คุณเท็น-รวิศรา จิราธิวัฒน์ คือประธานบริหารฝ่ายการตลาด บริษัท สรรพสินค้าเซ็นทรัล จำกัด และ บริษัท โรบินสัน จำกัด (มหาชน) ในเครือเซ็นทรัล รีเทล คนปัจจุบัน 

ปี 2012 คุณเท็นกลับมาสานต่อธุรกิจครอบครัว หลังเรียนจบและหาประสบการณ์ที่สหรัฐอเมริกาอยู่พักใหญ่ โดยเลือกเข้าบริหารในด้านการตลาดของห้างเซ็นทรัลที่ประเทศจีน ในช่วงเวลาที่ผู้คนยังใช้เงินสดในการจับจ่ายใช้สอยอยู่ จนผ่านไป 3 ปี พฤติกรรมการใช้เงินของคนจีนเปลี่ยนเป็นระบบดิจิทัลทั้งหมด ซึ่งเป็นช่วงเดียวกับที่กำลังศึกษาเรื่อง E-Commerce และ Omni-channel

รวิศรา จิราธิวัฒน์ การพาห้างเซ็นทรัลและโรบินสันสู่ Omni-channel โดยไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง

ปี 2015 เธอกลับเมืองไทยพร้อมความตั้งใจที่จะเรียนรู้ทุกอย่างเกี่ยวกับการทำห้างสรรพสินค้า ตั้งแต่จุดเริ่มต้นแต่ละโครงการ หาสถานที่ ออกแบบ และสร้างอาคาร ไปจนถึงวันที่เปิดตัวให้บริการอย่างเต็มรูปแบบ เพราะ Omni-channel จะเกิดขึ้นไม่ได้ หากเธอเชี่ยวชาญแต่การให้บริการออนไลน์เพียงอย่างเดียว

ปี 2018 บริษัท เซ็นทรัลกรุ๊ป จำกัด ร่วมมือกับ JD ธุรกิจอีคอมเมิร์ซที่ใหญ่เป็นอันดับต้น ๆ ของสาธารณรัฐประชาชนจีน เปิด JD Central โดยมีคุณเท็นรับตำแหน่งผู้บริหารฝ่ายการตลาด (Chief Marketing Officer) กับเป้าหมายในการสร้างมาตรฐานใหม่ให้ธุรกิจอีคอมเมิร์ซที่ไม่ได้ให้ความสำคัญเรื่องราคาเพียงอย่างเดียว แต่สร้างความไว้วางใจให้ลูกค้าผ่านการการันตีของแท้ 100 เปอร์เซ็นต์ กลับทำให้ธุรกิจเติบโต 300 เปอร์เซ็นต์ต่อปีในเวลาต่อมา

ปี 2021 คุณเท็นกลับมาดูแลธุรกิจห้างสรรพสินค้าอีกครั้งในตำแหน่งประธานบริหารฝ่ายการตลาด บริษัท สรรพสินค้าเซ็นทรัล จำกัด ในเครือเซ็นทรัลรีเทล และ บริษัท โรบินสัน จำกัด (มหาชน) ในเครือเซ็นทรัลรีเทล พัฒนา Omni-channel ทั้งออนไลน์, Chat and Shop, Social Commerce, Personal Shopper, Social Live และ Central App ที่เพิ่งเปิดตัวไปได้ไม่นาน ด้วยความตั้งใจที่จะโอบอุ้มพนักงานและลูกค้าทุกเจเนอเรชันให้เติบโตไปพร้อมกันในยุคดิจิทัล

นั่นคือเหตุผลที่แม้ห้างสรรพสินค้าของเธอจะมีระบบอีคอมเมิร์ซที่ขายผ่านทั้งแอปพลิเคชันและเว็บไซต์ ก็ยังต้องมีบริการ Chat and Shop และ Personal Shopper รูปแบบออนไลน์ ซึ่งใช้วิธีการวิดีโอคอลในการพาชมสินค้า ใช้สกิลล์การขายที่พนักงานหน้าร้านมี เพื่อให้มั่นใจว่าจะไม่ทิ้งพนักงานหรือลูกค้าคนไหนไว้ข้างหลัง

รวิศรา จิราธิวัฒน์ การพาห้างเซ็นทรัลและโรบินสันสู่ Omni-channel โดยไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง

สิ่งที่สำคัญในการทำธุรกิจห้างสรรพสินค้าคืออะไร

คือการใส่ใจทุก ๆ รายละเอียด ทุกสิ่งทุกอย่างสำคัญหมด ไม่ว่าเราจะทำอะไร มันจะสะท้อนออกมาสู่ลูกค้าเสมอ เราต้องใช้เวลากับมัน เอาใจใส่ พิถีพิถัน เราโตมากับห้าง เป็นทั้งลูกค้า เป็นทั้งพนักงานฝึกงานมาตั้งแต่เด็ก เลยเห็นสิ่งนี้

คุณเป็นหนึ่งในคนสร้าง JD Central และทำให้ Omni-channel ของห้างเซ็นทรัลและโรบินสันเติบโตขึ้น อะไรคือสูตรลับความสำเร็จ

จากประสบการณ์ เราได้เรียนรู้ว่าเราไม่ต้องเล่นถ้ายังไม่พร้อม ไม่ว่าจะเป็นอีคอมเมิร์ซหรือ Omni-channel เราต้องวางระบบ วางรากฐานให้ดีก่อน ต้องมั่นใจว่าลูกค้าที่เข้ามาใช้บริการต้องได้ประสบการณ์และสิ่งที่ดีที่สุดกลับไป เราเลยลงทุนกับเรื่องนี้มากกว่าเรื่องการตลาด เพราะหากเราโฆษณาออกไป แต่เราไม่พร้อม ทำให้ลูกค้าเขาไม่ได้รับอย่างนั้น ก็ไม่มีประโยชน์ เราจึงเน้นเรื่องคุณภาพในการเติบโตมากกว่า

อย่างตอนทำ JD Central เราเข้ามาในตลาดที่มียักษ์ใหญ่สองเจ้าที่ทำธุรกิจคล้าย ๆ กันอยู่แล้ว ช่วงแรกเราก็คิดว่าจะต้องแข่งกับเขาเรื่องราคา โปรโมชัน ซึ่งความจริงแล้ว เป้าหมายของเราคือการสร้างแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซที่มีรากฐานแข็งแรง เราพบว่าลูกค้าไม่ได้ให้ความสำคัญที่ราคาอย่างเดียว แต่มองหาสินค้าคุณภาพในราคาที่เหมาะสม 

มันอาจจะไม่ใช่ความท้าทาย เพราะเรามองว่าเป็นโอกาส โอกาสในการสร้างมาตรฐานใหม่ให้ตลาดอีคอมเมิร์ซ ซึ่งเราเลือกไม่ไปเล่นใน Red Ocean หรือไปแข่งในสงครามราคา แต่มาโฟกัส Pain Point ของลูกค้า เช่น สั่งออนไลน์แล้วได้ของปลอม ของที่ได้ไม่ตรงปก วิสัยทัศน์ของ JD Central จึงเป็นการสร้างประสบการณ์การซื้อของออนไลน์ที่สะดวก ง่าย และไว้ใจได้

ครั้งแรกที่เปิดตัวมา เราเป็นเจ้าเดียวที่การันตีว่าสินค้าเป็นของแท้ทั้งแอปฯ ถ้าเจอของปลอม เรายินดีคืนเงินลูกค้าสามเท่า มันเป็นจุดที่ทำให้คนจดจำเราได้ว่า JD Central มีจุดยืนอย่างไร ไม่เช่นนั้นเราจะกลายเป็นแค่ Another online market player 

นอกจากนี้ เราเชื่อว่าธุรกิจต้องเติบโตไปพร้อม ๆ กับคู่ค้า และให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์ระหว่างกัน ทั้งพาร์ตเนอร์และซัพพลายเออร์ 

รวิศรา จิราธิวัฒน์ การพาห้างเซ็นทรัลและโรบินสันสู่ Omni-channel โดยไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง

ความแตกต่างระหว่างการริเริ่ม JD Central จากศูนย์ กับการเข้ามาพาธุรกิจเก่าแก่อย่างห้างเซ็นทรัลและโรบินสันสู่ระบบดิจิทัลอย่างเต็มตัวคืออะไร

JD Central เหมือนเป็นเด็กยุคใหม่ที่โตมาในยุคดิจิทัล แต่สองห้างนี้เหมือนคนที่เกิดในยุคแอนะล็อก แต่มีหัวใจเป็นดิจิทัลที่พร้อมจะปรับตัวให้เข้ากับโลกที่เปลี่ยนไป มีการปรับปรุงกลยุทธ์ให้เชื่อมต่อโลกออฟไลน์กับออนไลน์เข้าด้วยกัน สร้าง Omni-channel ปรับการทำงานสู่ดิจิทัลมากขึ้น รวมถึงให้ความสำคัญเรื่องการพัฒนาแพลตฟอร์ต่าง ๆ รวมถึงพนักงานให้ตอบรับกับความเปลี่ยนแปลง

เราต้องสร้างวัฒนธรรมใหม่ให้องค์กร พนักงานของเรามีหลายเจเนอเรชัน ซึ่งแต่ละเจเนอเรชันมีจุดเด่นของตัวเองที่เราต้องหาให้เจอ

ยกตัวอย่างเช่น พนักงานขายหน้าร้าน แต่ก่อนเขาอาจจะรอให้ลูกค้ามาที่ห้างถึงขายของได้ แต่ตอนนี้ไม่ต้องรอแล้ว เขาขายของผ่านไลฟ์สดหรือไลน์ก็ได้ มันมีเครื่องมือมากมายให้เขาขายของได้มากขึ้น และไม่ได้มีแค่รูปแบบออฟไลน์อย่างเดียว พนักงานของเราก็ต้องปรับตัวให้สามารถทำงานกับ Omni-channel ได้ 

เรามีการเทรนนิ่งตลอด ตอนเปิดตัว Central App พนักงานก็ต้องเรียนรู้การใช้แอปฯ ก่อนจะไปเจอลูกค้า การลงทุนในเรื่องคนจึงสำคัญมากกับองค์กรที่กำลังทำ Digital Transformation

องค์กรจะพาพนักงานจากหลายเจเนอเรชันเติบโตไปด้วยกันได้อย่างไร

เราต้องเริ่มจากวิสัยทัศน์ก่อน แม้จะมีความเก่ง ความเชี่ยวชาญแตกต่างกัน แต่ถ้ามีเป้าหมายเดียวกัน จะช่วยดึงศักยภาพที่ดีที่สุดของแต่ละคนออกมาใช้ในการทำงาน 

พนักงานบางคนที่ชอบดิจิทัลก็จะพัฒนาตัวเอง อยากเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ เสมอ ในขณะที่บางคนอยู่กับเรามานาน อาจไม่สันทัดเรื่องดิจิทัลเท่ากัน แต่เขาเก่งเรื่องกลยุทธ์ เรื่องพาร์ตเนอร์ เรื่องโฆษณา เราต้องเอาสิ่งเหล่านี้มาผสมผสานกันเพื่อสร้างทีมเวิร์กที่ดีที่สุดให้ได้

คุณสมบัติขององค์กรที่ทำ Digital Transformation สำเร็จคืออะไร

สำหรับเรามีสี่เรื่อง

หนึ่ง Mindset การทำให้ทุกคนในองค์กร ไม่ว่าจะระดับไหน มี Mindset และเป้าหมายคล้าย ๆ กัน ก็จะทำให้ทุกคนและธุรกิจเดินไปในทางที่ถูกต้อง

สอง Skill ต้องพัฒนาทักษะของทุกคนในองค์กร พนักงานต้องเข้าใจเรื่องดิจิทัล มีการแนะนำเรื่องเทคโนโลยีหรือแพลตฟอร์มใหม่ ๆ สิ่งแรกที่เราทำตอนเข้ามาทำคือเชิญห้าแพลตฟอร์มที่คนไทยใช้มากที่สุด มาอบรมว่าแต่ละแพลตฟอร์มทำงานยังไง และจะใช้กับธุรกิจค้าปลีกได้ยังไง เราไม่ได้ให้ความรู้เฉพาะพนักงานแผนกที่เกี่ยวข้องกับดิจิทัล แต่ทุกคนต้องได้รับความรู้อย่างเท่าเทียมกันที่สุด เพราะทุกคนต้องใช้ ทุกคนต้องอยู่กับยุคที่เปลี่ยนไปนี้ และทุกคนต้อง Think ahead before customers ไม่ใช่แค่ตามลูกค้าแล้ว เมื่อพนักงานได้ความรู้เหล่านี้ไป เขาจะสามารถต่อยอดกับงานที่เขาทำ 

สาม Process ขั้นตอนในการทำงานต่าง ๆ ตอนนี้เราเน้นเรื่องการนำข้อมูลมาใช้ประโยชน์ ต้องมีระบบการจัดเก็บข้อมูลลูกค้าที่เหมาะสม การวิเคราะห์พฤติกรรมลูกค้าที่ถูกต้อง เพื่อจะได้เข้าใจอินไซต์ของลูกค้า และนำมาพัฒนาธุรกิจของเราต่อ เราต้องเข้าใจลูกค้าให้ดีที่สุด ลูกค้ามีไลฟ์สไตล์หลากหลายมาก ไม่เหมือนแต่ก่อนที่เราคาดเดาพฤติกรรมได้ง่าย เช่น ลูกค้าคนหนึ่งมาห้าง ทานข้าว ช้อปปิ้ง แวะซูเปอร์มาร์เก็ต แล้วก็กลับบ้าน ไม่เหมือนตอนนี้ที่มีหลายแพตเทิร์น หลายไลฟ์สไตล์ ถ้าเราไม่มีความเข้าใจข้อมูลตรงนี้ ก็จะเติบโตได้ยาก เพราะจะไม่สามารถนำเสนอสิ่งที่ดีที่สุดให้กับเขา โชคดีที่ธุรกิจเรามี Omni-channel ทั้งหน้าร้าน ออนไลน์ Social Commerce ทำให้เราเรียนรู้พฤติกรรมลูกค้าได้ดีขึ้นไปอีก

สุดท้ายคือ การสร้าง Ecosystem ให้เติบโต ไม่ว่าจะเป็นกับคู่ค้า แบรนด์ต่าง ๆ ทำงานร่วมกับพาร์ตเนอร์ คิดแคมเปญใหม่ ๆ ถ้าเราต้องไปคนเดียว เราไปไม่ได้หรอก เราต้องไปด้วยกัน

รวิศรา จิราธิวัฒน์ การพาห้างเซ็นทรัลและโรบินสันสู่ Omni-channel โดยไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง

มีพี่คนหนึ่งเล่าให้ฟังเรื่องการช้อปปิ้งที่เซ็นทรัลในช่วงโควิด-19 ผ่านออนไลน์ สิ่งที่พนักงานทำคือเปิดกล้องวิดีโอแล้วพาเดินซื้อของ ตอนแรกคิดว่าเป็นเทคนิคเฉพาะบุคคล แต่ปรากฏว่าพนักงานทุกคนทำเหมือนกัน สิ่งที่น่าสนใจมากคือ เซ็นทรัลไม่ได้ทิ้งลูกค้าให้เข้าแอปฯ ซื้อของตามระบบอีคอมเมิร์ซอย่างเดียว เพราะเข้าใจว่าลูกค้าก็มีหลากหลายเจเนอเรชันเช่นกัน

ยิ่งช่วงที่ห้างปิดให้บริการ เราไม่อยากเสียพนักงานไปสักคน ก็เลยหาวิธีการจัดการให้ธุรกิจยังขายของได้ และเป็นช่วงเดียวกับที่ Social Commerce และ Omni-channel ได้มาเป็นกลยุทธ์หลักของห้าง เรามีเครื่องมือ เรามีพนักงานหน้าร้าน มีสินค้า มีมือถือ แล้วทำไมเราจะติดต่อกับลูกค้าไม่ได้ เราพยายามสื่อสารให้ลูกค้ารู้ว่า เขายังติดต่อเราได้ทุกช่องทาง รวมถึงช้อปแล้วยังสามารถมารับสินค้าที่ห้างได้ ผ่านบริการ Drive Thru หรือ Click & Collect นอกจากนี้ลูกค้าจะได้ Personal Shopper หนึ่งคน โดยเราจะเทรนพนักงานให้เขารู้ว่าตัวเองมีเครื่องมือในการช่วยเหลือลูกค้า เพื่อให้ลูกค้าได้รับประสบการณ์ที่ดีที่สุด

เราไม่เคยเห็นที่ไหนทำมาก่อน น่าจะมีห้างเราห้างแรกที่ทำแบบนี้ และประสบความสำเร็จด้วย พนักงานทุกคนเองก็ทุ่มเทมาก เปิดใจเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ เทคโนโลยีใหม่ ๆ หลายคนไม่เคยไลฟ์ขายของมาก่อน เขาก็ทำได้ มันทำให้เขาได้พัฒนาตัวเองและสร้างความเชื่อมั่นในตัวเองมากขึ้น 

สิ่งนี้ช่วยธุรกิจมากแค่ไหน

ตอนปิดห้าง ทุกคนจะคิดว่าเราขายอะไรไม่ได้เลย แต่บริการนี้ช่วยเราได้เยอะสำหรับสเกลที่เรามีอยู่ ถ้าเรามีแค่ Central App หรือออนไลน์อย่างเดียว อาจจะไม่พอ เพราะเรามีพนักงานที่มีความรู้ความสามารถในการขายอยู่เยอะ ในขณะเดียวกัน เราก็มีลูกค้าที่ต้องการคนช่วยซื้อของ คนไทยชอบความเป็น Service Mind มาก ๆ คนบางรุ่นสะดวกและชอบการซื้อของออนไลน์เองเลย แต่บางท่านอาจจะอยากเห็นของจริง ๆ จับต้องได้ ต้องการคนให้ข้อมูล

เราเลยพยายามออกแบบบริการให้ตอบโจทย์คนทุกเจเนอเรชันและทุกไลฟ์สไตล์ของลูกค้า วันนี้ที่ต่อให้เปิดให้บริการปกติแล้ว เราก็ยังมีเซอร์วิสนี้อยู่เพื่ออำนวยความสะดวกให้ลูกค้า เช่น เขาอยากคุยกับ Personal Shopper ว่าสินค้าชิ้นนี้มีที่ห้างไหม เดี๋ยวจะเข้ามาซื้อ แต่ขอดูก่อนได้ไหม จองไว้ให้ก่อนได้ไหม ถ้าเราจำกัดช่องทางให้บริการอาจทำให้เสียโอกาสที่ลูกค้าจะเข้าถึงเราได้

ตอนที่รู้ว่าต้องปิดห้าง สิ่งแรกที่คุณจัดการคืออะไร

มันผ่านเหตุการณ์แบบนี้มาประมาณสามรอบ วิกฤตรอบแรกเรายังอยู่ที่ JD Central สิ่งแรกที่ทำคือไปหาทุกสิ่งทุกอย่างที่ลูกค้าต้องการ ณ ตอนนั้น ถ้าเขาเดินทางไปซื้อของเหล่านี้ไม่ได้ เราต้องหามาอยู่บน JD Central ให้ได้มากที่สุด ตอนนั้นคนหาหน้ากากกันวุ่นแลย แต่ถ้าซื้อกับเรา เราไม่ขึ้นราคา เพราะลูกค้าต้องได้สินค้าที่ดีที่สุด ในราคาที่ยุติธรรมมากที่สุด 

รอบสองกับรอบสามเป็นที่ห้างเซ็นทรัลและโรบินสัน ก็จะแตกต่างกันหน่อย เพราะเป็นห้างสรรพสินค้าที่มีเจ็ดสิบห้าสาขาทั่วประเทศ สิ่งแรกที่คิดเลยคือ เราต้องแก้กลยุทธ์เกม จากที่เคยทำการตลาดในห้างเป็นหลัก ก็ต้องปรับให้สอดคล้องกับสถานการณ์เพื่อดูแลลูกค้า

เราต้องดูอินไซต์ของลูกค้า ช่วงนี้เขาสนใจอะไร โปรดักต์แบบไหนที่เขาต้องการ แล้วนำมาใช้กับช่องทางต่าง ๆ ที่เรามี ไม่ว่าจะเป็น Central App, Call and shop, Personal Shopper หรือจะ Facetime and Shop ก็ได้ ไปจนถึงการขายของไลฟ์บนเฟซบุ๊ก เราเร่งเปิดเฟซบุ๊กให้ครบ แต่ละสาขาจะมีเฟซบุ๊กของตัวเอง ถ้าเข้าไปดูของโรบินสัน ร้อยเอ็ด จะเห็นว่าขยันขายของออนไลน์มาก ๆ (หัวเราะ) เราต้องแยกสาขา เพราะเชื่อว่าพนักงานท้องที่เข้าใจลูกค้าในท้องที่นั้น ๆ ได้ดีที่สุด จึงให้อิสระกับแต่ละสาขาโดยมี Headquarter คอยซัพพอร์ต ทั้งเรื่อง Communication และการหาดีลต่าง ๆ 

รวิศรา จิราธิวัฒน์ ประธานบริหารฝ่ายการตลาด บริษัท สรรพสินค้าเซ็นทรัล จำกัด ในเครือเซ็นทรัลรีเทล และ บริษัท โรบินสัน จำกัด (มหาชน) ในเครือเซ็นทรัลรีเทล กับการสร้าง Omni-channel

ผู้นำแบบไหนที่จะสามารถพาองค์กรผ่านสถานการณ์ยากลำบากและไปต่อในอนาคตได้

สถานการณ์นี้ทำให้ทุกคนกังวล ไม่แน่นอน และห่างไกลจากบริษัท หนึ่ง เราต้องสร้างความมั่นใจกับพนักงานว่า ถึงแม้เขาจะไม่ได้อยู่ที่ออฟฟิศ ถึงแม้เราจะไม่ได้เจอหน้ากัน เขาก็สามารถทำงานคุณภาพได้ 

สอง ต้องคิดบวก ต้องสร้างสปิริตของทีม ข้อนี้สำคัญมาก ยิ่งบางครอบครัวได้รับผลกระทบจากด้านอื่น ๆ เราต้องให้กำลังใจ และสาม ต้องใจกว้าง เพราะสถานการณ์เปลี่ยน พฤติกรรมเปลี่ยน มีหลาย ๆ อย่างเข้ามา หลาย ๆ รูปแบบ เราต้องเปิดรับฟังการเสนอกลยุทธ์ใหม่ ๆ ไอเดียใหม่ ๆ จากทีม เพื่อจะได้เติบโตในโลกที่เปลี่ยนไปด้วยกัน

ถ้าถามคนในทีม ทุกคนจะบอกว่าคุณเป็นผู้บริหารแบบไหน

ไม่เคยถามคนในทีมเลย (หัวเราะ) แต่รู้ว่าตัวเองมีความคาดหวังสูง ซึ่งอาจเป็นเพราะเราคาดหวังกับตัวเองค่อนข้างสูงอยู่แล้ว ถ้าทีมผลงานออกมาดี มันสะท้อนถึงตัวเขาเอง ไม่ใช่ตัวเรา เราอยากให้ทุกคนภูมิใจในสิ่งที่ทำว่า “This is my work. I made it happen.” เราชอบให้ทีมออกความเห็น ออกไอเดีย ทำให้เกิดการ Discuss และแลกเปลี่ยนมุมมอง แล้วจะเกิดไอเดียใหม่ ๆ ที่เราคิดร่วมกัน เราทำงานกันเป็นแบบ Teamwork แทนที่จะเป็น Top – Down

เราเรียนที่สหรัฐฯ มานาน ทำงานที่โน่นด้วย เลยมีวัฒนธรรมตะวันตก พูดตรง ๆ ไม่มีลำดับขั้น เข้าถึงง่าย หวังว่านะคะ (หัวเราะ) 

ขณะเดียวกันก็พยายามเข้าใจการทำงานแนวตะวันออก คนไทยต้องให้เกียรติกัน มีกาลเทศะ มีน้ำใจ เป็นหยินหยาง เป็นการทำงานแบบ East meets west. 

อีกอย่างคือเราทำงานแบบจัดเต็ม เสาร์-อาทิตย์ก็ทำงาน สำหรับเรา งานคือแพสชัน ถ้าเราไม่มีแพสชันกับมัน งานก็เป็นแค่ 9-to-5 Job เราโชคดีที่ได้รับความไว้ใจจากครอบครัว ก็อยากทำให้ดีที่สุด

คุณนิยามว่าตัวเองเป็น ‘คนอึด’ ความอึดที่บอกคือการทำงานหนักเหรอ

ไม่เชิง เรารู้ว่าสิ่งที่อยากสร้างคืออะไร และมีความมุ่งมั่นที่จะทำให้มันเกิดขึ้น บางอย่างไม่ได้มาเลยทันที แต่ต้องอาศัยระยะเวลา เหมือนที่เขาบอกกันว่า กรุงโรมไม่ได้สร้างเสร็จในวันเดียว 

พอมานั่งทบทวนดูก็พบว่าแต่ละอย่างที่เราทำ ถ้าเราไม่มี ‘ความอึด’ เลยก็คงยากที่จะสำเร็จ และน่าจะล้มเลิกไประหว่างทางแล้ว แต่เราต้องไปให้สุด

พอเราอึด ต้องพาทีมไปด้วยกัน อย่างแรกคือต้องสื่อสารให้ชัดเจน เป้าหมายคืออะไร และต่อให้คนคนนั้นจะอึดหรือไม่ก็ตาม เราต้องให้เขาเห็นว่า เขาช่วยทีมในส่วนไหนได้บ้าง นำความเก่งและความสามารถของแต่ละคนมาสร้างทีมเวิร์ก มากกว่าจะผลักดันแค่บางคน ถ้าจะทำอะไรให้สำเร็จ เราต้องมีทีมที่ดีก่อน 

รวิศรา จิราธิวัฒน์ ประธานบริหารฝ่ายการตลาด บริษัท สรรพสินค้าเซ็นทรัล จำกัด ในเครือเซ็นทรัลรีเทล และ บริษัท โรบินสัน จำกัด (มหาชน) ในเครือเซ็นทรัลรีเทล กับการสร้าง Omni-channel

คุณพูดเรื่องการเติบโตไปพร้อม ๆ กับ Stakeholder หลายครั้งตลอดบทสนทนาในวันนี้ ความสัมพันธ์ที่ดีช่วย Central อย่างไรบ้าง

ลองนึกดูว่า ร้านค้าที่ขายแต่หน้าร้านอย่างเดียว ถ้าห้างปิด เขาจะทำยังไง เราลงทุนกับแพลตฟอร์มต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นแอปฯ, Chat and shop, Personal Shopper หรือ Live เพื่อรองรับให้ Ecosystem นี้เกิดขึ้น เรายังเป็นพาร์ตเนอร์กับ Grab เพื่อที่จะส่งสินค้าให้ลูกค้าได้สะดวก บวกกับที่เขาสามารถ Drive Thru มารับของที่ห้างได้เช่นกัน โชคดีที่เราเตรียมสิ่งนี้มาหลายปี การเจอวิกฤตยิ่งทำให้เห็นว่ามันคุ้มค่าที่เราลงทุนทั้งกับระบบและคน เรามีการส่งภายในหนึ่งชั่วโมง สามชั่วโมง หรือ Same-day Delivery 

เราคิดว่าหลาย ๆ แบรนด์ดีใจที่เราทำสิ่งนี้ เขาได้เรียนรู้จากเราในการใช้แพลตฟอร์มหรือช่องทางต่าง ๆ ให้เป็นประโยชน์ 

บทเรียนธุรกิจของคุณที่ MBA ไม่เคยสอนคืออะไร

MBA ไม่เคยสอนว่าจะมีเหตุการณ์ที่ไม่แน่นอนอย่างเช่นโควิด-19 เกิดขึ้นได้ (หัวเราะ) ทั้งเรื่องความยืดหยุ่น การปรับตัวให้เร็ว วิธีการขายของ มันไม่มีในทฤษฎี เราต้องคิด ต้องสร้าง และปรับตัวด้วยตัวเอง ไม่สามารถกลับไปเปิดตำราหาแนวทางได้เลย แล้วก็เรียนรู้จากสิ่งที่เกิดขึ้นนี่แหละ 

มันคือ Test and Trial เราลองบางอย่างถ้ามันเวิร์ก ดี เราก็ทำต่อให้ดียิ่งขึ้น เราลองบางอย่างมันไม่เวิร์ก ที่ไม่เวิร์กเพราะอะไร ลิสต์มาเลย หนึ่ง สอง สาม สี่ ดูว่าเราแก้ไขได้ไหม คุ้มค่าไหมที่จะลงทุนต่อ มันทำให้เรารอบคอบมากขึ้น ซึ่งทีมงานหลาย ๆ คนยังนำแนวทางนี้ไปใช้ในการทำงานอยู่ ผลคือมีไอเดียใหม่ ๆ เกิดขึ้นตลอดเวลา 

โควิด-19 ทำให้เราต้องรีบปรับตัว ให้พัฒนาศักยภาพที่มีให้ดีและเร็วยิ่งขึ้น สิ่งที่เรียนรู้คือเราต้องยืดหยุ่น ตอนห้างปิดแล้วจะเปิดใหม่ เรามีเวลาสองวันในการเตรียมตัว ให้พนักงานทุกคนกลับมาเตรียมตัว ทำความสะอาด เพื่อต้อนรับลูกค้า และที่สำคัญคือไม่มีลิมิต The sky is your only limit. ทำยังไงให้องค์กรใหญ่ ๆ ของเราปรับตัวได้เร็ว ทำยังไงให้ลูกค้าและคู่ค้าของเรามีส่วนร่วมในการสร้างสิ่งดี ๆ ด้วยกัน ช่วงวิกฤตจะเห็นเราทำ Co-marketing และ Collaboration มากขึ้น เราต้องสู้ไปด้วยกัน ต้องไปให้รอด 

อีกอย่างคือ เราให้ความสำคัญกับการตลาดบนความรับผิดชอบต่อสังคม เน้นเรื่อง CSR มากขึ้น หากช่วยอะไรได้ เราจะช่วย โควิดคือสถานการณ์ที่ต้องผ่านไปด้วยกัน 

คุณเป็นนักธุรกิจแบบไหน

เราเรียนรู้จากคุณพ่อมาเยอะ คุณพ่อเป็นคนดีที่เรานับถือมาก ๆ สิ่งที่ได้จากพ่อคือการทำธุรกิจด้วยความซื่อสัตย์และการรู้จักแบ่งปันให้ผู้อื่น มันเป็นสิ่งที่เขาทำให้เห็น เขาทำงานหนัก ทุ่มเทให้กับธุรกิจครอบครัวและครอบครัวของตัวเองมาก ๆ เรานำหลาย ๆ อย่างที่เขาทำมาเป็นแนวทางในการทำธุรกิจ ทำให้โตมาเป็นนักธุรกิจที่ตรงไปตรงมา ไม่เคยคิดถึงผลลัพธ์อื่นนอกจากทำอย่างไรให้บริษัทของเราเติบโตและไปได้ดีที่สุด เราอยากเป็นคน Behind the scene ดันให้หลาย ๆ อย่างเกิดขึ้นโดยที่ไม่จะเป็นต้องมีใครรู้ เพราะคุณพ่อก็เป็นแบบนั้น

Questions answered by CMO of Central and Robinson Department Store

  1. คำชมที่มีค่าที่สุดในชีวิต

มาจากพ่อ เขามีความอดทน เมตตา มีจิตใจที่ดี พอเขาชมเราและบอกว่าภูมิใจ มันมีค่ามาก ๆ เพราะได้รู้ว่าพ่อเห็นสิ่งที่เราทำมาทั้งหมด

  1. ชอบ West coast หรือ East coast มากกว่ากัน

จริง ๆ ชอบทั้งคู่ แต่ฝั่งตะวันตกอาจจะสนุกกว่า เพราะในหนึ่งวันสามารถทำอะไรได้หลายอย่าง เช่น ช่วงเช้าไปเล่นสโนว์บอร์ดบนภูเขา เที่ยงไปไฮกิ้งต่อได้ แล้วตกเย็นค่อยไปทะเล อีกอย่างคือมีคนหลากหลาย หลายประเทศ หลายแบกกราวนด์ หลายวัฒนธรรม มาอยู่ด้วยกัน

  1. หนังสือ/ซีรีส์/หนัง ที่อยากแนะนำให้คนอื่น

มีเรื่องหนึ่งชื่อ Free Solo เกี่ยวกับ Alex Honnold นักปีนเขามืออาชีพ มันเป็นหนังที่นำเสนอเรื่องความทุ่มเท ความอึด และความเก่ง ซึ่งไม่ใช่แค่ตัวเขา แต่รวมถึงทีมทำภาพยนตร์เรื่องนี้ที่ต้องเดินทางไปปีนเขากับเขาด้วย คือถ้าขาดคนใดคนหนึ่งไป หรือใครพลาดตกเขาไป ก็คงไปต่อได้ยาก มันสะท้อนให้เห็นว่าทุกคนในทีมสำคัญหมด ต้องไปด้วยกันเป็นทีมเวิร์ก หนังมันเลยออกมาสวยงาม น่าประทับใจ ทุกคนกล้าพอที่จะทำตามแพสชันของตนเอง และทำให้ทุกอย่างออกมาดีที่สุด เลยอยากแชร์ให้ไปดูกันนะคะ 

  1. งานอดิเรกใหม่ที่ได้พบในปีนี้

ตอนโควิดรอบแรกมีคนเอาต้นไม้มาให้ เราทำตายเพราะดูแลไม่เป็น ปีนี้เลยเริ่มศึกษาเกี่ยวกับมันมากขึ้น เริ่มจากต้นง่าย ๆ อย่างยางอินเดีย ไทรใบสัก จนตอนนี้มีสวนกระบองเพชร 

  1. สิ่งแรกที่ทำตอนตื่นนอน

ก่อนหน้านี้ตื่นมาต้องไปตีเทนนิสทุกเช้า เพราะเป็นคนแอคทีฟ แต่ตั้งแต่โควิดระลอกสามก็เปลี่ยนมาเล่นโยคะ ทำกาแฟ ดื่มกาแฟ รดน้ำต้นไม้ ไปพร้อม ๆ กับจัดเรียงสิ่งที่ต้องทำในวันนั้น

  1. ถ้าไปแข่งแฟนพันธุ์แท้ จะเป็นเรื่องอะไร

แฟนพันธุ์แท้ห้างเซ็นทรัลอยู่แล้ว (หัวเราะ)

  1. คุณจะพูดอะไรบนเวที TED Talk

อยากพูดเรื่องความเท่าเทียมทางเพศในสถานที่ทำงาน ในองค์กรของเราให้ความสำคัญเป็นอย่างมาก เรามีผู้บริหารที่เป็นผู้หญิงหลายคน ซึ่งทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนที่หลากหลายมากขึ้น

  1. คำพูดติดปาก

‘ทำได้สิ’ เราจะพูดแบบนี้กับทีมตลอด Anything is possible ถ้าเราตั้งใจทำ

  1. ถ้าเสาร์-อาทิตย์ไม่ทำงาน คุณจะทำอะไร

ตอบว่าไปเดินห้างที่ตัวเองทำได้ไหม (หัวเราะ) เท็นชอบไปดูบรรยากาศห้าง เพราะเราจะได้เห็นหลาย ๆ มุม อยากไปศึกษาว่าลูกค้าชอบชอบอะไร ซื้ออะไร เราจะได้ดูความเรียบร้อยต่าง ๆ ไปด้วย อาจจะกึ่ง ๆ ทำงาน แต่ไม่ต้องนั่งในออฟฟิศค่ะ แล้วก็เป็นคนชอบเดินทาง เวลาไปประเทศไหนก็ต้องแวะไปห้าง เพื่อศึกษาและเรียนรู้เทรนด์ แต่ถ้าห้ามตอบว่าเดินห้าง ส่วนตัวชอบไปอาร์ตแกลเลอรี่ พิพิธภัณฑ์ หรืออกไปถ่ายรูป

Writer

พิมพ์อร นทกุล

บัญชีบัณฑิตที่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

Photographer

ปฏิพล รัชตอาภา

ช่างภาพอิสระที่สนใจอาหาร วัฒนธรรมและศิลปะร่วมสมัย มีความฝันว่าอยากทำงานศิลปะเล็กๆ ไปเรื่อยๆ

กัปตันทีม

บทสนทนานอกตำราวิชาการจัดการและแนวคิดในการทำงานของผู้บริหารองค์กร

การทำงานกับหลายจังหวัดทำให้ The Cloud สังเกตเห็นความจริงข้อหนึ่ง แต่ละจังหวัดมักมีคนขับเคลื่อนด้านต่าง ๆ หรือที่เราเรียกกันเองในกองบรรณาธิการว่า ‘พ่อเมือง-แม่เมือง’ โดยมากเป็นกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่กลับมาพัฒนาอำเภอบ้านเกิดให้ดีและสนุก เป็นบุคคลที่รู้จักและรักในจังหวัดเป็นชีวิตจิตใจ 

การมาขอนแก่นครั้งนี้ก็เหมือนกัน พิเศษขึ้นตรงที่ขอนแก่นไม่ได้มีแค่คนกลุ่มที่ว่า แต่ยังมีการรวมตัวของนักธุรกิจ ไม่ใช่แค่ 1 หรือ 2 แต่มากถึง 20 บริษัท เกิดเป็นบริษัท ขอนแก่นพัฒนาเมือง (เคเคทีที) จำกัด ที่ร่วมลงทุนพัฒนาจังหวัดโดยเริ่มจากการคมนาคมรถไฟฟ้ารางเบา จนเป็นต้นแบบ ‘ขอนแก่นโมเดล’ ที่ภาคเอกชนและท้องถิ่นเข้ามามีบทบาทอย่างจริงจัง

หนึ่งใน 20 รายชื่อนั้นคือ บริษัท ช ทวี จำกัด (มหาชน) ภายใต้การบริหารของ คุณสุรเดช ทวีแสงสกุลไทย ทายาทรุ่นสองคนสุดท้องที่เข้ามารับช่วงกิจการครอบครัวที่เริ่มจากโรงสีของอากง ตัวแทนจำหน่ายรถบรรทุกของป๊า ก่อนต่อยอดมาให้บริการออกแบบ ผลิต ประกอบ ติดตั้งระบบวิศวกรรมตัวถัง พัฒนานวัตกรรมอีกมากมาย จนครองตลาดรถลำเลียงอาหารขึ้นเครื่องบินในทวีปเอเชีย และอยู่คู่เมืองขอนแก่นมานานกว่า 50 ปี

ในบรรดาพี่น้อง 11 คน เขาคือคนที่เลือกสานต่อโรงงานแห่งนี้

นอกจากฝีมือการบริหารที่เก่งกาจ วิสัยทัศน์ที่เฉียบขาด และสไตล์การทำงานแบบลงมือทำ ชีวิตของคุณสุรเดชยังมันสุด ๆ ไม่ต่างจากออฟฟิศส่วนตัวของเขา ซึ่งครั้งหนึ่งเคยเป็นบ้านของครอบครัวที่ลูกสาวทั้งสี่เติบโตมา 

ด้านหนึ่งเป็นครัวทำอาหารที่มีเครื่องไม้เครื่องมือพร้อมสรรพ ตรงกลางเป็นโต๊ะทำงานขนาดใหญ่ ส่วนด้านหลังมีอุปกรณ์เครื่องมือช่างแขวนไว้มากมาย ถ้าไม่อยู่ในบ้านต้องเข้าใจผิดว่าเป็นโรงรถ เขาทำเฟอร์นิเจอร์เองเกือบทั้งหมด ส่วนใหญ่ดัดแปลงจากอะไหล่รถอย่างโต๊ะจากล้อแม็ก หรือโคมไฟจากพวงมาลัยที่มีก้านไฟเลี้ยวเป็นสวิตช์เปิดปิด

ถ้าให้เล่าประวัติสั้น ๆ คุณสุรเดชย้ายโรงเรียน 7 ครั้ง แล้วจึงไปเรียนต่อระดับมหาวิทยาลัยที่ญี่ปุ่น เข้าบริหาร ช ทวี ก่อนวิกฤต พ.ศ. 2540 ถึงพาบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ จนเจอกับวิกฤตอีกครั้งใน พ.ศ. 2563 

การแพร่ระบาดของโควิด-19 ทำให้เขาหันกลับมาพิจารณาธุรกิจที่มี พร้อมเตรียมตัวถูกแทรกแซงในอนาคตด้วยการเข้าระดมทุนในตลาดหุ้น Nasdaq ที่สหรัฐอเมริกา วางแผนปรับเปลี่ยนบริษัทให้เป็น Tech Company ที่สนใจ 3 เรื่อง คือ การออกโทเคน KGO การทำ NFT (Non-Fungible Token) และ Metaverse พัฒนาพนักงานให้โตเท่าทันความเปลี่ยนแปลง ขณะเดียวกันก็มุ่งพัฒนาเมืองขอนแก่นที่เขารักไปด้วย

ชั้นสองของออฟฟิศทำเป็นเหมืองขุดบิตคอยน์ ด้านข้างเป็นแปลงองุ่นที่ให้พนักงานช่วยกันปลูก และภาพขอนแก่นในหัวของเขา ใคร ๆ ก็บอกว่าเป็นแค่ฝัน

ส่วนเรื่องยาว ๆ จะเป็นอย่างไร ถ้าคุณได้อ่านคำพูดเขาเองน่าจะสนุกกว่า… แถมมันกว่าด้วย

คุณเป็นผู้บริหารที่ทำแชนแนลท่องเที่ยว

ใช่ (หัวเราะ) ผมมียูทูบชื่อ ‘ถนัดจริง กินเที่ยว’ คนดูคิดว่าผมมีทีมถ่ายทำเยอะ นึกว่าไปทีเป็นกองถ่าย แต่จริง ๆ แล้วทำอยู่คนเดียวนะ ทุกครั้งที่มีเวลาจะทำคอนเทนต์บนช่องนี้ อย่างเราชอบรถก็ไปแข่งรถ ขับโกคาร์ตขึ้นภูกระดึง ทำโน่นทำนี่ อีกเรื่องคือความรู้เกี่ยวกับเมืองขอนแก่น เล่าแผนพัฒนาจังหวัดไปเลย 16 ปี 

ผมจบจากญี่ปุ่น เลยมีคอนเทนต์แปลทวิตเตอร์คนญี่ปุ่นที่บอกว่ามาจากโลกอนาคตในปี 2058 น่าจะเป็นเหมือน AI ที่วันนี้ของญี่ปุ่นล้ำหน้าไปมาก คนบอกว่าต้องเอาข้อมูลให้ AI เยอะ ๆ พอมีข้อมูลเยอะ แต่ไม่มีคำถาม ก็ไม่รู้ว่ารู้เรื่องไหน เลยต้องใส่คำถามของมนุษย์เข้าไป จะได้รู้ว่ามันมีข้อมูลอะไรบ้าง คำตอบแต่ละเรื่องก็ใช้ได้นะ

หรือเรื่องโดรนผมก็ชอบ วิดีโอจากโดรนเราก็ถ่ายเอง ลูก ๆ ก็ไป

ลูก ๆ ก็ชอบเที่ยวเหมือนกันเหรอ

ลูกสาวผมก็ชอบ ไปเยอรมนี ไปฝรั่งเศส ก็พกโดรนตัวเล็ก วิดีโอแรก ๆ ไปมัลดีฟส์กับลูก แล้วผมมีลูกสาว 4 คน เขาก็จะ ‘ป๊ามุมนี้ ๆ’ ‘มุมนี้ต้องถ่ายแบบนี้’ เราก็ต้องขึ้นโดรนล็อกไว้ แล้วถือ Go Pro วิ่งตามลูก บางอันลูกก็ถ่ายให้ (หัวเราะ)

ออฟฟิศนี้เลยเป็นเหมือนพิพิธภัณฑ์รวบรวมสิ่งที่คุณชอบ

มันเป็นเหมือน Experiment ที่เราอยากทำอะไรก็ได้ อยากเอาจักรยานมาซ่อมเล็ก ๆ น้อย ๆ ก็ทำส่วนที่เป็นห้องช็อปเอาไว้ จริง ๆ ตรงกลางนี่ต้องเป็นโต๊ะช็อป แล้วห้องทำงานผมอยู่ชั้นบน แต่มีอาจารย์มาดูฮวงจุ้ยออฟฟิศเขาให้เปลี่ยน เขาบอกดูแล้วให้เอาโต๊ะทำงานมาอยู่ตรงนี้ ตรงนี้ดี ตอนนี้ห้องเดิมข้างบนเลยกลายเป็นที่สำหรับเครื่องขุดบิตคอยน์ที่กำลังทดลองอยู่

คุณสนใจเรื่องนวัตกรรม เทคโนโลยี และเครื่องยนต์ มาตั้งแต่เมื่อไหร่

เราชอบเรื่องพวกนี้ตั้งแต่เด็ก ผมเรียนจบปริญญาตรีตอนปี 1992 จบจากญี่ปุ่น กลับมาก็ชวนพี่สาวกู้เงินธนาคารทำ Search Engine สมัยนั้นมีน้อย มีแค่ AltaVista ส่วน Google ยังเป็นวุ้นอยู่เลย 

ไปถึงธนาคาร เขาก็ไม่รู้ว่ามันคืออะไร ธนาคารไทยจะปล่อยกู้เฉพาะสิ่งที่จับต้องได้ มีที่ดินค้ำประกัน เพราะฉะนั้นในปี 1992 เรื่องเทคฯ มันไกลเกินไปมาก ก็ต้องล้มเลิก

เลยเลือกทำธุรกิจโรงงานของที่บ้าน ซึ่งต่างจากพี่น้องคนอื่น

เราเรียนจบวิศวกรรมยานยนต์ สนใจเรื่องนี้อยู่แล้วก็เลยเลือกโรงงานนี่แหละ แล้วค่อย ๆ นำนวัตกรรมใหม่ ๆ มาใส่ ทำให้โรงงานเรามีสินค้าแปลกใหม่ออกมาเยอะแยะไปหมด พอวิกฤตต้มยำกุ้ง (พ.ศ. 2540) ก็เจอปัญหาที่ต้องแก้มาเรื่อย ๆ 

12 ปีจากวิกฤตนั้น เราพาบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ ทำให้ธุรกิจเติบโตขึ้น จนมาเจอโรคโควิด-19 ทำให้รู้ว่า นวัตกรรมต่าง ๆ ที่เราวิจัยพัฒนามากำลังเปลี่ยนไปแล้ว

กลายเป็นว่าในปี 1992 เราอยากทำอะไร เราทำไม่ได้ เพราะขาดฟังก์ชันอยู่หลายอย่าง เช่น เรื่องเงินที่เราหาทุนไม่ได้

แต่วันนี้คุณทำได้

ปีนี้เราอยากทำหลายเรื่อง

2 ปีก่อน เราตัดสินใจระดมทุนในรูปแบบ SPAC (Special Purpose Acquisition Companies) เพราะกองทุนเมืองนอกพร้อมที่จะลงทุนกับนวัตกรรมใหม่ ๆ เราต้องการพาบริษัทนี้ข้ามจากการเป็นบริษัทธรรมดาไปเป็นบริษัทเทค เพราะโควิด-19 บังคับเลยว่าของที่เรามีถูกทุบทิ้งหมด ของที่ขายดีเมื่อวาน วันนี้สายการบินเขาไม่บินกันแล้ว ก็ขายไม่ได้ เงินไม่มี 

โมเดลธุรกิจที่เราวางแผนไว้ตอนนี้เลยมี 2 ส่วน หนึ่งคือของเก่าที่ทำอยู่แล้ว เช่น เราเป็นเจ้าแรกที่นำเทคโนโลยีมาใส่ในรถบัส หรือเรื่อง Bus Operation เราก็ทำ เรื่องยานพาหนะทางทหารก็ทำมานาน มีโครงการใหญ่ ๆ เข้ามาต่อเนื่องเรื่อย ๆ รถลำเลียงอาหารขึ้นเครื่องบิน (Ground Support Equipment : GSE) เราขายทั้งโลก และตอนนี้สายการบินก็ค่อย ๆ กลับมาให้บริการแล้ว ศูนย์ซ่อมรถที่เรามีทั่วประเทศก็น่าจะยังไม่โดน Disrupt เร็ว ๆ นี้ เราเลยเก็บไว้

มาส่วนที่เรากำลังเดินไป อย่างแรกคือรถ EV ที่เรากำลังทำกันอยู่ อีกตัวที่เพิ่งเซ็นสัญญาไปคือตัวราง Light Rail Transit ซึ่งผมว่าเราเข้าใจเทคโนโลยีดีพอสมควร ยังมีทำเรื่อง Blockchain ทำเรื่อง Smart City ให้ขอนแก่น นอกจากนี้ก็มีเรื่องบิตคอยน์ Fintech รถไฟฟ้าไร้คนขับ (Autonomous Car) และ Metaverse

นักลงทุนในประเทศไม่เข้าใจทิศทางที่คุณกำลังเดินไปเหรอ ถึงต้องไประดมทุนในต่างประเทศ

ภาษาวัยรุ่นเขาเรียกว่าอะไรล่ะ ใจไม่กล้าเหรอ

ใจไม่ถึง?

ใช่ ๆ ใจไม่ถึง คือหยอดกับเด็กไม่พอยังเอาเปรียบเด็กอีก ลองคิดดูว่ามีเด็กรุ่นใหม่ หัวคิดดี ๆ แต่ไม่มีเงิน พอไปหาแหล่งเงินทุนก็หมดกำลังใจ ก่อนเราจะไประดมทุนผ่าน SPAC อธิบายให้ใครฟังในบ้านเรา ไม่มีใครเอาเลย เขาไม่เห็นภาพ จนวันที่เราไปซื้อบริษัท AROGO และควบรวมกับ EON Reality Inc. เพื่อทำธุรกิจ Metaverse ด้านการศึกษา ตอนนี้มีมูลค่ารวมราว ๆ 655 ล้านเหรียญฯ

คนก็ตกใจ มันมีแบบนี้ด้วยเหรอวะ เอาเงินไป 4 – 5 ล้านเหรียญฯ แล้วก็ทำกองทุนมูลค่าร้อยล้านเหรียญ แล้วก็ไปควบรวมกับอีกบริษัทหนึ่งจนมีค่าถึง 655 ล้านเหรียญฯ 

คนไทยจะปิดหู เป็นไปไม่ได้หรอก ประเทศนี้เหมือนกับ Monkey see, Monkey believe อย่างเราทำเรื่องพัฒนาเมืองขอนแก่นหรืออะไรบ้า ๆ วันแรกก็ไม่มีใครเชื่อว่ามันจะเป็นไปได้นะ 

แล้วจะทำให้คนเชื่อได้ยังไง

พูดไปเขาอาจจะฟังแค่ 50 – 50 สิ่งสำคัญที่สุดคือต้องทำให้เห็น อย่างเรื่องเมื่อกี้ก็ต้องทำให้ดูเลยว่าบริษัทมันซื้อได้จริงนะโว้ย ซื้อแล้วเดี๋ยว 9 เดือนมันเสร็จแล้วโว้ย แม่งบันทึกกำไรได้แล้วโว้ย แล้วก็กลับไปอย่างที่บอก เราถูกทุบทิ้ง แต่เรามีทางออก เราคิดตั้งนานแล้วว่าจะไปที่ใหม่ 

สิ่งที่ยากที่สุดในการบริหาร ช ทวี คืออะไร

คือเรื่องคนมั้ง โดยเฉพาะเวลาที่เราต้องแสดงให้เขาเห็นทางข้างหน้าเหมือนกับเรา 

สมมติเราบอกว่าจะไปเชียงใหม่ บางคนเขาไม่เคยไปเชียงใหม่ ความท้าทายคือเราพูดให้เขาเห็นภาพเชียงใหม่ได้ไหม การสื่อสารพวกนี้จึงสำคัญ เราต้องคุยกับคน คุยกับพนักงานทั้งหลายที่จะมาช่วยระดมสมองกันว่าจะทำยังไงดี 

อีกเรื่องคือความไว้ใจ (Trust) และความเชื่อ (Believe) ที่ต้องสร้าง ขณะที่ทำให้คนในเชื่อ ก็ต้องทำให้คนนอกเชื่อด้วย 

ฟังดูเหมือนเลือกเดินทางยากมาโดยตลอดตั้งแต่เริ่มทำธุรกิจ แต่ไม่เคยยอมแพ้เลยสักครั้ง

ตั้งแต่ตอนเรียนจบปี 1992 เรารู้ตัวว่าอยากทำอะไร แต่ไม่มีทุน เปรียบเทียบเหมือนกับอยากไปเชียงใหม่ แต่เครื่องมือไม่ครบ มันมีดินแดนเชียงใหม่ที่อยากไป ถ้าไปก็ไปได้ แต่เราไปไม่ได้เพราะไม่มีเงินเติมน้ำมัน ไม่มีใครให้เงินเติม และถ้าถีบจักรยานที่มีอยู่ก็คงไม่ถึงแน่ 

ผ่านมา 20 กว่าปี เราพบแหล่งให้ยืมเงินเติมน้ำมันใหม่ ใหญ่เบ้อเริ่ม เพราะฉะนั้นรอบนี้ไม่ต้องไปแค่เชียงใหม่แล้ว ไปดาวอังคารเลย เรามีทั้งประสบการณ์ มีโครงสร้าง มีทีมที่จะทำให้เราไปถึงตรงนั้นได้ และเมื่อไหร่ที่เราไปอยู่ตรงนั้นจะไม่มีใครตามทันแล้ว

ตั้งแต่ปี 1992 จนถึงตอนนี้ เราไม่เคยลืมสิ่งที่อยากทำ ก่อนหน้านี้อยากทำเทคฉิบหาย แต่พอจะเอาจริงไม่กล้าว่ะ บริษัทก็ยังต้องรันอยู่ ทำไปทำมาเป็นได้แค่งานอดิเรก 

คุณมีเป้าหมายใหญ่ขึ้นเรื่อย ๆ ทำยังไงให้พนักงานเดินไปพร้อมกันได้

เราให้ทุกคนค่อย ๆ ทำไปด้วยกัน พนักงานของเราเริ่มอบรม Upskill และ Reskill มาตั้งแต่ปีที่แล้ว ทุกคนมีกระเป๋าตังค์วอลเล็ต ทุกคนรู้เรื่อง Token เข้าใจเรื่อง Digital Currency หรือการ Stake เหรียญ สิ่งสำคัญคือ เราต้องสอนให้เขาเข้าใจในทางที่เราจะไป

หนึ่ง เราให้แต่ละแผนกขุดบิตคอยน์ เอาเครื่องที่เร็วที่สุดขุด สอง เราให้ทุกคนทำเรื่องพลังงานทดแทน และสาม เราให้เขาทำเกษตร 

เรามีที่ดินพันไร่ พันไร่ของเราจะทำการเกษตร แต่เป็นการเกษตรประณีตซึ่งแบ่งเป็น 3 ธุรกิจ เริ่มจากโซลาร์เซลล์ เราทำได้เกือบร้อยเมกะวัตต์ในพื้นที่พันไร่นี้ ร้อยเมกะวัตต์เอาไปทำอะไรได้บ้าง ถ้าเราไม่รู้ก็คงรอภาครัฐ ขายไฟได้เงินนิด ๆ หน่อย ๆ แต่เรามีเหมืองบิตคอยน์ไปด้วย ซึ่งใช้ไฟเยอะมาก พอผลิตไฟได้เองเราก็เอามาใช้ตรงนี้ มีไฟเท่าไหร่เราเอาหมด ส่วนเหมืองเราก็ไม่ได้ทำขึ้นมาให้ได้เหรียญ แต่ทำให้วันหนึ่งมีคนมา Take over เหมืองเราอีกที แล้วทีมงานเราก็ต้องมีความรู้เรื่องพืชด้วย เพราะเราเห็นว่าจากนี้ไปความมั่นคงทางอาหารคือการเกษตร มันอาจพัฒนาไปเป็นพื้นที่ท่องเที่ยวได้ ซึ่งพืชที่เราเริ่มลองปลูกแล้วคือ องุ่น 

ทำไมต้ององุ่น

พนักงานก็ถามว่าเถ้าแก่จะให้เลี้ยงต้นองุ่นไปทำไมวะ (หัวเราะ) ข้าง ๆ ออฟฟิศผมมีต้นองุ่นเต็มไปหมด ต้นเล็ก ๆ ที่แต่ละคนช่วยรับผิดชอบ ผมบอกเสมอว่า ‘มึงอย่าทำตายนะ!’ 

ที่ให้ปลูกองุ่นเพราะเป็นพืชที่ดูแลยากมาก ๆ คนปลูกต้องอ่าน ต้องศึกษา ต้องวิเคราะห์ และเอาใจใส่มันสุด ๆ เลี้ยงให้รอดก่อน ถ้าปลูกองุ่นได้ พืชอื่นแม่งโคตรง่ายเลย

องค์ประกอบเหล่านี้จะพาบริษัทไปสู่อนาคตได้อีกไกลพอสมควร ทั้งยังเชื่อมกับเรื่อง Metaverse ที่เราทำอยู่ พอเอามารวมกันทั้งสามส่วน ทุกคนเห็นภาพชัดเจน แล้วแต่ละส่วนก็เป็นธรุกิจได้ อนาคตเราไม่ต้องแข่งกับใคร ไม่มีใครมาตามเรา ธุรกิจของเราเลยครบจบในระบบนิเวศตัวเอง เพราะสิ่งที่ยากในประเทศนี้คือการพึ่งพาภาครัฐ

ซึ่งเป็นข้อจำกัดของหลาย ๆ ธุรกิจ

ถูกต้อง ภาครัฐของไทยคือ ภาคที่บอกจะส่งเสริม แต่ส่งเสริมแบบมีข้อจำกัด 

เราทำธุรกิจมาเยอะ เราคุยกับคนเยอะ คุยกับกระทรวงต่าง ๆ พอเป็นระดับนั้น คนที่ไปคุยก็ต้องเป็นเถ้าแก่ ไม่ก็ซีอีโอ มองกลับมา ถ้าให้ลูกน้องหรือลูกเราไปคุยกับรัฐมนตรีจะได้เรื่องไหม เพราะของแบบนี้มันเป็นศิลปะ มันต้องเรียนรู้ผ่านประสบการณ์ที่มี และแทบจะสอนกันไม่ได้เลย

เรามองแบบนี้ ถ้าวันหนึ่งไม่เหลือคนคุยกับภาครัฐแล้ว บริษัทเราก็ต้องปิด แล้วกระบวนการที่ต้องไปคุยเหล่านั้นมันถูกต้องแต่แรกหรือเปล่า เพราะฉะนั้น เราหันมาทำธุรกิจที่ยั่งยืนที่เราอยู่ได้ด้วยตัวเราเองดีกว่าไหม เป็นแผนการระยะยาวที่คิดรอบนี้แล้วอีก 40 ปีค่อยมาคิดใหม่ 

บริษัทเราซื้อเหรียญคริปโตเก็บไว้ทุกเดือน ครึ่งหนึ่งบิตคอยน์ ครึ่งหนึ่งอีเธอเรียม เก็บไปเรื่อย ๆ ในอัตราที่จะไม่เป็นภาระของบริษัท ขณะที่อีก 4 ปีข้างหน้าคนจะเริ่มรู้งี้ซื้อไว้ดีกว่า รู้งี้ไม่น่าทำคีย์หายเลย ไอ้ ‘รู้งี้’ มันจะมาในอีก 3 – 4 ปีถัดไป

ชีวิตคุณมีอะไรที่ ‘รู้งี้’ บ้างไหม

มี (นิ่งคิด) 

เฮ้ย ไม่มีว่ะ เราอยากทำอะไรก็ได้ทำทุกอย่างเลย หลายอย่างได้ลองแล้วพลาดจนเลิก ผมโชคดีที่เป็นลูกคนเล็กในพี่น้อง 11 คน แล้วที่บ้าน พ่อแม่ก็เอาใจลูกชายคนสุดท้าย เป็นคนที่ได้ไปเรียนเมืองนอก แต่กว่าจะได้ไปย้ายโรงเรียนมา 7 ที่

หลักสูตร 15 ปีรวมอนุบาล คุณย้ายโรงเรียน 7 ครั้งเลยเหรอ

เขาไม่ค่อยให้ผมเรียน (หัวเราะ) ตั้งแต่อนุบาลที่มีให้นอนกลางวัน แล้วก็ร้อนฉิบหาย อาบน้ำเสร็จให้เรานอน อยู่ดี ๆ ก็มีเด็กผู้หญิงมานอนข้าง ๆ ผมไม่ไหว บอกแม่ไม่เรียนแล้ว ออก!

จากนั้นก็ไปเรียนโรงเรียนอนุบาลพระกุมารเยซูขอนแก่น เรียนได้ 2 ปี มีคนบอกว่าถ้าอยากเป็นข้าราชการ ให้ไปเข้าวชิราวุธวิทยาลัย แต่โดนซ้ำชั้น เพราะผมทำข้อสอบไม่ได้ มันเป็นเรื่องกวางที่มองเงาในน้ำแล้วคิดว่าตัวเองสวยมาก พอเสือมาก็วิ่งหนีจนเขาไปพันกับเถาวัลย์ นิทานเรื่องนี้สอนให้รู้ว่า สิ่งสวยงามอาจเป็นภัยกับตัวเรา ไอ้เราเป็นเด็กอีสาน เขาให้เขียน ‘กวาง’ เราไปเขียน ‘กวง’ กวงตัวหนึ่ง เลยโดนซ้ำชั้น อยู่ได้ 2 ปี แล้วแอบขึ้นรถหนีกลับขอนแก่นเลย (หัวเราะ)

ตอนนั้นอยู่ ป. อะไร

ป.2 เองมั้ง สมัยนั้น พ่อผมต้องไปรับรถ HINO กลับขอนแก่น แล้วทุกวันผมต้องเดินไปบ้านญาติที่เจริญผล เพื่อขึ้นรถไปโรงเรียนกับเขา วันนั้นระหว่างทางเจอรถป๊าที่กำลังจะกลับขอนแก่นพอดี เลยแอบขึ้นรถซ่อนอยู่ข้างหลัง พอถึงสระบุรีคิดว่าเขาคงไม่เลี้ยวรถกลับไปส่งแล้วเลยเคาะกระจก ป๊าตกใจ มึงมาได้ไง กูนึกว่ามึงอยู่โรงเรียน (หัวเราะ)

พอออกจากวชิรวุธก็กลับมาโดนซ้ำชั้นที่โรงเรียนมหาไถ่ศึกษาขอนแก่น แล้วก็อีก 2 โรงเรียน จนโตหน่อยอยากเตะบอล โรงเรียนสวนกุหลาบวิทยาลัยเขาเตะบอลกัน เลยขอพ่อแม่ไปสอบ เขาบอกว่าจะเข้าสวนกุหลาบฯ ต้องเรียนพิเศษ ผมก็เรียน ง่ายมาก สอบได้แน่ ทีนี้พอถึงตอนสัมภาษณ์ มีคนเอากระดาษมาให้ใบหนึ่ง บอกให้ไปห้องนี้ ตอนแรกก็นึกว่าทุกคนได้เหมือนกัน แต่กลายเป็นว่าคนอื่นสุ่มหยิบกระดาษเอง หยิบได้เบอร์ไหน ไปห้องนั้น เราก็งงว่าทำไมเขาหยิบกันเองหมดเลย

แล้วทำยังไง

ไม่ได้! เราต้องเหมือนคนอื่น เลยทิ้งใบที่เขาให้มาแล้วไปหยิบใหม่ เดินเข้าไปสัมภาษณ์เสร็จก็ตกสัมภาษณ์เลย เพราะเสือกไม่ไปห้องนั้น ผมเลยไม่ชอบเรื่องเส้นสายแต่เด็ก สิ่งที่ทำกับขอนแก่นคือเราต้องการ Disrupt บางอย่าง ลดความเหลื่อมล้ำ สร้างความโปร่งใส ด้วยพลังที่พวกเรามี

สุดท้ายพ่อบอกว่า ‘มึงอยากเตะบอลมากใช่ไหม’ มีที่หนึ่งมีสนามบอลเยอะ ก็พาไปเรียนที่อัสสัมชัญศรีราชา แต่มีเรื่องจนไม่ได้เรียนต่อ เลยกลับมาจบ ม.ปลาย ที่ขอนแก่น 

แต่ล่าสุดเขาก็เรียกไปรับรางวัลศิษย์เก่าดีเด่นนะ ครูบอกว่าไม่เป็นไรหรอก เขาลืมกันหมดแล้ว (หัวเราะ)

การเป็นคนคิดต่างในยุคนั้นเป็นยังไง

บางทีคนเขาจะคิดว่าเราเป็นพวกต่อต้าน

ผมชอบเด็กสมัยนี้ ลูกผมมาถามว่า ‘ป๊า ขอไปประท้วงกับเขาได้ไหม’ ผมบอก ไปเลยลูก แต่ระวังตัวดี ๆ ไม่ต้องลงถนน ให้อยู่ตรงสกายวอร์ก แต่ถ้าจะลงไปให้อยู่บนเวทีนะ อย่าอยู่บนถนน

เราเห็นประวัติศาสตร์การเมืองมาหมดแล้ว ตอนเหตุการณ์เดือนตุลา พ่อผมพาไป นักศึกษาบอกเราชนะแล้ว เชิญพี่ ๆ ไปเลือกตั้ง ปรากฏนักการเมืองที่รับช่วงต่อก็ไปแย่อีก บางงานที่ผมทำเลยเขียนเองทำเอง ส่งโครงการไปให้รัฐบาล เขาถามว่าเอาใครมาทำ เอาเรานี่แหละ หรือจังหวัดถามว่าแล้วตำแหน่งนี้ใครนั่ง 

เราเอง

คนก็สงสัยว่าทำไมทำเองชงเอง เรามองว่าถ้าขึ้นไปแล้วแย่ เราลงเอง ดีกว่าที่เอาใครขึ้นไปทำแล้วคุมไม่ได้ คนที่มีอำนาจในมือแล้วเปลี่ยนไปก็เห็นมาเยอะแล้ว นั่นคือปัญหาของประเทศนี้

ลองคิดดูว่าเด็ก ๆ ที่ประท้วง สมมติได้ค่าขนมเดือนละหมื่นกว่าบาท ถ้าพ่อแม่รวย ๆ ให้เดือนละ 3 หมื่น แต่อยู่ดี ๆ ไปเจอกระเป๋าใบหนึ่งมีเงิน 17 ล้าน มันคนละเรื่องเลยนะ 

ประเทศนี้มีปัญหาทั้งระบบ เอาคนดีมาปกครองก็อยู่ไม่ไหว ผมเกลียดเรื่องแบบนี้เลยเป็นคนมีอะไรต้องทำเอง และไม่เคยไปขอใคร ถ้าจะขอก็ขอเพื่อจังหวัด ธุรกิจที่พยายามทำเลยต้องไปของมันเองได้ ไม่ต้องยุ่งกับการเมือง

ถ้ามีคนเสนอให้เป็นนายกรัฐมนตรี จะเป็นไหม

เป็นไปก็ไม่มีประโยชน์ วันหนึ่งที่ประชาชนกับราชการเชื่อมต่อกันโดยตรงได้ก็ไม่ต้องมีตัวแทน เพราะตัวแทนที่ส่งไปสุดท้ายก็บิดเบี้ยว ไม่ทำตามที่ประชาชนต้องการ ถ้าวันหนึ่งที่ประชาชนออกเสียงเองได้ บางตำแหน่งหรือบางหน่วยงานอาจไม่มีบทบาทอีกต่อไป จริงอยู่ที่ระดับนิติบัญญัติต้องมี ข้าราชการทำงานต้องมี แต่ระดับบริหารอาจไม่จำเป็นแล้ว ในขอนแก่นน่าจะอีก 4 ปีถึงได้เห็นสิ่งนี้

ผูกพันอะไรกับขอนแก่นถึงทุ่มเท่กับการพัฒนาเมืองขนาดนี้

ไม่ว่าจะไปไหนก็ตาม ผมแม่งจะอยากกลับขอนแก่น 

กลับขอนแก่นดีกว่า สนุกกว่า เราอยู่ที่นี่มาตั้งแต่เด็ก เราขี่จักรยาน เราเดินเที่ยว บางอย่างที่เคยเห็นแต่เด็ก ถ้าออกแรงหน่อยแล้วทำให้มันดี ให้มันสวยขึ้น จะดีไหม พอมันดีขึ้น ทั้งเมืองและคนก็ดีขึ้นไปด้วย

เราเป็นพ่อค้า พ่อค้าต้องการลูกค้า ถ้าช่วยให้คนที่เงินน้อยรวยขึ้นอีก ให้เขาพ้นเส้นความยากจน ลูกค้าก็เยอะขึ้น 

การบริหารประเทศนี้วันนี้เป็นแบบเลี้ยงไข้ เหมือนกลัวเขารวย อย่ารวย แล้วก็อย่าตาย ฝรั่งบอกทำธุรกิจแล้วต้องคืนสังคม เกิดเป็นโครงการ CSR (Corporate Social Responsibility) แบบที่ถ่ายรูปก็ถือว่าทำแล้ว แต่วันนี้สิ่งที่เรากำลังทำคือตรงกันข้าม เรารวมธุรกิจในขอนแก่น 20 เจ้า เกิดเป็นกลุ่มขอนแก่นพัฒนาเมือง ทำ CSR ขนาดใหญ่เพื่อสร้างเศรษฐกิจในจังหวัด แล้วเดี๋ยวธุรกิจของพวกเราจะดีขึ้นเอง

มันคือการแก้ปัญหาที่ต้นทาง ไม่ใช่การแจกเงินเหมือนที่เห็นบ่อย ๆ 

มันคือการแจกโอกาสให้คนตัวเล็ก ๆ มากกว่า เวลาข้าราชการไปแจกเงิน ชาวบ้านที่ได้รับอาจรู้สึกยกย่องเขา แต่ถามว่าเงินนั้นเงินใคร ก็เงินภาษีของพวกเราเอง พอเป็นโอกาส เขาจะภูมิใจในศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์ ทำให้เขายืนบนขาของตัวเองได้

การที่เอกชนลุกขึ้นมาทำเรื่องการพัฒนาเมืองและสังคม มีข้อดี-ข้อเสียต่างจากรัฐทำอย่างไร

เรามีความคล่องตัวมากกว่า ถ้ารัฐบาลทำก็จะเป็นขั้นตอนแบบหนึ่ง แต่ละหน่วยงานเริ่มเขียนภารกิจว่าจะทำอะไร เพราะอย่างนั้นมันจึงไม่มีการบูรณาการ เนื่องจากระเบียบเขียนเอาไว้หมดแล้ว 1 -10 ทำแค่นี้ปลอดภัย ถ้าทำขาดโดน ทำเกินก็โดน ส่วนประชาชนจะเป็นยังไงช่างมัน

สิ่งที่เราทำอยู่คือการบูรณาการโดยมีเป้าหมาย คือ แก้จน ลดความเหลื่อมล้ำ ดังนั้น ภารกิจเราเลยมีหลากหลาย เป็นคนละแบบกับภาครัฐ แต่ไม่ได้หมายความว่าเราทิ้งข้าราชการนะ

อย่างขอนแก่น สมมติหน่วยงานหนึ่งบอกจะทำ 1 – 10 เราก็ติดต่อไปส่วนกลางที่กรุงเทพฯ บอกกระทรวงให้ไปบอกหน่วยงานนี้หน่อยว่า ให้ทำเรื่อง 11 กับ 12 ด้วย พอหน่วยงานนั้นเห็นกระดาษ 11, 12 ก็เห็นว่าดี ถ้าอย่างนั้นก็ไปช่วยเอกชนด้วยเลย

ขอนแก่นอยากเป็นแบบเมืองไหน

ผมว่าจริง ๆ แล้วไม่มี เราเคยไปดูพอร์ตแลนด์ แต่ก็ไม่ใช่ ขอนแก่นเลยเป็นโมเดลที่เราพยายามทำให้แมตช์กับประเทศไทย เพราะประเทศไทยมีปัญหา เราจึงทำให้ยั่งยืนและเกิดความร่วมมือระหว่างภาครัฐส่วนกลาง ภาครัฐ และภาคเอกชน 

ในขอนแก่นมีโอกาสอะไรที่คนส่วนใหญ่ยังไม่เห็นบ้าง

เยอะแยะเลย เราไม่ได้บอกว่าตัวเองเป็นเมืองท่องเที่ยวระดับโลก และไม่ได้ตั้งเป้าว่าจะเป็นอย่างนั้นอย่างนี้ แต่ขอนแก่นเป็นเมืองแห่งโอกาส โอกาสที่ว่าอาจจะหมายถึงการทำธุรกิจ ทำการค้า หรือย้ายออฟฟิศมาอยู่ที่ดีกันดีกว่า

เรามีศูนย์วิจัย มี Infrastructure ต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นด้านดิจิทัล ด้านคมนาคมขนส่ง เรามี Sea, Land, Air ครบ มีท่าเรือบกที่เชื่อมต่อกับท่าเรือแหลมฉบัง สนามบินของเราก็อันดับต้น ๆ โรงพยาบาลก็ดี จะแพงถูกมีหมด 

ต่อไปมนุษย์จะเริ่มตัดสินใจเรื่องความครบความพร้อม เพราะฉะนั้นแต่ละเมืองจะต้องรู้ว่าตัวเอง Need อะไร Want อะไร ไม่ใช่จังหวัดข้าง ๆ มี เราอยากได้บ้าง ถามกลับว่าจะเอาไปทำไม ไม่รู้เหมือนกันแต่อยากได้ นั่นคือเมืองที่ไม่คิด แต่เมืองนี้คิด 

คุณวาดภาพขอนแก่นไว้สวยงาม เคยมีคนบอกไหมว่าสิ่งที่คิดอาจเป็นได้แค่ฝัน

มี (หัวเราะ) ผมเคยให้สัมภาษณ์กับนักข่าวคนหนึ่ง พอพูดจบ เขาอุทานเลยว่า ‘ฝัน’ แต่ผมโคตรชอบคำนี้เลย มนุษย์แม่งต้องมีฝัน แล้วก็ตั้งใจทำฝันนั้น ทำไปทำมาผ่านมา 6 ปี ขอนแก่นเริ่มเข้าใกล้สิ่งที่เราฝันไว้ วันนี้ก็ยังคิดว่ามันจะเป็นไปได้อยู่

Questions answered by CEO of Cho Thavee Plc.

01 ร้านอาหารที่กินบ่อยที่สุดในขอนแก่น…

ไข่กระทะมินเทียน อาหารญี่ปุ่นก็ Hayashi ถ้าอิตาเลียนจะเป็น Pomodoro 

02 ร้านกาแฟเจ้าประจำ…

Trinity Cafe’ กับ Cafe de’ Forest

03 นวัตกรรมที่เจ๋งที่สุดในรอบ 10 ปีที่ผ่านมา…

Blockchain

04 โปรเจกต์พัฒนาเมืองที่ท้าทายที่สุด…

ระบบรางที่ขอนแก่น

05 เรื่องที่ได้เรียนรู้ล่าสุด…

องุ่นปลูกยาก!

06 หนังสือที่อยากแนะนำต่อ…

เศรษฐศาสตร์ความจน อ่านแล้วทำให้เห็นเลยว่าวิธีแก้จนของโลกนี้แม่งผิดมา 20 – 30 ปี สิ่งที่เราทำกับขอนแก่นตอนแรกก็ไม่รู้หรอกว่าถูกหรือผิด พออ่านเล่มนี้เลยรู้ว่า มาถูกทางแล้ว

07 ถ้าได้เขียนหนังสือจะเขียนเรื่อง…

เรื่องขอนแก่นโมเดล

08 แนวทางการทำธุรกิจที่เรียนรู้จากป๊า…

ป๊าบอกว่า หิวยังไงก็ต้องอมไม้จิ้มฟันไว้ให้คนคิดว่า เรากินข้าวมาแล้ว ทั้ง ๆ ที่ยังไม่ได้กิน แปลว่าเราต้องถ่อมตัวและมุ่งทำสิ่งที่ตั้งใจไปเรื่อย ๆ

09 รถที่ ช ทวี อยากผลิตแต่ยังไม่ได้ผลิต…

กำลังจะทำ Autonomous ไร้คนขับ กำลังจะทดลองขับแล้วด้วย 

10 คุณเป็นพ่อที่…

ตามใจลูกหมดเลย แล้วก็ค่อย ๆ สอน สอนได้ถึง ป.5 ป.6 สอนแบบตามใจ ก่อนนอนจะเล่านิทานให้ลูกฟัง แต่นิทานไม่ใช่หนูน้อยหมวกแดง นิทานคือเรื่องของอนาคตของเรา เราเล่าฝันให้ลูกฟัง แล้วมันก็เข้าไปอยู่ในตัวลูกเราหมด เพราะฉะนั้น โครงสร้างของลูกถูกต้องแล้ว ส่วนการตัดสินใจก็แล้วแต่บุญแต่กรรม แล้ววันหนึ่งเรื่องที่เคยฟังจะสะกิดใจเขา บางทีเขาจำได้เป็นฉาก เรายังงง ๆ ว่านี่โม้ถึงตอนไหนแล้ววะ ลูกมันจำได้ (หัวเราะ)

Writer

พิมพ์อร นทกุล

บัญชีบัณฑิตที่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

Photographer

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load