ก็เอากลับไปทำปุ๋ย เช่นเดียวกับบ่อปลา มูลของปลาในน้ำก็เอามารดน้ำพืชผักต่างๆ เรามีผักตามฤดูกาล อะไรสดเราก็เอามาขาย อันไหนปลูกไม่ได้เราก็มีแหล่งผลิตที่ไว้ใจ หรือถ้าวัตถุดิบไหนมีมากจนเหลือก็นำมาขายที่ร้าน”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น
ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

แต่แค่นั้นยังไม่พอสำหรับทายาทผู้เชี่ยวชาญด้านวิทยาศาสตร์การอาหารเป็นพิเศษ เธอตั้งคำถามต่อว่า ข้าวที่โคคาเสิร์ฟนั้นมาจากไหน

ก่อนหน้านี้ทุกๆ ปี Mango Tree ซึ่งเป็นแบรนด์ในเครือจะจัด Chef Trip ไปยังภูมิภาคต่างๆ เพื่อสอนวิธีการอยู่แบบไทย ดูว่ากว่าจะได้วัตถุดิบมาต้องผ่านกระบวนการอะไรบ้าง ต้องใส่ความรัก ความเอาใจใส่ เธอจึงตั้งมั่นว่าจะสนับสนุนเกษตรกรเหล่านี้ให้ได้มากที่สุด โดยตัดพ่อค้าคนกลางออกไปจากการซื้อขาย

“การปลูกข้าวยากมาก และสิ่งที่เศร้าที่สุด คือชาวนาเข้าใจว่าต้องใส่สารเคมีในนาข้าวเยอะๆ ไม่อย่างนั้นข้าวคุณไม่โตแน่นอน เขาเลยเสียเงินไปกับสารเคมีเยอะมาก แล้วมันไม่ใช่แค่ใส่เข้าไปนะ ผลกระทบอาจร้ายแรงไปถึงปฏิกิริยาที่เกิดขึ้นต่อร่างกาย พอเขาได้ข้าวมาก็ไปขายให้กับโรงสี สมมติกิโลกรัมละสิบบาท แต่เวลาเราซื้อขาวที่ซูเปอร์มาร์เก็ตกิโลละหกสิบบาท จากสิบบาทไปหกสิบบาท ตรงกลางมันหายไปไหน ทั้งๆ ที่คนไทยกินข้าวมากที่สุด”

Coca Feels Good คือโครงการถาวรที่จับมือกับชาวนารุ่นใหม่ เกษตรกรคนแรกที่เข้าโครงการคือหลานของพนักงานคนหนึ่งในบริษัท โดยเริ่มจากที่นาแปลงเล็กๆ บริษัทส่งอาจารย์ผู้เชี่ยวชาญด้านการปลูกข้าวเข้าไปสอน เมื่อมีผลิตภัณฑ์ออกมาก็รับซื้อทั้งหมด ถ้ามากเกินกว่าจะใช้ทำอาหารในร้าน ก็ขายปลีกในร้านให้ลูกค้าซื้อกลับไป

ผลปรากฏว่าแปลงนานี้ได้ผลผลิตเท่ากับเมื่อก่อน แต่ประหยัดเงินค่าสารเคมีไปได้ถึงเดือนละ 30,000 บาท เขาได้เงินเต็มเม็ดเต็มหน่วยโดยไม่ต้องผ่านพ่อค้าคนกลาง เกษตรกรอยู่ได้ ธุรกิจอยู่ได้ ลูกค้าได้ประโยชน์ เพราะได้กินข้าวคุณภาพดี

โคคาสุกี้ของแนทจึงไม่ใช่แค่อาหารอร่อย สะอาด ปลอดภัย แต่ต้องรู้เบื้องหลังทั้งหมด และทำให้คุณภาพชีวิตผู้คนดีขึ้น

เปลี่ยนกระบวนการคิดเพื่ออยู่รอด

ถ้าลองสังเกตดีๆ จะพบว่าสาขาส่วนใหญ่ของโคคาสุกี้ตั้งอยู่ใจกลางเมือง พึ่งพาลูกค้าชาวต่างชาติถึง 60 เปอร์เซ็นต์ โมเดลธุรกิจคือการนั่งทานในร้านทั้งหมด ไม่มีระบบเดลิเวอรี่ อะไรที่เคยเป็นจุดแข็งกลายเป็นจุดอ่อนทันทีเมื่อมีการแพร่ระบาดของ COVID-19 หลายประเทศงดการเดินทางเข้าออก พฤติกรรมของคนในประเทศเปลี่ยนไป จากการเดินทางเข้ามาทำงานในตัวเมือง เป็นการ Work From Home อย่างไม่มีกำหนด หลายบริษัทถึงขนาดเปลี่ยนนโยบายเป็นการทำงานออนไลน์ไปถาวร

“ในรุ่นคุณพ่อ เขามองประเทศไทยเป็นประเทศแห่งการท่องเที่ยว ร้านใจกลางเมืองมีลูกค้าเป็นชาวต่างชาติ คุณพ่อขยายธุรกิจไปต่างประเทศก็ได้รับการตอบรับดีมาก พอเกิดวิกฤต เราได้กลับมาวิเคราะห์อีกครั้ง ลูกค้าต่างชาติไม่เข้ามา คนในประเทศกลับไปใช้ชีวิตรอบนอกเมือง ก็ต้องปรับโมเดลให้ยืดหยุ่นขึ้น Agile ขึ้น

“ถ้าจะขยายร้านโคคาใหญ่ๆ ไม่น่าจะเวิร์กแล้วในวันนี้ เราขายได้เฉพาะแบบเดลิเวอรี่ มันไม่เมกเซนส์ ถ้าจะอยู่รอดในธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มในยุค COVID-19 เราต้องตั้งโมเดลใหม่ ปรับตัวไปกับยุคในเร็วขึ้น ย่อไซส์ลงมา เลยเป็นเหตุผลที่ปิดสาขาสยาม ทั้งๆ ที่คุณปู่กับคุณย่าสร้างมาใหญ่โต ส่วนคุณพ่อก็สืบทอดทำให้ประสบความสำเร็จจนกลายเป็นไอคอนคู่สยามสแควร์ พอมารุ่นเรา เราต้องเป็นคนประกาศปิด แต่ถ้าต้องเลือกระหว่างบ้านหลังหนึ่งกับครอบครัว ไม่เป็นไร เราย้ายตำแหน่งได้ แต่วันนี้เราต้องพาครอบครัวไปให้รอด”

COCA Pop Up คือทางรอดแรก รื้อภาพจำของภัตตาคารโคคาออกทั้งหมด เหลือเพียงหนึ่งห้องแถวที่กระจายไปอยู่นอกตัวเมือง พร้อมเมนูที่ดึงเฉพาะรายการยอดนิยม ปรับโฉมร้านให้ดูทันสมัย บรรยากาศจะดูสบายๆ ต่างจากสาขาเก่าในเมืองที่เน้นรับรองลูกค้าในย่านธุรกิจ ทำให้มีลูกค้ากลุ่มเพื่อน กลุ่มครอบครัวรุ่นใหม่ และแน่นอนว่าลูกค้าเก่าแก่ก็ยังแวะเวียนไปทั้งสาขาหัวหินและกรุงเทพกรีฑา

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

ทางรอดที่สองคือ จิ๊กโก๋ แนทดึงเมนูของทานเล่นที่ขายดีของโคคาสุกี้มาปรับเป็นโมเดลธุรกิจแบบ Kiosk ที่ไปเปิดตามอีเวนต์ในที่ต่างๆ ได้ เลือกปาท่องโก๋เพราะเป็นอาหารที่เข้าถึงคนง่าย คนไทยทุกคนรู้จัก และเหมาะกับไลฟ์สไตล์คนยุคใหม่

ทำให้ธุรกิจอายุกว่าครึ่งศตวรรษทำงานแบบสตาร์ทอัพ

วิกฤตยังสร้างผลกระทบต่อวัฒนธรรมองค์กรอายุกว่า 60 ปีที่มีพนักงานหลากหลายเจเนอเรชัน

โคคาสุกี้ได้ข่าว COVID-19 ครั้งแรกจากสาขาที่ประเทศจีน สิ่งแรกที่ทายาทรุ่นสามทำ คือการเรียกประชุมทุกแผนก ต้อง Work From Home แต่ละแผนกต้องไปทำการบ้านมาว่าจะทำงานของตัวเองอย่างไร 3 วันถัดมา รัฐบาลสั่งปิดกิจการร้านอาหาร วัฒนธรรมในองค์กรเลยต้องปรับเปลี่ยนมาใช้วิธี Agile ที่พยายามลดขั้นตอนต่างๆ เพื่อให้การตัดสินใจเกิดขึ้นได้เร็ว

“พนักงานทุกคนต้องปรับตัว มีอายุแค่ไหนก็ต้องเรียนรู้คอมพิวเตอร์ให้ได้ พอร้านปิด ใครไม่มีตารางงานแล้วขับมอเตอร์ไซค์ได้ก็มาเป็น Coca Man รับส่งเดลิเวอรี่ เพราะเราขายหน้าร้านไม่ได้ ค่าส่งทั้งหมดให้พนักงาน

“เราจะยึดระบบเหมือนสมัยก่อนไม่ได้แล้ว สมัยก่อนส่งอีเมล ตอนนี้ไลน์กรุ๊ป อัปเดตวันต่อวัน สมัยก่อนมี KPI ปีหน้าจะทำอะไร มาเป็นพรุ่งนี้จะทำยังไง สมัยก่อนวางแผนไปขยายสาขาที่นั่นที่โน่น มีกี่ที่ ร้อยที่พอไหม เดี๋ยวนี้ไม่ได้แล้ว พฤติกรรมคนเปลี่ยน คนกินข้าวในบ้านมากขึ้น Take Away มากขึ้น อาหารของเราก็ต้องปรับเปลี่ยน ต้องเป๊ะมากที่สุดเท่าที่จะทำได้ก่อนไปถึงบ้านลูกค้า 

“สมัยก่อนเราไม่มีเดลิเวอรี่ เพราะเราไม่เชื่อว่าอาหารจะไปถึงที่บ้านแล้วอร่อยเท่าที่ปรุงสด เราเริ่มทำเมื่อปลาย พ.ศ. 2562 เพราะเห็นแล้วว่าถ้าไม่ปรับเป็นเดลิเวอรี่น่าจะยาก ตอนแรกจำกัดเมนูด้วยซ้ำไป ไม่ได้ใส่ทุกอย่าง มันเป็น Modern-way Thinking เป็น Modern-way Execution สำคัญมากต้องเร็ว เราจะช้าไม่ได้”

วางอัตตา ถ้าผิดต้องขอโทษ

เป็นธรรมชาติของคนที่ชอบอยู่ใน Comfort Zone ไม่ว่าจะอายุเท่าไหร่ ยิ่งเป็นธุรกิจที่ประสบความสำเร็จมานานกว่าครึ่งศตวรรษ ยิ่งเปลี่ยนยาก 

แนทบอกว่าเธอใช้พลังภายในในการโน้มน้าวคน วางอัตตาของการเป็นผู้สืบทอด และยอมรับว่าสิ่งที่เธอคิดอาจไม่ถูกต้องเสมอ

“เราจะเปิดใจมาก เราขอโทษคนได้ ถ้าวิธีที่เราเสนอ ลองแล้วไม่เวิร์กก็กลับไปใช้วิธีเก่า ไม่เป็นไร เอาประสบการณ์ของทั้งเราและพนักงานมาแบ่งปันและจูนกัน จนถึงวันนี้ก็ยังใช้วิธีนี้อยู่

“ในร้านอาหารมันมีเรื่องใหม่ๆ ปัญหาใหม่ๆ ให้แก้ทุกวัน เราไม่ใช่ธุรกิจอุตสาหกรรม เราไม่ใช่ธุรกิจไอที เราเกี่ยวข้องกับคนล้วนๆ ลูกค้าก็คน พนักงานก็คน ซัพพลายเออร์ก็คน ฉะนั้น เราต้องนึกถึงใจเขาใจเราในทุกๆ วันที่ทำงาน”

ของดีไม่ได้เกิดจากทางลัด

สิ่งหนึ่งที่ทายาททุกรุ่นของโคคาสุกี้เชื่อเหมือนกันมาตลอด 64 ปีคือ ธุรกิจร้านอาหารอยู่ในสายเลือดของครอบครัว และจะไม่เดินทางลัด

“คุณย่าเคยสอนว่า อาหารที่อร่อยที่สุดมาจากวัตถุดิบที่ดีที่สุดเท่านั้น ไม่สามารถเอาปลาเน่ามาทอดแล้วทำให้มันอร่อยได้ ทุกอย่างจึงไม่มี Short Cut เราต้องพิถีพิถัน เราต้องซื่อสัตย์ ซื่อสัตย์กับพนักงาน ซื่อสัตย์กับลูกค้า ซื่อสัตย์กับธุรกิจ ไม่มีอะไรได้มาง่ายๆ นี่คือหัวใจสำคัญของโคคามาตลอด”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

นอกจากอาหาร สิ่งที่เป็นหัวใจของโคคาคือบริการ และเป็นอุปสรรคครั้งใหญ่ของธุรกิจในยุควิกฤต เพราะการเดลิเวอรี่ไม่สามารถนำส่งประสบการณ์ความรู้สึกในร้านใส่หีบห่อ

พนักงานเสิร์ฟหลายคนมีอายุพอๆ กับสาขาเก่าแก่ จนกลายเป็นความสัมพันธ์แบบครอบครัว เหมือนเวลาทานข้าวที่บ้านอย่างไรอย่างนั้น

“วันนี้กินผักหรือยัง”

“ไม่ได้กินปลานานแล้ว กินปลาด้วยนะ”

นี่คือบทสนทนาระหว่างลูกค้าและพนักงานโคคาสุกี้ที่แนทได้ยินจนชินหู และเป็นสิ่งสำคัญที่เธอพยายามจะปลูกฝังพนักงานรุ่นใหม่ให้เข้าใจวัฒนธรรมองค์กรอย่างถ่องแท้ โดยวิธีการก็ไม่ซับซ้อน คือทำให้เขาเห็นเป็นตัวอย่าง

จึงไม่ใช่เรื่องแปลกที่โพสต์ประกาศปิดตัวสาขาสยามจะถูกแชร์ออกไปมากกว่าพันครั้ง และมีคอมเมนต์เล่าความทรงจำที่ร้านเกือบครึ่งพัน เพราะธุรกิจนี้ออกแบบมาให้เป็นมากกว่าร้านอาหาร แต่เป็นความรู้สึก เป็นช่วงหนึ่งของชีวิต เป็นประสบการณ์พิเศษที่ทายาทคนนี้จะรักษาไว้กับอีกหกสาขาที่เหลือ

เหมือนที่มีใครบอกไว้ #ตำแหน่งอยู่ไม่นาน ตำนานอยู่ตลอดไป

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

ขอบคุณภาพบางส่วนจากโคคาสุกี้

Writer

พิมพ์อร นทกุล

อดีตเด็กบัญชี เชื่อในบทสนทนาที่ดี และมีความสุขกับการเล่าเรื่องราวต่างๆ ส่วนใหญ่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

Photographer

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load