ในขณะที่หลายกิจการต้องปิดตัวลงท่ามกลางวิกฤต COVID-19 ผู้บริหารหลายคนจำเป็นต้องแก้ไขสถานการณ์เพื่อให้ธุรกิจคงอยู่รอดต่อไปได้ บ้างปิดกิจการชั่วคราว บ้างลดต้นทุนบางอย่าง บ้างตัดต้นทุนบางส่วนออกไปเลย ทว่ายังมีธุรกิจแห่งหนึ่งที่ฝ่าฟันวิกฤตในช่วงนี้มาได้ โดยไม่ลดเงินเดือนหรือปลดพนักงานแม้แต่คนเดียว

ในคืนวันที่วิกฤตโรคระบาดรุนแรงเมื่อเดือนมีนาคม พ.ศ. 2563 รัฐบาลประกาศให้ปิดสถานประกอบการซึ่งเสี่ยงต่อการแพร่เชื้อ รวมไปถึงพรเกษมคลินิก โจทย์ใหญ่ของพรเกษมและ ดร.ปุณณมี สัจจกมล Head of CEO Office ของบริษัท พรเกษม กรุ๊ป จำกัด มี 2 ข้อหลักๆ 

หนึ่ง จะดูแลคนไข้ที่ต้องการการรักษาอย่างต่อเนื่องได้หรือไม่

และสอง จะสร้างรายได้ให้ครอบคลุมค่าใช้จ่ายขององค์กร รวมถึงเงินเดือนพนักงานทั้ง 600 คนได้อย่างไร

ปุณณมี สัจจกมล ผู้บริหารพรเกษมคลินิกที่ไม่ทิ้งคนไข้ ไม่ปลดพนง. สักคนในวิกฤต COVID-19

ดร.ปุณณมี คือวิศวกรรมศาสตร์ดุษฎีบัณฑิตผู้อยากเรียนด้านการเงินและการวางแผนมาตลอดชีวิต เป็นอาจารย์มหาวิทยาลัยด้านวิศวกรรมอุตสาหการ เขาเคยเป็นผู้บริหารและเจ้าของกิจการที่คิดถึงแต่ผลกำไรด้านตัวเลขมาก่อน จนถึงจุดเปลี่ยนครั้งยิ่งใหญ่ในชีวิตที่ทำให้เขาหันมามองความยั่งยืนของธุรกิจมากขึ้น มององค์กรเป็นครอบครัว มองพนักงานเป็นพี่น้อง มองลูกค้าและ Supplier เป็นญาติสนิท 

เขาใช้วิธีคิดแบบเดียวกันในการพาพรเกษมคลินิกผ่านช่วงวิกฤต COVID-19 เมื่อปีกลาย โดยตัดสินใจร่วมกับทีมผู้บริหารในการเปิด Business Unit ใหม่ทันทีในคืนที่รัฐบาลสั่งปิดคลินิก โดยเปลี่ยนการรักษาและการจ่ายยาทั้งหมดผ่านระบบออนไลน์ เพื่อยังรักษาและติดตามผลคนไข้ที่ต้องการดูแลอย่างต่อเนื่องไปได้

นอกจากจะไม่ลดเงินเดือนพนักงาน เขายังจ่ายเงินพิเศษให้กับพนักงานที่เข้ามาทำงานในช่วงวิกฤต COVID-19

เขาบริหารองค์กรโดยยกประโยชน์คนไข้เป็นที่ตั้ง ทำให้รายได้จากบางส่วนลดลง และมั่นคงกับ Supplier ที่ช่วยเหลือองค์กรยามยากลำบาก แม้นั่นจะหมายถึงต้นทุนที่เพิ่มขึ้น

การพาองค์กรฝ่าวิกฤตในครั้งนั้นทำให้ใบสมัครงานของพรเกษมเพิ่มจาก 10 ใบต่อวันเป็นหลักร้อย และ Mindset ของเขาได้ส่งต่อไปยังพนักงานของพรเกษม ที่กำลังเตรียมพร้อมสำหรับการทำงานหนักเพื่อคนไข้ในการแพร่ระบาดในครั้งนี้ ด้วยความตั้งใจที่จะไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลังแม้แต่คนเดียว

ปุณณมี สัจจกมล ผู้บริหารพรเกษมคลินิกที่ไม่ทิ้งคนไข้ ไม่ปลดพนง. สักคนในวิกฤต COVID-19

คุณเป็นนักธุรกิจที่โตมากับครอบครัวที่ส่งลูกชายเรียนด้านวิทยาศาสตร์ 

เราชอบคณิตศาสตร์ อยากเรียนบัญชี อยากเรียนการเงิน คุณพ่อ คุณแม่ เลยบอกให้เรียนไปทางวิศวกรรมศาสตร์หรือแพทยศาสตร์ สมัยก่อนมีการสอบเทียบ กศน. จึงตั้งใจสอบเทียบ ม.4 ได้ตั้งแต่จบ ม.1 และสอบเทียบ ม.6 ได้ตอนจบ ม.4 จากนั้นทางบ้านได้ส่งไปศึกษาต่อที่ต่างประเทศ เริ่มไปเรียนมัธยมปลายปีสุดท้ายที่ไครสต์เชิร์ช (Christchurch) ประเทศนิวซีแลนด์ อาจารย์แนะแนวที่โน่นเขาเห็นว่าเราเป็น Gifted ด้านคณิตศาสตร์ ฟิสิกส์ และการวางแผนมาก จึงได้แนะนำให้ไปเรียน Systems Engineering ที่สัมพันธ์กับ Accounting และ Finance เป็นเหตุผลให้ตัดสินใจไปเรียนต่อปริญญาตรี โท และเอก ที่ประเทศแคนาดา

ความฝันของคุณพ่อคือ อยากให้รับราชการ ทำประโยชน์แก่ประเทศชาติ หลังจากเรียนต่อจนจบระดับปริญญาเอกที่แคนาดา ช่วงนี้เป็นช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อของการตัดสินใจที่ลำบาก พอเรียนจบ ได้รับข้อเสนอการทำงานในบริษัทชั้นนำของโลก ซึ่งเป็นงานที่ท้าทายและอยากทำมาก แต่ด้วยชีวิตที่ห่างไกล พ่อแม่โทรมาเยี่ยมเยียนบ่อยครั้ง ก็รับรู้ได้ถึงวันที่คุณแม่รอเราจบ ท่านพูดว่าอยากให้กลับมาดูคุณพ่อ

แล้วทำไมถึงกลับบ้าน

เพราะคำพูดของคุณแม่ที่บอกว่า “กลับมาดูคุณพ่อแล้วจะเข้าใจทั้งหมดเอง” 

สิ่งแรกที่เปลี่ยนชีวิตทันทีที่กลับเมืองไทย คือสภาพร่างกายของคุณพ่อผิดปกติ ท่านมีอาการที่สมองสั่งงานไม่สัมพันธ์กับกล้ามเนื้อบริเวณต่างๆ ของร่างกาย มีอาการกระตุกเองแม้กระทั่งเวลาทานข้าวและนอนหลับ เราใช้เวลากับคุณพ่อในช่วงนี้เยอะมาก พาท่านไปหาหมอที่เก่งๆ และมีชื่อเสียงหลายท่าน จึงได้ทราบความจริงที่ทำให้ผิดหวังมากว่า หมอที่คุณแม่พาไปหามาตลอดวินิจฉัยโรคไม่ถูกต้อง และด้วยชนิดของยาที่ไม่ถูกกับโรค ทำให้อาการของคุณพ่อแย่ลงเรื่อยๆ มาตลอดหกปี ตรงนี้เราไม่สามารถย้อนเวลากลับไปได้แล้ว ได้แต่สรรเสริญคุณหมอที่ดีงามในวิชาชีพที่ได้ปรึกษาตอนกลับมา และรู้เลยว่า แค่วินิจฉัยโรคผิดมันส่งผลกับสภาวะจิตใจของคนในครอบครัวทุกคนเลยนะ

ปุณณมี สัจจกมล ผู้บริหารพรเกษมคลินิกที่ไม่ทิ้งคนไข้ ไม่ปลดพนง. สักคนในวิกฤต COVID-19

รื่องนี้เปลี่ยนมุมมองของคุณในการบริหารธุรกิจมากแค่ไหน

สมัยเรียน หลักการและแนวคิดในการทำธุรกิจคือทำอย่างไรเพื่อกำไรสูงสุด ได้เงินเยอะสุด ให้รวยเร็วสุด ชีวิตจะมองแต่เงิน เงิน เงิน และเงิน แต่วันหนึ่งที่ได้ตระหนักถึงเรื่องสุขภาพและครอบครัว การบาลานซ์ชีวิตระหว่างการทำงาน ลูกสาว และภรรยา ความสุขที่หาได้ง่ายรอบตัวเพียงเท่านี้กลับทำให้ชีวิตเราสมบูรณ์ทั้งร่างกาย จิตใจ ความคิด

จากที่เคยเทรดหุ้น เครียดมาก ไม่เคยห่างจากจอคอมฯ ต้องดื่มกาแฟวันหนึ่งไม่ต่ำกว่าเจ็ดแปดแก้ว นอนน้อย เราก็เปลี่ยนความคิดใหม่ ลดเป้าหมายเป็นกำไรสิบถึงสิบห้าเปอร์เซ็นต์พอ เงินเก็บที่มีอยู่เพียงพอในชีวิตประจำวันอยู่แล้ว เพราะเราไม่ใช่คนฟุ่มเฟือย มันพออยู่แล้วเพราะเราใช้จ่ายของไม่จำเป็นน้อยลง เราก็ไม่ต้องไปกระตือรือร้นทำอะไรให้ได้เงินมากมาย

ปุณณมี สัจจกมล ผู้บริหารพรเกษมคลินิกที่ไม่ทิ้งคนไข้ ไม่ปลดพนง. สักคนในวิกฤต COVID-19

พรเกษมมีความเชื่อแบบไหนถึงทำให้คุณตกลงร่วมทีม

ปมในชีวิตที่ติดค้างในใจคือเราพบหมอที่ทั้งดีและไม่ดี ในแง่ของการวินิจฉัยที่ไม่เหมาะสม แล้วส่งผลกระทบต่อครอบครัวของผู้ป่วยและคนรอบข้าง เหมือนเราเป็นจิ๊กซอว์ตัวหนึ่งที่มีความเชี่ยวชาญด้านการเงิน การบริหาร ซึ่งสถานพยาบาลนี้มีความดี มีจรรยาบรรณที่ดีอยู่ เราไม่ต้องการให้เหตุการณ์แบบพ่อเกิดขึ้นกับคนไข้คนอื่นอีกต่อไป

พรเกษมไม่ได้มองการเงิน แต่มองคุณภาพชีวิตของคนไข้เป็นหลัก ซึ่งเป็นความยึดมั่นของสองผู้ก่อตั้ง นพ.สุนทร และ นพ.สุชาย ศรีปรัชญาอนันต์ อยู่แล้ว หมอที่นี่เลยมีคุณภาพ ผ่านการคัดกรองยากมาก ปีหนึ่งมีหมอจบเฉพาะทางด้านผิวหนังแค่ไม่กี่คน และปัจจุบันเป็นคลินิกที่มีแพทย์ผิวหนังมาอยู่รวมกันมากเป็นอันดับต้นๆ ของประเทศ มองเผินๆ อาจดูเหมือนเป็นธุรกิจที่ไม่โตเพราะสาขาน้อย แต่มีเหตุผล ถ้าจะโต เราต้องโตพร้อมคุณภาพ 

พรเกษมยึดถือตรงนี้เป็นหลัก ตั้งแต่คุยกับ Founder ทุกคนมีจิตใจมั่นคงตรงกันว่า จะทำยังไงก็ได้ให้คนไข้ได้ผลประโยชน์สูงที่สุด

การวัดผลของคุณจึงไม่ใช่ยอดขาย แต่เป็นจำนวนคนไข้

บอกโดยละเอียดคือ ดูจำนวนคนไข้และจำนวนการกลับมาใช้บริการซ้ำ ถ้าคนไข้มาครั้งเดียวแล้วหายไปนานๆ แสดงว่าบริการไม่ดี เพราะรักษาสิวครั้งเดียวไม่หายหรอก ต้องมีการปรับยาและติดตามผล ถ้าไม่อย่างนั้นต้องตามดูละเอียดต่อ เขาอาจเข้ามาขอใบรับรองแพทย์ หรือเข้ามาซื้อเวชภัณฑ์ความงามที่ไม่ใช่ยา เช่น สบู่ล้างหน้า เจล แล้วไม่ชอบ 

แต่ถ้ามารักษาสิวแล้วหายไป ไม่ต่อเนื่อง อาจมีบางอย่างผิดปกติ เพราะเราอยากดูแลคุณให้สิวหายและหน้าใส ซึ่งการดูแลอาจใช้เวลาสามถึงหกเดือน ถ้าคุณอยู่กับเราหกเดือนได้จริง  คุณจะหน้าใส แต่คุณเข้ามาครั้งเดียวแล้วหายไป มันยังไม่ดีหรอก แปลว่าการบริการยังไม่ดีพอ ผลการรักษาไม่ประทับใจ ซึ่งเราพยายามพัฒนาระบบ วิจัยค้นคว้าทางการแพทย์ เพื่อหาทางแก้ปัญหาที่ดีให้กับคนไข้  

ระบบในเชิงการรักษาคือ เรามีระบบคอมพิวเตอร์ที่พัฒนาขึ้นเองเพื่อไม่ให้มีข้อผิดพลาดทางการรักษา คอยตรวจสอบจำนวนหรือวิธีการที่เหมาะสม พัฒนาจากดาต้าของคนไข้ของเราที่มีถึงห้าแสนเคสต่อปี ไม่ให้มากจนเกินความจำเป็นเพียงเพื่อให้เรามีรายได้เพิ่มขึ้น เพราะผลลัพธ์ที่ออกมามันส่งผลกระทบโดยตรงกับจิตใจของคนไข้

และไม่คุ้มกับการโดนคนไข้ต่อว่า

เราคิดว่าได้กำไรมาแค่หนึ่งหมื่น แต่คนไข้ด่าหนึ่งคน มันไม่คุ้มหรอก ให้ตายยังไงก็ไม่คุ้ม 

เรารู้มาตลอดว่าการตลาดที่ดีที่สุด ไม่ใช่ไลน์ ไม่ใช่เฟซบุ๊ก ไม่ใช่อินสตาแกรม การตลาดที่ดีที่สุดคือ Word of Mouth เวลาที่คนชอบหนึ่งคน เขาจะบอกต่อแค่คนสองคน แต่เวลาที่ด่า คือด่าเป็นสิบ สู้เราไม่ต้องมีคนชมมาก ในขณะเดียวกันไม่มีคนด่า อาจจะแฮปปี้กว่า 

การจ่ายยาทุกครั้งควรต้องมีการติดตามผลการรักษา มีการพิจารณา เปลี่ยนยา ปรับยา ให้เข้ากับสภาพผิวและปัญหาขอคนไข้แต่ละคน คนไข้จะแฮปปี้ ตามมาด้วยความสัมพันธ์ที่ดีกับแพทย์และคลินิก เราถึงได้มีคนไข้บางคนที่รักษากับเราตั้งแต่เป็นเด็กมัธยม ตอนนี้เป็นซีอีโอบริษัท อยู่กับเรามาเกือบยี่สิบปีแล้ว ทั้งๆ ที่เขามีทางเลือกมากมาย จะไปรักษาที่ไหนก็ได้ สิ่งที่ได้ยินบ่อยจากสื่อออนไลน์มีแต่เรื่องราคากับรอนาน

ราคาสูง เพราะแพทย์ของเรามีประสบการณ์ และเราให้เกียรติความรู้และประสบการณ์ของเขา ประกอบกับอุปกรณ์และยาทุกอย่างมีมาตรฐานสูงหมด

ช้า เพราะในหนึ่งวัน แต่ละสาขามีลูกค้าเป็นร้อยๆ และเราพยายามทำทุกขั้นตอนอย่างมีประสิทธิภาพ

ปุณณมี สัจจกมล ผู้บริหารพรเกษมคลินิกที่ไม่ทิ้งคนไข้ ไม่ปลดพนง. สักคนในวิกฤต COVID-19

สิ่งที่คุณทำเป็นอย่างแรกตอนรู้ว่าพรเกษมต้องปิดบริการช่วง COVID-19 เมื่อเดือนมีนาคมปีก่อนคืออะไร

รัฐบาลสั่งประกาศปิดคลินิกเวชกรรมและห้างสรรพสินค้าทั้งหมดตอนสองทุ่ม ให้ปิดทำการทุกสาขาในวันรุ่งขึ้น คำถามคือ ในมุมมองเจ้าของธุรกิจ คุณบอกล่วงหน้าไม่ถึงสิบสองชั่วโมง เราจะเตรียมตัวกันยังไง ทั้ง นพ.พีระ อุดมจารุมณี ซีอีโอ กลุ่มผู้บริหาร และผม เลยตัดสินใจร่วมกันว่าจะเปิด BU ใหม่ และเริ่มกันเลยคืนนั้น

เหมือนหมาจนตรอก ความคิดไม่ได้ครีเอทีฟมากมาย แต่ ณ ตอนนั้นสิ่งที่เข้ามาในหัวไม่มีเรื่องอื่นเลย เราแค่คิดว่าซวยแล้ว ถ้าบริษัทไม่มีรายได้ และไม่รู้จะไม่มีรายได้แบบนี้ไปถึงเมื่อไหร่ เราจะเอาเงินเดือนที่ไหนจ่ายน้องๆ พนักงาน พรเกษมคลินิกมีพนักงานหกร้อยคน แล้วเงินเดือนของพนักงานจบใหม่ เขาใช้ชีวิตแบบเดือนชนเดือน คนเงินเดือนเยอะหน่อยก็อาจมีภาระผ่อนรถ ผ่อนบ้าน 

แล้วพนักงานจะอยู่กันยังไงล่ะ สิ่งที่ต้องทำแน่ๆ เป็นอย่างแรกคือ เราต้องจ่ายเงินเดือนพนักงานให้ได้ แต่มันไม่ได้มีแค่นั้น มันยังมีค่าเช่า ค่าโน่นค่านี่ เงินสดที่บริษัทมีในมือจะพอได้สักกี่เดือน 

วันนั้นสี่ทุ่ม ทีมผู้บริหารมาเจอกันที่สำนักงานใหญ่ และตกลงกันว่าจะสร้างเป็น Telemedicine หรือการรักษาตรวจคนไข้ และการสั่งยาทางออนไลน์ ทำไม่เป็นหรอกนะ คอมพิวเตอร์ก็ไม่เก่ง สิ่งที่ทำมันขัดแย้งกับการทำงานตลอดสิบปีที่ผ่านมา ไม่ต้องศึกษา Feasibility ช่างมันไปเลย เริ่มวันนี้ พรุ่งนี้เช้าต้องใช้เลย 

เราคิดคร่าวๆ ว่า หนึ่ง ต้องได้เงินเท่าไหร่ถึงจะครอบคลุมค่าใช้จ่ายทั้งหมด สอง คนไข้ที่กำลังรักษาสิวกับเรา ถ้าเราปิดแล้วไม่สามารถจ่ายยาให้เขา อาการเขากำเริบขึ้นมาจะทำยังไง เขาต้องเริ่มต้นใหม่ ขาดความมั่นใจ มันเรื่องใหญ่นะ

การรักษาสิวแบบออนไลน์เป็นไปได้จริงเหรอ

ต้องทำ เริ่มจากทีมแพทย์คิดวิธีการตรวจทางไกลผ่านคอมพิวเตอร์และการคุยโทรศัพท์ ทีมโปรแกรมคอมพิวเตอร์ก็จัดตั้งระบบ ทีมปฏิบัติการก็คิด Flow การทำงานขึ้นมา รุ่งเช้าทุกอย่างเสร็จก็เปิดบริการ Telemedicine เลย ให้คนไข้ถ่ายรูปหน้าเข้ามาทางไลน์หรือเฟซบุ๊ก ซึ่งเราต้องเจรจาขอเปิด Line Official Account ให้เสร็จภายในวันเดียว โทรไปหาบริษัทโทรคมนาคมเพื่อขอมือถือที่โทรภายในเครือข่ายภายใต้ชื่อบริษัทสิบห้าเครื่องวันนี้ เขาบอกว่าต้องรอสองเดือน เราเลยบอกว่า สองเดือนโควิดคงกระจายหมดแล้ว สุดท้ายเขาก็ทำให้ได้  

คนไข้เรามีวันละกว่าหนึ่งพันคนทุกสาขาในช่วงเวลาปกติ เราต้องใช้พนักงานสามสิบถึงสี่สิบคนโทรแจ้งคนไข้ แจ้งทางออนไลน์อย่างเดียวไม่ได้ เพราะถ้าคนไข้ไม่อ่านไลน์จะทำยังไง เริ่มจากคนไข้กลุ่มที่จำเป็นต้องใช้ยาต่อเนื่องก่อน ส่วนยาก็ส่งกับบริษัทขนส่ง และอีกอย่างที่ต้องเตรียมคือกล่องกระดาษกับสก็อตเทปจำนวนมาก ตอนนั้นทุกคนแย่งกันหมด เราต้องการแบบเร่งด่วน โชคดีที่พาร์ตเนอร์เราคือเครือสมใจกรุ๊ป ร้านเครื่องเขียนสมใจ เขาก็จัดหามาให้ภายในสองวัน ซึ่งถือว่าเร็วมากแล้ว

ช่วงนั้นทุกคนที่มีความรับผิดชอบในแผนกใหม่ อยู่ด้วยกันถึงดึกถึงดื่น ไม่ค่อยได้นอน ตั้งแต่เด็กจบใหม่ถึงผู้ใหญ่สูงวัย ตั้งแต่แม่บ้านจนซีอีโอ มันตะกุกตะกัก มีทะเลาะ มีต่อว่ากัน แต่ทุกอย่างต้องเสร็จ จนกระทั่งเปิด Telemedicine ขึ้นมา เราปกติที่ไม่ได้เข้าคลินิกทุกวัน ก็เข้าทุกวันเพื่อดู Flow การทำงานของน้องๆ 

ปุณณมี สัจจกมล ผู้บริหารพรเกษมคลินิกที่ไม่ทิ้งคนไข้ ไม่ปลดพนง. สักคนในวิกฤต COVID-19

หลายบริษัทเริ่มจากการลดเงินเดือนก่อน แล้วค่อยปลดพนักงานบางส่วนเพื่อลดค่าใช้จ่าย คุณดูแลพนักงานยังไงในช่วงวิกฤตแบบนี้

เราลดเงินเดือนผู้บริหาร แต่ไม่ Layoff และไม่ลดเงินเดือนพนักงานด้วย จะลดแค่ส่วนที่เขาได้ชดเชยจากประกันสังคม ซึ่งยอดสุดท้ายก็เท่าเดิม และไม่ไล่ใครออก ทุกคนอยู่ด้วยกันหมด คนไหนหยุดงานก็ได้เงินเท่าเดิม แล้วคุณไม่ต้องเสียค่าเดินทางไปทำงานด้วย ส่วนคนไหนที่เข้ามาช่วยเราทำ Telemedicine จะได้เงินพิเศษนอกจากเงินเดือน เราถามตามความสมัครใจ 

ทีแรกก็กลัวจะไม่มีใครมาช่วยเพราะ COVID-19 ต้องการคนแค่สิบถึงยี่สิบคน ปรากฏว่ามีคนสมัครเข้ามาหลายสิบคน แต่เราก็ไม่สามารถให้ทุกคนมาทำงาน ด้วยข้อจำกัดในช่วง COVID-19 การที่บริษัทไม่ขาดทุนและมีเงินจ่ายเงินเดือนพนักงาน นั่นคือกำไรที่ดีที่สุดในช่วงวิกฤตแบบนี้

หากกำไรในช่วงสองสามเดือนนั้นไม่ใช่เม็ดเงิน แล้วมันคืออะไร

กำไรคือตอนที่เปิดทำการเดือนมิถุนายน จากที่เราเคยได้รับใบสมัครงานเดือนหนึ่งประมาณสักสิบใบ ไม่เกินนี้ เดือนหนึ่งคัดพนักงานใหม่มาเทรนได้ไม่เกินยี่สิบคน ตอนนี้เราได้ใบสมัครวันหนึ่งเกือบร้อยใบ แล้วเกือบทั้งหมดมาจากคลินิกอื่น เขารู้จากเพื่อนที่ทำงานพรเกษมว่า เราซัพพอร์ตพนักงานทุกอย่าง เงินเดือนไม่ลด ถ้ามาทำงานก็มีเงินพิเศษให้  

ช่วง COVID-19 มีคนลาออกไปสามสิบคนด้วยเหตุผลส่วนตัว กลับบ้านต่างจังหวัดบ้าง กลัวการแพร่ระบาดของ COVID-19 บ้าง ไม่อยากกักตัวสิบสี่วันตามกฎของเราบ้าง ตั้งแต่วันนั้นถึงวันนี้ พนักงานเราอยู่ด้วยกันโดยความสัมพันธ์ที่ดีขึ้น รักกันมากขึ้น เป็นห่วงเป็นใยกัน เหมือนครอบครัวมากขึ้น เป็นกำไรในเชิงความสัมพันธ์ภายในองค์กรที่ประเมินมูลค่าไม่ได้

ในวิกฤตที่สภาพคล่องน่าจะเป็นสิ่งที่สำคัญอันดับต้นๆ ผู้บริหารที่ไม่อยากทิ้งใครไว้ข้างหลังควรทำอะไรก่อน

ถามตัวเองว่ารายจ่ายที่มีอยู่ตอนนี้ ต้องมีรายได้เท่าไหร่ถึงจะพอ คุณอาจไม่ต้องการเงินมากมายขนาดนั้น แต่พนักงานคือเลือดที่หล่อเลี้ยงองค์กร ถ้าเราตัดเขาออกหรือสูบเลือดเขาจนหมด สุดท้ายเขาก็ไม่มีแรงทำงานให้เราอยู่ดี 

ถ้าไม่มีพนักงาน คุณทำงานได้ไหม คุณดูแลธุรกิจคนเดียวได้หรือเปล่า พรเกษมคลินิกเป็นธุรกิจบริการที่อยู่ไม่ได้ด้วยจิตใจผู้บริหารอย่างเดียว แต่ต้องมี Mindset ของพนักงานด้วย เข้าใจว่าสภาพคล่องสำคัญ แต่ในอีกมุมหนึ่ง ถ้าเราลดค่าใช้จ่ายบางอย่างลง สภาพคล่องอาจจะดีขึ้นรึเปล่า เรายอมปิดบางสาขา และทำสาขาที่มีอยู่ให้เซอร์วิสที่ดีที่สุด ให้ลูกค้าจดจำ รายจ่ายก็ลดลงไปเยอะแล้ว วิธีการก็อาจแตกต่างไปตามรูปแบบของธุรกิจ

ปุณณมี สัจจกมล ผู้บริหารพรเกษมคลินิกที่ไม่ทิ้งคนไข้ ไม่ปลดพนง. สักคนในวิกฤต COVID-19

สำหรับคุณ คุณสมบัติที่สำคัญที่สุดที่ผู้บริหารพึงมีเพื่อผ่านวิกฤตเช่นนี้คืออะไร

หนึ่ง องค์กรไม่ใช่แค่บริษัท องค์กรคือทุกคน คือพนักงานทุกคนที่อยู่ในองค์กร คือทุกคนที่เกี่ยวข้องกับองค์กร คำว่าบริษัทก็ไม่ใช่แค่บริษัทเราบริษัทเดียว ข้างล่างคือพนักงาน ข้างซ้ายคือ Supplier ข้างขวาคือลูกค้า ผู้บริหารต้องเข้าใจจิตใจของคนเหล่านี้ 

สมมติเจอวิกฤต คุณไล่พนักงานออก ไม่จ่ายเงิน Supplier ไม่สนใจความต้องการของลูกค้า คุณมีเงินเพิ่มขึ้น คุณอาจจะอยู่ได้ห้าเดือน สิบเดือน แต่ถามว่า ณ วันที่วิกฤตจบลง เปิดกิจการขึ้นมาไหม คุณไม่เหลือเพื่อนอยู่รอบข้างเลยนะ แล้ววันนั้นจะอยู่ต่อไปยังไง

Supplier เขาอาจจะขาดทุนและรอเงินของเราอยู่ เพื่อจะได้ไปหล่อเลี้ยงบริษัทของเขา อย่างสมใจกรุ๊ปที่เราซื้ออุปกรณ์แพ็กของจากเขา วันนี้เรากลายเป็น Business Partner กันไปแล้ว เขาไม่ใช่เจ้าที่ราคาถูกที่สุด แต่เรายืนยันที่จะซื้อจากเขา เพราะวันที่เราเดือดร้อน เขาเป็นคนแรกที่ยื่นมือเข้ามาช่วย 

หรือลูกค้า ถ้าเราคิดแต่เรื่องเงิน กอบโกยเอาเงินลูกค้าเยอะไว้ก่อน สักวันเราก็จะสูญเสียเขาไป ส่วนพนักงานซึ่งอาจจะเป็นต้นทุนที่สูงที่สุดขององค์กร แต่แทนที่เราจะ Layoff เรารักษาเขาไว้ดีกว่า เขามีทักษะที่ต้องใช้เวลาหลายปีในการสั่งสม 

จิตใจของผู้บริหารที่มองบริษัทให้เป็นครอบครัวน่าจะสำคัญที่สุดในวิกฤตอย่างนี้ ถ้าเรามองพนักงานเป็นค่าใช้จ่าย มอง Supplier เป็นเจ้าหนี้ มองลูกค้าเป็นแค่ลูกหนี้ เราจะตัดทิ้ง เราจะเอาเปรียบเขา แต่ถ้ามองเป็นคนในครอบครัว เราจะพยายามช่วยเหลืออย่างถึงที่สุด ให้เกิดประโยชน์กับเขามากที่สุด ให้เขาสบายใจที่สุด และถ้าคนในครอบครัวเราแข็งแกร่ง เดี๋ยวการเงินทุกอย่างจะมาเอง

ข้อสอง ผู้บริหารต้องใช้ดาต้าให้เป็นประโยชน์ เวลานำเสนออะไรลูกค้า ให้ดูจากข้อมูลว่าเป็นสิ่งที่จำเป็นกับเขาหรือเปล่า ยาหรือครีมที่เหมาะกับผิวเขา ส่วนข้อสุดท้ายคือการเงิน ผู้บริหารบางคนอาจจะบอกว่าการเงินการบัญชีเป็นเรื่องของแผนก Finance หรือ Accounting แต่เราคิดว่าจำเป็นอย่างมากที่ผู้บริหารต้องดูงบการเงินด้วยตัวเอง หรืออย่างน้อยก็ต้องทราบถึงกระแสเงินสดหมุนเวียน

ความแตกต่างระหว่างผู้บริหารที่ดูการเงินเองกับให้คนอื่นดูคืออะไร

เป้าหมายของผู้บริหารกับนักบัญชีนักการเงินไม่เหมือนกัน เป้าหมายของผู้บริหารคือ เป็นหัวหน้าครอบครัวที่ดูแลความเป็นอยู่ของสมาชิกให้ดีอย่างทั่วถึง ถ้าเราพอมีกำลังจ่ายได้ก็จ่ายทุกคน ถามว่าเราจะรู้ได้ยังไงว่าจ่ายไหวไหม ต้องรู้ก่อนว่ามีเงินสดเท่าไหร่ ต้องขายสินค้าได้ราคาเท่าไหร่ ถึงจะช่วยเขาได้ กำไรเป็นสิ่งสำคัญ แต่ก็ไม่ใช่สิ่งสำคัญที่สุดสำหรับองค์กร

ผู้บริหารที่ดูการเงินเองจะมองภาพได้ใหญ่กว่า และกำไรที่ได้อาจจะไม่จำเป็นต้องออกมาเป็นตัวเงินเสมอ มันอาจออกมาในรูปแบบของความสุขพนักงาน การที่พนักงานยังเลือกอยู่กับเรา ถ้ามองทางบัญชี ต้นทุนพนักงานเราสูงที่สุด จะลดค่าใช้จ่ายก็ต้องลดพนักงาน แต่ในแง่หนึ่ง เราในฐานะผู้บริหารรู้ว่าต้นทุนพนักงานเงินเดือนเท่านี้ เขาผ่านการอบรมที่มูลค่าตั้งเท่าไหร่กว่าจะมีทักษะระดับนี้ ถ้าเรารู้จุดนี้ เราจะไม่มีวันปลดเขาออก

คุณคิดว่าตัวเองเป็นผู้บริหารแบบไหน

ผู้บริหารส่วนมากทำงานแบบ Top to Bottom หรือการสั่งการลงมา ส่วนเราเอาตัวเข้าไปขลุกอยู่กับพนักงาน สมมติแผนก Human Resource ทั่วไปใช้วิธีเสนอนโยบายขึ้นมาให้เราอนุมัติ แต่เราคุยกับเขาตั้งแต่ต้น เราไม่ใช่หัวหน้าลูกน้อง แต่เราเป็นทีมเดียวกัน พยายามตัดกำแพงที่กั้นระหว่างผู้บริหารกับพนักงานออก พอเราไม่ได้มองตัวเองว่าเป็นหัวหน้าเขา เขาก็ทุ่มเทไปพร้อมๆ กับเรา

ธุรกิจในยุค COVID-19 จะใช้วิธีสั่งงานอย่างเดียวไม่ได้ เราต้องเข้าไปถึงจิตใจคนทำงาน Supplier และลูกค้า เราต้องเป็นหัวหน้าครอบครัวที่สนับสนุนกันและกัน ถ้าเราเอาแต่สั่งให้คนมาทำงานทุกวัน แต่ตัวเองไม่สามารถช่วยเหลือหรือให้คำปรึกษาเขาได้ ความรู้สึกมันจะต่างกันฟ้ากับเหวเลยนะ 

เราโตมาจากคนที่ไม่มีอะไรเลย เป็นลูกจ้างเงินเดือนน้อย โตมาจากการทำงานหนักเพื่อให้ได้มาซึ่งเงิน เราเห็นภาพรวมทั้งหมดว่าคนเราไม่ได้เก่งเท่ากัน ไม่ได้ถนัดทุกอย่าง แต่สิ่งที่ทุกคนมีเหมือนกันคือต้องการการยอมรับ บางคนอาจจะเป็นเงินเดือนที่เยอะขึ้น บางคนอาจจะต้องการแค่ใบ Certificate ก็แฮปปี้แล้ว บางคนแค่อยากให้เราโทรไปขอบคุณด้วยตัวเอง ตอนที่พนักงานบางคนต้องกักตัวสิบสี่วัน เราโทรหาเขาเองทุกวันว่า วันนี้เป็นไงบ้าง ไอไหม อุณหภูมิเท่าไหร่ กินข้าวได้เปล่า ท้องเสียไหม คุยกันสองสามนาทีก็วางหู

ปุณณมี สัจจกมล ผู้บริหารพรเกษมคลินิกที่ไม่ทิ้งคนไข้ ไม่ปลดพนง. สักคนในวิกฤต COVID-19

เราจะดูแลพนักงาน 600 คนแบบเดียวกันได้เหรอ

ไม่ได้หรอกครับ ไม่ได้หรอก แต่เราพยายามสอน Mindset แบบนี้ให้ลงไปเป็นระดับ ที่นี่จะให้คิดถึงคนไข้เป็นอันดับหนึ่ง คิดถึงองค์กรเป็นอันดับสอง แล้วค่อยคิดถึงตัวเองเป็นอันดับสาม 

รู้ไหมว่า พรเกษมเป็นองค์กรที่สอบถามเรื่องหนี้สินกับพนักงานทุกปีนะ ถ้าหนี้สินลดลงเราแฮปปี้ ถ้าเพิ่มขึ้นก็ไต่ถาม แล้วเราอาจจะเตือนบางอย่างที่ฟังดูงี่เง่า เช่น มือถือไม่ต้องซื้อแล้ว (หัวเราะ)

หรืออย่างหนี้ กยศ. เราแนะนำให้พนักงานจ่ายโดยหักจากเงินเดือนเลย เหตุผลคือ การที่คุณไม่จ่ายหนี้ กยศ. แปลว่าเด็กอีกหลายๆ คนจะไม่มีโอกาสเข้าถึงทุนการศึกษาก้อนนี้ เพราะมันคือเงินก้อนเดียวกัน ถ้าคุณชำระหนี้ เขาก็จะเอาเงินนี้ไปให้เด็กคนต่อไป

คุณไม่ได้มองแค่ประโยชน์ของพนักงาน แต่มองไปถึงประโยชน์ของคนอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง

เราอยากให้เขามีจิตใจที่คิดถึงส่วนรวมเป็นหลัก ปณิธานของพรเกษมคลินิกคือการคิดถึงประโยชน์ของคนไข้เป็นหลัก ถ้าไม่ฝึกแนวความคิดให้นึกถึงประโยชน์หรือความสุขอื่นๆ แต่คิดถึงตัวเองอย่างเดียว สิ่งเหล่านี้จะส่งต่อมาถึงการทำงานได้ยังไง พรเกษมคลินิกไม่มีค่าคอมมิชชันให้พนักงาน และน่าจะเป็นหนึ่งในไม่กี่คลินิกในประเทศที่ไม่มีเซลล์

ข้อดีของผู้บริหารที่ไม่ได้มีแบ็กกราวนด์ทางการแพทย์ แล้วมาบริหารธุรกิจที่เกี่ยวข้องทางการแพทย์คืออะไร

เราก็เป็นคนโง่ไงครับ (หัวเราะ)

พอเราเป็นคนโง่ เราก็ต้องใส่ใจในการเรียนรู้ ทำให้อีโก้ในคำว่า ‘การแพทย์’ ไม่มี เพราะเราไม่รู้และเราไม่เก่ง ถ้าเราเคยทำมาก่อน เราอาจจะมีอีโก้ว่ามันต้องเป็นอย่างนี้ ฉันรู้แล้ว ฉันทำแล้ว แต่ตอนนี้เราไม่รู้อะไรเลย เราอ่านเว็บไซต์พรเกษมทุกบรรทัด อ่านเซอร์วิสของพรเกษมทุกอัน อ่านตัวยาทุกอัน เพราะเราไม่รู้ พอเราอ่านเองถึงเข้าใจ จำได้ การที่เราไปบริหารน้องๆ คุยกับน้องๆ ถึงคุยรู้เรื่อง 

น้องๆ ก็ต้องสอนเราเหมือนกัน ทุกคนสอนหมด การตลาดสอนเรา Call Center สอนเรา ทีมอธิบายยาสอนเรา ทีมอบรมพนักงานสอนเรา พี่ๆ ผู้บริหารรุ่นก่อนสอนประสบการณ์เรา คุณหมอผู้ก่อตั้งทั้งสองท่าน สอนเราถึงจิตใจของการช่วยเหลือคนไข้ พอเราไม่รู้ก็ต้องยอมรับว่าเราไม่รู้ พอเรากล้าที่จะยอมรับว่าเป็นผู้บริหารที่ไม่รู้อะไร เราก็ต้องเรียนรู้ พอเรียนรู้จากน้องๆ ทุกคน ทุกคนก็ยอมรับว่าเรายอมเรียนรู้จากเขา เขาก็รู้สึกว่าเราไม่ใช่คนที่มาสั่งงานเขา แต่เป็นคนที่มาช่วยงานเขา มาทำงานร่วมกัน

ปุณณมี สัจจกมล ผู้บริหารพรเกษมคลินิกที่ไม่ทิ้งคนไข้ ไม่ปลดพนง. สักคนในวิกฤต COVID-19

วิธีคิดจากการเรียนวิศวกรรมศาสตร์ที่นำมาใช้ในการบริหารธุรกิจคืออะไร

คือการคิดเป็นระบบ คิดตั้งแต่ต้นจนถึงปลาย คิดว่าผู้ได้ส่วนได้ส่วนเสียอะไรบ้าง วิศวกรรมศาสตร์สอนให้เราเริ่มจากผลลัพธ์ ถ้าอยากได้ผลลัพธ์แบบนี้ ต้องทำอะไรบ้าง ต้องคิดให้รอบ ทำทุกอย่างให้เสร็จ และต้องมีแผนสำรองเสมอ 

ลักษณะงานของวิศวกรนั้นต้องเป๊ะทุกเรื่อง การทำงานแบบ ‘แค่นี้ก็พอ’ จึงไม่ค่อยเพียงพอ เพราะข้อผิดพลาดเพียงเล็กน้อย อาจจะนำมาซึ่งปัญหาใหญ่ในภายหลัง ซึ่งข้อผิดพลาดเหล่านี้ ถ้าถูกพบเจอเข้า ก็ต้องตัดสินใจแก้ไขให้เร็วที่สุด และท้ายที่สุดนั้น วิศวกรไม่เคยหยุดอยู่กับที่ แต่เดินไปข้างหน้าพร้อมไอเดียใหม่ และเส้นทางการพัฒนาใหม่ๆตลอดเวลา ซึ่งก็สอดคล้องกับการบริหารธุรกิจไปข้างหน้าแบบยั่งยืน

ยกตัวอย่างเช่น การฉีดยาคนไข้ ของทุกอย่างต้องอยู่ใหนถาดสเตนเลสเรียบร้อยแล้ว พนักงานเข้ามารอบเดียว ต้องทำให้เสร็จ หรือคนไข้แปะยาชานอนรอ ก็ต้องปิดไฟ แล้วปิดป้ายหน้าห้องว่าห้ามรบกวน ไม่ใช่เอานาฬิกาปลุกไปตั้งข้างๆ คนไข้ 

เราต้องยึดถือประโยชน์และจิตใจของคนไข้เป็นหลัก อย่างเรานอนเพลินๆ อยู่ นาฬิกาปลุกดังมันไม่โอเค คุณก็เอาไว้กับตัวคุณ พอดังคุณก็มาเคาะประตูเบาๆ ขออนุญาตเปิดไฟ สวิตช์ไฟบางอันของพรเกษมที่ทำใหม่แล้วจะเป็นแบบปรับระดับความสว่าง ไม่ได้เปิดปุ๊บสว่างเลย มันจะแสบตา เราต้องรบกวนคนไข้ให้น้อยที่สุด เท่าที่จะทำได้ ถ้าคุณเอาจิตใจคนไข้เป็นที่ตั้ง คุณจะเข้าใจผม

เขาบอกกันว่าดูคนให้ดูช่วงคับขัน จากช่วงวิกฤตที่ผ่านมา คุณให้คะแนนตัวเองในการเป็นผู้บริหารเท่าไหร่

สักห้าถึงหกมั้งครับ เราใช้ความคิด เราใช้ความสามารถของเรา แต่ถามว่าเหนื่อยเท่าพนักงานไหม เราไม่เคยเหนื่อยเท่าพนักงานที่มาช่วยเรา เราเดินทางไปไหนด้วยรถส่วนตัว เรามีความเสี่ยงเรื่อง COVID-19 น้อยมาก แต่พนักงานเขานั่งรถเมล์ นั่งรถสาธารณะมาช่วยงานเราตั้งแต่เช้าจนเย็น ผมว่าคนกลุ่มนี้ควรได้คะแนนที่สูงกว่า 

ไม่ได้คิดว่าตัวเองเป็นที่หนึ่งขององค์กร คิดว่าเป็นแค่ฟันเฟืองขนาดเล็กอันหนึ่งในระบบที่ช่วยให้พนักงานทำงานไปได้ พนักงานต่างหาก ที่ถ้าให้คะแนน ต้องให้คะแนนเต็มสิบ 

ผมเคยเจอพนักงานที่ตอบไลน์ถึงเที่ยงคืนตีหนึ่งทุกวัน ขณะที่ห้าทุ่มเรานอนแล้ว ลูกเราร้อง เราหยุดทำงานไปดูลูก แต่พนักงานเหล่านี้เขาช่วยงานเราตลอดยี่สิบสี่ชั่วโมง ถ้าเราให้คะแนนตัวเองเต็มสิบ แล้วน้องๆ ล่ะ

ในฐานะคนตัดสินใจ คะแนนเราอาจจะสูงได้ แต่ในฐานะคนที่ทุ่มเท คนที่เป็นฟันเฟืองสำคัญ เป็นกำลังหลักในช่วงวิกฤต ผมไม่ให้ตัวเองสูง เพราะเราเริ่มต้นแก้ไข แต่เราไม่ใช่คนที่อยู่กับมันหลังจากนั้นตลอดเวลา คนที่อยู่ตลอดเวลาต่างหากที่ต้องให้คะแนนเต็ม

ณ วันนี้ที่เราคุยกัน (5 มกราคม พ.ศ. 2564) พรเกษมถูกสั่งปิดทำการ 3 สาขาที่อยู่ในพื้นที่เสี่ยง สำหรับการระบาดของ COVID-19 ครั้งนี้ คุณและทีมงานพรเกษมพร้อมแค่ไหน

พร้อมไหม พร้อม เพราะเราโดนแล้ววันนี้ (หัวเราะ) 

ถ้ามาคิดว่ารับมือได้ แล้วจะไม่เหนื่อยเท่าครั้งที่แล้ว สาขาทางตะวันออกถูกปิดตั้งหมด เราเตรียมตัวตรวจออนไลน์ เตรียมสั่งยา ฮาร์ดแวร์ต่างๆ อุปกรณ์แพ็กของก็เตรียมแล้ว ที่สำคัญ วิกฤตครั้งที่แล้วทำให้ความสัมพันธ์องค์กรดีขึ้นมาก ทุกคนรักกันมาก ล็อตสองนี้ก็ไม่เห็นพนักงานกลัวนะ แทนที่สาขาหนึ่งปิด แทนที่จะกลัวกัน กลับกลัวว่าคนไข้ที่เคยทำนัดหมายเข้ามา จะไม่ได้รับการติดตาม ไม่ได้รับการปรับยา กลัวสิวเขาเห่อ กลัวคนไข้ลำบาก นั่นแสดงว่าคุณเรียนรู้จากทีมบริหารไปได้เยอะเลย 

วิกฤตครั้งที่แล้วทำให้ Mindset ของพนักงานเราเปลี่ยนไปมาก วันนี้เขาไม่เพียงมององค์กรว่าเป็นครอบครัว แต่คิดถึงคนไข้ในฐานะครอบครัวด้วยเช่นกัน

ปุณณมี สัจจกมล ผู้บริหารพรเกษมคลินิกที่ไม่ทิ้งคนไข้ ไม่ปลดพนง. สักคนในวิกฤต COVID-19

Questions answered by Head of CEO Office of Pornkasem Group

1. หนังสือที่อ่านล่าสุด

ล้ม ลุก เรียน รู้ ของ พี่โจ้ (ธนา เธียรอัจฉริยะ) ปกติผู้บริหารจะเขียนเรื่องความสำเร็จ แต่เล่มนี้พี่โจ้เขียนถึงปัญหาที่เจอในอดีต เคยตัดสินใจอะไรผิด การแก้ไขปัญหาแต่ละอย่างยังไง เขาเป็นผู้บริหารอัจฉริยะที่กล้าออกมาบอกว่าตัวเองเคยผิดพลาดอะไรมาบ้าง มันทำให้เรารู้ว่า คนเราไม่ได้เก่งตั้งแต่เกิด เขาต้องผิดพลาดมาก่อน และการที่ล้มแล้วลุกขึ้นมาได้ มันน่าจะเป็นประโยชน์มากกว่าการที่เราไม่เคยล้มเลย

2. ปณิธานปีใหม่ 2021

ถ้าเป็นเรื่องของงานไม่ได้มีอะไรมาก ขอให้ไม่แย่ไปกว่าเดิมก็พอแล้ว อยากมีสุขภาพที่แข็งแรงขึ้น อยากมีเวลาอ่านหนังสืออีกหลายๆ เล่ม อีกข้อหนึ่งคือ อยากให้ลูกสอบติดโรงเรียนที่เราอยากให้เข้า (หัวเราะ)

3. สิ่งแรกที่ทำหลังตื่นนอน

เปิดเครื่องชงกาแฟ ชอบกาแฟดำ ระหว่างชงกาแฟก็เช็กอีเมลไปด้วย เป็นอย่างนี้ทุกวัน

4. สิ่งสุดท้ายที่ทำก่อนเข้านอน

กล่อมลูกนอน พอลูกนอนก็นอนด้วย

5. ชมรมที่อยู่สมัยมหาวิทยาลัย

ชมรมนักเรียนต่างชาติ ซึ่งมันก็ไม่นับเป็นชมรม (หัวเราะ)

6. แนวคิดของนักธุรกิจคนไหนที่ชอบที่สุด

พี่โจ้-ธนา เธียรอัจฉริยะ กับ คุณบุญคลี ปลั่งศิริ เรารู้ว่าเขาฉลาดมาก เก่งมาก แต่เขาไม่เคยถือตัว และเป็นคนที่มองภาพใหญ่เสมอ มองการก้าวหน้า มองความยั่งยืน ไม่ได้มองแค่ว่าจะเอากำไรปีนี้ให้เยอะที่สุด แต่มองไปถึงว่าบริษัทจะอยู่ไปนานขนาดไหน มันเลยตอบจริตของเราที่สนใจเรื่องความสุขในการทำงาน ความยั่งยืน ลูกค้าแฮปปี้ เรามองเขาเป็นไอดอล วันหนึ่งอยากเป็นเหมือนเขา แต่ก็คงทำไม่ได้อยู่ดี ณ วันที่เราไปถึงตรงนั้น เขาก็วิ่งไปแล้ว

7. การ์ตูนเรื่องล่าสุดที่ดูกับลูก

Paw Patrol เป็นเรื่องลูกหมาสี่ห้าตัวที่มีพลังพิเศษไปช่วยเหลือคนโน้นคนนี้

8. คุณอยากสอนวิชาอะไรในมหาวิทยาลัย

อยากสอนเกี่ยวกับ Human Resource หรือจิตวิทยา เพราะการดำเนินกิจการมันมาจากจิตวิทยาและการจัดการบุคคลากรทั้งหมดเลย ถ้าเราบริหารพนักงานได้ดี มีจิตใจที่ดี ผลตอบแทนมันจะตามมาเอง

9. ถ้าจะมีหนังสือของตัวเอง จะเขียนเรื่องอะไร

จะเขียนเรื่อง Feasibility Study หรือการลงทุนทางธุรกิจ แต่เป็นเชิงปัจจัยอื่นนอกเหนือจากกำไรเชิงตัวเลข การลงทุนไม่ได้มีแค่กำไรด้านตัวเงิน แต่เป็นกำไรด้านจิตใจหรือความยั่งยืน

Writers

Avatar

พิมพ์อร นทกุล

บัญชีบัณฑิตที่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

Avatar

วุฒิเมศร์ ฉัตรอิสราวิชญ์

นักเรียนรู้ผู้ชื่นชอบการได้สนทนากับผู้คนและพบเจอสิ่งใหม่ๆ หลงใหลในการจิบชา และเชื่อว่าทุกสิ่งล้วนมีเรื่องราวให้ค้นหา

Photographer

Avatar

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

กัปตันทีม

บทสนทนานอกตำราวิชาการจัดการและแนวคิดในการทำงานของผู้บริหารองค์กร

ดร.ชาคริต พิชญางกูร คือผู้อำนวยการสำนักงานส่งเสริมเศรษฐกิจสร้างสรรค์ (องค์การมหาชน) หรือ CEA คนปัจจุบัน

CEA คือหน่วยงานที่ทำงานด้านการพัฒนาเศรษฐกิจสร้างสรรค์ พัฒนาผู้ประกอบการ สนับสนุนบุคลากรสร้างสรรค์ รวมถึงทำเรื่องย่านสร้างสรรค์ ลงพื้นที่ทั่วประเทศไปค้นหาสินทรัพย์ของท้องถิ่น เอามาต่อยอดเพื่อเพิ่มมูลค่าผ่านงานที่หลากหลาย ซึ่งงานใหญ่ที่ทุกคนคุ้นเคยก็ดี ก็คือ ‘Design Week’ ทั้งกรุงเทพฯ เชียงใหม่ ขอนแก่น และขยายออกไปอีกหลายจังหวัด

CEA เป็นหน่วยงานที่สำคัญกับความคิดสร้างสรรค์ของประเทศ กัปตันทีมขององค์กรนี้จึงมีบทบาทสำคัญไม่แพ้กัน

ดร.ชาคริต พิชญางกูร เป็นผู้อำนวยการคนที่ 2 ของ CEA เพิ่งรับตำแหน่งเมื่อกลาง พ.ศ. 2565 ที่น่าสนใจคือ เขาเป็นคนจากผู้อำนวยการคนแรกที่มาจากภาคเอกชน และก่อนหน้านั้นเขาเคยทำงานอยู่ที่ RS Promotion ยาวนานถึง 15 ปี เคยดูมาแล้วทั้งสิ่งพิมพ์ สื่อต่าง ๆ และในวันที่อาร์เอสลุกขึ้นมาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจสู่การขายสินค้า เขาคือกำลังสำคัญในการ Transform องค์กร และพัฒนาผลิตภัณฑ์ต่าง ๆ ในทุกขั้นตอน

ดร.ชาคริต เป็นผู้บริหาร นักคิด นักวางแผน และนักขายฝีมือดี เราเลยชวนเขาคุณเรื่อง CEA ในมือของเขาว่าจะต่างจากเดิมไปอย่างไร รวมไปถึง Soft Power ของประเทศไทยที่เขาช่วยรัฐบาลดูแลอยู่ จะมุ่งหน้าไปทางไหนต่อ

ดร.ชาคริต พิชญางกูร จาก RS สู่ CEA วิธีบริหารองค์กรครีเอทีฟและทิศทาง Soft Power ไทย

คุณเพิ่งกลับมาจากงาน Chiang Mai Design Week คุณมองเมืองเชียงใหม่ว่าพิเศษยังไงบ้าง

มีวัฒนธรรม มีบรรยากาศของความคิดสร้างสรรค์สูง อาจเพราะมีต้นทุนทางวัฒนธรรมเกี่ยวกับศิลปะเยอะ จึงเอาศิลปะไปทำงานคราฟต์ เสื้อผ้า อาหาร หรือการท่องเที่ยวทางวัฒนธรรม ประเทศไหนให้ความสำคัญกับศิลปะ ประชาชนก็มักจะมีความคิดสร้างสรรค์สูง

ถ้าจะหยิบศิลปะไปต่อยอดสร้างรายได้ให้ประเทศ เราควรเอาไปทำอะไรดี

ภารกิจของการทำเศรษฐกิจสร้างสรรค์ มี 2 มิติ มิติแรก สนับสนุนอุตสาหกรรมสร้างสรรค์ ซึ่งมี 15 อุตสาหกรรม เช่น งานคราฟต์ ศิลปะการแสดง ทัศนศิลป์ แฟชั่น เกม แอนิเมชัน ภาพยนตร์และซีรีส์ สถาปัตยกรรม การออกแบบ อาหาร และการท่องเที่ยวเชิงวัฒนธรรม

มิติที่ 2 คือการนำผลผลิตจากอุตสาหกรรมเหล่านี้ไปพัฒนาอุตสาหกรรมอื่นที่เกี่ยวข้อง มีงานวิจัยจำนวนมากบอกว่า ผลผลิตของอุตสาหกรรมสร้างสรรค์ส่งผลต่ออุตสาหกรรมอื่น เช่น อุตสาหกรรม K-POP ส่งผลในเชิงบวกต่ออุตสาหกรรมสินค้าสุขภาพ สินค้าความงาม การท่องเที่ยว อาหาร ส่งผลให้อุตสาหกรรมอื่นโตได้ด้วย

ในอุตสาหกรรมทั้ง 15 ด้าน เราแบ่งเป็น 3 กลุ่ม คือ Original Business ซึ่งเป็นจุดตั้งต้นของความคิดสร้างสรรค์ เช่น ทัศนศิลป์ เหมือนเป็นทุนทางวัฒนธรรม อีกกลุ่มคือ Creative Product and Service เช่น การออกแบบ สถาปัตยกรรม สุดท้าย Creative Content เช่น เพลง หนัง ซีรีส์ รวมถึงแพลตฟอร์มด้วย

กลับมาที่คำถาม ศิลปะอยู่ในก้อน Original อีสานมีหมอลำที่ไปดังที่ต่างประเทศ แต่มันต้องร่วมสมัย การต่อยอดศิลปะต้องปรับตัวตามความต้องการของตลาด ตลาดต่างประเทศต้องการแบบไหนเราก็ปรับตัวแบบนั้น การไปเมืองนอก ต้องเอาตลาดเป็นตัวตั้ง มองในมุมสากล การไปแบบดั้งเดิมอาจไม่ใช่คำตอบ แล้วก็ไม่ควรยึดติดกับตรงนั้น เพราะมันเป็นคนละภารกิจ

งาน Bangkok Design Week ที่กำลังจะเกิดขึ้น จะให้อะไรกับกรุงเทพฯ บ้าง

กรุงเทพฯ เป็น Creative City of Design ของยูเนสโก งานนี้ตอบภารกิจเรื่องการออกแบบค่อนข้างชัดเจน มีความน่าสนใจหลายอย่าง มีการจัดงานในย่านใหม่ ๆ หลายย่านที่เราไม่เคยทำ เปิดพื้นที่ใหม่ ๆ อย่าง ประปาแม้นศรี มีความพยายามเชื่อมต่อกับหน่วยงานต่างประเทศ มีองค์กรระหว่างประเทศมาร่วมเยอะขึ้น มีการเชิญตัวแทนจากเมืองในเครือข่ายของยูเนสโกมาขึ้นเวทีพูดคุยแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ว่า ญี่ปุ่นทำอะไร เกาหลีทำอะไร อินโดนีเซียทำอะไรในเมืองสร้างสรรค์ของเขา แล้วก็มีการคอลแลบกับอุตสาหกรรมอื่น เพื่อให้เกิดมูลค่าเพิ่มใหม่ ๆ เช่น มีโชว์เคสที่เราทำกับโรงพยาบาลเครือ BDMS ในคอนเซปต์ Design for Better Health Care แล้วก็มีโชว์เคสจากศิลปินต่างประเทศเยอะขึ้น

ถ้าชาวกรุงเทพฯ ถามว่างานนี้เกี่ยวกับเขายังไง

ในงานมีโชว์เคส มีเวิร์กช็อปต่าง ๆ น่าจะดึงคนในอุตสาหกรรมที่สนใจเข้ามามีส่วนร่วมได้ แต่สำหรับคนทั่วไปคงไม่ได้อยากมานั่งฟัง เขาก็มาเดินซื้อของหรือมาขายของในตลาดได้ นั่นคือสิ่งที่ทำให้เขาเกี่ยวกับงานนี้

ดร.ชาคริต พิชญางกูร จาก RS สู่ CEA วิธีบริหารองค์กรครีเอทีฟและทิศทาง Soft Power ไทย

กรุงเทพฯ เป็นเมืองสร้างสรรค์แบบไหน

Diversity และ Inclusivity เวลาคนต่างชาติเข้ามา เขามองว่าสังคมบ้านเราค่อนข้างเปิดกว้าง ยอมรับในความหลากหลาย อย่างเช่น LGBTQI+ แล้วก็เป็นมิตร ผ่อนคลาย มีความยืดหยุ่นสไตล์คนไทย ประเทศอื่นก็มีสตรีทฟู้ด แต่มีข้อจำกัดมากมาย ไม่เหมือนของเรา ผมนึกไม่ออกนะว่าประเทศไหนจะมีเสน่ห์แบบไทย คนจะไม่ได้สัมผัสความรู้สึกนี้จากสิงคโปร์ ฮ่องกง หรือจาการ์ตาแน่นอน

ประเด็นไหนที่รัฐบาลเอาไปเป็นนโยบายแล้วพูดบ่อย ๆ มันจะกลายเป็นสิ่งที่แมสสุด ๆ และเอาต์ทันที ตอนนี้คำว่า Soft Power เอาต์หรือยัง

ผมไม่รู้ว่าเอาต์หรือยัง แต่มันเริ่มเฝือแล้ว พอใช้กันเยอะ ๆ คนก็ไม่อยากพูดถึงแล้ว แต่ตอนนี้คำนิยามของ Soft Power ที่ปรากฏในสื่อยังไม่ชัดเจน เราควรวางกรอบให้ชัด หากใช้อย่างถูกต้อง คำนี้ก็จะอยู่กับเราไปได้นาน แต่ถ้าอะไร ๆ ก็เป็น Soft Power หมด มันจะไม่น่าสนใจ Soft Power ก็ต้องมีนิยามที่ชัด มีตัวชี้วัดที่ชัด แต่ละประเทศวัดกันยังไง ตัวชี้วัดจะบอกเราเองว่า คำนี้ประกอบด้วยเรื่องอะไรบ้าง พอเข้าใจตรงกัน พูดในทิศทางเดียวกัน มันจะกลายเป็น Generic Keyword ไม่ใช่คำที่เฝือหรือเอาต์

คุณอยู่ในบอร์ด Soft Power หรือคณะกรรมการนโยบายส่งเสริมภาพลักษณ์ของประเทศด้วย Soft Power คุณอยากใช้โอกาสนี้ทำอะไร

มันเป็นการรวมตัวของงานภาครัฐหลาย ๆ หน่วยงาน ผมเป็นกรรมการและเลขานุการร่วม อย่างแรกผมอยากบอกทุกคนว่า นิยามของ Soft Power ที่สำนักงานเราศึกษามาคืออะไร ผมมองเป็นเรื่องแบรนด์ของประเทศ พอไปดูตัวชี้วัด มันเกี่ยวกับเรื่องการสื่อสารหมดเลย เป็นมุมมองที่คนต่างชาติมองมา ทำให้เขาเชื่อเรา รักเรา การสร้างความเชื่อมี 3 มิติ คือ ความคุ้นเคย ชื่อเสียง และอำนาจชักจูง ใต้ Soft Power มีตัวย่อยอีก 7 แกน เช่น วัฒนธรรม สื่อ และการสื่อสาร ดูจาก 3 มิตินี้แล้วไม่ต่างจากการสร้างแบรนด์ เวลาเราจะให้คนซื้อของ เราไม่ได้บังคับเขา คุณชอบคุณก็ซื้อ ก็เรื่องเดียวกัน อยากให้เขาซื้อของไทย รักประเทศไทย เป็นสาวกประเทศไทย เหมือนที่เป็นสาวกสินค้า เราก็ต้องทำแบรนด์และการสื่อสาร

เรามีแนวทางแบรนด์ของประเทศไทยหรือยัง

การทำสินค้าต้องใช้เงินซื้อสื่อเพื่อทำให้คนรักเรา อยากซื้อของเรา แนวทางที่เรามีตอนนี้คืออุตสาหกรรม ที่ต้องนำก็คือ อุตสาหกรรมสื่อและคอนเทนต์ เพลง หนัง ซีรีส์ แพลตฟอร์มเกี่ยวกับคอนเทนต์ทั้งหมด แล้วคุณก็ Tie-in ความเป็นไทยเข้าไป ไม่จำเป็นต้องเป็นไทยดั้งเดิม ไม่จำเป็นต้องยัดทุกอย่างเข้าไป เหมือนเราทำโฆษณาประเทศ ส่วนจะพูดเรื่องอะไรก็ต้องมาคุยกันตามภารกิจของแต่ละหน่วยงาน

ได้ข้อสรุปหรือยังว่า จะนำเสนอความเป็นไทยอะไรบ้างสู่ชาวโลก

เราเพิ่งประชุมกันครั้งแรก เริ่มจากให้ทุกคนตกลงร่วมกันว่าจะใช้อุตสาหกรรมนี้ บางคนอาจถามว่า ทำไมไม่นำด้วยสิ่งทอ คราฟต์ หรือมวยไทย ผมพยายามบอกทุกคนว่า ได้หมด แต่คุณต้องใส่ไปเป็นส่วนหนึ่งในคอนเทนต์ มันอาจไม่ใช่เรื่องการโปรโมตงานคราฟต์ในงานแฟร์นานาชาติ แต่เป็นการเอางานคราฟต์ไทยมาใส่ในคอนเทนต์ให้คนทั่วโลกดู ให้เงินภาคเอกชนทำก็ได้ มีงานวิจัยออกมาว่า หน่วยงานรัฐในต่างประเทศเป็นสปอนเซอร์ให้ทำหนังเยอะมาก เรื่อง Crazy Rich Asian ซึ่งเป็นหนังสือที่ดังมาก เกี่ยวกับผู้หญิงไชนีสอเมริกันคนหนึ่ง ไปมีแฟนเป็นคนสิงคโปร์ที่สหรัฐฯ วันหนึ่งต้องกลับมางานแต่งงานกับแฟนที่สิงคโปร์ ถึงรู้ว่าแฟนที่ดูปกติของเธอ มีครอบครัวที่รวยระดับท็อปของสิงคโปร์ รัฐบาลสิงคโปร์ลงทุนทำเรื่องนี้ร่วมกับวอร์เนอร์ บราเธอส์ แล้วก็ได้นักท่องเที่ยวกลับมามโหฬารเลย ส่วนจะใส่อะไรเข้าไปก็มาคุยกันต่อไป ขึ้นกับบริบทของแต่ละภูมิภาคด้วย ไม่จำเป็นต้องเป็นเรื่องเดียว ถ้าภูมิภาคนี้ชอบเรามุมนี้ก็ทำเรื่องนี้ เราต้องเลือกสัก 3 4 หรือ 5 ประเด็น ไม่จำเป็นต้องเป็นประเด็นเดียว

ดร.ชาคริต พิชญางกูร จาก RS สู่ CEA วิธีบริหารองค์กรครีเอทีฟและทิศทาง Soft Power ไทย

คุณถือเป็นนักขายมือทอง หลักในการขายของให้ได้คืออะไร

ผมสนุกกับงานพัฒนาสินค้ามากกว่างานการตลาด การผลิตสินค้าหนึ่งชิ้นมี 3 ช่วง ก่อนผลิต ผลิต และขายในตลาด ผมว่าความสำเร็จอยู่ที่ช่วงแรกเกินครึ่ง การคิดว่าคอนเซปต์แบบนี้ ต้นทุนเท่านี้ รสชาติแบบนี้ รูปลักษณ์แบบนี้ ถ้ามันถูกต้องแข็งแรงตอบโจทย์ผู้บริโภค โอกาสผิดพลาดจะน้อย ตอนผมอยู่ลอริอัล เราตื่นเต้นกับวิธีคิดสินค้าของเขามาก ๆ จนทำให้ผมเลือกเรียนต่อด้านนี้

ปัญหาที่เจอคือคนจำนวนมากไม่ได้ให้เวลากับมัน แล้วมาแก้ตอนหลัง เช่น อยากขายสินค้าตรงนี้ แต่วางต้นทุนผิด ลดราคาก็ไม่ได้ ทำโปรโมชันก็ไม่ได้ ผิดไปหมด

เคล็ดลับในการคิดคอนเซปต์คือ

คุณต้องเข้าใจผู้บริโภคมาก ๆ ถ้าคุณทำอาหารเสริม ตลาดต้องการแบบเม็ด แต่คุณทำแบบชงดื่ม ก็อาจไม่ตอบโจทย์ตลาด แล้วคุณก็ต้องเข้าใจอุตสาหกรรมด้วยว่ามีใครอยู่บ้าง เพราะคุณไม่ได้สร้างตลาดใหม่ มีโอกาสที่เราจะทำสินค้าที่สร้างตลาดใหม่น้อยมาก เราไม่ได้เป็น Airbnb ได้ทุกคน ส่วนใหญ่ก็อยู่ในตลาดเดิม คุณต้องไปแย่งลูกค้าคนอื่นมา คำถามที่ต้องตอบให้ได้คือ ทำไมเขาต้องเปลี่ยนยี่ห้อมาซื้อของคุณ ถ้าตอบไม่ได้ ไม่ต้องออกสินค้า

เห็นสินค้าพวกนี้ขายดี แล้วแค่ขายตามเขาไม่ได้เหรอ

กลับไปเรื่องเดิม คุณจะทำให้เขาเปลี่ยนมาซื้อของคุณด้วยวิธีไหน คุณต้องหาทางเข้าตลาดด้วยความแตกต่าง ขายราคาเท่าเขาก็ได้ถ้าคุณทำได้ดีกว่า หรือถ้าคนขายออนไลน์เยอะ คุณก็ทำขายตรง ราคาก็เป็นความต่างได้นะ ไม่ถูกไปเลยก็แพงไปเลย ถ้าตลาดที่ผู้เล่นเยอะ แล้วตั้งราคาแพงก็เข้ายากหน่อย แต่ถ้าผู้เล่นไม่มาก ขายแพงก็เข้าได้อยู่ ของแพงมีตลาดนะ เพียงแต่ขายแพงแล้วก็ต้องตอบสนองความคาดหวังของลูกค้าให้ได้ ถ้าขายถูกอาจจะไม่ต้องสนใจตรงนี้

เราจะขายงานสร้างสรรค์ไทยในเวทีโลกแข่งกันประเทศอื่นยังไง

ต้องมองแยกเป็นอุตสาหกรรม เพราะต่างกันพอสมควร เวลาผมมองเศรษฐกิจสร้างสรรค์ มีตัวแปร 3 ตัว ต้นทุนทางวัฒนธรรม ความคิดสร้างสรรค์ และเทคโนโลยี แต่ละอุตสาหกรรมไม่ต้องใช้เท่ากันก็ได้ อุตสาหกรรมที่ใช้ต้นทุนทางวัฒนธรรมสูง ๆ มีโอกาสสำเร็จสูง เวลาจะไปแข่งกับใคร เราห้ามเหมือน ต้องแข่งในสิ่งที่เขาไม่มี ประเทศเราเด่นเรื่องไหนที่ประเทศอื่นไม่มีก็ผลักดันเรื่องนั้น ไม่ใช่แข่งเรื่องเทคโนโลยีอย่างเดียว

ดร.ชาคริต พิชญางกูร จาก RS สู่ CEA วิธีบริหารองค์กรครีเอทีฟและทิศทาง Soft Power ไทย

คุณไปพูดบนเวที Adman เรื่อง Creator Economy ทำไมถึงสนใจสิ่งนี้

ผมสนใจพลังของ User-generated Content พอมันออกมาจากคนธรรมดาก็มีความน่าเชื่อ น่าสนใจอีกแบบ มันคือเนื้อหาที่ส่งออกไปสู่ตลาดโลกได้ บล็อกเกอร์หลายคนทำเนื้อหาภาษาไทย พอใส่ซับไตเติ้ลก็มีคนดูมาจากต่างประเทศเยอะมาก ยอดวิวเป็นล้าน อย่าง Mark Wiens เขาอยู่ในเมืองไทยทำเรื่องอาหารไทย แต่ไปทำซีรีส์ HBO เรื่องอาหารให้สิงคโปร์ ซึ่งรัฐบาลสิงคโปร์น่าจะลงทุนให้ น่าเสียดาย เขาน่าจะทำเนื้อหาให้ไทยมากกว่า ผมอยากทำระบบนิเวศที่สนับสนุนคนกลุ่มนี้ เราใช้การทำงานรูปแบบเดิมไม่ได้ มันจะช่วยสร้างงานสร้างรายได้ให้คนเล็กคนน้อยเยอะมาก แล้วก็เป็นการส่งออกเนื้อหาของไทยสู่เวทีโลกด้วย ผมมอง 2 มิตินี้

คุณนั่งเก้าอี้ผู้อำนวยการมา 6 เดือนแล้ว พบวิธีบริหารหน่วยงานรัฐให้ราบรื่นแล้วหรือยัง

กฎระเบียบก็มีอยู่ทุกที่ เอกชนก็มีข้อจำกัดแบบหนึ่ง ภาครัฐก็อีกแบบหนึ่ง แค่มองข้อจำกัดเป็นสิ่งที่ต้องจัดการ แล้วหาทางทำให้บรรลุเป้าหมายให้ได้ ความท้าทายของผมคือ การสร้างภารกิจใหม่ ๆ ให้สำนักงานมากกว่า เราทำคนเดียวไม่ได้ ทีมต้องเป็นคนขับเคลื่อน การเพิ่ม KPI เพิ่มงาน ด้วยงบประมาณที่จำกัด ทีมก็ต้องปรับตัว ซึ่งทุกคนพยายามขับเคลื่อนสิ่งที่ผมอยากทำ เพราะเขารัก CEA มีแพสชันกับงานของเขา เวลาที่เราเสนออะไรที่ต้องเพิ่มงาน แต่มันดีกับสำนักงาน เขาก็ไม่คัดค้าน แต่เราจะคาดหวังความรวดเร็วไม่ได้ ถ้าติดขัดเรื่องงบประมาณก็ใช้วิธีหาพันธมิตร จับมือภาครัฐบ้างเอกชนบ้าง พลิกแพลงกันไป

ทำงานร่วมกับลูกน้องที่เป็นนักสร้างสรรค์ มีความเป็นศิลปินสูง ๆ ยังไง

รางวัลของมนุษย์มี 2 มิติ คือเรื่องเงินกับการยอมรับ นักสร้างสรรค์ต้องการเรื่องหลังค่อนข้างมาก คุณต้องให้อิสระเขา มีเวทีให้เขาได้แสดงผลงาน คุยเป้าหมายให้ชัด คุณจะทำอะไรระหว่างทางก็ทำไป อย่าตีกรอบเขา ให้เขาหาทางเลือกมาให้เรา ถ้ามีจุดไหนที่เราไม่แน่ใจก็ผลักให้เขาคิด ลองแก้ปัญหา เราต้องไม่เข้าไปชี้นำ ต้องให้เขาหาทางออกให้เรา นักสร้างสรรค์คือคนหาทางออก

คุณบ้างานไหม

ไม่ ผมไม่เชื่อเรื่องการทำงานหนักเกินไปด้วยซ้ำ ผมทำงานได้มีประสิทธิภาพเมื่อความกดดันอยู่ระดับกลาง ๆ ถ้ามีเยอะเกินไป ผมจะไม่มีประสิทธิภาพเลย ผมทำงานหนักมากไม่ได้ ผมเลยต้องกระจายงานออก ต้องจัดลำดับความสำคัญ งานเราอยู่ในจุดที่ต้องมองอนาคต วางแผน ต้องไม่มีงานปฏิบัติการที่ยุ่งเกินไป

ดร.ชาคริต พิชญางกูร ผอ. CEA กับเศรษฐกิจสร้างสรรค์ ดีไซน์วีก และการทำธุรกิจโดยใช้ความคิดสร้างสรรค์ในทุกขั้นตอน

คุณวางแผนชีวิตว่าอายุ 50 จะลาออกจากงานธุรกิจมาเป็นอาจารย์สอนหนังสือ อะไรคือหมุดหมายที่คุณต้องไปถึงให้ได้ก่อนวางมือจากธุรกิจ

อยากเป็นคนคิดสินค้าตั้งแต่แรก แล้วทำมันออกมาขายให้ได้ เราเคยทำบริษัทฝรั่งมาก่อน เราได้แต่ขายของที่เขาคิดและทำมาเสร็จแล้ว กระบวนการคิดสินค้าให้ตอบโจทย์ตลาดเป็นความท้าทายที่ผมชอบ ผมอยากเปิดตัวสินค้าที่เราคิดเองแบบวางขายทั่วประเทศ ซึ่งก็ทำสำเร็จแล้วหลายตัว ทั้ง Functional Drink อาหารเสริม อาหารสัตว์เลี้ยง เลยอยากเปลี่ยนบทบาทมาเป็นอาจารย์ เป็นที่ปรึกษางานที่เกี่ยวกับการพัฒนาสินค้าและบริการใหม่ ๆ ในบ้านเรา แต่พอที่นี่เปิดรับก็ลองดู งานที่นี่ก็เป็นที่ปรึกษาอยู่แล้ว เพราะต้องคุยกับผู้ประกอบการเต็มไปหมด ก็อยากลองดู

ในบรรดาผู้สมัครที่ผ่านถึงรอบสุดท้าย คุณเป็นคนเดียวที่มาจากภาคเอกชน อะไรทำให้คุณได้ตำแหน่งนี้

ผมก็ไม่เคยถามบอร์ดนะ คิดว่าคงไม่เหมือนคนอื่น ผมชอบงานที่นี่อยู่แล้ว เราทำงานในอุตสาหกรรมบันเทิงมานาน ติดต่อกับนักสร้างสรรค์อยู่แล้ว ผลิตภัณฑ์ก็ทำ ของก็ขาย การผลิตคอนเทนต์ก็รู้ ในทุกกระบวนการของ CEA ผมทำมาหมดแล้ว แล้วผมก็เรียนปริญญาเอกด้าน Design Thinking ซึ่งเป็นเครื่องมือสำคัญของที่นี่ ด้วยส่วนผสมทั้งหมดนี้มั้งที่ทำให้บอร์ดตัดสินใจเลือกคนที่มาจากภาคเอกชน

ทำไมถึงชอบสอนหนังสือ

ผมได้เรียนรู้อะไรใหม่ ๆ เยอะเวลานิสิตพรีเซนต์ สอน 3 ชั่วโมงผมจะเลกเชอร์ชั่วโมงเดียว ที่เหลือให้เขาเอาเคสที่ให้ไปมาคุยกัน แต่ละคนมาจากอุตสาหกรรมที่หลากหลาย บางคนเป็นหมอฟัน เป็นเภสัชกร เป็นลูกเจ้าของโน่นนี่ เราได้เรียนรู้เรื่องใหม่ ๆ ตลอดเวลา เราไม่ใช่คนที่ฉลาดที่สุดในห้อง เราไปสร้างกระบวนการเรียนรู้ในห้อง นิสิตไทยไม่ค่อยชอบแสดงความคิดเห็น คลาสผมเลยมีคะแนนการมีส่วนร่วมในห้อง 30 เปอร์เซ็นต์ ใครยกมือถาม ยกมือตอบก็ให้คะแนน ใครนั่งนิ่งก็ศูนย์ไป ไม่กล้ายกก็ต้องยก

ถ้าเปิดวิชาใหม่ได้ จะสอนวิชาอะไร

มีการคุยกันแล้ว มหาวิทยาลัยมหิดลเชิญผมไปสอนเทอมหน้า น่าจะชื่อวิชา Business Creativity ผมจะสอนเรื่องการนำความคิดสร้างสรรค์ไปใช้ในแต่ละจุดของกระบวนการทำธุรกิจ ตั้งแต่การคิดผลิตภัณฑ์จนถึงการขาย ความคิดสร้างสรรค์ในแต่ละขั้นตอนการทำงานมีบทบาทในการช่วยให้สินค้าประสบความสำเร็จได้อย่างไร สอนเรื่องการพัฒนาผลิตภัณฑ์โดยใช้ Design Thinking เพื่อให้เข้าใจผู้บริโภคจริง ๆ การทำ Brand Identity ก็เอานักออกแบบมาสอน แปลงคอนเซปต์ของแบรนด์ออกมาเป็น Corporate Identity อย่างไร ออกแบบแพ็กเกจยังไง ทำการตลาด ทำคอนเทนต์ที่อิมแพกต์ยังไง ตั้งแต่โฆษณาทางโทรทัศน์จนถึง TikTok

ผมอยู่ที่อาร์เอสในช่วง Transform จากบริษัททำเพลงไปสู่บริษัททำสินค้า เราจ้างบริษัทจากอังกฤษที่ชื่อ Pentagram มารีแบรนด์ ผมทำงานร่วมกับเขา เลยได้เห็นวิธีการแบบมืออาชีพ ทำหลายตัวด้วย ทั้งระดับองค์กรและผลิตภัณฑ์ ออกมาเป็น Rule Book เพื่อใช้เป็นกรอบในการทำการสื่อสาร ผมอยากสอนเรื่องพวกนี้

10 Things you never know

about Chakrit Pichyangkul

1.  ในปีที่ผ่านมา คุณฟังเพลงของศิลปินคนไหนบ่อยที่สุด

เอลวิส เพรสลีย์ ผมฟังเพราะคุณแม่ชอบ หนังเรื่อง Elvis ที่ บาซ เลอห์มานน์ เพิ่งทำผมก็ชอบมาก

2.  วันที่เข้าออฟฟิศรับประทานอาหารเที่ยงที่ไหน

ที่โต๊ะทำงาน ประชุมมันจะไหล ๆ ไปถึง 12.20 บ่ายโมงก็มีประชุมต่อ ออกไปไหนไม่ได้หรอก

3.  ลูกน้องประเภทไหนที่รักที่สุด

คนที่ชอบท้าทายผม บางทีเขาเถียงมา เราก็เห็นด้วย มันทำให้เราเห็นว่ามองได้อีกมุม ถ้าเขาเชื่อเราทั้งหมด เราก็ไม่ได้เรียนรู้อะไรเลย

4.  เรื่องที่กำลังอยากเข้าใจให้ได้

ยูเรเนียน เป็นโหราศาสตร์อย่างหนึ่งของยุโรป เป็นโปรแกรมซอฟต์แวร์ ผมเรียนจบแล้วแต่ยังไม่เข้าใจนัก ต้องฝึกตีความเยอะ ๆ

5.  กิจกรรมโปรดยามเช้า

ผมตื่น 7 โมง ทุกเช้าผมจะทำเมนูเฮลตี้สมูทตี้ ต้องมีอกไก่เป็นส่วนผสมหลัก ที่เหลือเป็นการสร้างสรรค์ประจำวัน มีผักผลไม้อะไรก็เอามาใส่ ใส่นมโอ๊ตบ้าง โดยไม่ได้สนว่ารสมันเข้ากันไหม แล้วก็เอามาทานในรถ

6.  คุณทำอาหารเมนูไหนอร่อยสุด

ข้าวราดกะเพราไก่ ผมทำได้ดีมาก เนื้อไก่ต้องเป็นส่วนนี้เท่านั้น พริกก็ผสมกันหลายประเภท เพราะแต่ละชนิดมีกลิ่น มีความเผ็ดไม่เหมือนกัน ใบกะเพราก็ต้องกะเพราแดง

7.  โกนหนวดครั้งสุดท้ายเมื่อไหร่

ถ้าเกลี้ยงเลยก็ 2 เดือนที่แล้ว ผมแพ้อะไรสักอย่างเลยต้องโกน แต่ทนเห็นหน้าตัวเองตอนไม่มีหนวดไม่ได้ หน้ามันซีด หน้าจืด ผมไว้หนวดมา 10 กว่าปีแล้ว

8.  วันอาทิตย์จะเจอคุณได้ที่

สวนรถไฟ ผมไปวิ่งออกกำลังกาย 3 สวนตรงนั้น 5 – 10 กิโล ชวนเพื่อนไปวิ่งบ้าง วิ่งเสร็จก็กินข้าว เป็นวันที่ผมอยู่กับตัวเอง ตอนเย็นก็ไม่ค่อยมีนัด ผมไม่ค่อยกินข้าวนอกบ้าน ไม่ค่อยออกไปแฮงก์เอาต์

9. แข่งแฟนพันธุ์แท้ตอนไหนได้บ้าง

ตอนออสการ์ ผมชอบดูหนัง บ้าหนังรางวัล ช่วงหนึ่งรู้หมดว่าใครเข้าชิงรางวัลไหน ใครได้

10.  ตอนนี้อยากไปเที่ยวที่ไหน

โครเอเชีย ผมชอบสถาปัตยกรรม แล้วก็เป็นโลเคชันถ่ายฉากสำคัญของซีรีส์ Game of Thrones ซึ่งผมชอบมาก ผมดูหนัง ดูซีรีส์เยอะ ดูแล้วก็อยากตามรอย ดู Chef’s Table ใน Netflix ก็อยากตามไปชิม

Writer

ทรงกลด บางยี่ขัน

ทรงกลด บางยี่ขัน

ตำแหน่งบรรณาธิการโดยอาชีพ เป็นนักเดินทางมือสมัครเล่น แบ่งเวลาไปสอนหนังสือโดยสมัครใจ และชอบจัดทริปให้คนสมัครไป

Photographer

Avatar

ปฏิพล รัชตอาภา

ช่างภาพอิสระที่สนใจอาหาร วัฒนธรรมและศิลปะร่วมสมัย มีความฝันว่าอยากทำงานศิลปะเล็กๆ ไปเรื่อยๆ

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load