ธุรกิจ : กลุ่มบริษัทสยามกลการ และบริษัท สแครทช์ เฟิร์สท์ จำกัด ผู้จัดงานเทศกาล Wonderfruit

ประเภทธุรกิจ : อุตสาหกรรมรถยนต์ อะไหล่ชิ้นส่วนรถยนต์ อุตสาหกรรมและเครื่องจักรหนัก การท่องเที่ยวและบริการ การศึกษาและเครื่องดนตรี และการลงทุน

ปีก่อตั้ง : พ.ศ. 2495

อายุ : 69 ปี

ผู้ก่อตั้ง : ดร.ถาวร พรประภา บริษัท สยามกลการ จำกัด (พ.ศ. 2495)

ทายาทรุ่นสอง : ดร.พรเทพ พรประภา

ทายาทรุ่นสาม : ประณิธาน พรประภา บริษัท สแครทช์ เฟิร์สท์ จำกัด (พ.ศ. 2557)

สยามกลการคือธุรกิจอายุเกือบ 70 ปีที่น้อยคนจะไม่รู้จัก อาณาจักรแห่งนี้เริ่มต้นจากร้านขายอะไหล่เก่าของรุ่นพ่อแม่ของ ดร.ถาวร พรประภา ก่อนที่เขาจะแยกตัวออกมาก่อตั้งบริษัทสยามกลการ เพื่อดำเนินธุรกิจขายรถยนต์ใหม่และเก่า

หลังจากนั้นธุรกิจแห่งนี้ก็ยังคงขยายตัวอย่างต่อเนื่อง ถึงปัจจุบัน สยามกลการมีบริษัทภายในเครือกว่า 60 บริษัท ครอบคลุมหลากหลายแขนง ไม่ว่าจะเป็นรถยนต์ อะไหล่รถยนต์ เครื่องจักรกลหนัก ลิฟต์-บันไดเลื่อน เครื่องปรับอากาศ เครื่องดนตรีและเครื่องเสียง และอื่นๆ อีกมากมาย

ธุรกิจส่งต่อจากรุ่นแรกมาถึง พีท-ประณิธาน พรประภา ทายาทรุ่นที่ 3 รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทสยามกลการ จำกัด ผู้ดูแลธุรกิจกลุ่มแบรนด์ Komatsu และ Daikin ของสยามกลการ

พีท พรประภา ทายาทรุ่น 3 สยามกลการผู้ก่อตั้ง Wonderfruit ที่เริ่มจาก CSR ของธุรกิจครอบครัว

พีทบอกว่าตัวเองเป็นคนชอบตั้งคำถาม ในขณะที่รับหน้าที่บริหารธุรกิจครอบครัวบางบริษัทต่อจากพ่อ เขายังก่อตั้งอีกหนึ่งบริษัท Scratch First ของตัวเอง เบื้องหลังกิจกรรมเพื่อความยั่งยืนอย่าง Wonderfruit Festival เทศกาลดนตรี ศิลปะ และวัฒนธรรม ไปจนถึงกิจกรรมทางวัฒนธรรมอาหารอย่าง Fruitfull ที่ได้แรงบันดาลใจจากโครงการ CRS ของธุรกิจครอบครัว

ส่วนหนึ่งพีทเป็นผู้บริหารธุรกิจโฮลดิ้งที่มีรายได้กว่าพันล้านบาท อีกส่วน เขาคือผู้นำบริษัทสตาร์ทอัพ

แม้ธุรกิจใหม่ของเขาไม่มีความเกี่ยวข้องทางตรงกับธุรกิจครอบครัวที่รับผิดชอบอยู่ และวิธีการก็อาจจะไม่เหมือนกันเสียทีเดียว วันนี้เทศกาล Wonderfruit ประสบความสำเร็จจนเป็นที่กล่าวถึงจากทั่วโลก ในขณะที่ Komatsu และ Daikin ก็ยังดำเนินการไปอย่างแข็งแรง เราขอนัดพิเศษกับพีทที่ Scratch First ออฟฟิศหน้าตาทันสมัยสมกับเป็นบริษัทของคนรุ่นใหม่ ซึ่งแตกต่างจากออฟฟิศอื่นๆ ในตึกสยามกลการ เพื่อค้นหาคำตอบว่า อะไรคือรูปแบบชีวิตที่หล่อหลอมให้เขาเป็นอย่างทุกวันนี้ ไปจนถึงเบื้องหลังแนวคิดในฐานะผู้บริหาร และในฐานะทายาทที่เลือกทำงานหนักขึ้น เพื่อทำในสิ่งที่ตัวเองเชื่อมั่นมาโดยตลอด

Starting Point

ก่อนจะมาเป็นธุรกิจที่ใหญ่โตเหมือน ณ ปัจจุบัน สยามกลการในช่วงแรกๆ ก็ไม่ต่างจากธุรกิจครอบครัวอื่นๆ เรื่องราวของอาณาจักรธุรกิจแห่งนี้มีจุดเริ่มต้นจากร้านขายอะไหล่เก่าของคุณทวดย่านเชียงกงที่มีชื่อว่า ‘ตั้งท่งฮวด’

ดร.ถาวร หรือปู่ของพีทเริ่มทำธุรกิจครั้งแรกโดยการช่วยเหลือกิจการของครอบครัวในตำแหน่งเสมียนตอนอายุ 10 ขวบ ก่อนเก็บเกี่ยวประสบการณ์จนได้รับความไว้วางใจให้ดูแลกิจการในวัยเพียง 15 ปี

พีท พรประภา ทายาทรุ่น 3 สยามกลการผู้ก่อตั้ง Wonderfruit ที่เริ่มจาก CSR ของธุรกิจครอบครัว

หลังจากนั้นไม่กี่ปีเขาก็ได้ค้นพบโอกาสทางธุรกิจใหม่ๆ ในการนำตลับลูกปืน สายพาน เครื่องเจาะ เหล็ก ไปจนถึงการเหมาซื้อรถจี๊ปเก่าของสหประชาชาติเข้ามาจำหน่ายในช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ทำให้ธุรกิจเติบโตมาเรื่อยๆ เขาตัดสินใจแยกตัวออกมาจากธุรกิจของพ่อ และก่อตั้งบริษัทสยามกลการเพื่อดำเนินกิจการเหล่านั้น

“ท่านมองว่าญี่ปุ่นเป็นประเทศที่ผลิตของที่มีคุณภาพ และก็เริ่มมีเทรนด์อุตสาหกรรมรถยนต์ที่เมืองไทย บริษัทแรกคือ Nissan ที่เราเป็นพาร์ตเนอร์ด้วย หลังจากนั้นก็ตามมาเรื่อยๆ จนคล้ายกับเป็นอาณาจักรของอุตสาหกรรม”

พีท พรประภา ทายาทรุ่น 3 สยามกลการผู้ก่อตั้ง Wonderfruit ที่เริ่มจาก CSR ของธุรกิจครอบครัว

ปู่ของเขามองเห็นโอกาสทางธุรกิจ ทำให้สยามกลการเติบโตอย่างก้าวกระโดดได้ในช่วงเวลาที่ประเทศไทยกำลังเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงในยุคอุตสาหกรรม จนมีบริษัทภายในเครือมากมายถึง 60 บริษัท ณ วันที่ ดร.พรเทพ พรประภา หรือพ่อของพีทเข้ามารับช่วงต่อ

The Inspiration

เขายังเด็กเกินกว่าจะจำรายละเอียดต่างๆ ในช่วงที่พ่อเข้ามาบริหารธุรกิจของปู่ สิ่งหนึ่งที่จำได้คือ การปรับโครงสร้างองค์กรครั้งใหญ่เพื่อปรับตัวกับวิกฤตต้มยำกุ้งใน พ.ศ. 2540 และเขาก็ย้ายไปเติบโตที่เมืองแวนคูเวอร์ ประเทศแคนาดา ตั้งแต่อายุ 3 ขวบ

พีท พรประภา ทายาทรุ่น 3 สยามกลการผู้ก่อตั้ง Wonderfruit ที่เริ่มจาก CSR ของธุรกิจครอบครัว

แวนคูเวอร์เป็นเมืองธรรมชาติ และเป็นหนึ่งในแรงบันดาลใจที่ทำให้เขาก่อตั้ง Wonderfruit Festival ขึ้นในอีก 20 ปีถัดมา

“มันเป็นเมืองที่แฝงอยู่ในภูเขากับทะเล มันสวยมาก ชีวิตคือการเดินไปโรงเรียน ปั่นจักรยาน เล่นในสวน ไปเล่นสกี ไปเตะบอล ทุกอย่างที่ผมจำได้เกี่ยวกับชีวิตช่วงนั้นก็คืออยู่กับธรรมชาติ อยู่กับต้นไม้ใหญ่ๆ อยู่กับทะเล ซึ่งต่างจากตอนอยู่เมืองไทยที่มีคนอยู่รอบๆ ตัวตลอด เรามีพื้นเพที่แข็งแรงและใหญ่โตที่นี่ แต่ที่โน่นเราอิสระ มันเลยเป็นพื้นฐานของความคิดผมในวันนี้”

Back to the Family

หลังเรียนจบสาขาธุรกิจระหว่างประเทศ ครอบครัวเห็นตรงกันว่าเขาควรไปฝึกงานที่อื่นก่อน เลยได้ไปทำงานที่ GE Capital ด้วยคะแนนที่เขาเองก็บอกว่าห่วย ทำอยู่ได้สักพักก็ต้องกลับเมืองไทยเพื่อทำธุรกิจครอบครัวในบริษัทที่พ่อมอบหมายให้ นั่นคือตำแหน่งผู้จัดการในกลุ่มแบรนด์ Komatsu

พีท พรประภา ทายาทรุ่น 3 สยามกลการผู้ก่อตั้ง Wonderfruit ที่เริ่มจาก CSR ของธุรกิจครอบครัว

“คุณพ่อวางภาพของเขาไว้แล้วว่าลูกคนไหนจะดูแลธุรกิจกลุ่มไหน ไม่แน่ใจเหมือนกันว่าเขาดูจากอะไร น่าจะดูจากนิสัย ผมอาจจะเหมาะกับการไปดีลกับบริษัทญี่ปุ่น Komatsu เป็นธุรกิจใหญ่ มีโรงงาน แล้วพ่อเคยดูธุรกิจนี้มาก่อน เขาผูกพันและเป็นคนสร้างมันให้เติบโตขึ้นมา เขาคงคิดว่าธุรกิจนี้เหมาะกับลูกชายคนโต”

แม้พ่อจะเคยไปเรียนต่างประเทศเช่นเดียวกับพีท มีแนวคิดหัวสมัยใหม่ไม่ต่างกัน แต่ช่วงแรกที่เข้ามาทำธุรกิจที่บ้าน เขาต้องเจอปัญหาต่างๆ อย่างแนวทางการทำธุรกิจระหว่างพ่อกับลูกที่ไม่เหมือนกันแม้แต่น้อย

“คุณน่าจะสัมภาษณ์เจเนอเรชันสองมาเยอะ ผู้ชายกับผู้ชาย และเป็นลูกชายคนโต ผมว่าเหมือนกันหมด คนที่สร้างมาแล้วให้ลูกมาทำจะคิดว่า มึงต้องทำเหมือนกู แต่เขาอาจลืมคิดไปว่า จริงๆ แล้วคนเรามันไม่เหมือนกัน” แต่นั่นไม่ใช่ทางตันสำหรับพีท

พีท พรประภา ทายาทรุ่น 3 สยามกลการผู้ก่อตั้ง Wonderfruit ที่เริ่มจาก CSR ของธุรกิจครอบครัว

“ของพวกนี้มันแก้ได้โดยการเข้าใจกัน สำหรับผม ยังไงเด็กก็ต้องเข้าหาผู้ใหญ่ ไม่มีทางที่ผู้ใหญ่จะเข้าหาเด็ก ตอนหลังๆ ผมเข้าไปคุยกับพ่อเองเลยว่า พ่อ เรามาปรับความเข้าใจกันนะ พอเราฆ่าอีโก้ของตัวเองได้แล้วเดินไปหาพ่อ แค่คุยกัน ก็สบายใจขึ้นเยอะเลย”

Learn From Mistakes

พีทไม่ใช่เด็กตั้งใจเรียน แต่เรียนรู้จากประสบการณ์ และซึมซับวัฒนธรรมจากต่างประเทศมาเยอะ ผ่านการใช้ชีวิต อ่านหนังสือ ฟังเพลง โดยเฉพาะจากสหรัฐอเมริกา ประเทศที่ประวัติศาสตร์ไม่นานเหมือนยุโรป เขาจึงมองไปข้างหน้ามากกว่าย้อนมองกลับไปข้างหลัง เขาโตมากับการตั้งคำถาม และอยากค้นหาหาคำตอบ

“กลับมาทำงานที่บ้าน ผมเลยต้องปรับตัว มันไม่ถึงขนาดนอกทางเขาไปเลย แต่ผมมีคำถามเยอะ ทำไมอันนี้ต้องเป็นอย่างนั้น ทำไมอันนั้นต้องเป็นอย่างนี้ ตอนเด็กๆ ผมใจร้อน ทุกอย่างที่คิด เราก็คิดว่ามันถูกจริงๆ เพราะก่อนหน้านั้นไม่เคยพลาดอะไรมาก่อน ตอนนั้นถึงออกไปทำธุรกิจกับเพื่อน เพราะอยากรู้ว่าการสร้างเนื้อสร้างตัวขึ้นมาเองมันเป็นยังไง”

พีท พรประภา ทายาทรุ่น 3 สยามกลการผู้ก่อตั้ง Wonderfruit ที่เริ่มจาก CSR ของธุรกิจครอบครัว

ระหว่างที่รับตำแหน่งผู้จัดการของบริษัทครอบครัว การตั้งคำถามทำให้เขาได้กระโดดไปทำธุรกิจอาหารร้านและยานยนต์ จากคำถามของเด็กหนุ่มในวันนั้น วันนี้ Sushi Den มี 18 สาขา และ Vespa Thailand เพิ่งครบรอบ 10 ปีไปเมื่อไม่กี่เดือนก่อน

“ตอนนั้นทำเพราะอยากทำ เป็นความรู้สึกว่าอยากพิสูจน์อะไรบางอย่าง ซึ่งอาจจะเป็นเหตุผลที่ผิด พอพลาดเยอะก็เริ่มเข้าใจ อันนี้ผมว่าสำคัญ คนเราต้องไม่กลัวที่จะพลาด แต่ว่าอย่าไปพลาดใหญ่เกินไป เพราะบางทีพลาดใหญ่ไปมันลุกไม่ขึ้น แต่พลาดเล็กๆ เยอะๆ ผมว่าดี เราเลยไม่กลัวที่จะพลาดเล็กๆ แต่พอทำไปเยอะๆ มันจะพลาดน้อยลง เพราะเราจะคิดมากขึ้น”

แต่หากมองจากอีกมุมหนึ่ง การได้ออกมาทำธุรกิจของตัวเองกลับกลายเป็นสิ่งที่ช่วยเขาในการปรับตัวเข้ากับธุรกิจครอบครัวได้มากเช่นกัน

“ผมว่าไม่เคยมีใครเรียนรู้จากสิ่งที่ชนะหรอก ทุกคนเรียนรู้จากสิ่งที่ทำผิดทั้งนั้นเลย”

The Beginning of Wonder

นอกจากธุรกิจในกลุ่มสยามกลการที่พีทได้รับมอบหมาย เขายังรับผิดชอบดูแล Think Earth โครงการ CSR เกี่ยวกับการอนุรักษ์ธรรมชาติของสยามกลการ ซึ่งถือว่าเป็นสิ่งที่ใหม่มากในยุคนั้น

Think Earth เกิดขึ้นจากไอเดียของพ่อที่อยากปลูกจิตสำนึกให้คนรักธรรมชาติ ดูแลสิ่งแวดล้อม โดยมีกิจกรรมอย่างการปลูกต้นไม้ ซึ่งพีทก็ตามพ่อไปร่วมกิจกรรมตั้งแต่ยังเล็ก โดยไม่รู้ว่าเมื่อโตขึ้นมา สิ่งเหล่านี้ได้หยั่งรากลึกในตัวเองไปแล้ว

พีท พรประภา ทายาทรุ่น 3 สยามกลการผู้ก่อตั้ง Wonderfruit ที่เริ่มจาก CSR ของธุรกิจครอบครัว

“เด็กๆ ผมคิดว่ามันเป็นวิธีที่ถูก พอเราโต ได้เห็นอะไรมากขึ้น เดินทางมากขึ้น แล้วผมชอบเล่นกีฬา ความรู้สึกตอนเด็กๆ ที่อยู่กับธรรมชาติ ผสมกับตอนนั้นผมรู้สึกว่าผมอึดอัด หาเนื้อหาที่สร้างแรงบันดาลใจในชีวิตไม่เจอ เหมือนทุกอย่างไม่มีความหมาย ก็เลยเริ่มค้นหาว่าเราอยากทำอะไรที่มีความหมาย

“เริ่มมาคิดว่า มันมีอะไรบ้างที่เราสามารถ Disrupt ได้ในวิธีที่ดี โดยนำความเข้าใจและการเรียนรู้จากโครงการ Think Earth มาใช้ด้วย เราอยากทำอะไรให้เป็นประโยชน์ต่อส่วนรวม แต่ทำในวิธีที่สร้างสรรค์ วิธีที่เราถนัด”

เมื่อนำโจทย์ทั้งสองอย่างนี้มารวมกัน จึงเกิดเป็นคอนเซปต์ของ Wonderfruit ภายใต้บริษัท Scratch First ที่เขาก่อตั้งขึ้นใหม่ เฟสติวัลที่มีทั้งศิลปะ ดนตรี อาหาร และวัฒนธรรม โดยมีจุดประสงค์เพื่อส่งเสริมและเปลี่ยนความคิดของผู้คนต่อ ‘ความยั่งยืน’ 

พีท พรประภา ทายาทรุ่น 3 สยามกลการผู้ก่อตั้ง Wonderfruit ที่เริ่มจาก CSR ของธุรกิจครอบครัว

ภายใน Wonderfruit นอกจากจะมีเวทีดนตรี ทอล์ก ไปจนถึงอาหาร การจัดการภายในงานก็ส่งเสริมเป้าหมายขององค์กรอย่างดีเยี่ยม ไม่ว่าจะเป็นการใช้ภาชนะที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม การนำน้ำจากทะเลสาบภายในพื้นที่มาหมุนเวียน ไปจนถึงการร่วมมือกับศิลปินและนักออกแบบ เพื่อนำวัสดุรีไซเคิลกลับมาทำเป็นโครงสร้างต่างๆ ซึ่งล้มลุกคลุกคลานจนขาดทุนไปบ้างในปีแรกๆ บ้างในที่นี่คือ มหาศาล ตามคำบอกเล่าของเขา ปัญหาสำคัญที่ทำให้งานไม่ประสบความสำเร็จ คือความไม่ชัดเจนในตัวเองว่าอยากทำอะไร และทำอย่างไร เพราะหลายอย่างได้แรงบันดาลใจมาจากสิ่งที่ทำในต่างประเทศ

Key Player

ด้วยการเรียนรู้จากความผิดพลาดและความเชื่อที่แน่วแน่ ว่าจะขับเคลื่อนสังคมได้โดยการสื่อสารออกไป ทั้งในเรื่องของทั้งศิลปะและวัฒนธรรม เพื่อทำให้ความให้ความสัมพันธ์ระหว่างคนกับโลกดีขึ้นได้ วันนี้เทศกาล Wonderfruit มีแนวทางที่ชัดเจนและไม่อยากเป็นเหมือนคนอื่น จึงเติบโตจากปีแรกมีที่ผู้เข้าร่วมเพียง 2,000 คน เป็นมากกว่า 20,000 คนในอีก 6 ปีถัดมา และต่อยอดเป็น Fruitfull กิจกรรม Chef’s Table ที่สื่อสารเรื่องวัฒนธรรมและความยั่งยืนผ่านอาหารเมนูต่างๆ

พีท พรประภา ทายาทรุ่น 3 สยามกลการผู้ก่อตั้ง Wonderfruit ที่เริ่มจาก CSR ของธุรกิจครอบครัว

จากแบรนด์ที่ไม่มีใครรู้จัก กลายเป็น Key Player ของวงการในระดับเอเชียหรือแม้แต่ระดับโลก แต่เป้าหมายของพีทไกลกว่านั้น

เขาตั้งใจปรับเปลี่ยนวัฒนธรรม วัฒนธรรมในความหมายของเขาไม่ใช่เพียงการใช้ชีวิตในหมู่ผู้คนทั่วๆ ไป หรือเพียงการอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม แต่เป็นถึงความสัมพันธ์ระหว่างคนและโลกใบนี้

“คำภาษาอังกฤษที่ผมชอบใช้คือคำว่า Ecology หรือความสัมพันธ์ที่เรามีกับโลก ซึ่งผมคิดว่าตอนนี้มันผิดมากนะ คุณลองคิดดูสิ ต้นไม้ทุกวันนี้ สัตว์ หรือแม้กระทั่งทรัพยากรตอนนี้ การทำให้มันตายหรือตัดทิ้งมีมูลค่ามากกว่าให้มันอยู่ เราอยู่ในโลกอย่างนี้ ค่านิยมหลายอย่างทำให้คนหลงใหล ถึงมีการตัดต้นไม้กันทุกวัน แปลว่าสมดุลของโลกเราตอนนี้มันผิด”

พีท พรประภา ทายาทรุ่น 3 สยามกลการผู้ก่อตั้ง Wonderfruit ที่เริ่มจาก CSR ของธุรกิจครอบครัว

ทว่าการปรับเปลี่ยนสิ่งเหล่านี้ก็ต้องเริ่มจากจุดเล็กๆ ก่อน แล้วจึงค่อยๆ ขยาย

“เราต้องเริ่มจากวงที่เรามีอิทธิพลให้ได้ก่อน ไม่อย่างนั้นไม่มีทางจะไป Influence คนอื่นได้ อย่าง Wonderfruit เราเริ่มจากวัดปริมาณขยะว่าเราสร้างขยะเยอะแค่ไหน วัดปริมาณก๊าซเรือนกระจกที่เราปล่อยออกไป สำหรับผม สิ่งแวดล้อมเป็นหนึ่งเรื่องที่ต้องทำ แต่ปลายทางจริงๆ คือความสัมพันธ์ที่เรามีกับโลก แต่จะเข้าใจตรงนั้นได้ ผมว่าพื้นฐานแรกเราต้องเข้าใจความสัมพันธ์ที่มีกับตัวเองก่อน หลายคนไม่กล้าที่จะถามคำถามนี้จริงๆ กับตัวเอง เพราะว่าความคิดถูกปั่นในหัว จากที่ไปเรียนมา จากทุกอย่าง ทุกคนก็เลยคิดว่ามันต้องเป็นอย่างนี้ นั่นคือสิ่งที่เราพยายามจะจุดประเด็น”

Two Different Ways

การก่อตั้งองค์กรสตาร์ทอัพกับการบริหารธุรกิจครอบครัวอายุ 70 ปี เป็นสองแนวทางที่อยู่ตรงข้ามกันคนละฝั่ง ไม่น่าเชื่อก็ต้องเชื่อว่าทั้งสองผสมผสานกลายเป็นวิธีการทำธุรกิจของพีท พรประภา ชายหนุ่มผู้ไม่มองว่าตัวเป็นเป็นนักธุรกิจในวันนี้

“ตอนเริ่มทำแรกๆ ผมเหมือนเป็นไบโพลาร์ โกรธ โกรธว่าทำไมธุรกิจครอบครัวเป็นอย่างนี้ แล้วทำไมสตาร์ทอัพของเราต้องนั่งหาเงินตลอด พอตอนหลังคิดได้ว่า ถ้ายังเป็นอย่างนี้อยู่ ไม่มีทางเจริญแน่ๆ เลยปรับ Mindset ใหม่ว่าแต่ละอย่างมันมีสิ่งดี ไม่มองว่าอะไรไม่ดีทั้งหมด พยายามเลือกสิ่งดีๆ มาผสมกัน สตาร์ทอัพองค์กรเล็ก คน ความคิดทุกอย่างมันบริสุทธิ์ ส่วนบริษัทใหญ่มีระบบที่ดี เราก็ต้องเอามาปรับใช้ซึ่งกันและกัน

พีท พรประภา ทายาทรุ่น 3 สยามกลการผู้ก่อตั้ง Wonderfruit ที่เริ่มจาก CSR ของธุรกิจครอบครัว

“ธุรกิจครอบครัวช่วยให้ Wonderfruit ประสบความสำเร็จ ยอมรับว่าถ้าไม่ได้อยู่ในครอบครัวที่มีฐานะอย่างนี้ ผมอาจจะไม่กล้าทำธุรกิจด้วยเงินตัวเองจริงๆ ก็ได้ เราเลยต้องกตัญญูต่อบรรพบุรุษ ต่อพ่อแม่ ตอนเด็กไม่คิดอย่างนี้หรอก ลืมนึกถึง โตมาเลยเข้าใจ ผมว่าสำคัญมากที่เราต้องมองอดีต เพราะอดีตสอนให้เราเป็นแบบนี้ ผมโชคดีที่เกิดมาในครอบครัวใหญ่ มีคนรู้จักเยอะ สมมติวันนี้ผมเดินไปธนาคารเพื่อขอกู้เงิน เขาก็อาจจะให้ผมกู้ง่ายขึ้น แต่ผมก็ต้องใช้ความได้เปรียบนั้นในทางที่ดี ไม่ไปเอาเปรียบใคร พยายามสร้างเนื้อสร้างตัวในวิธีที่ถูกต้อง”

เมื่อฆ่าอีโก้ของตัวเองทั้งหมด เขาเรียนรู้อะไรหลายอย่างจากพ่อ และพยายามเรียนรู้จากทุกคนและทุกสถานการณ์ให้ได้มากที่สุด ไม่มีอะไรไม่ดี ทุกอย่างคือบทเรียนที่สอนเขา

พีท พรประภา ทายาทรุ่น 3 สยามกลการผู้ก่อตั้ง Wonderfruit ที่เริ่มจาก CSR ของธุรกิจครอบครัว

“คุณพ่อเป็นคนใจใหญ่ เป็นคนรอบคอบ คิดหลายมิติ เป็นคนขยัน วิธีการของผมอาจจะแตกต่าง แต่คุณค่าพื้นฐานที่ผมแชร์กับเขาเป็นเรื่องเดียวกัน มีความซื่อสัตย์ ขยัน ต้องตรงไปตรงมา ผมคิดว่าคนเราไม่มีทางทำอะไรเหมือนกัน และไม่ควรด้วย เราต้องหาทางของเราเอง”

Never One Without the Other

มากไปกว่านั้น การทำธุรกิจที่บ้านและธุรกิจที่ต่อยอดใหม่ไปพร้อมๆ กันก็ยังส่งเสริมกันและกันได้ เช่น การนำแนวคิดขยะเหลือศูนย์ (Zero Waste) ของ Wonderfruit มาปรับใช้กับกลุ่มบริษัท Komatsu หรือการนำหลักการบริหารธุรกิจแบบญี่ปุ่นจาก Daikin มาปรับใช้กับ Scratch First

“Daikin เขาบริหารแบบ Human-centric ทุกอย่างอยู่ที่คน ซึ่งน้อยมากที่บริษัทญี่ปุ่นจะคิดอย่างนั้น บริษัทญี่ปุ่นเขามีลักษณะบางอย่างที่คล้ายกันเกี่ยวกับเรื่องพิธีการ เช่น มาประชุมยังไง กินข้าวยังไง ในแต่ละพิธีการก็มีความหมายของมัน นั่นทำให้ผมเป็นคนที่มี Awareness มากขึ้น บางทีเราอาจจะทำแต่สิ่งที่เราคิด โดยไม่ได้มองอย่างอื่น แล้วสไตล์ญี่ปุ่นเขาก็เป็นสไตล์ธุรกิจที่ต้องมองไปไกลๆ แล้วค่อยๆ ทำ แต่จะค่อยๆ เขยิบขึ้นไปข้างหน้าได้ทุกวัน เขาก็แฮปปี้แล้ว พอผ่านไปสองสามปี มันจะสั่งสมมหาศาล”

พีท พรประภา ทายาทรุ่น 3 สยามกลการผู้ก่อตั้ง Wonderfruit ที่เริ่มจาก CSR ของธุรกิจครอบครัว

แต่การต่อยอดธุรกิจที่บ้านออกมาเป็นธุรกิจแบบใหม่เป็นอุปสรรคมากกว่าความง่าย

“ใครจะสร้างธุรกิจตัวเอง ผมสนับสนุนเลยนะ แต่ต้องคิดให้ดี หลักๆ เราต้องลงทุนเวลาตัวเอง จิตใจตัวเอง และเตรียมพร้อมเลยว่ายังไงก็ลำบากแน่นอน”

หลักสำคัญที่ทำให้การทำทั้งสองธุรกิจนี้เรียนรู้จากกันและกันได้ในแบบของพีทมี 2 ข้อ คือ หนึ่ง การบริหารเวลา และสอง Mindset กับความพร้อมของตัวเอง

และเพราะสองหลักนี้เอง ทำให้พีทบริหารทั้ง 3 ธุรกิจได้อย่างเข้ามือ แม้ทั้งหมดจะมีวิธีการคิดคนละแบบ

พีท พรประภา ทายาทรุ่น 3 สยามกลการผู้ก่อตั้ง Wonderfruit ที่เริ่มจาก CSR ของธุรกิจครอบครัว

“ผมเคยทำร้านอาหารชื่อ Morimoto Bangkok ปิดไปสองปีที่แล้ว ตอนนั้นเริ่มทำด้วยเหตุผลที่ผิดทุกอย่าง หนึ่ง คิดว่ามันจะทำเงินเยอะ สอง ตอนนั้นผมไม่มีเวลา คิดว่าคงไม่ต้องใช้เวลากับมันเยอะหรอก สาม มันเป็นแบรนด์ที่ผมไปเอามาจากของคนอื่น ไม่ได้เป็นแบรนด์ที่ตั้งใจสร้างเอง เพราะสามเหตุผลนี้ ธุรกิจก็เจ๊งภายในสองปี ผมก็มานั่งไล่ดูว่าเราเฟลเพราะอะไร มันก็กลับไปที่สองเรื่องนั้น เวลาผมก็ไม่มี ใจผมก็ไม่ได้อยู่กับมัน แล้วก็ทำเพื่อเหตุผลผิดๆ มันผิดทั้งหมดทุกข้อ ก็เจ๊งแบบมหาศาลเลย” 

Today

แนวทางการทำงานของพีทอาจไม่เหมือนครอบครัว หรือแม้แต่กระทั่งพี่น้องทายาทในวัยใกล้กันคนอื่นๆ เสียทีเดียว แต่สิ่งที่เหมือนกัน คือต่างคนต่างยอมรับความแตกต่าง

“ไม่เหมือนตอนเด็กๆ ที่คิดว่าต้องเหมือนกัน คุณไม่ชอบอะไร แต่ผมชอบ ก็ทะเลาะเพราะคิดไม่ตรงกัน แต่ตอนนี้เราเข้าใจแล้ว เธอไม่ชอบอันนี้ แต่ไปชอบอันอื่น มันเพราะอะไร ทุกคนมีจุดแข็งของตัวเอง และเรามีอะไรก็ปรึกษากันตลอด พยายามมองว่าจุดแข็งของเขาจะมาเป็นประโยชน์ให้กับเราได้ยังไง”

“แล้วจุดแข็งของคุณคืออะไร” เราถาม

“เวลามองอะไร ผมมองลึกซึ้ง จะมีเกณฑ์ที่ชัดเจนตั้งแต่แรก พอจะทำอะไรขึ้นมาก็ทำจริงๆ เพราะมันชัดมาก หลายคนบอกว่าผมเป็นคนสร้างสรรค์ อาจจะสร้างสรรค์แบบที่ไม่ได้ตามแบบแผน ผมอ่านหนังสือเยอะ

“ผมไม่ได้มองว่าตัวเองเป็นนักธุรกิจ ผมชอบเห็นงานสร้างสรรค์ และเชื่อว่าอะไรที่มีเป้าหมายที่ชัดเจนแล้ว เก้าสิบเก้าเปอร์เซ็นต์จะสำเร็จ ที่ไม่สำเร็จส่วนใหญ่เป็นสิ่งที่เราไม่ได้คิดรอบคอบ”

Tomorrow

ในทุกๆ ปี พีทจะให้ลูกสาววัย 13 ลองทำอะไรสักอย่างที่งาน Wonderfruit เพื่อเปิดประตูให้เกิดความกล้าที่จะลอง

“ผมบอกกับเขาว่า ผมลงทุนให้ แล้วยูจะขายอะไรก็ได้ ยูได้เงินส่วนหนึ่ง แต่ยูต้องจ่ายค่าเช่านะ และจ่ายค่าเช่าแพงกว่าคนอื่นด้วย และผมจะไม่บอกให้เขาทำอะไรมากเกินไป เพราะว่าถ้าให้ทำคล้ายผม เขาก็จะไม่ทำ อาจจะแค่ให้กรอบเขากว้างๆ ว่า ยูเล่นกับตรงนี้ได้ ยูลองเล่นดู ยูทำ ยูเฟล ยูก็ต้องยอมรับ เขาก็คิดหาไอเดียมา ทำเงินได้เยอะนะ มีปีหนึ่งทำได้ตั้งแสนหนึ่งแหนะ เอาเงินไปซื้ออะไรก็ได้ แต่ดันไปซื้อโทรศัพท์” เขาหัวเราะ

รายได้หลังหักค่าใช้จ่ายต่างๆ เป็นของลูกสาวทั้งหมด ปีแรกขายน้ำมะนาวออร์แกนิก ซึ่งอาจจะได้รับอิทธิพลมาจากสิ่งที่พีททำ

พีท พรประภา ทายาทรุ่น 3 สยามกลการผู้ก่อตั้ง Wonderfruit ที่เริ่มจาก CSR ของธุรกิจครอบครัว

“แบบนี้เรียกว่าลูกไม้หล่นไม่ไกลต้นได้หรือเปล่า” เราสงสัย

เขานิ่งคิดสักครู่ก่อนตอบเราด้วยน้ำเสียงจริงจัง “ผมมี Mixed Opinion ว่าเราควรส่งต่อธุรกิจเราให้ลูกหรือเปล่า ถ้าอย่างประเทศญี่ปุ่นหรือประเทศในยุโรป ส่วนมากเขาไม่ทำกัน หลายครั้งมันเป็นภาระมากกว่าจะเป็น Legacy สำหรับผม สิ่งที่ควรสืบทอดต่อคือคุณค่า สืบทอดเรื่องราว สิ่งนี้แหละสำคัญ โดยเฉพาะในตอนนี้ที่โลกเราเปลี่ยนเร็วมาก ถ้าเกิดลูกเราเขาไม่สนใจธุรกิจของเราล่ะ เราก็ไม่ควรผลักดันให้เขาทำ มันมีวิธีอื่น ถ้าเป็นห่วงเรื่องการรักษาฐานะทางการเงินก็มีตั้งหลายวิธี ตั้ง Trust ขึ้นมาก็ได้ มันมีทั้งข้อดีและข้อเสียขึ้นอยู่กับครอบครัว โครงสร้างครอบครัว และขึ้นอยู่กับแต่ละคนด้วย

“ลูกผมสามคน แต่ละคนไม่เหมือนกันเลย ชีวิตเขาไม่เหมือนกัน ความคิดเขาก็ไม่เหมือนกัน แค่นึกอยากให้เขาเป็นเหมือนผมก็ผิดแล้ว”

พีท พรประภา ทายาทรุ่น 3 สยามกลการผู้ก่อตั้ง Wonderfruit ที่เริ่มจาก CSR ของธุรกิจครอบครัว

ขอบคุณรูปภาพบางส่วนจากสยามกลการ

Writers

พิมพ์อร นทกุล

บัญชีบัณฑิตที่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

วุฒิเมศร์ ฉัตรอิสราวิชญ์

นักเรียนรู้ผู้ชื่นชอบการได้สนทนากับผู้คนและพบเจอสิ่งใหม่ๆ หลงใหลในการจิบชา และเชื่อว่าทุกสิ่งล้วนมีเรื่องราวให้ค้นหา

Photographer

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

ทายาทรุ่นสอง

เรื่องราวการต่อยอดธุรกิจครอบครัวในมือทายาทรุ่นต่อมา

ธุรกิจ : บริษัท ​ธนพิริยะ จำกัด (มหาชน)

ประเภทธุรกิจ : ขายสินค้าปลีก-ส่ง

ปีก่อตั้ง : พ.ศ. 2508

อายุ : 57 ปี

ผู้ก่อตั้ง : บุญชัย พุฒิพิริยะ

ทายาทรุ่นสอง : ธวัชชัย พุฒิพิริยะ

ทายาทรุ่นสาม : ธนะพงศ์ พุฒิพิริยะ, ธนภูมิ พุฒิพิริยะ

นี่ไม่ใช่แค่ครั้งแรกที่เรามาจังหวัดเชียงราย แต่เป็นครั้งแรกที่ได้นั่งคุยเรื่องธุรกิจกับผู้ประกอบการของจังหวัดด้วยเช่นกัน

เรามีนัดกับ โย่-ธนะพงศ์ พุฒิพิริยะ ทายาทรุ่นสามของ ‘ธนพิริยะ’ ธุรกิจขายปลีก-ส่งประจำจังหวัด ซึ่งไม่ว่าจะไปที่ไหนก็เห็นป้ายขนาดใหญ่บนอาคารที่ใช้สีน้ำเงินสลับชมพู มีทั้งสาขาเล็ก สาขาใหญ่ ร้านขายปลีก และร้านขายส่ง

ธุรกิจครอบครัวนี้จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์เมื่อ 7 ปีก่อน ขยายกิจการจนมีถึง 40 สาขาในภาคเหนือ พร้อมยอดขายโดยเฉลี่ยวันละ 170,000 บาทต่อสาขา ด้วยเหตุผลหลัก 1 ข้อ คือต้องการให้ธุรกิจครอบครัวยั่งยืน

ธนพิริยะ ร้านค้าปลีกในเชียงรายที่เข้าตลาดหลักทรัพย์เพราะอยากให้ธุรกิจครอบครัวยั่งยืน

โย่มาเจอเราที่สาขาเด่นห้า ซึ่งอยู่ห่างจากสาขาแรกในตัวเมืองไม่ถึง 10 นาที สาขานี้มีทั้งหน้าร้านที่ครบครันด้วยข้าวของเครื่องใช้ทุกชนิด พร้อมโซนบิวตี้ขนาดใหญ่และโกดังสำหรับสินค้าขายส่ง ก่อนจะเริ่มเล่าประวัติความเป็นมาของธุรกิจครอบครัวอันเป็นที่รัก การเตรียมตัวเข้าตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย การไม่มองว่าร้านค้าโมเดิร์นเทรดเป็นคู่แข่ง ต่อเนื่องไปถึงการทำธุรกิจเสมือนเป็นหน้าที่ในสังคม ซึ่งไม่ได้หวังแค่ประโยชน์ส่วนตน แต่ต้องดูแลผู้คนไปพร้อมกัน

เขาคิดแบบไหนถึงพาธุรกิจครอบครัวที่เริ่มจากแผงลอยเล็ก ๆ ไปสู่การระดมทุนในตลาดหลักทรัพย์ 

มาอ่านไปพร้อมกันเลยเจ้า

01

ทุกอย่างเริ่มต้นเมื่อประมาณ พ.ศ. 2500 อากงบุญชัย พุฒิพิริยะ อพยพมาจากประเทศจีน ตอนแรกอยู่กับพี่ชายที่จังหวัดราชบุรี และต่อมาจึงตัดสินใจย้ายมาอยู่เชียงราย

จนถึง พ.ศ. 2508 อากงได้ตั้งร้านแผงลอยขนาด 2 x 2 เมตรชื่อ ‘โง้วธงชัย’ ที่ตลาดเทศบาล ขายของจำพวกกะปิ น้ำปลา และหัวไชเท้าดอง

คุณพ่อธวัชชัย พุฒิพิริยะ เกิดมาในช่วงที่ร้านเริ่มตั้งตัวได้แล้ว พออายุ 10 ขวบก็มาขายของในตลาด ตื่นตี 4 ตี 5 เพื่อเปิดร้าน ไปโรงเรียน หลังเลิกเรียนก็กลับมาปิดร้านต่อ ชีวิตวัยเด็กของคุณพ่อเป็นแบบนั้น

พอเรียนจบ จึงกลับมาเชียงรายอีกครั้งเพื่อรับช่วงต่อร้านนี้ เปลี่ยนชื่อจาก โง้วธงชัย เป็น ธนพิริยะ 

ธนพิริยะอยู่ในมือรุ่นปู่กับรุ่นพ่อควบคู่กันในช่วงแรก ตามประสาธุรกิจครอบครัวที่ลูกเข้ามาทำ ไม่ว่าจะขยับไปทางไหนก็มีข้อจำกัด ตัวลูกที่ไปเรียนกรุงเทพฯ ได้เห็นร้านค้าปลีกสมัยใหม่เป็นตัวอย่าง ก็อยากพัฒนาร้านเดิมของที่บ้าน 

จากรายได้ต่อวันหลักหมื่น เต็มที่ก็หลักแสน คุณพ่อขยายจนเป็นหลักล้าน

การพัฒนาร้านส่วนหนึ่งอาศัยจากการไปดูงานธุรกิจของคู่ค้า ไม่ว่าจะเป็นแนวทางธุรกิจ การบริหารจัดการคลัง เพื่อนำกลับมาใช้กับร้านตัวเองจนได้ขยายสาขาแรก

ธนพิริยะ ร้านค้าปลีกในเชียงรายที่เข้าตลาดหลักทรัพย์เพราะอยากให้ธุรกิจครอบครัวยั่งยืน

02

เมื่อเลือกที่จะขยายสาขาก็ต้องพัฒนาระบบ อย่างระบบบัญชีที่สมัยนั้นยังเป็นระบบปฏิบัติการ DOS (Disk Operating System) ปรับเปลี่ยนอยู่ 2 – 3 โปรแกรม จนสุดท้ายเลือกใช้ระบบ POS (Point of Sale System) 

“การเปิดสาขาน้อย ๆ กับมาก มีความยากต่างกัน” โย่เท้าความ “ข้อจำกัดตอนมีสาขาน้อยคือ เราไม่มีอะไรเลย เราไม่รู้อะไรเลย ลองแก้ไข แต่สิ่งที่เป็นความท้าทายเหมือนกันไม่ว่าธุรกิจจะเล็กหรือใหญ่ คือเรื่องคน การเทรนคน การให้ความรู้คน มันยากขึ้น

“สาขามากขึ้น เรื่องคนก็เริ่มชัดขึ้น เราต้องบริหารคนเยอะขึ้น ตอนสาขาน้อยเราต้องการระบบ ต้องการ Know-how พอขยายกิจการ เรามีทั้ง Know-how และระบบ แต่มีประเด็นที่คนปฏิบัติตามแนวทางที่วางไว้ไม่ได้เนื่องด้วยหลาย ๆ ปัจจัย”

อีกเรื่องที่โย่พูดถึงคือความสามารถในการขยายธุรกิจ ก่อนหน้านี้เติบโตปีละ 1 – 2 สาขา ก็ทำงานกับผู้รับเหมาเพียงเจ้าเดียว ถึงคราวต้องขยายถึง 5 – 6 สาขา ก็ต้องทำงานกับช่างหลาย ๆ เจ้า เรื่องกฎหมายกระบวนการก็ยังไม่แม่นยำ ต้องลองผิดลองถูกและแก้ไขให้ถูกต้อง

ธนพิริยะ ร้านค้าปลีกในเชียงรายที่เข้าตลาดหลักทรัพย์เพราะอยากให้ธุรกิจครอบครัวยั่งยืน

03

ความทรงจำแรกของโย่เกี่ยวกับธนพิริยะคือตอน10 ขวบเช่นเดียวกับพ่อ เริ่มจากขายของ แบกของ ทำงานวันแรกโย่บอกว่า ‘เดี้ยงไปอีก 5 วัน’

ช่วงปิดเทอม เด็กชายโย่ก็ไม่ได้ไปเที่ยวเหมือนเด็กคนอื่น ๆ แต่อยู่ช่วยพ่อที่หน้าร้าน ซึ่งตอนนั้นมีประมาณ 5 สาขาในเชียงรายทั้งหมด

ทายาทรุ่นสามมี 3 คน 2 คนโตทำงานที่บ้าน ส่วนคนเล็กกำลังเรียนมหาวิทยาลัย

โย่เองก่อนกลับมารับช่วงต่อ เขามีชีวิตอีกแบบหนึ่ง

“ผมเป็น Investment Banker รับผิดชอบเรื่องการนำธุรกิจเข้าตลาดหลักทรัพย์ ทำงานประจำที่กรุงเทพฯ อยู่ 3 ปี ซึ่งคุณแม่ขอไว้ ให้ไปทำงานข้างนอกก่อนได้ แต่วันหนึ่งต้องกลับมา”

สิ่งที่เขาทำในวันนั้นดูจะไม่เกี่ยวข้องกับกิจการที่บ้านโดยตรง แต่กลับเป็นส่วนสำคัญที่ทำให้ธนพิริยะเติบโตในวันนี้

ธนพิริยะ ร้านค้าปลีกในเชียงรายที่เข้าตลาดหลักทรัพย์เพราะอยากให้ธุรกิจครอบครัวยั่งยืน

“อาชีพนี้ทำให้เราเห็นภาพรวมกิจการทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็นการเงิน ระบบควบคุม หรือกระบวนการทำงาน เวลาเราไปคุยกับ ก.ล.ต. เราต้องรู้ทุกอย่างของบริษัท ไม่ใช่แค่รู้ทุกอย่างสิ ต้องรู้ลึกทุกอย่างด้วย” เขาหัวเราะ “เราต้องตอบคำถามให้ได้ว่าขั้นตอนนี้ต้องทำยังไง ทำเสร็จแล้วส่งไปไหน ใครอนุมัติ อนุมัติแล้วยังไงต่อ ต้องให้เขามั่นใจว่าบริษัทนี้มั่นคงพอให้นักลงทุนมาร่วมลงทุนได้”

นี่เลยเป็นข้อดีของเขาที่มองธุรกิจที่บ้านได้ทะลุปรุโปร่ง 

“เราเห็นบริษัทมาเป็นร้อย กลับมาที่บ้านเลยเห็นว่ามีอะไรที่จะพัฒนาได้หลายอย่าง เรื่องใหญ่ ๆ คือคน แม้เราจะอยู่ในตลาดหลักทรัพย์ แต่ก็ยังมีความเป็นเจ้าของค่อนข้างเยอะ เราต้องลดตรงนี้ลงหน่อย แยกอำนาจดำเนินการที่คลุมเครือ 

“เรื่องการดำเนินงานทั่วไปก็ยังพัฒนาได้อีก เรามี KPI อยู่แล้วแต่อาจจะไม่เข้มข้น ถ้ามี KPI ที่ชัดเจน จะทำให้รู้ว่างานส่วนไหนเป็น Key Factor ที่ต้องดูแลเป็นพิเศษ และส่วนไหนปล่อยได้ 

“เรื่องคนทำงานเก่าแก่ก็เป็นอีกหนึ่งความท้าทายที่น่าจะเจอกันทุกครอบครัว เวลาเราจะ Implement ระบบใหม่ก็ยากกว่า แต่โชคดีที่พนักงานเหล่านั้นซึ่งอยู่กับเรามานาน เขามีใจให้กับเราเต็มที่และพยายามปรับเปลี่ยนตาม”

04

ย้อนกลับไป พ.ศ. 2558 คือปีที่ธุรกิจเชียงรายแห่งนี้ก้าวเท้าเข้าไปในตลาดทุน ได้จดทะเบียนเป็นธุรกิจมหาชน

การเข้าตลาดหลักทรัพย์หมายถึงการแบ่งความเป็นเจ้าของให้นักลงทุน ธุรกิจที่ไม่จำเป็นต้องใช้เงินทุนมหาศาลก็ไม่จำเป็นต้องเข้าตลาดฯ จึงน่าสนใจมากที่ธนพิริยะ ธุรกิจครอบครัวท้องถิ่นเลือกระดมทุนด้วยวิธีนี้ 

“สำหรับธนพิริยะ การเข้าตลาดเป็นเรื่องของความยั่งยืน ไม่ใช่แค่เรื่องเงินทองหรือชื่อเสียง เราเห็นเคสธุรกิจจำนวนมากที่พอใหญ่ขึ้นก็แบ่งผลประโยชน์กันไม่ลงตัว คุณพ่อคุณแม่ไม่อยากให้เกิดปัญหาแบบนั้นกับธุรกิจครอบครัวตัวเอง เลยลองศึกษาหาข้อมูลเพิ่มเติม ทุกคนจะได้มีหุ้นชัดเจน มีราคาซื้อขายชัดเจน 

“เรื่องการทำงานก็เช่นกัน ต่างคนจะได้มีหน้าที่ชัดเจน คนนี้ดูแลส่วนนี้ อีกคนดูแลอีกส่วน”

บอร์ดบริษัทที่เคยมีเฉพาะคนในครอบครัว ก็ต้องมีกรรมการอิสระจากข้างนอกเข้ามา

ธนพิริยะ ร้านค้าปลีกในเชียงรายที่เข้าตลาดหลักทรัพย์เพราะอยากให้ธุรกิจครอบครัวยั่งยืน

05

การที่ธุรกิจท้องถิ่นจะเข้าตลาดหลักทรัพย์ต้องเตรียมตัวยังไงบ้าง – เราสงสัย

โย่หัวเราะ เขาว่าเล่า 2 – 3 วันก็ไม่น่าจบ เลยสรุปรวบรัดมาให้ดังนี้

หนึ่ง บัญชีบริษัทต้องถูกต้อง 100 เปอร์เซ็นต์ โชคดีที่ธนพิริยะทำอะไรตรงไปตรงมา ส่งผลให้บัญชีค่อนข้างครบถ้วนมาตั้งแต่แรก จึงย่นระยะการเตรียมตัวได้เหลือราว ๆ 1 – 2 ปีเท่านั้น บริษัทส่วนมากที่ใช้เวลานานเพราะระบบบัญชีไม่เรียบร้อย 

สอง ความถูกต้องในการดำเนินธุรกิจ แบบที่โย่ใช่คำว่า ‘สีขาว ไม่เทา ๆ’ มีทีมผู้ตรวจสอบบัญชีเข้ามาตรวจสอบ ตั้งแต่ดูความสุจริตของบริษัท ความเสี่ยงและช่องว่างในการดำเนินงาน ไปจนถึงกลยุทธ์ในการทำธุรกิจและเป้าหมายในอนาคต ซึ่งตรงนี้ธุรกิจเล็ก ๆ ส่วนใหญ่อาจไม่ได้นึกถึง

“เรื่องกระบวนการทำงานก็ต้องปรับเยอะ เพราะเกี่ยวข้องกับคนเลยยาก การจะเปลี่ยนพฤติกรรมหรือวิธีการทำงานที่ทำติดต่อมาสิบ ๆ ปีไม่ง่าย ส่วนความเทา ๆ เราไม่ให้เกิดขึ้น ซึ่งบริษัทมุ่งมั่นที่จะทำธุรกิจบนความโปร่งใส เพราะเราเชื่อว่าการทำทุกอย่างให้ถูกต้องตั้งแต่แรกถือเป็นเรื่องที่สำคัญ”

โย่เล่ามาถึงข้อ 3 ที่ชี้เป็นชี้ตายว่าธุรกิจพร้อมจะเข้าตลาดหลักทรัพย์หรือเปล่า นั่นคือ ใจของคนทำงานทุกคน 

“เตรียมใจว่าหนักแน่ ถ้ากัดฟันและอดทนทำได้ก็จบ” 

อย่างพนักงานแผนกบัญชีของธนพิริยะเลิกงาน 2 ทุ่มติดต่อกันเป็นปี เพื่อเตรียมระบบให้มีมาตรฐาน ทั้งยังต้องตื่นนอนตี 3 – 4 มานับสต็อกสินค้าก่อนร้านเปิด 1 สาขาใช้เวลานับนานถึง 4 ชั่วโมง 

ช่วงนั้นมีคนลาออกไปก็เยอะ แต่ก็มีอีกหลายคนที่อยู่ร่วมสุขทุกข์ด้วยกันตลอดรอดฝั่ง

ธนพิริยะ ร้านค้าปลีกในเชียงรายที่เข้าตลาดหลักทรัพย์เพราะอยากให้ธุรกิจครอบครัวยั่งยืน

06

หลังจากเข้าตลาดทุน ธนพิริยะเติบโตอย่างก้าวกระโดด จากที่ 1 ปีขยายได้ 1 – 2 สาขา ก็เพิ่มเป็น 5 – 6 สาขา

เป็นธรรมดาที่แม้จะเป็นบริษัทมหาชนแล้ว ธุรกิจครอบครัวจะยังมีความเป็นครอบครัวอยู่ ธนพิริยะเองก็ยังค่อย ๆ ปรับรูปแบบการบริหารในทุกวัน

“ช่วงที่เตรียมตัวถือเราว่าปรับตัวมาแล้วครึ่งหนึ่ง อีกครึ่งคือหลังจากนี้ ก็แล้วแต่ธุรกิจว่าจะปรับตัวหรือเปล่า บางครอบครัวเขาเลือกทำเหมือนเดิม แต่เราตั้งใจหามืออาชีพเข้ามาทำงานมากขึ้น เพราะความสามารถเรามีจำกัด บางเรื่องเราก็ไม่มีไอเดีย บางอย่างต้องอาศัยคนนอกที่มีประสบการณ์จากการทำหลายบริษัทมาช่วยดู เพราะถ้าปรับกันเองอาจจะไม่ดีกว่าของเดิมก็ได้

“มันไม่เหมือนสมัยก่อนแล้วที่มีร้านเล็ก ๆ ร้านเดียว อยากปรับอะไรก็ปรับได้เลย ตอนนี้ต้องดูว่าถ้าปรับระบบตรงนี้จะเกี่ยวข้องกับระบบไหนอีก จะกระทบอะไรไหม ปรับแล้วจะดีขึ้นไหม ต้องมีใครไปตรวจสอบดูแลยังไง”

การบริหารของธนพิริยะเป็นแบบกระจายอำนาจไปตามสาขา บริหารจัดการโดยผู้จัดการร้านนั้น ๆ ไล่เรียงลงมาเป็นผู้ช่วยผู้จัดการและหัวหน้างาน นอกจากบางเรื่องที่ทุกสาขาจำเป็นต้องมีทิศทางเดียวกัน ส่วนกลางจะเป็นคนตัดสินใจ

07

นับจาก พ.ศ. 2558 วันนี้ธุรกิจของคนเชียงรายแห่งนี้มีสาขาเพิ่มมา 30 แห่ง รวมเป็น 40 สาขา ทั้งในเชียงรายและจังหวัดใกล้เคียงอย่างเชียงใหม่และพะเยา ทั้งยังมีแผนจะกระจายไปยังจังหวัดอื่น ๆ ในภาคเหนืออีก

การเป็นธุรกิจมหาชนทำให้สมาชิกครอบครัวพุฒิพิริยะต้องตื่นตัว ปรับตัว และพร้อมจะเติบโต เพื่อรับกับการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

“มันไม่ได้เกี่ยวว่าคุณใหญ่แค่ไหน แต่สำคัญว่าธุรกิจของคุณจะเดินไปทางไหนต่อ บางธุรกิจต้องหาโมเดลใหม่ บางธุรกิจหาสิ่งใหม่ทำไปเลย ธนพิริยะเคยถูกออนไลน์ Disrupt แต่วันนี้กลายเป็นหนึ่งในช่องทางใหม่ที่เรามีให้ผู้บริโภค แต่สุดท้ายเราก็ยังต้องมีหน้าร้านอยู่ เพราะคนไม่ได้อยู่บ้านไปตลอดหรอก เรามีออนไลน์ให้เขาสะดวกขึ้น แต่วันหนึ่งที่เขาอยากมาเดินเลือกของ อยากเห็นของจริง เราก็มีร้านให้”

ทายาทรุ่นสาม ‘ธนพิริยะ’ ร้านค้าปลีก-ส่งในเชียงราย ที่เข้าตลาดหลักทรัพย์เพราะอยากให้ธุรกิจครอบครัวยั่งยืน

เชื่อไหมว่าตระกูลนี้ไม่เคยคิดว่าร้านค้าโมเดิร์นเทรดเป็นคู่แข่งเหมือนที่เราปักธงมาแล้วในใจ การเข้ามาของร้านค้าสมัยใหม่ก็ไม่ได้บั่นทอนจิตใจชาวธนพิริยะเลยแม้แต่นิด แบบที่โย่พูดทีเล่นทีจริงว่า ‘ขออยู่ข้างกันเลยก็ได้ครับ’

“ถ้ามีแค่ร้านเดียวในพื้นที่หนึ่ง ผมว่าก็คงไปไม่ค่อยรอด กลายเป็นรวมกันเราอยู่ แยกหมู่เราตาย” เขาหัวเราะดัง “ลองนึกภาพเราเป็นลูกค้า ถ้าตรงนั้นมีร้านเดียวตั้งเหงา ๆ เราก็ไม่อยากไปใช่ไหม แต่ถ้าแถวนั้นมีชุมชน มีร้านค้าหลาย ๆ ร้านให้เลือกก็ดีกว่า”

เหมือนเวลาซื้อมือถือ ต้องไปมาบุญครอง

“การมีแค่เราคนเดียวจะไม่ทำให้ย่านนั้นเติบโต ย่านหนึ่งย่านจะโตเป็นเขตธุรกิจได้ก็ต้องการคนหลายคน”

เราถามต่อว่า ถ้าธนพิริยะอยู่กับร้านค้าโมเดิร์นเทรด คนเชียงรายจะเข้าร้านไหน

“ก็ซื้อทั้งสองร้านแหละครับ” โย่ตอบทันทีแบบไม่ลังเล “สินค้าในร้านเราต่างกัน คนจะไปซื้อของก็มีในใจอยู่แล้วว่าไปร้านนี้จะซื้ออะไร โมเดิร์นเทรดบางร้านเน้นของกิน ส่วนเราเน้นของใช้ ก็ไม่เหมือนกันแล้ว”

ธนพิริยะมีตั้งแต่สินค้าทั่วไปที่เราเห็นตามห้างร้าน ไปจนถึงสินค้าโอท็อปจากชุมชนข้างเคียงที่ไม่เก็บค่าธรรมเนียมในการวางขาย มีแค่ค่าแรงพนักงานบางส่วน ประเภทสินค้าแต่ละร้านก็ไม่เหมือนกันเสียทีเดียว เพราะใช้ดาต้าในการเลือกของที่เหมาะกับโลเคชันและความนิยม อะไรขายดี สั่งเพิ่ม อะไรขายไม่ดี สั่งน้อยลง ถ้าขายไม่ดีมาก ๆ ก็พิจารณาเพื่อยกเลิก แต่ก่อนจะยกเลิกต้องมีกระบวนการตรวจสอบและวิเคราะห์ก่อนว่าทำไมถึงขายไม่ได้

ยกตัวอย่างเช่น ธนพิริยะสาขาหน้ามหาวิทยาลัยแม่ฟ้าหลวงเข้าใจเด็กหอ จึงมีน้ำเปล่าขวดใหญ่ให้เลือกเยอะ บวกกับเด็กมหาวิทยาลัยเป็นวัยรักสวยรักงาม สาขานี้จึงมี Beauty Zone ขนาดใหญ่กว่าสาขาอื่น ส่วนวัตถุดิบเครื่องปรุงอย่างกะปิหรือน้ำปลาจะมีน้อยหน่อย แต่ต้องมีให้ครบสำหรับกลุ่มลูกค้าอื่น ๆ รอบ ๆ เพราะพวกเขาจะไม่ยอมทิ้งลูกค้ากลุ่มไหนไว้ข้างหลัง

ทายาทรุ่นสาม ‘ธนพิริยะ’ ร้านค้าปลีก-ส่งในเชียงราย ที่เข้าตลาดหลักทรัพย์เพราะอยากให้ธุรกิจครอบครัวยั่งยืน

08

การทำงานระหว่างรุ่นพ่อกับรุ่นลูกไม่ได้ราบเรียบอยู่เสมอ หลายเรื่องก็ความคิดไม่ตรงกัน ยกตัวอย่างง่าย ๆ เรื่องการลงทุนสินทรัพย์ 

รุ่นพ่อบอกว่า รถเก่าอายุ 20 ปีก็ยังใช้ได้ดีอยู่

รุ่นลูกต้องคำนวณตัวเลขค่าซ่อมรถใน 1 ปีมาชี้ให้เห็นว่า รวม ๆ ก็ราคาเทียบเท่ารถใหม่แล้ว

คุณพ่อจะระมัดระวังมากกว่า ขณะที่คุณลูกมีความใจถึง คุณสมบัติทั้งสองถ้าสุดโต่งด้านใดด้านหนึ่งก็อาจเป็นผลเสียต่อบริษัท แต่ครอบครัวพุฒิพิริยะ เลือกจับเข่านั่งคุยแลกเปลี่ยนความเห็นให้เข้าใจถึงเหตุผลของแต่ละฝ่าย แล้วปรับเข้าหากันให้ได้มากที่สุด

แผนระยะสั้น คือการขยายสาขาไปสู่จังหวัดต่าง ๆ ในภาคเหนือ ส่วนแผนระยะยาวที่แน่นอนตอนนี้ คือการรักษามาตรฐานและพัฒนาให้ดีขึ้นเรื่อย ๆ 

ทายาทรุ่นสาม ‘ธนพิริยะ’ ร้านค้าปลีก-ส่งในเชียงราย ที่เข้าตลาดหลักทรัพย์เพราะอยากให้ธุรกิจครอบครัวยั่งยืน

ทายาทคนนี้สรุปสิ่งที่ทำให้ธนพิริยะยืนระยะมาได้เกือบ 60 ปีไว้สั้น ๆ ว่า

“เรามีสาขาใกล้ผู้คน มี Service Mind ของพนักงานที่คอยช่วยเหลือลูกค้า

“เราต้องซื่อสัตย์ ผมซีเรียสเรื่อง Shelf Life มาก ๆ เราจะไม่ให้สินค้าหมดอายุไปถึงมือลูกค้า ของทุกชิ้นต้องเป็นของแท้

“เราต้องขยัน ขยันไว้ก่อน จริง ๆ ทำงานอะไรก็ต้องขยัน

“เราต้องปรับตัว ปรับยังไง ปรับแล้วดีหรือไม่ดีก็ต้องประเมินผล

“เราต้องอดทน อดทนอย่างมีเหตุผล มีข้อมูลรองรับ บางอย่างไม่ได้มาในข้ามคืน มันต้องใช้เวลา แต่ต้องไม่หลอกตัวเอง อะไรที่ไม่เวิร์กจริง ๆ ก็ต้องยอมรับว่าไม่เวิร์ก

“สุดท้ายคือการดูแลคนให้ดี ถ้าเขาไม่มีเรื่องกังวลในชีวิตมากนัก เขาจะทำงานได้ดี แต่ไม่ใช่แค่พนักงาน เราดูแลไปถึงคู่ค้าและคนในชุมชนตามแนวคิด ESG (Environmental, Social and Governance) เพราะเขาก็คือลูกค้าเรานั่นแหละ”

“สำหรับผม ธุรกิจนี้คือการดูแลคน เรามีหน้าที่ในการหาสินค้าดี ๆ มาให้กับลูกค้าในราคาที่เหมาะสม ทำให้เขามีคุณภาพชีวิตที่ดี การทำธุรกิจจึงเป็นหน้าที่ในสังคมที่เราต้องทำ”

ทายาทรุ่นสาม ‘ธนพิริยะ’ ร้านค้าปลีก-ส่งในเชียงราย ที่เข้าตลาดหลักทรัพย์เพราะอยากให้ธุรกิจครอบครัวยั่งยืน

Writer

พิมพ์อร นทกุล

บัญชีบัณฑิตที่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

Photographer

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load