ในขณะที่หลายกิจการต้องปิดตัวลงท่ามกลางวิกฤต COVID-19 ผู้บริหารหลายคนจำเป็นต้องแก้ไขสถานการณ์เพื่อให้ธุรกิจคงอยู่รอดต่อไปได้ บ้างปิดกิจการชั่วคราว บ้างลดต้นทุนบางอย่าง บ้างตัดต้นทุนบางส่วนออกไปเลย ทว่ายังมีธุรกิจแห่งหนึ่งที่ฝ่าฟันวิกฤตในช่วงนี้มาได้ โดยไม่ลดเงินเดือนหรือปลดพนักงานแม้แต่คนเดียว

ในคืนวันที่วิกฤตโรคระบาดรุนแรงเมื่อเดือนมีนาคม พ.ศ. 2563 รัฐบาลประกาศให้ปิดสถานประกอบการซึ่งเสี่ยงต่อการแพร่เชื้อ รวมไปถึงพรเกษมคลินิก โจทย์ใหญ่ของพรเกษมและ ดร.ปุณณมี สัจจกมล Head of CEO Office ของบริษัท พรเกษม กรุ๊ป จำกัด มี 2 ข้อหลักๆ 

หนึ่ง จะดูแลคนไข้ที่ต้องการการรักษาอย่างต่อเนื่องได้หรือไม่

และสอง จะสร้างรายได้ให้ครอบคลุมค่าใช้จ่ายขององค์กร รวมถึงเงินเดือนพนักงานทั้ง 600 คนได้อย่างไร

ปุณณมี สัจจกมล ผู้บริหารพรเกษมคลินิกที่ไม่ทิ้งคนไข้ ไม่ปลดพนง. สักคนในวิกฤต COVID-19

ดร.ปุณณมี คือวิศวกรรมศาสตร์ดุษฎีบัณฑิตผู้อยากเรียนด้านการเงินและการวางแผนมาตลอดชีวิต เป็นอาจารย์มหาวิทยาลัยด้านวิศวกรรมอุตสาหการ เขาเคยเป็นผู้บริหารและเจ้าของกิจการที่คิดถึงแต่ผลกำไรด้านตัวเลขมาก่อน จนถึงจุดเปลี่ยนครั้งยิ่งใหญ่ในชีวิตที่ทำให้เขาหันมามองความยั่งยืนของธุรกิจมากขึ้น มององค์กรเป็นครอบครัว มองพนักงานเป็นพี่น้อง มองลูกค้าและ Supplier เป็นญาติสนิท 

เขาใช้วิธีคิดแบบเดียวกันในการพาพรเกษมคลินิกผ่านช่วงวิกฤต COVID-19 เมื่อปีกลาย โดยตัดสินใจร่วมกับทีมผู้บริหารในการเปิด Business Unit ใหม่ทันทีในคืนที่รัฐบาลสั่งปิดคลินิก โดยเปลี่ยนการรักษาและการจ่ายยาทั้งหมดผ่านระบบออนไลน์ เพื่อยังรักษาและติดตามผลคนไข้ที่ต้องการดูแลอย่างต่อเนื่องไปได้

นอกจากจะไม่ลดเงินเดือนพนักงาน เขายังจ่ายเงินพิเศษให้กับพนักงานที่เข้ามาทำงานในช่วงวิกฤต COVID-19

เขาบริหารองค์กรโดยยกประโยชน์คนไข้เป็นที่ตั้ง ทำให้รายได้จากบางส่วนลดลง และมั่นคงกับ Supplier ที่ช่วยเหลือองค์กรยามยากลำบาก แม้นั่นจะหมายถึงต้นทุนที่เพิ่มขึ้น

การพาองค์กรฝ่าวิกฤตในครั้งนั้นทำให้ใบสมัครงานของพรเกษมเพิ่มจาก 10 ใบต่อวันเป็นหลักร้อย และ Mindset ของเขาได้ส่งต่อไปยังพนักงานของพรเกษม ที่กำลังเตรียมพร้อมสำหรับการทำงานหนักเพื่อคนไข้ในการแพร่ระบาดในครั้งนี้ ด้วยความตั้งใจที่จะไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลังแม้แต่คนเดียว

ปุณณมี สัจจกมล ผู้บริหารพรเกษมคลินิกที่ไม่ทิ้งคนไข้ ไม่ปลดพนง. สักคนในวิกฤต COVID-19

คุณเป็นนักธุรกิจที่โตมากับครอบครัวที่ส่งลูกชายเรียนด้านวิทยาศาสตร์ 

เราชอบคณิตศาสตร์ อยากเรียนบัญชี อยากเรียนการเงิน คุณพ่อ คุณแม่ เลยบอกให้เรียนไปทางวิศวกรรมศาสตร์หรือแพทยศาสตร์ สมัยก่อนมีการสอบเทียบ กศน. จึงตั้งใจสอบเทียบ ม.4 ได้ตั้งแต่จบ ม.1 และสอบเทียบ ม.6 ได้ตอนจบ ม.4 จากนั้นทางบ้านได้ส่งไปศึกษาต่อที่ต่างประเทศ เริ่มไปเรียนมัธยมปลายปีสุดท้ายที่ไครสต์เชิร์ช (Christchurch) ประเทศนิวซีแลนด์ อาจารย์แนะแนวที่โน่นเขาเห็นว่าเราเป็น Gifted ด้านคณิตศาสตร์ ฟิสิกส์ และการวางแผนมาก จึงได้แนะนำให้ไปเรียน Systems Engineering ที่สัมพันธ์กับ Accounting และ Finance เป็นเหตุผลให้ตัดสินใจไปเรียนต่อปริญญาตรี โท และเอก ที่ประเทศแคนาดา

ความฝันของคุณพ่อคือ อยากให้รับราชการ ทำประโยชน์แก่ประเทศชาติ หลังจากเรียนต่อจนจบระดับปริญญาเอกที่แคนาดา ช่วงนี้เป็นช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อของการตัดสินใจที่ลำบาก พอเรียนจบ ได้รับข้อเสนอการทำงานในบริษัทชั้นนำของโลก ซึ่งเป็นงานที่ท้าทายและอยากทำมาก แต่ด้วยชีวิตที่ห่างไกล พ่อแม่โทรมาเยี่ยมเยียนบ่อยครั้ง ก็รับรู้ได้ถึงวันที่คุณแม่รอเราจบ ท่านพูดว่าอยากให้กลับมาดูคุณพ่อ

แล้วทำไมถึงกลับบ้าน

เพราะคำพูดของคุณแม่ที่บอกว่า “กลับมาดูคุณพ่อแล้วจะเข้าใจทั้งหมดเอง” 

สิ่งแรกที่เปลี่ยนชีวิตทันทีที่กลับเมืองไทย คือสภาพร่างกายของคุณพ่อผิดปกติ ท่านมีอาการที่สมองสั่งงานไม่สัมพันธ์กับกล้ามเนื้อบริเวณต่างๆ ของร่างกาย มีอาการกระตุกเองแม้กระทั่งเวลาทานข้าวและนอนหลับ เราใช้เวลากับคุณพ่อในช่วงนี้เยอะมาก พาท่านไปหาหมอที่เก่งๆ และมีชื่อเสียงหลายท่าน จึงได้ทราบความจริงที่ทำให้ผิดหวังมากว่า หมอที่คุณแม่พาไปหามาตลอดวินิจฉัยโรคไม่ถูกต้อง และด้วยชนิดของยาที่ไม่ถูกกับโรค ทำให้อาการของคุณพ่อแย่ลงเรื่อยๆ มาตลอดหกปี ตรงนี้เราไม่สามารถย้อนเวลากลับไปได้แล้ว ได้แต่สรรเสริญคุณหมอที่ดีงามในวิชาชีพที่ได้ปรึกษาตอนกลับมา และรู้เลยว่า แค่วินิจฉัยโรคผิดมันส่งผลกับสภาวะจิตใจของคนในครอบครัวทุกคนเลยนะ

ปุณณมี สัจจกมล ผู้บริหารพรเกษมคลินิกที่ไม่ทิ้งคนไข้ ไม่ปลดพนง. สักคนในวิกฤต COVID-19

รื่องนี้เปลี่ยนมุมมองของคุณในการบริหารธุรกิจมากแค่ไหน

สมัยเรียน หลักการและแนวคิดในการทำธุรกิจคือทำอย่างไรเพื่อกำไรสูงสุด ได้เงินเยอะสุด ให้รวยเร็วสุด ชีวิตจะมองแต่เงิน เงิน เงิน และเงิน แต่วันหนึ่งที่ได้ตระหนักถึงเรื่องสุขภาพและครอบครัว การบาลานซ์ชีวิตระหว่างการทำงาน ลูกสาว และภรรยา ความสุขที่หาได้ง่ายรอบตัวเพียงเท่านี้กลับทำให้ชีวิตเราสมบูรณ์ทั้งร่างกาย จิตใจ ความคิด

จากที่เคยเทรดหุ้น เครียดมาก ไม่เคยห่างจากจอคอมฯ ต้องดื่มกาแฟวันหนึ่งไม่ต่ำกว่าเจ็ดแปดแก้ว นอนน้อย เราก็เปลี่ยนความคิดใหม่ ลดเป้าหมายเป็นกำไรสิบถึงสิบห้าเปอร์เซ็นต์พอ เงินเก็บที่มีอยู่เพียงพอในชีวิตประจำวันอยู่แล้ว เพราะเราไม่ใช่คนฟุ่มเฟือย มันพออยู่แล้วเพราะเราใช้จ่ายของไม่จำเป็นน้อยลง เราก็ไม่ต้องไปกระตือรือร้นทำอะไรให้ได้เงินมากมาย

ปุณณมี สัจจกมล ผู้บริหารพรเกษมคลินิกที่ไม่ทิ้งคนไข้ ไม่ปลดพนง. สักคนในวิกฤต COVID-19

พรเกษมมีความเชื่อแบบไหนถึงทำให้คุณตกลงร่วมทีม

ปมในชีวิตที่ติดค้างในใจคือเราพบหมอที่ทั้งดีและไม่ดี ในแง่ของการวินิจฉัยที่ไม่เหมาะสม แล้วส่งผลกระทบต่อครอบครัวของผู้ป่วยและคนรอบข้าง เหมือนเราเป็นจิ๊กซอว์ตัวหนึ่งที่มีความเชี่ยวชาญด้านการเงิน การบริหาร ซึ่งสถานพยาบาลนี้มีความดี มีจรรยาบรรณที่ดีอยู่ เราไม่ต้องการให้เหตุการณ์แบบพ่อเกิดขึ้นกับคนไข้คนอื่นอีกต่อไป

พรเกษมไม่ได้มองการเงิน แต่มองคุณภาพชีวิตของคนไข้เป็นหลัก ซึ่งเป็นความยึดมั่นของสองผู้ก่อตั้ง นพ.สุนทร และ นพ.สุชาย ศรีปรัชญาอนันต์ อยู่แล้ว หมอที่นี่เลยมีคุณภาพ ผ่านการคัดกรองยากมาก ปีหนึ่งมีหมอจบเฉพาะทางด้านผิวหนังแค่ไม่กี่คน และปัจจุบันเป็นคลินิกที่มีแพทย์ผิวหนังมาอยู่รวมกันมากเป็นอันดับต้นๆ ของประเทศ มองเผินๆ อาจดูเหมือนเป็นธุรกิจที่ไม่โตเพราะสาขาน้อย แต่มีเหตุผล ถ้าจะโต เราต้องโตพร้อมคุณภาพ 

พรเกษมยึดถือตรงนี้เป็นหลัก ตั้งแต่คุยกับ Founder ทุกคนมีจิตใจมั่นคงตรงกันว่า จะทำยังไงก็ได้ให้คนไข้ได้ผลประโยชน์สูงที่สุด

การวัดผลของคุณจึงไม่ใช่ยอดขาย แต่เป็นจำนวนคนไข้

บอกโดยละเอียดคือ ดูจำนวนคนไข้และจำนวนการกลับมาใช้บริการซ้ำ ถ้าคนไข้มาครั้งเดียวแล้วหายไปนานๆ แสดงว่าบริการไม่ดี เพราะรักษาสิวครั้งเดียวไม่หายหรอก ต้องมีการปรับยาและติดตามผล ถ้าไม่อย่างนั้นต้องตามดูละเอียดต่อ เขาอาจเข้ามาขอใบรับรองแพทย์ หรือเข้ามาซื้อเวชภัณฑ์ความงามที่ไม่ใช่ยา เช่น สบู่ล้างหน้า เจล แล้วไม่ชอบ 

แต่ถ้ามารักษาสิวแล้วหายไป ไม่ต่อเนื่อง อาจมีบางอย่างผิดปกติ เพราะเราอยากดูแลคุณให้สิวหายและหน้าใส ซึ่งการดูแลอาจใช้เวลาสามถึงหกเดือน ถ้าคุณอยู่กับเราหกเดือนได้จริง  คุณจะหน้าใส แต่คุณเข้ามาครั้งเดียวแล้วหายไป มันยังไม่ดีหรอก แปลว่าการบริการยังไม่ดีพอ ผลการรักษาไม่ประทับใจ ซึ่งเราพยายามพัฒนาระบบ วิจัยค้นคว้าทางการแพทย์ เพื่อหาทางแก้ปัญหาที่ดีให้กับคนไข้  

ระบบในเชิงการรักษาคือ เรามีระบบคอมพิวเตอร์ที่พัฒนาขึ้นเองเพื่อไม่ให้มีข้อผิดพลาดทางการรักษา คอยตรวจสอบจำนวนหรือวิธีการที่เหมาะสม พัฒนาจากดาต้าของคนไข้ของเราที่มีถึงห้าแสนเคสต่อปี ไม่ให้มากจนเกินความจำเป็นเพียงเพื่อให้เรามีรายได้เพิ่มขึ้น เพราะผลลัพธ์ที่ออกมามันส่งผลกระทบโดยตรงกับจิตใจของคนไข้

และไม่คุ้มกับการโดนคนไข้ต่อว่า

เราคิดว่าได้กำไรมาแค่หนึ่งหมื่น แต่คนไข้ด่าหนึ่งคน มันไม่คุ้มหรอก ให้ตายยังไงก็ไม่คุ้ม 

เรารู้มาตลอดว่าการตลาดที่ดีที่สุด ไม่ใช่ไลน์ ไม่ใช่เฟซบุ๊ก ไม่ใช่อินสตาแกรม การตลาดที่ดีที่สุดคือ Word of Mouth เวลาที่คนชอบหนึ่งคน เขาจะบอกต่อแค่คนสองคน แต่เวลาที่ด่า คือด่าเป็นสิบ สู้เราไม่ต้องมีคนชมมาก ในขณะเดียวกันไม่มีคนด่า อาจจะแฮปปี้กว่า 

การจ่ายยาทุกครั้งควรต้องมีการติดตามผลการรักษา มีการพิจารณา เปลี่ยนยา ปรับยา ให้เข้ากับสภาพผิวและปัญหาขอคนไข้แต่ละคน คนไข้จะแฮปปี้ ตามมาด้วยความสัมพันธ์ที่ดีกับแพทย์และคลินิก เราถึงได้มีคนไข้บางคนที่รักษากับเราตั้งแต่เป็นเด็กมัธยม ตอนนี้เป็นซีอีโอบริษัท อยู่กับเรามาเกือบยี่สิบปีแล้ว ทั้งๆ ที่เขามีทางเลือกมากมาย จะไปรักษาที่ไหนก็ได้ สิ่งที่ได้ยินบ่อยจากสื่อออนไลน์มีแต่เรื่องราคากับรอนาน

ราคาสูง เพราะแพทย์ของเรามีประสบการณ์ และเราให้เกียรติความรู้และประสบการณ์ของเขา ประกอบกับอุปกรณ์และยาทุกอย่างมีมาตรฐานสูงหมด

ช้า เพราะในหนึ่งวัน แต่ละสาขามีลูกค้าเป็นร้อยๆ และเราพยายามทำทุกขั้นตอนอย่างมีประสิทธิภาพ

ปุณณมี สัจจกมล ผู้บริหารพรเกษมคลินิกที่ไม่ทิ้งคนไข้ ไม่ปลดพนง. สักคนในวิกฤต COVID-19

สิ่งที่คุณทำเป็นอย่างแรกตอนรู้ว่าพรเกษมต้องปิดบริการช่วง COVID-19 เมื่อเดือนมีนาคมปีก่อนคืออะไร

รัฐบาลสั่งประกาศปิดคลินิกเวชกรรมและห้างสรรพสินค้าทั้งหมดตอนสองทุ่ม ให้ปิดทำการทุกสาขาในวันรุ่งขึ้น คำถามคือ ในมุมมองเจ้าของธุรกิจ คุณบอกล่วงหน้าไม่ถึงสิบสองชั่วโมง เราจะเตรียมตัวกันยังไง ทั้ง นพ.พีระ อุดมจารุมณี ซีอีโอ กลุ่มผู้บริหาร และผม เลยตัดสินใจร่วมกันว่าจะเปิด BU ใหม่ และเริ่มกันเลยคืนนั้น

เหมือนหมาจนตรอก ความคิดไม่ได้ครีเอทีฟมากมาย แต่ ณ ตอนนั้นสิ่งที่เข้ามาในหัวไม่มีเรื่องอื่นเลย เราแค่คิดว่าซวยแล้ว ถ้าบริษัทไม่มีรายได้ และไม่รู้จะไม่มีรายได้แบบนี้ไปถึงเมื่อไหร่ เราจะเอาเงินเดือนที่ไหนจ่ายน้องๆ พนักงาน พรเกษมคลินิกมีพนักงานหกร้อยคน แล้วเงินเดือนของพนักงานจบใหม่ เขาใช้ชีวิตแบบเดือนชนเดือน คนเงินเดือนเยอะหน่อยก็อาจมีภาระผ่อนรถ ผ่อนบ้าน 

แล้วพนักงานจะอยู่กันยังไงล่ะ สิ่งที่ต้องทำแน่ๆ เป็นอย่างแรกคือ เราต้องจ่ายเงินเดือนพนักงานให้ได้ แต่มันไม่ได้มีแค่นั้น มันยังมีค่าเช่า ค่าโน่นค่านี่ เงินสดที่บริษัทมีในมือจะพอได้สักกี่เดือน 

วันนั้นสี่ทุ่ม ทีมผู้บริหารมาเจอกันที่สำนักงานใหญ่ และตกลงกันว่าจะสร้างเป็น Telemedicine หรือการรักษาตรวจคนไข้ และการสั่งยาทางออนไลน์ ทำไม่เป็นหรอกนะ คอมพิวเตอร์ก็ไม่เก่ง สิ่งที่ทำมันขัดแย้งกับการทำงานตลอดสิบปีที่ผ่านมา ไม่ต้องศึกษา Feasibility ช่างมันไปเลย เริ่มวันนี้ พรุ่งนี้เช้าต้องใช้เลย 

เราคิดคร่าวๆ ว่า หนึ่ง ต้องได้เงินเท่าไหร่ถึงจะครอบคลุมค่าใช้จ่ายทั้งหมด สอง คนไข้ที่กำลังรักษาสิวกับเรา ถ้าเราปิดแล้วไม่สามารถจ่ายยาให้เขา อาการเขากำเริบขึ้นมาจะทำยังไง เขาต้องเริ่มต้นใหม่ ขาดความมั่นใจ มันเรื่องใหญ่นะ

การรักษาสิวแบบออนไลน์เป็นไปได้จริงเหรอ

ต้องทำ เริ่มจากทีมแพทย์คิดวิธีการตรวจทางไกลผ่านคอมพิวเตอร์และการคุยโทรศัพท์ ทีมโปรแกรมคอมพิวเตอร์ก็จัดตั้งระบบ ทีมปฏิบัติการก็คิด Flow การทำงานขึ้นมา รุ่งเช้าทุกอย่างเสร็จก็เปิดบริการ Telemedicine เลย ให้คนไข้ถ่ายรูปหน้าเข้ามาทางไลน์หรือเฟซบุ๊ก ซึ่งเราต้องเจรจาขอเปิด Line Official Account ให้เสร็จภายในวันเดียว โทรไปหาบริษัทโทรคมนาคมเพื่อขอมือถือที่โทรภายในเครือข่ายภายใต้ชื่อบริษัทสิบห้าเครื่องวันนี้ เขาบอกว่าต้องรอสองเดือน เราเลยบอกว่า สองเดือนโควิดคงกระจายหมดแล้ว สุดท้ายเขาก็ทำให้ได้  

คนไข้เรามีวันละกว่าหนึ่งพันคนทุกสาขาในช่วงเวลาปกติ เราต้องใช้พนักงานสามสิบถึงสี่สิบคนโทรแจ้งคนไข้ แจ้งทางออนไลน์อย่างเดียวไม่ได้ เพราะถ้าคนไข้ไม่อ่านไลน์จะทำยังไง เริ่มจากคนไข้กลุ่มที่จำเป็นต้องใช้ยาต่อเนื่องก่อน ส่วนยาก็ส่งกับบริษัทขนส่ง และอีกอย่างที่ต้องเตรียมคือกล่องกระดาษกับสก็อตเทปจำนวนมาก ตอนนั้นทุกคนแย่งกันหมด เราต้องการแบบเร่งด่วน โชคดีที่พาร์ตเนอร์เราคือเครือสมใจกรุ๊ป ร้านเครื่องเขียนสมใจ เขาก็จัดหามาให้ภายในสองวัน ซึ่งถือว่าเร็วมากแล้ว

ช่วงนั้นทุกคนที่มีความรับผิดชอบในแผนกใหม่ อยู่ด้วยกันถึงดึกถึงดื่น ไม่ค่อยได้นอน ตั้งแต่เด็กจบใหม่ถึงผู้ใหญ่สูงวัย ตั้งแต่แม่บ้านจนซีอีโอ มันตะกุกตะกัก มีทะเลาะ มีต่อว่ากัน แต่ทุกอย่างต้องเสร็จ จนกระทั่งเปิด Telemedicine ขึ้นมา เราปกติที่ไม่ได้เข้าคลินิกทุกวัน ก็เข้าทุกวันเพื่อดู Flow การทำงานของน้องๆ 

ปุณณมี สัจจกมล ผู้บริหารพรเกษมคลินิกที่ไม่ทิ้งคนไข้ ไม่ปลดพนง. สักคนในวิกฤต COVID-19

หลายบริษัทเริ่มจากการลดเงินเดือนก่อน แล้วค่อยปลดพนักงานบางส่วนเพื่อลดค่าใช้จ่าย คุณดูแลพนักงานยังไงในช่วงวิกฤตแบบนี้

เราลดเงินเดือนผู้บริหาร แต่ไม่ Layoff และไม่ลดเงินเดือนพนักงานด้วย จะลดแค่ส่วนที่เขาได้ชดเชยจากประกันสังคม ซึ่งยอดสุดท้ายก็เท่าเดิม และไม่ไล่ใครออก ทุกคนอยู่ด้วยกันหมด คนไหนหยุดงานก็ได้เงินเท่าเดิม แล้วคุณไม่ต้องเสียค่าเดินทางไปทำงานด้วย ส่วนคนไหนที่เข้ามาช่วยเราทำ Telemedicine จะได้เงินพิเศษนอกจากเงินเดือน เราถามตามความสมัครใจ 

ทีแรกก็กลัวจะไม่มีใครมาช่วยเพราะ COVID-19 ต้องการคนแค่สิบถึงยี่สิบคน ปรากฏว่ามีคนสมัครเข้ามาหลายสิบคน แต่เราก็ไม่สามารถให้ทุกคนมาทำงาน ด้วยข้อจำกัดในช่วง COVID-19 การที่บริษัทไม่ขาดทุนและมีเงินจ่ายเงินเดือนพนักงาน นั่นคือกำไรที่ดีที่สุดในช่วงวิกฤตแบบนี้

หากกำไรในช่วงสองสามเดือนนั้นไม่ใช่เม็ดเงิน แล้วมันคืออะไร

กำไรคือตอนที่เปิดทำการเดือนมิถุนายน จากที่เราเคยได้รับใบสมัครงานเดือนหนึ่งประมาณสักสิบใบ ไม่เกินนี้ เดือนหนึ่งคัดพนักงานใหม่มาเทรนได้ไม่เกินยี่สิบคน ตอนนี้เราได้ใบสมัครวันหนึ่งเกือบร้อยใบ แล้วเกือบทั้งหมดมาจากคลินิกอื่น เขารู้จากเพื่อนที่ทำงานพรเกษมว่า เราซัพพอร์ตพนักงานทุกอย่าง เงินเดือนไม่ลด ถ้ามาทำงานก็มีเงินพิเศษให้  

ช่วง COVID-19 มีคนลาออกไปสามสิบคนด้วยเหตุผลส่วนตัว กลับบ้านต่างจังหวัดบ้าง กลัวการแพร่ระบาดของ COVID-19 บ้าง ไม่อยากกักตัวสิบสี่วันตามกฎของเราบ้าง ตั้งแต่วันนั้นถึงวันนี้ พนักงานเราอยู่ด้วยกันโดยความสัมพันธ์ที่ดีขึ้น รักกันมากขึ้น เป็นห่วงเป็นใยกัน เหมือนครอบครัวมากขึ้น เป็นกำไรในเชิงความสัมพันธ์ภายในองค์กรที่ประเมินมูลค่าไม่ได้

ในวิกฤตที่สภาพคล่องน่าจะเป็นสิ่งที่สำคัญอันดับต้นๆ ผู้บริหารที่ไม่อยากทิ้งใครไว้ข้างหลังควรทำอะไรก่อน

ถามตัวเองว่ารายจ่ายที่มีอยู่ตอนนี้ ต้องมีรายได้เท่าไหร่ถึงจะพอ คุณอาจไม่ต้องการเงินมากมายขนาดนั้น แต่พนักงานคือเลือดที่หล่อเลี้ยงองค์กร ถ้าเราตัดเขาออกหรือสูบเลือดเขาจนหมด สุดท้ายเขาก็ไม่มีแรงทำงานให้เราอยู่ดี 

ถ้าไม่มีพนักงาน คุณทำงานได้ไหม คุณดูแลธุรกิจคนเดียวได้หรือเปล่า พรเกษมคลินิกเป็นธุรกิจบริการที่อยู่ไม่ได้ด้วยจิตใจผู้บริหารอย่างเดียว แต่ต้องมี Mindset ของพนักงานด้วย เข้าใจว่าสภาพคล่องสำคัญ แต่ในอีกมุมหนึ่ง ถ้าเราลดค่าใช้จ่ายบางอย่างลง สภาพคล่องอาจจะดีขึ้นรึเปล่า เรายอมปิดบางสาขา และทำสาขาที่มีอยู่ให้เซอร์วิสที่ดีที่สุด ให้ลูกค้าจดจำ รายจ่ายก็ลดลงไปเยอะแล้ว วิธีการก็อาจแตกต่างไปตามรูปแบบของธุรกิจ

ปุณณมี สัจจกมล ผู้บริหารพรเกษมคลินิกที่ไม่ทิ้งคนไข้ ไม่ปลดพนง. สักคนในวิกฤต COVID-19

สำหรับคุณ คุณสมบัติที่สำคัญที่สุดที่ผู้บริหารพึงมีเพื่อผ่านวิกฤตเช่นนี้คืออะไร

หนึ่ง องค์กรไม่ใช่แค่บริษัท องค์กรคือทุกคน คือพนักงานทุกคนที่อยู่ในองค์กร คือทุกคนที่เกี่ยวข้องกับองค์กร คำว่าบริษัทก็ไม่ใช่แค่บริษัทเราบริษัทเดียว ข้างล่างคือพนักงาน ข้างซ้ายคือ Supplier ข้างขวาคือลูกค้า ผู้บริหารต้องเข้าใจจิตใจของคนเหล่านี้ 

สมมติเจอวิกฤต คุณไล่พนักงานออก ไม่จ่ายเงิน Supplier ไม่สนใจความต้องการของลูกค้า คุณมีเงินเพิ่มขึ้น คุณอาจจะอยู่ได้ห้าเดือน สิบเดือน แต่ถามว่า ณ วันที่วิกฤตจบลง เปิดกิจการขึ้นมาไหม คุณไม่เหลือเพื่อนอยู่รอบข้างเลยนะ แล้ววันนั้นจะอยู่ต่อไปยังไง

Supplier เขาอาจจะขาดทุนและรอเงินของเราอยู่ เพื่อจะได้ไปหล่อเลี้ยงบริษัทของเขา อย่างสมใจกรุ๊ปที่เราซื้ออุปกรณ์แพ็กของจากเขา วันนี้เรากลายเป็น Business Partner กันไปแล้ว เขาไม่ใช่เจ้าที่ราคาถูกที่สุด แต่เรายืนยันที่จะซื้อจากเขา เพราะวันที่เราเดือดร้อน เขาเป็นคนแรกที่ยื่นมือเข้ามาช่วย 

หรือลูกค้า ถ้าเราคิดแต่เรื่องเงิน กอบโกยเอาเงินลูกค้าเยอะไว้ก่อน สักวันเราก็จะสูญเสียเขาไป ส่วนพนักงานซึ่งอาจจะเป็นต้นทุนที่สูงที่สุดขององค์กร แต่แทนที่เราจะ Layoff เรารักษาเขาไว้ดีกว่า เขามีทักษะที่ต้องใช้เวลาหลายปีในการสั่งสม 

จิตใจของผู้บริหารที่มองบริษัทให้เป็นครอบครัวน่าจะสำคัญที่สุดในวิกฤตอย่างนี้ ถ้าเรามองพนักงานเป็นค่าใช้จ่าย มอง Supplier เป็นเจ้าหนี้ มองลูกค้าเป็นแค่ลูกหนี้ เราจะตัดทิ้ง เราจะเอาเปรียบเขา แต่ถ้ามองเป็นคนในครอบครัว เราจะพยายามช่วยเหลืออย่างถึงที่สุด ให้เกิดประโยชน์กับเขามากที่สุด ให้เขาสบายใจที่สุด และถ้าคนในครอบครัวเราแข็งแกร่ง เดี๋ยวการเงินทุกอย่างจะมาเอง

ข้อสอง ผู้บริหารต้องใช้ดาต้าให้เป็นประโยชน์ เวลานำเสนออะไรลูกค้า ให้ดูจากข้อมูลว่าเป็นสิ่งที่จำเป็นกับเขาหรือเปล่า ยาหรือครีมที่เหมาะกับผิวเขา ส่วนข้อสุดท้ายคือการเงิน ผู้บริหารบางคนอาจจะบอกว่าการเงินการบัญชีเป็นเรื่องของแผนก Finance หรือ Accounting แต่เราคิดว่าจำเป็นอย่างมากที่ผู้บริหารต้องดูงบการเงินด้วยตัวเอง หรืออย่างน้อยก็ต้องทราบถึงกระแสเงินสดหมุนเวียน

ความแตกต่างระหว่างผู้บริหารที่ดูการเงินเองกับให้คนอื่นดูคืออะไร

เป้าหมายของผู้บริหารกับนักบัญชีนักการเงินไม่เหมือนกัน เป้าหมายของผู้บริหารคือ เป็นหัวหน้าครอบครัวที่ดูแลความเป็นอยู่ของสมาชิกให้ดีอย่างทั่วถึง ถ้าเราพอมีกำลังจ่ายได้ก็จ่ายทุกคน ถามว่าเราจะรู้ได้ยังไงว่าจ่ายไหวไหม ต้องรู้ก่อนว่ามีเงินสดเท่าไหร่ ต้องขายสินค้าได้ราคาเท่าไหร่ ถึงจะช่วยเขาได้ กำไรเป็นสิ่งสำคัญ แต่ก็ไม่ใช่สิ่งสำคัญที่สุดสำหรับองค์กร

ผู้บริหารที่ดูการเงินเองจะมองภาพได้ใหญ่กว่า และกำไรที่ได้อาจจะไม่จำเป็นต้องออกมาเป็นตัวเงินเสมอ มันอาจออกมาในรูปแบบของความสุขพนักงาน การที่พนักงานยังเลือกอยู่กับเรา ถ้ามองทางบัญชี ต้นทุนพนักงานเราสูงที่สุด จะลดค่าใช้จ่ายก็ต้องลดพนักงาน แต่ในแง่หนึ่ง เราในฐานะผู้บริหารรู้ว่าต้นทุนพนักงานเงินเดือนเท่านี้ เขาผ่านการอบรมที่มูลค่าตั้งเท่าไหร่กว่าจะมีทักษะระดับนี้ ถ้าเรารู้จุดนี้ เราจะไม่มีวันปลดเขาออก

คุณคิดว่าตัวเองเป็นผู้บริหารแบบไหน

ผู้บริหารส่วนมากทำงานแบบ Top to Bottom หรือการสั่งการลงมา ส่วนเราเอาตัวเข้าไปขลุกอยู่กับพนักงาน สมมติแผนก Human Resource ทั่วไปใช้วิธีเสนอนโยบายขึ้นมาให้เราอนุมัติ แต่เราคุยกับเขาตั้งแต่ต้น เราไม่ใช่หัวหน้าลูกน้อง แต่เราเป็นทีมเดียวกัน พยายามตัดกำแพงที่กั้นระหว่างผู้บริหารกับพนักงานออก พอเราไม่ได้มองตัวเองว่าเป็นหัวหน้าเขา เขาก็ทุ่มเทไปพร้อมๆ กับเรา

ธุรกิจในยุค COVID-19 จะใช้วิธีสั่งงานอย่างเดียวไม่ได้ เราต้องเข้าไปถึงจิตใจคนทำงาน Supplier และลูกค้า เราต้องเป็นหัวหน้าครอบครัวที่สนับสนุนกันและกัน ถ้าเราเอาแต่สั่งให้คนมาทำงานทุกวัน แต่ตัวเองไม่สามารถช่วยเหลือหรือให้คำปรึกษาเขาได้ ความรู้สึกมันจะต่างกันฟ้ากับเหวเลยนะ 

เราโตมาจากคนที่ไม่มีอะไรเลย เป็นลูกจ้างเงินเดือนน้อย โตมาจากการทำงานหนักเพื่อให้ได้มาซึ่งเงิน เราเห็นภาพรวมทั้งหมดว่าคนเราไม่ได้เก่งเท่ากัน ไม่ได้ถนัดทุกอย่าง แต่สิ่งที่ทุกคนมีเหมือนกันคือต้องการการยอมรับ บางคนอาจจะเป็นเงินเดือนที่เยอะขึ้น บางคนอาจจะต้องการแค่ใบ Certificate ก็แฮปปี้แล้ว บางคนแค่อยากให้เราโทรไปขอบคุณด้วยตัวเอง ตอนที่พนักงานบางคนต้องกักตัวสิบสี่วัน เราโทรหาเขาเองทุกวันว่า วันนี้เป็นไงบ้าง ไอไหม อุณหภูมิเท่าไหร่ กินข้าวได้เปล่า ท้องเสียไหม คุยกันสองสามนาทีก็วางหู

ปุณณมี สัจจกมล ผู้บริหารพรเกษมคลินิกที่ไม่ทิ้งคนไข้ ไม่ปลดพนง. สักคนในวิกฤต COVID-19

เราจะดูแลพนักงาน 600 คนแบบเดียวกันได้เหรอ

ไม่ได้หรอกครับ ไม่ได้หรอก แต่เราพยายามสอน Mindset แบบนี้ให้ลงไปเป็นระดับ ที่นี่จะให้คิดถึงคนไข้เป็นอันดับหนึ่ง คิดถึงองค์กรเป็นอันดับสอง แล้วค่อยคิดถึงตัวเองเป็นอันดับสาม 

รู้ไหมว่า พรเกษมเป็นองค์กรที่สอบถามเรื่องหนี้สินกับพนักงานทุกปีนะ ถ้าหนี้สินลดลงเราแฮปปี้ ถ้าเพิ่มขึ้นก็ไต่ถาม แล้วเราอาจจะเตือนบางอย่างที่ฟังดูงี่เง่า เช่น มือถือไม่ต้องซื้อแล้ว (หัวเราะ)

หรืออย่างหนี้ กยศ. เราแนะนำให้พนักงานจ่ายโดยหักจากเงินเดือนเลย เหตุผลคือ การที่คุณไม่จ่ายหนี้ กยศ. แปลว่าเด็กอีกหลายๆ คนจะไม่มีโอกาสเข้าถึงทุนการศึกษาก้อนนี้ เพราะมันคือเงินก้อนเดียวกัน ถ้าคุณชำระหนี้ เขาก็จะเอาเงินนี้ไปให้เด็กคนต่อไป

คุณไม่ได้มองแค่ประโยชน์ของพนักงาน แต่มองไปถึงประโยชน์ของคนอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง

เราอยากให้เขามีจิตใจที่คิดถึงส่วนรวมเป็นหลัก ปณิธานของพรเกษมคลินิกคือการคิดถึงประโยชน์ของคนไข้เป็นหลัก ถ้าไม่ฝึกแนวความคิดให้นึกถึงประโยชน์หรือความสุขอื่นๆ แต่คิดถึงตัวเองอย่างเดียว สิ่งเหล่านี้จะส่งต่อมาถึงการทำงานได้ยังไง พรเกษมคลินิกไม่มีค่าคอมมิชชันให้พนักงาน และน่าจะเป็นหนึ่งในไม่กี่คลินิกในประเทศที่ไม่มีเซลล์

ข้อดีของผู้บริหารที่ไม่ได้มีแบ็กกราวนด์ทางการแพทย์ แล้วมาบริหารธุรกิจที่เกี่ยวข้องทางการแพทย์คืออะไร

เราก็เป็นคนโง่ไงครับ (หัวเราะ)

พอเราเป็นคนโง่ เราก็ต้องใส่ใจในการเรียนรู้ ทำให้อีโก้ในคำว่า ‘การแพทย์’ ไม่มี เพราะเราไม่รู้และเราไม่เก่ง ถ้าเราเคยทำมาก่อน เราอาจจะมีอีโก้ว่ามันต้องเป็นอย่างนี้ ฉันรู้แล้ว ฉันทำแล้ว แต่ตอนนี้เราไม่รู้อะไรเลย เราอ่านเว็บไซต์พรเกษมทุกบรรทัด อ่านเซอร์วิสของพรเกษมทุกอัน อ่านตัวยาทุกอัน เพราะเราไม่รู้ พอเราอ่านเองถึงเข้าใจ จำได้ การที่เราไปบริหารน้องๆ คุยกับน้องๆ ถึงคุยรู้เรื่อง 

น้องๆ ก็ต้องสอนเราเหมือนกัน ทุกคนสอนหมด การตลาดสอนเรา Call Center สอนเรา ทีมอธิบายยาสอนเรา ทีมอบรมพนักงานสอนเรา พี่ๆ ผู้บริหารรุ่นก่อนสอนประสบการณ์เรา คุณหมอผู้ก่อตั้งทั้งสองท่าน สอนเราถึงจิตใจของการช่วยเหลือคนไข้ พอเราไม่รู้ก็ต้องยอมรับว่าเราไม่รู้ พอเรากล้าที่จะยอมรับว่าเป็นผู้บริหารที่ไม่รู้อะไร เราก็ต้องเรียนรู้ พอเรียนรู้จากน้องๆ ทุกคน ทุกคนก็ยอมรับว่าเรายอมเรียนรู้จากเขา เขาก็รู้สึกว่าเราไม่ใช่คนที่มาสั่งงานเขา แต่เป็นคนที่มาช่วยงานเขา มาทำงานร่วมกัน

ปุณณมี สัจจกมล ผู้บริหารพรเกษมคลินิกที่ไม่ทิ้งคนไข้ ไม่ปลดพนง. สักคนในวิกฤต COVID-19

วิธีคิดจากการเรียนวิศวกรรมศาสตร์ที่นำมาใช้ในการบริหารธุรกิจคืออะไร

คือการคิดเป็นระบบ คิดตั้งแต่ต้นจนถึงปลาย คิดว่าผู้ได้ส่วนได้ส่วนเสียอะไรบ้าง วิศวกรรมศาสตร์สอนให้เราเริ่มจากผลลัพธ์ ถ้าอยากได้ผลลัพธ์แบบนี้ ต้องทำอะไรบ้าง ต้องคิดให้รอบ ทำทุกอย่างให้เสร็จ และต้องมีแผนสำรองเสมอ 

ลักษณะงานของวิศวกรนั้นต้องเป๊ะทุกเรื่อง การทำงานแบบ ‘แค่นี้ก็พอ’ จึงไม่ค่อยเพียงพอ เพราะข้อผิดพลาดเพียงเล็กน้อย อาจจะนำมาซึ่งปัญหาใหญ่ในภายหลัง ซึ่งข้อผิดพลาดเหล่านี้ ถ้าถูกพบเจอเข้า ก็ต้องตัดสินใจแก้ไขให้เร็วที่สุด และท้ายที่สุดนั้น วิศวกรไม่เคยหยุดอยู่กับที่ แต่เดินไปข้างหน้าพร้อมไอเดียใหม่ และเส้นทางการพัฒนาใหม่ๆตลอดเวลา ซึ่งก็สอดคล้องกับการบริหารธุรกิจไปข้างหน้าแบบยั่งยืน

ยกตัวอย่างเช่น การฉีดยาคนไข้ ของทุกอย่างต้องอยู่ใหนถาดสเตนเลสเรียบร้อยแล้ว พนักงานเข้ามารอบเดียว ต้องทำให้เสร็จ หรือคนไข้แปะยาชานอนรอ ก็ต้องปิดไฟ แล้วปิดป้ายหน้าห้องว่าห้ามรบกวน ไม่ใช่เอานาฬิกาปลุกไปตั้งข้างๆ คนไข้ 

เราต้องยึดถือประโยชน์และจิตใจของคนไข้เป็นหลัก อย่างเรานอนเพลินๆ อยู่ นาฬิกาปลุกดังมันไม่โอเค คุณก็เอาไว้กับตัวคุณ พอดังคุณก็มาเคาะประตูเบาๆ ขออนุญาตเปิดไฟ สวิตช์ไฟบางอันของพรเกษมที่ทำใหม่แล้วจะเป็นแบบปรับระดับความสว่าง ไม่ได้เปิดปุ๊บสว่างเลย มันจะแสบตา เราต้องรบกวนคนไข้ให้น้อยที่สุด เท่าที่จะทำได้ ถ้าคุณเอาจิตใจคนไข้เป็นที่ตั้ง คุณจะเข้าใจผม

เขาบอกกันว่าดูคนให้ดูช่วงคับขัน จากช่วงวิกฤตที่ผ่านมา คุณให้คะแนนตัวเองในการเป็นผู้บริหารเท่าไหร่

สักห้าถึงหกมั้งครับ เราใช้ความคิด เราใช้ความสามารถของเรา แต่ถามว่าเหนื่อยเท่าพนักงานไหม เราไม่เคยเหนื่อยเท่าพนักงานที่มาช่วยเรา เราเดินทางไปไหนด้วยรถส่วนตัว เรามีความเสี่ยงเรื่อง COVID-19 น้อยมาก แต่พนักงานเขานั่งรถเมล์ นั่งรถสาธารณะมาช่วยงานเราตั้งแต่เช้าจนเย็น ผมว่าคนกลุ่มนี้ควรได้คะแนนที่สูงกว่า 

ไม่ได้คิดว่าตัวเองเป็นที่หนึ่งขององค์กร คิดว่าเป็นแค่ฟันเฟืองขนาดเล็กอันหนึ่งในระบบที่ช่วยให้พนักงานทำงานไปได้ พนักงานต่างหาก ที่ถ้าให้คะแนน ต้องให้คะแนนเต็มสิบ 

ผมเคยเจอพนักงานที่ตอบไลน์ถึงเที่ยงคืนตีหนึ่งทุกวัน ขณะที่ห้าทุ่มเรานอนแล้ว ลูกเราร้อง เราหยุดทำงานไปดูลูก แต่พนักงานเหล่านี้เขาช่วยงานเราตลอดยี่สิบสี่ชั่วโมง ถ้าเราให้คะแนนตัวเองเต็มสิบ แล้วน้องๆ ล่ะ

ในฐานะคนตัดสินใจ คะแนนเราอาจจะสูงได้ แต่ในฐานะคนที่ทุ่มเท คนที่เป็นฟันเฟืองสำคัญ เป็นกำลังหลักในช่วงวิกฤต ผมไม่ให้ตัวเองสูง เพราะเราเริ่มต้นแก้ไข แต่เราไม่ใช่คนที่อยู่กับมันหลังจากนั้นตลอดเวลา คนที่อยู่ตลอดเวลาต่างหากที่ต้องให้คะแนนเต็ม

ณ วันนี้ที่เราคุยกัน (5 มกราคม พ.ศ. 2564) พรเกษมถูกสั่งปิดทำการ 3 สาขาที่อยู่ในพื้นที่เสี่ยง สำหรับการระบาดของ COVID-19 ครั้งนี้ คุณและทีมงานพรเกษมพร้อมแค่ไหน

พร้อมไหม พร้อม เพราะเราโดนแล้ววันนี้ (หัวเราะ) 

ถ้ามาคิดว่ารับมือได้ แล้วจะไม่เหนื่อยเท่าครั้งที่แล้ว สาขาทางตะวันออกถูกปิดตั้งหมด เราเตรียมตัวตรวจออนไลน์ เตรียมสั่งยา ฮาร์ดแวร์ต่างๆ อุปกรณ์แพ็กของก็เตรียมแล้ว ที่สำคัญ วิกฤตครั้งที่แล้วทำให้ความสัมพันธ์องค์กรดีขึ้นมาก ทุกคนรักกันมาก ล็อตสองนี้ก็ไม่เห็นพนักงานกลัวนะ แทนที่สาขาหนึ่งปิด แทนที่จะกลัวกัน กลับกลัวว่าคนไข้ที่เคยทำนัดหมายเข้ามา จะไม่ได้รับการติดตาม ไม่ได้รับการปรับยา กลัวสิวเขาเห่อ กลัวคนไข้ลำบาก นั่นแสดงว่าคุณเรียนรู้จากทีมบริหารไปได้เยอะเลย 

วิกฤตครั้งที่แล้วทำให้ Mindset ของพนักงานเราเปลี่ยนไปมาก วันนี้เขาไม่เพียงมององค์กรว่าเป็นครอบครัว แต่คิดถึงคนไข้ในฐานะครอบครัวด้วยเช่นกัน

ปุณณมี สัจจกมล ผู้บริหารพรเกษมคลินิกที่ไม่ทิ้งคนไข้ ไม่ปลดพนง. สักคนในวิกฤต COVID-19

Questions answered by Head of CEO Office of Pornkasem Group

1. หนังสือที่อ่านล่าสุด

ล้ม ลุก เรียน รู้ ของ พี่โจ้ (ธนา เธียรอัจฉริยะ) ปกติผู้บริหารจะเขียนเรื่องความสำเร็จ แต่เล่มนี้พี่โจ้เขียนถึงปัญหาที่เจอในอดีต เคยตัดสินใจอะไรผิด การแก้ไขปัญหาแต่ละอย่างยังไง เขาเป็นผู้บริหารอัจฉริยะที่กล้าออกมาบอกว่าตัวเองเคยผิดพลาดอะไรมาบ้าง มันทำให้เรารู้ว่า คนเราไม่ได้เก่งตั้งแต่เกิด เขาต้องผิดพลาดมาก่อน และการที่ล้มแล้วลุกขึ้นมาได้ มันน่าจะเป็นประโยชน์มากกว่าการที่เราไม่เคยล้มเลย

2. ปณิธานปีใหม่ 2021

ถ้าเป็นเรื่องของงานไม่ได้มีอะไรมาก ขอให้ไม่แย่ไปกว่าเดิมก็พอแล้ว อยากมีสุขภาพที่แข็งแรงขึ้น อยากมีเวลาอ่านหนังสืออีกหลายๆ เล่ม อีกข้อหนึ่งคือ อยากให้ลูกสอบติดโรงเรียนที่เราอยากให้เข้า (หัวเราะ)

3. สิ่งแรกที่ทำหลังตื่นนอน

เปิดเครื่องชงกาแฟ ชอบกาแฟดำ ระหว่างชงกาแฟก็เช็กอีเมลไปด้วย เป็นอย่างนี้ทุกวัน

4. สิ่งสุดท้ายที่ทำก่อนเข้านอน

กล่อมลูกนอน พอลูกนอนก็นอนด้วย

5. ชมรมที่อยู่สมัยมหาวิทยาลัย

ชมรมนักเรียนต่างชาติ ซึ่งมันก็ไม่นับเป็นชมรม (หัวเราะ)

6. แนวคิดของนักธุรกิจคนไหนที่ชอบที่สุด

พี่โจ้-ธนา เธียรอัจฉริยะ กับ คุณบุญคลี ปลั่งศิริ เรารู้ว่าเขาฉลาดมาก เก่งมาก แต่เขาไม่เคยถือตัว และเป็นคนที่มองภาพใหญ่เสมอ มองการก้าวหน้า มองความยั่งยืน ไม่ได้มองแค่ว่าจะเอากำไรปีนี้ให้เยอะที่สุด แต่มองไปถึงว่าบริษัทจะอยู่ไปนานขนาดไหน มันเลยตอบจริตของเราที่สนใจเรื่องความสุขในการทำงาน ความยั่งยืน ลูกค้าแฮปปี้ เรามองเขาเป็นไอดอล วันหนึ่งอยากเป็นเหมือนเขา แต่ก็คงทำไม่ได้อยู่ดี ณ วันที่เราไปถึงตรงนั้น เขาก็วิ่งไปแล้ว

7. การ์ตูนเรื่องล่าสุดที่ดูกับลูก

Paw Patrol เป็นเรื่องลูกหมาสี่ห้าตัวที่มีพลังพิเศษไปช่วยเหลือคนโน้นคนนี้

8. คุณอยากสอนวิชาอะไรในมหาวิทยาลัย

อยากสอนเกี่ยวกับ Human Resource หรือจิตวิทยา เพราะการดำเนินกิจการมันมาจากจิตวิทยาและการจัดการบุคคลากรทั้งหมดเลย ถ้าเราบริหารพนักงานได้ดี มีจิตใจที่ดี ผลตอบแทนมันจะตามมาเอง

9. ถ้าจะมีหนังสือของตัวเอง จะเขียนเรื่องอะไร

จะเขียนเรื่อง Feasibility Study หรือการลงทุนทางธุรกิจ แต่เป็นเชิงปัจจัยอื่นนอกเหนือจากกำไรเชิงตัวเลข การลงทุนไม่ได้มีแค่กำไรด้านตัวเงิน แต่เป็นกำไรด้านจิตใจหรือความยั่งยืน

Writers

พิมพ์อร นทกุล

บัญชีบัณฑิตที่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

วุฒิเมศร์ ฉัตรอิสราวิชญ์

นักเรียนรู้ผู้ชื่นชอบการได้สนทนากับผู้คนและพบเจอสิ่งใหม่ๆ หลงใหลในการจิบชา และเชื่อว่าทุกสิ่งล้วนมีเรื่องราวให้ค้นหา

Photographer

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

กัปตันทีม

บทสนทนานอกตำราวิชาการจัดการและแนวคิดในการทำงานของผู้บริหารองค์กร

การทำงานกับหลายจังหวัดทำให้ The Cloud สังเกตเห็นความจริงข้อหนึ่ง แต่ละจังหวัดมักมีคนขับเคลื่อนด้านต่าง ๆ หรือที่เราเรียกกันเองในกองบรรณาธิการว่า ‘พ่อเมือง-แม่เมือง’ โดยมากเป็นกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่กลับมาพัฒนาอำเภอบ้านเกิดให้ดีและสนุก เป็นบุคคลที่รู้จักและรักในจังหวัดเป็นชีวิตจิตใจ 

การมาขอนแก่นครั้งนี้ก็เหมือนกัน พิเศษขึ้นตรงที่ขอนแก่นไม่ได้มีแค่คนกลุ่มที่ว่า แต่ยังมีการรวมตัวของนักธุรกิจ ไม่ใช่แค่ 1 หรือ 2 แต่มากถึง 20 บริษัท เกิดเป็นบริษัท ขอนแก่นพัฒนาเมือง (เคเคทีที) จำกัด ที่ร่วมลงทุนพัฒนาจังหวัดโดยเริ่มจากการคมนาคมรถไฟฟ้ารางเบา จนเป็นต้นแบบ ‘ขอนแก่นโมเดล’ ที่ภาคเอกชนและท้องถิ่นเข้ามามีบทบาทอย่างจริงจัง

หนึ่งใน 20 รายชื่อนั้นคือ บริษัท ช ทวี จำกัด (มหาชน) ภายใต้การบริหารของ คุณสุรเดช ทวีแสงสกุลไทย ทายาทรุ่นสองคนสุดท้องที่เข้ามารับช่วงกิจการครอบครัวที่เริ่มจากโรงสีของอากง ตัวแทนจำหน่ายรถบรรทุกของป๊า ก่อนต่อยอดมาให้บริการออกแบบ ผลิต ประกอบ ติดตั้งระบบวิศวกรรมตัวถัง พัฒนานวัตกรรมอีกมากมาย จนครองตลาดรถลำเลียงอาหารขึ้นเครื่องบินในทวีปเอเชีย และอยู่คู่เมืองขอนแก่นมานานกว่า 50 ปี

ในบรรดาพี่น้อง 11 คน เขาคือคนที่เลือกสานต่อโรงงานแห่งนี้

นอกจากฝีมือการบริหารที่เก่งกาจ วิสัยทัศน์ที่เฉียบขาด และสไตล์การทำงานแบบลงมือทำ ชีวิตของคุณสุรเดชยังมันสุด ๆ ไม่ต่างจากออฟฟิศส่วนตัวของเขา ซึ่งครั้งหนึ่งเคยเป็นบ้านของครอบครัวที่ลูกสาวทั้งสี่เติบโตมา 

ด้านหนึ่งเป็นครัวทำอาหารที่มีเครื่องไม้เครื่องมือพร้อมสรรพ ตรงกลางเป็นโต๊ะทำงานขนาดใหญ่ ส่วนด้านหลังมีอุปกรณ์เครื่องมือช่างแขวนไว้มากมาย ถ้าไม่อยู่ในบ้านต้องเข้าใจผิดว่าเป็นโรงรถ เขาทำเฟอร์นิเจอร์เองเกือบทั้งหมด ส่วนใหญ่ดัดแปลงจากอะไหล่รถอย่างโต๊ะจากล้อแม็ก หรือโคมไฟจากพวงมาลัยที่มีก้านไฟเลี้ยวเป็นสวิตช์เปิดปิด

ถ้าให้เล่าประวัติสั้น ๆ คุณสุรเดชย้ายโรงเรียน 7 ครั้ง แล้วจึงไปเรียนต่อระดับมหาวิทยาลัยที่ญี่ปุ่น เข้าบริหาร ช ทวี ก่อนวิกฤต พ.ศ. 2540 ถึงพาบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ จนเจอกับวิกฤตอีกครั้งใน พ.ศ. 2563 

การแพร่ระบาดของโควิด-19 ทำให้เขาหันกลับมาพิจารณาธุรกิจที่มี พร้อมเตรียมตัวถูกแทรกแซงในอนาคตด้วยการเข้าระดมทุนในตลาดหุ้น Nasdaq ที่สหรัฐอเมริกา วางแผนปรับเปลี่ยนบริษัทให้เป็น Tech Company ที่สนใจ 3 เรื่อง คือ การออกโทเคน KGO การทำ NFT (Non-Fungible Token) และ Metaverse พัฒนาพนักงานให้โตเท่าทันความเปลี่ยนแปลง ขณะเดียวกันก็มุ่งพัฒนาเมืองขอนแก่นที่เขารักไปด้วย

ชั้นสองของออฟฟิศทำเป็นเหมืองขุดบิตคอยน์ ด้านข้างเป็นแปลงองุ่นที่ให้พนักงานช่วยกันปลูก และภาพขอนแก่นในหัวของเขา ใคร ๆ ก็บอกว่าเป็นแค่ฝัน

ส่วนเรื่องยาว ๆ จะเป็นอย่างไร ถ้าคุณได้อ่านคำพูดเขาเองน่าจะสนุกกว่า… แถมมันกว่าด้วย

คุณเป็นผู้บริหารที่ทำแชนแนลท่องเที่ยว

ใช่ (หัวเราะ) ผมมียูทูบชื่อ ‘ถนัดจริง กินเที่ยว’ คนดูคิดว่าผมมีทีมถ่ายทำเยอะ นึกว่าไปทีเป็นกองถ่าย แต่จริง ๆ แล้วทำอยู่คนเดียวนะ ทุกครั้งที่มีเวลาจะทำคอนเทนต์บนช่องนี้ อย่างเราชอบรถก็ไปแข่งรถ ขับโกคาร์ตขึ้นภูกระดึง ทำโน่นทำนี่ อีกเรื่องคือความรู้เกี่ยวกับเมืองขอนแก่น เล่าแผนพัฒนาจังหวัดไปเลย 16 ปี 

ผมจบจากญี่ปุ่น เลยมีคอนเทนต์แปลทวิตเตอร์คนญี่ปุ่นที่บอกว่ามาจากโลกอนาคตในปี 2058 น่าจะเป็นเหมือน AI ที่วันนี้ของญี่ปุ่นล้ำหน้าไปมาก คนบอกว่าต้องเอาข้อมูลให้ AI เยอะ ๆ พอมีข้อมูลเยอะ แต่ไม่มีคำถาม ก็ไม่รู้ว่ารู้เรื่องไหน เลยต้องใส่คำถามของมนุษย์เข้าไป จะได้รู้ว่ามันมีข้อมูลอะไรบ้าง คำตอบแต่ละเรื่องก็ใช้ได้นะ

หรือเรื่องโดรนผมก็ชอบ วิดีโอจากโดรนเราก็ถ่ายเอง ลูก ๆ ก็ไป

ลูก ๆ ก็ชอบเที่ยวเหมือนกันเหรอ

ลูกสาวผมก็ชอบ ไปเยอรมนี ไปฝรั่งเศส ก็พกโดรนตัวเล็ก วิดีโอแรก ๆ ไปมัลดีฟส์กับลูก แล้วผมมีลูกสาว 4 คน เขาก็จะ ‘ป๊ามุมนี้ ๆ’ ‘มุมนี้ต้องถ่ายแบบนี้’ เราก็ต้องขึ้นโดรนล็อกไว้ แล้วถือ Go Pro วิ่งตามลูก บางอันลูกก็ถ่ายให้ (หัวเราะ)

ออฟฟิศนี้เลยเป็นเหมือนพิพิธภัณฑ์รวบรวมสิ่งที่คุณชอบ

มันเป็นเหมือน Experiment ที่เราอยากทำอะไรก็ได้ อยากเอาจักรยานมาซ่อมเล็ก ๆ น้อย ๆ ก็ทำส่วนที่เป็นห้องช็อปเอาไว้ จริง ๆ ตรงกลางนี่ต้องเป็นโต๊ะช็อป แล้วห้องทำงานผมอยู่ชั้นบน แต่มีอาจารย์มาดูฮวงจุ้ยออฟฟิศเขาให้เปลี่ยน เขาบอกดูแล้วให้เอาโต๊ะทำงานมาอยู่ตรงนี้ ตรงนี้ดี ตอนนี้ห้องเดิมข้างบนเลยกลายเป็นที่สำหรับเครื่องขุดบิตคอยน์ที่กำลังทดลองอยู่

คุณสนใจเรื่องนวัตกรรม เทคโนโลยี และเครื่องยนต์ มาตั้งแต่เมื่อไหร่

เราชอบเรื่องพวกนี้ตั้งแต่เด็ก ผมเรียนจบปริญญาตรีตอนปี 1992 จบจากญี่ปุ่น กลับมาก็ชวนพี่สาวกู้เงินธนาคารทำ Search Engine สมัยนั้นมีน้อย มีแค่ AltaVista ส่วน Google ยังเป็นวุ้นอยู่เลย 

ไปถึงธนาคาร เขาก็ไม่รู้ว่ามันคืออะไร ธนาคารไทยจะปล่อยกู้เฉพาะสิ่งที่จับต้องได้ มีที่ดินค้ำประกัน เพราะฉะนั้นในปี 1992 เรื่องเทคฯ มันไกลเกินไปมาก ก็ต้องล้มเลิก

เลยเลือกทำธุรกิจโรงงานของที่บ้าน ซึ่งต่างจากพี่น้องคนอื่น

เราเรียนจบวิศวกรรมยานยนต์ สนใจเรื่องนี้อยู่แล้วก็เลยเลือกโรงงานนี่แหละ แล้วค่อย ๆ นำนวัตกรรมใหม่ ๆ มาใส่ ทำให้โรงงานเรามีสินค้าแปลกใหม่ออกมาเยอะแยะไปหมด พอวิกฤตต้มยำกุ้ง (พ.ศ. 2540) ก็เจอปัญหาที่ต้องแก้มาเรื่อย ๆ 

12 ปีจากวิกฤตนั้น เราพาบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ ทำให้ธุรกิจเติบโตขึ้น จนมาเจอโรคโควิด-19 ทำให้รู้ว่า นวัตกรรมต่าง ๆ ที่เราวิจัยพัฒนามากำลังเปลี่ยนไปแล้ว

กลายเป็นว่าในปี 1992 เราอยากทำอะไร เราทำไม่ได้ เพราะขาดฟังก์ชันอยู่หลายอย่าง เช่น เรื่องเงินที่เราหาทุนไม่ได้

แต่วันนี้คุณทำได้

ปีนี้เราอยากทำหลายเรื่อง

2 ปีก่อน เราตัดสินใจระดมทุนในรูปแบบ SPAC (Special Purpose Acquisition Companies) เพราะกองทุนเมืองนอกพร้อมที่จะลงทุนกับนวัตกรรมใหม่ ๆ เราต้องการพาบริษัทนี้ข้ามจากการเป็นบริษัทธรรมดาไปเป็นบริษัทเทค เพราะโควิด-19 บังคับเลยว่าของที่เรามีถูกทุบทิ้งหมด ของที่ขายดีเมื่อวาน วันนี้สายการบินเขาไม่บินกันแล้ว ก็ขายไม่ได้ เงินไม่มี 

โมเดลธุรกิจที่เราวางแผนไว้ตอนนี้เลยมี 2 ส่วน หนึ่งคือของเก่าที่ทำอยู่แล้ว เช่น เราเป็นเจ้าแรกที่นำเทคโนโลยีมาใส่ในรถบัส หรือเรื่อง Bus Operation เราก็ทำ เรื่องยานพาหนะทางทหารก็ทำมานาน มีโครงการใหญ่ ๆ เข้ามาต่อเนื่องเรื่อย ๆ รถลำเลียงอาหารขึ้นเครื่องบิน (Ground Support Equipment : GSE) เราขายทั้งโลก และตอนนี้สายการบินก็ค่อย ๆ กลับมาให้บริการแล้ว ศูนย์ซ่อมรถที่เรามีทั่วประเทศก็น่าจะยังไม่โดน Disrupt เร็ว ๆ นี้ เราเลยเก็บไว้

มาส่วนที่เรากำลังเดินไป อย่างแรกคือรถ EV ที่เรากำลังทำกันอยู่ อีกตัวที่เพิ่งเซ็นสัญญาไปคือตัวราง Light Rail Transit ซึ่งผมว่าเราเข้าใจเทคโนโลยีดีพอสมควร ยังมีทำเรื่อง Blockchain ทำเรื่อง Smart City ให้ขอนแก่น นอกจากนี้ก็มีเรื่องบิตคอยน์ Fintech รถไฟฟ้าไร้คนขับ (Autonomous Car) และ Metaverse

นักลงทุนในประเทศไม่เข้าใจทิศทางที่คุณกำลังเดินไปเหรอ ถึงต้องไประดมทุนในต่างประเทศ

ภาษาวัยรุ่นเขาเรียกว่าอะไรล่ะ ใจไม่กล้าเหรอ

ใจไม่ถึง?

ใช่ ๆ ใจไม่ถึง คือหยอดกับเด็กไม่พอยังเอาเปรียบเด็กอีก ลองคิดดูว่ามีเด็กรุ่นใหม่ หัวคิดดี ๆ แต่ไม่มีเงิน พอไปหาแหล่งเงินทุนก็หมดกำลังใจ ก่อนเราจะไประดมทุนผ่าน SPAC อธิบายให้ใครฟังในบ้านเรา ไม่มีใครเอาเลย เขาไม่เห็นภาพ จนวันที่เราไปซื้อบริษัท AROGO และควบรวมกับ EON Reality Inc. เพื่อทำธุรกิจ Metaverse ด้านการศึกษา ตอนนี้มีมูลค่ารวมราว ๆ 655 ล้านเหรียญฯ

คนก็ตกใจ มันมีแบบนี้ด้วยเหรอวะ เอาเงินไป 4 – 5 ล้านเหรียญฯ แล้วก็ทำกองทุนมูลค่าร้อยล้านเหรียญ แล้วก็ไปควบรวมกับอีกบริษัทหนึ่งจนมีค่าถึง 655 ล้านเหรียญฯ 

คนไทยจะปิดหู เป็นไปไม่ได้หรอก ประเทศนี้เหมือนกับ Monkey see, Monkey believe อย่างเราทำเรื่องพัฒนาเมืองขอนแก่นหรืออะไรบ้า ๆ วันแรกก็ไม่มีใครเชื่อว่ามันจะเป็นไปได้นะ 

แล้วจะทำให้คนเชื่อได้ยังไง

พูดไปเขาอาจจะฟังแค่ 50 – 50 สิ่งสำคัญที่สุดคือต้องทำให้เห็น อย่างเรื่องเมื่อกี้ก็ต้องทำให้ดูเลยว่าบริษัทมันซื้อได้จริงนะโว้ย ซื้อแล้วเดี๋ยว 9 เดือนมันเสร็จแล้วโว้ย แม่งบันทึกกำไรได้แล้วโว้ย แล้วก็กลับไปอย่างที่บอก เราถูกทุบทิ้ง แต่เรามีทางออก เราคิดตั้งนานแล้วว่าจะไปที่ใหม่ 

สิ่งที่ยากที่สุดในการบริหาร ช ทวี คืออะไร

คือเรื่องคนมั้ง โดยเฉพาะเวลาที่เราต้องแสดงให้เขาเห็นทางข้างหน้าเหมือนกับเรา 

สมมติเราบอกว่าจะไปเชียงใหม่ บางคนเขาไม่เคยไปเชียงใหม่ ความท้าทายคือเราพูดให้เขาเห็นภาพเชียงใหม่ได้ไหม การสื่อสารพวกนี้จึงสำคัญ เราต้องคุยกับคน คุยกับพนักงานทั้งหลายที่จะมาช่วยระดมสมองกันว่าจะทำยังไงดี 

อีกเรื่องคือความไว้ใจ (Trust) และความเชื่อ (Believe) ที่ต้องสร้าง ขณะที่ทำให้คนในเชื่อ ก็ต้องทำให้คนนอกเชื่อด้วย 

ฟังดูเหมือนเลือกเดินทางยากมาโดยตลอดตั้งแต่เริ่มทำธุรกิจ แต่ไม่เคยยอมแพ้เลยสักครั้ง

ตั้งแต่ตอนเรียนจบปี 1992 เรารู้ตัวว่าอยากทำอะไร แต่ไม่มีทุน เปรียบเทียบเหมือนกับอยากไปเชียงใหม่ แต่เครื่องมือไม่ครบ มันมีดินแดนเชียงใหม่ที่อยากไป ถ้าไปก็ไปได้ แต่เราไปไม่ได้เพราะไม่มีเงินเติมน้ำมัน ไม่มีใครให้เงินเติม และถ้าถีบจักรยานที่มีอยู่ก็คงไม่ถึงแน่ 

ผ่านมา 20 กว่าปี เราพบแหล่งให้ยืมเงินเติมน้ำมันใหม่ ใหญ่เบ้อเริ่ม เพราะฉะนั้นรอบนี้ไม่ต้องไปแค่เชียงใหม่แล้ว ไปดาวอังคารเลย เรามีทั้งประสบการณ์ มีโครงสร้าง มีทีมที่จะทำให้เราไปถึงตรงนั้นได้ และเมื่อไหร่ที่เราไปอยู่ตรงนั้นจะไม่มีใครตามทันแล้ว

ตั้งแต่ปี 1992 จนถึงตอนนี้ เราไม่เคยลืมสิ่งที่อยากทำ ก่อนหน้านี้อยากทำเทคฉิบหาย แต่พอจะเอาจริงไม่กล้าว่ะ บริษัทก็ยังต้องรันอยู่ ทำไปทำมาเป็นได้แค่งานอดิเรก 

คุณมีเป้าหมายใหญ่ขึ้นเรื่อย ๆ ทำยังไงให้พนักงานเดินไปพร้อมกันได้

เราให้ทุกคนค่อย ๆ ทำไปด้วยกัน พนักงานของเราเริ่มอบรม Upskill และ Reskill มาตั้งแต่ปีที่แล้ว ทุกคนมีกระเป๋าตังค์วอลเล็ต ทุกคนรู้เรื่อง Token เข้าใจเรื่อง Digital Currency หรือการ Stake เหรียญ สิ่งสำคัญคือ เราต้องสอนให้เขาเข้าใจในทางที่เราจะไป

หนึ่ง เราให้แต่ละแผนกขุดบิตคอยน์ เอาเครื่องที่เร็วที่สุดขุด สอง เราให้ทุกคนทำเรื่องพลังงานทดแทน และสาม เราให้เขาทำเกษตร 

เรามีที่ดินพันไร่ พันไร่ของเราจะทำการเกษตร แต่เป็นการเกษตรประณีตซึ่งแบ่งเป็น 3 ธุรกิจ เริ่มจากโซลาร์เซลล์ เราทำได้เกือบร้อยเมกะวัตต์ในพื้นที่พันไร่นี้ ร้อยเมกะวัตต์เอาไปทำอะไรได้บ้าง ถ้าเราไม่รู้ก็คงรอภาครัฐ ขายไฟได้เงินนิด ๆ หน่อย ๆ แต่เรามีเหมืองบิตคอยน์ไปด้วย ซึ่งใช้ไฟเยอะมาก พอผลิตไฟได้เองเราก็เอามาใช้ตรงนี้ มีไฟเท่าไหร่เราเอาหมด ส่วนเหมืองเราก็ไม่ได้ทำขึ้นมาให้ได้เหรียญ แต่ทำให้วันหนึ่งมีคนมา Take over เหมืองเราอีกที แล้วทีมงานเราก็ต้องมีความรู้เรื่องพืชด้วย เพราะเราเห็นว่าจากนี้ไปความมั่นคงทางอาหารคือการเกษตร มันอาจพัฒนาไปเป็นพื้นที่ท่องเที่ยวได้ ซึ่งพืชที่เราเริ่มลองปลูกแล้วคือ องุ่น 

ทำไมต้ององุ่น

พนักงานก็ถามว่าเถ้าแก่จะให้เลี้ยงต้นองุ่นไปทำไมวะ (หัวเราะ) ข้าง ๆ ออฟฟิศผมมีต้นองุ่นเต็มไปหมด ต้นเล็ก ๆ ที่แต่ละคนช่วยรับผิดชอบ ผมบอกเสมอว่า ‘มึงอย่าทำตายนะ!’ 

ที่ให้ปลูกองุ่นเพราะเป็นพืชที่ดูแลยากมาก ๆ คนปลูกต้องอ่าน ต้องศึกษา ต้องวิเคราะห์ และเอาใจใส่มันสุด ๆ เลี้ยงให้รอดก่อน ถ้าปลูกองุ่นได้ พืชอื่นแม่งโคตรง่ายเลย

องค์ประกอบเหล่านี้จะพาบริษัทไปสู่อนาคตได้อีกไกลพอสมควร ทั้งยังเชื่อมกับเรื่อง Metaverse ที่เราทำอยู่ พอเอามารวมกันทั้งสามส่วน ทุกคนเห็นภาพชัดเจน แล้วแต่ละส่วนก็เป็นธรุกิจได้ อนาคตเราไม่ต้องแข่งกับใคร ไม่มีใครมาตามเรา ธุรกิจของเราเลยครบจบในระบบนิเวศตัวเอง เพราะสิ่งที่ยากในประเทศนี้คือการพึ่งพาภาครัฐ

ซึ่งเป็นข้อจำกัดของหลาย ๆ ธุรกิจ

ถูกต้อง ภาครัฐของไทยคือ ภาคที่บอกจะส่งเสริม แต่ส่งเสริมแบบมีข้อจำกัด 

เราทำธุรกิจมาเยอะ เราคุยกับคนเยอะ คุยกับกระทรวงต่าง ๆ พอเป็นระดับนั้น คนที่ไปคุยก็ต้องเป็นเถ้าแก่ ไม่ก็ซีอีโอ มองกลับมา ถ้าให้ลูกน้องหรือลูกเราไปคุยกับรัฐมนตรีจะได้เรื่องไหม เพราะของแบบนี้มันเป็นศิลปะ มันต้องเรียนรู้ผ่านประสบการณ์ที่มี และแทบจะสอนกันไม่ได้เลย

เรามองแบบนี้ ถ้าวันหนึ่งไม่เหลือคนคุยกับภาครัฐแล้ว บริษัทเราก็ต้องปิด แล้วกระบวนการที่ต้องไปคุยเหล่านั้นมันถูกต้องแต่แรกหรือเปล่า เพราะฉะนั้น เราหันมาทำธุรกิจที่ยั่งยืนที่เราอยู่ได้ด้วยตัวเราเองดีกว่าไหม เป็นแผนการระยะยาวที่คิดรอบนี้แล้วอีก 40 ปีค่อยมาคิดใหม่ 

บริษัทเราซื้อเหรียญคริปโตเก็บไว้ทุกเดือน ครึ่งหนึ่งบิตคอยน์ ครึ่งหนึ่งอีเธอเรียม เก็บไปเรื่อย ๆ ในอัตราที่จะไม่เป็นภาระของบริษัท ขณะที่อีก 4 ปีข้างหน้าคนจะเริ่มรู้งี้ซื้อไว้ดีกว่า รู้งี้ไม่น่าทำคีย์หายเลย ไอ้ ‘รู้งี้’ มันจะมาในอีก 3 – 4 ปีถัดไป

ชีวิตคุณมีอะไรที่ ‘รู้งี้’ บ้างไหม

มี (นิ่งคิด) 

เฮ้ย ไม่มีว่ะ เราอยากทำอะไรก็ได้ทำทุกอย่างเลย หลายอย่างได้ลองแล้วพลาดจนเลิก ผมโชคดีที่เป็นลูกคนเล็กในพี่น้อง 11 คน แล้วที่บ้าน พ่อแม่ก็เอาใจลูกชายคนสุดท้าย เป็นคนที่ได้ไปเรียนเมืองนอก แต่กว่าจะได้ไปย้ายโรงเรียนมา 7 ที่

หลักสูตร 15 ปีรวมอนุบาล คุณย้ายโรงเรียน 7 ครั้งเลยเหรอ

เขาไม่ค่อยให้ผมเรียน (หัวเราะ) ตั้งแต่อนุบาลที่มีให้นอนกลางวัน แล้วก็ร้อนฉิบหาย อาบน้ำเสร็จให้เรานอน อยู่ดี ๆ ก็มีเด็กผู้หญิงมานอนข้าง ๆ ผมไม่ไหว บอกแม่ไม่เรียนแล้ว ออก!

จากนั้นก็ไปเรียนโรงเรียนอนุบาลพระกุมารเยซูขอนแก่น เรียนได้ 2 ปี มีคนบอกว่าถ้าอยากเป็นข้าราชการ ให้ไปเข้าวชิราวุธวิทยาลัย แต่โดนซ้ำชั้น เพราะผมทำข้อสอบไม่ได้ มันเป็นเรื่องกวางที่มองเงาในน้ำแล้วคิดว่าตัวเองสวยมาก พอเสือมาก็วิ่งหนีจนเขาไปพันกับเถาวัลย์ นิทานเรื่องนี้สอนให้รู้ว่า สิ่งสวยงามอาจเป็นภัยกับตัวเรา ไอ้เราเป็นเด็กอีสาน เขาให้เขียน ‘กวาง’ เราไปเขียน ‘กวง’ กวงตัวหนึ่ง เลยโดนซ้ำชั้น อยู่ได้ 2 ปี แล้วแอบขึ้นรถหนีกลับขอนแก่นเลย (หัวเราะ)

ตอนนั้นอยู่ ป. อะไร

ป.2 เองมั้ง สมัยนั้น พ่อผมต้องไปรับรถ HINO กลับขอนแก่น แล้วทุกวันผมต้องเดินไปบ้านญาติที่เจริญผล เพื่อขึ้นรถไปโรงเรียนกับเขา วันนั้นระหว่างทางเจอรถป๊าที่กำลังจะกลับขอนแก่นพอดี เลยแอบขึ้นรถซ่อนอยู่ข้างหลัง พอถึงสระบุรีคิดว่าเขาคงไม่เลี้ยวรถกลับไปส่งแล้วเลยเคาะกระจก ป๊าตกใจ มึงมาได้ไง กูนึกว่ามึงอยู่โรงเรียน (หัวเราะ)

พอออกจากวชิรวุธก็กลับมาโดนซ้ำชั้นที่โรงเรียนมหาไถ่ศึกษาขอนแก่น แล้วก็อีก 2 โรงเรียน จนโตหน่อยอยากเตะบอล โรงเรียนสวนกุหลาบวิทยาลัยเขาเตะบอลกัน เลยขอพ่อแม่ไปสอบ เขาบอกว่าจะเข้าสวนกุหลาบฯ ต้องเรียนพิเศษ ผมก็เรียน ง่ายมาก สอบได้แน่ ทีนี้พอถึงตอนสัมภาษณ์ มีคนเอากระดาษมาให้ใบหนึ่ง บอกให้ไปห้องนี้ ตอนแรกก็นึกว่าทุกคนได้เหมือนกัน แต่กลายเป็นว่าคนอื่นสุ่มหยิบกระดาษเอง หยิบได้เบอร์ไหน ไปห้องนั้น เราก็งงว่าทำไมเขาหยิบกันเองหมดเลย

แล้วทำยังไง

ไม่ได้! เราต้องเหมือนคนอื่น เลยทิ้งใบที่เขาให้มาแล้วไปหยิบใหม่ เดินเข้าไปสัมภาษณ์เสร็จก็ตกสัมภาษณ์เลย เพราะเสือกไม่ไปห้องนั้น ผมเลยไม่ชอบเรื่องเส้นสายแต่เด็ก สิ่งที่ทำกับขอนแก่นคือเราต้องการ Disrupt บางอย่าง ลดความเหลื่อมล้ำ สร้างความโปร่งใส ด้วยพลังที่พวกเรามี

สุดท้ายพ่อบอกว่า ‘มึงอยากเตะบอลมากใช่ไหม’ มีที่หนึ่งมีสนามบอลเยอะ ก็พาไปเรียนที่อัสสัมชัญศรีราชา แต่มีเรื่องจนไม่ได้เรียนต่อ เลยกลับมาจบ ม.ปลาย ที่ขอนแก่น 

แต่ล่าสุดเขาก็เรียกไปรับรางวัลศิษย์เก่าดีเด่นนะ ครูบอกว่าไม่เป็นไรหรอก เขาลืมกันหมดแล้ว (หัวเราะ)

การเป็นคนคิดต่างในยุคนั้นเป็นยังไง

บางทีคนเขาจะคิดว่าเราเป็นพวกต่อต้าน

ผมชอบเด็กสมัยนี้ ลูกผมมาถามว่า ‘ป๊า ขอไปประท้วงกับเขาได้ไหม’ ผมบอก ไปเลยลูก แต่ระวังตัวดี ๆ ไม่ต้องลงถนน ให้อยู่ตรงสกายวอร์ก แต่ถ้าจะลงไปให้อยู่บนเวทีนะ อย่าอยู่บนถนน

เราเห็นประวัติศาสตร์การเมืองมาหมดแล้ว ตอนเหตุการณ์เดือนตุลา พ่อผมพาไป นักศึกษาบอกเราชนะแล้ว เชิญพี่ ๆ ไปเลือกตั้ง ปรากฏนักการเมืองที่รับช่วงต่อก็ไปแย่อีก บางงานที่ผมทำเลยเขียนเองทำเอง ส่งโครงการไปให้รัฐบาล เขาถามว่าเอาใครมาทำ เอาเรานี่แหละ หรือจังหวัดถามว่าแล้วตำแหน่งนี้ใครนั่ง 

เราเอง

คนก็สงสัยว่าทำไมทำเองชงเอง เรามองว่าถ้าขึ้นไปแล้วแย่ เราลงเอง ดีกว่าที่เอาใครขึ้นไปทำแล้วคุมไม่ได้ คนที่มีอำนาจในมือแล้วเปลี่ยนไปก็เห็นมาเยอะแล้ว นั่นคือปัญหาของประเทศนี้

ลองคิดดูว่าเด็ก ๆ ที่ประท้วง สมมติได้ค่าขนมเดือนละหมื่นกว่าบาท ถ้าพ่อแม่รวย ๆ ให้เดือนละ 3 หมื่น แต่อยู่ดี ๆ ไปเจอกระเป๋าใบหนึ่งมีเงิน 17 ล้าน มันคนละเรื่องเลยนะ 

ประเทศนี้มีปัญหาทั้งระบบ เอาคนดีมาปกครองก็อยู่ไม่ไหว ผมเกลียดเรื่องแบบนี้เลยเป็นคนมีอะไรต้องทำเอง และไม่เคยไปขอใคร ถ้าจะขอก็ขอเพื่อจังหวัด ธุรกิจที่พยายามทำเลยต้องไปของมันเองได้ ไม่ต้องยุ่งกับการเมือง

ถ้ามีคนเสนอให้เป็นนายกรัฐมนตรี จะเป็นไหม

เป็นไปก็ไม่มีประโยชน์ วันหนึ่งที่ประชาชนกับราชการเชื่อมต่อกันโดยตรงได้ก็ไม่ต้องมีตัวแทน เพราะตัวแทนที่ส่งไปสุดท้ายก็บิดเบี้ยว ไม่ทำตามที่ประชาชนต้องการ ถ้าวันหนึ่งที่ประชาชนออกเสียงเองได้ บางตำแหน่งหรือบางหน่วยงานอาจไม่มีบทบาทอีกต่อไป จริงอยู่ที่ระดับนิติบัญญัติต้องมี ข้าราชการทำงานต้องมี แต่ระดับบริหารอาจไม่จำเป็นแล้ว ในขอนแก่นน่าจะอีก 4 ปีถึงได้เห็นสิ่งนี้

ผูกพันอะไรกับขอนแก่นถึงทุ่มเท่กับการพัฒนาเมืองขนาดนี้

ไม่ว่าจะไปไหนก็ตาม ผมแม่งจะอยากกลับขอนแก่น 

กลับขอนแก่นดีกว่า สนุกกว่า เราอยู่ที่นี่มาตั้งแต่เด็ก เราขี่จักรยาน เราเดินเที่ยว บางอย่างที่เคยเห็นแต่เด็ก ถ้าออกแรงหน่อยแล้วทำให้มันดี ให้มันสวยขึ้น จะดีไหม พอมันดีขึ้น ทั้งเมืองและคนก็ดีขึ้นไปด้วย

เราเป็นพ่อค้า พ่อค้าต้องการลูกค้า ถ้าช่วยให้คนที่เงินน้อยรวยขึ้นอีก ให้เขาพ้นเส้นความยากจน ลูกค้าก็เยอะขึ้น 

การบริหารประเทศนี้วันนี้เป็นแบบเลี้ยงไข้ เหมือนกลัวเขารวย อย่ารวย แล้วก็อย่าตาย ฝรั่งบอกทำธุรกิจแล้วต้องคืนสังคม เกิดเป็นโครงการ CSR (Corporate Social Responsibility) แบบที่ถ่ายรูปก็ถือว่าทำแล้ว แต่วันนี้สิ่งที่เรากำลังทำคือตรงกันข้าม เรารวมธุรกิจในขอนแก่น 20 เจ้า เกิดเป็นกลุ่มขอนแก่นพัฒนาเมือง ทำ CSR ขนาดใหญ่เพื่อสร้างเศรษฐกิจในจังหวัด แล้วเดี๋ยวธุรกิจของพวกเราจะดีขึ้นเอง

มันคือการแก้ปัญหาที่ต้นทาง ไม่ใช่การแจกเงินเหมือนที่เห็นบ่อย ๆ 

มันคือการแจกโอกาสให้คนตัวเล็ก ๆ มากกว่า เวลาข้าราชการไปแจกเงิน ชาวบ้านที่ได้รับอาจรู้สึกยกย่องเขา แต่ถามว่าเงินนั้นเงินใคร ก็เงินภาษีของพวกเราเอง พอเป็นโอกาส เขาจะภูมิใจในศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์ ทำให้เขายืนบนขาของตัวเองได้

การที่เอกชนลุกขึ้นมาทำเรื่องการพัฒนาเมืองและสังคม มีข้อดี-ข้อเสียต่างจากรัฐทำอย่างไร

เรามีความคล่องตัวมากกว่า ถ้ารัฐบาลทำก็จะเป็นขั้นตอนแบบหนึ่ง แต่ละหน่วยงานเริ่มเขียนภารกิจว่าจะทำอะไร เพราะอย่างนั้นมันจึงไม่มีการบูรณาการ เนื่องจากระเบียบเขียนเอาไว้หมดแล้ว 1 -10 ทำแค่นี้ปลอดภัย ถ้าทำขาดโดน ทำเกินก็โดน ส่วนประชาชนจะเป็นยังไงช่างมัน

สิ่งที่เราทำอยู่คือการบูรณาการโดยมีเป้าหมาย คือ แก้จน ลดความเหลื่อมล้ำ ดังนั้น ภารกิจเราเลยมีหลากหลาย เป็นคนละแบบกับภาครัฐ แต่ไม่ได้หมายความว่าเราทิ้งข้าราชการนะ

อย่างขอนแก่น สมมติหน่วยงานหนึ่งบอกจะทำ 1 – 10 เราก็ติดต่อไปส่วนกลางที่กรุงเทพฯ บอกกระทรวงให้ไปบอกหน่วยงานนี้หน่อยว่า ให้ทำเรื่อง 11 กับ 12 ด้วย พอหน่วยงานนั้นเห็นกระดาษ 11, 12 ก็เห็นว่าดี ถ้าอย่างนั้นก็ไปช่วยเอกชนด้วยเลย

ขอนแก่นอยากเป็นแบบเมืองไหน

ผมว่าจริง ๆ แล้วไม่มี เราเคยไปดูพอร์ตแลนด์ แต่ก็ไม่ใช่ ขอนแก่นเลยเป็นโมเดลที่เราพยายามทำให้แมตช์กับประเทศไทย เพราะประเทศไทยมีปัญหา เราจึงทำให้ยั่งยืนและเกิดความร่วมมือระหว่างภาครัฐส่วนกลาง ภาครัฐ และภาคเอกชน 

ในขอนแก่นมีโอกาสอะไรที่คนส่วนใหญ่ยังไม่เห็นบ้าง

เยอะแยะเลย เราไม่ได้บอกว่าตัวเองเป็นเมืองท่องเที่ยวระดับโลก และไม่ได้ตั้งเป้าว่าจะเป็นอย่างนั้นอย่างนี้ แต่ขอนแก่นเป็นเมืองแห่งโอกาส โอกาสที่ว่าอาจจะหมายถึงการทำธุรกิจ ทำการค้า หรือย้ายออฟฟิศมาอยู่ที่ดีกันดีกว่า

เรามีศูนย์วิจัย มี Infrastructure ต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นด้านดิจิทัล ด้านคมนาคมขนส่ง เรามี Sea, Land, Air ครบ มีท่าเรือบกที่เชื่อมต่อกับท่าเรือแหลมฉบัง สนามบินของเราก็อันดับต้น ๆ โรงพยาบาลก็ดี จะแพงถูกมีหมด 

ต่อไปมนุษย์จะเริ่มตัดสินใจเรื่องความครบความพร้อม เพราะฉะนั้นแต่ละเมืองจะต้องรู้ว่าตัวเอง Need อะไร Want อะไร ไม่ใช่จังหวัดข้าง ๆ มี เราอยากได้บ้าง ถามกลับว่าจะเอาไปทำไม ไม่รู้เหมือนกันแต่อยากได้ นั่นคือเมืองที่ไม่คิด แต่เมืองนี้คิด 

คุณวาดภาพขอนแก่นไว้สวยงาม เคยมีคนบอกไหมว่าสิ่งที่คิดอาจเป็นได้แค่ฝัน

มี (หัวเราะ) ผมเคยให้สัมภาษณ์กับนักข่าวคนหนึ่ง พอพูดจบ เขาอุทานเลยว่า ‘ฝัน’ แต่ผมโคตรชอบคำนี้เลย มนุษย์แม่งต้องมีฝัน แล้วก็ตั้งใจทำฝันนั้น ทำไปทำมาผ่านมา 6 ปี ขอนแก่นเริ่มเข้าใกล้สิ่งที่เราฝันไว้ วันนี้ก็ยังคิดว่ามันจะเป็นไปได้อยู่

Questions answered by CEO of Cho Thavee Plc.

01 ร้านอาหารที่กินบ่อยที่สุดในขอนแก่น…

ไข่กระทะมินเทียน อาหารญี่ปุ่นก็ Hayashi ถ้าอิตาเลียนจะเป็น Pomodoro 

02 ร้านกาแฟเจ้าประจำ…

Trinity Cafe’ กับ Cafe de’ Forest

03 นวัตกรรมที่เจ๋งที่สุดในรอบ 10 ปีที่ผ่านมา…

Blockchain

04 โปรเจกต์พัฒนาเมืองที่ท้าทายที่สุด…

ระบบรางที่ขอนแก่น

05 เรื่องที่ได้เรียนรู้ล่าสุด…

องุ่นปลูกยาก!

06 หนังสือที่อยากแนะนำต่อ…

เศรษฐศาสตร์ความจน อ่านแล้วทำให้เห็นเลยว่าวิธีแก้จนของโลกนี้แม่งผิดมา 20 – 30 ปี สิ่งที่เราทำกับขอนแก่นตอนแรกก็ไม่รู้หรอกว่าถูกหรือผิด พออ่านเล่มนี้เลยรู้ว่า มาถูกทางแล้ว

07 ถ้าได้เขียนหนังสือจะเขียนเรื่อง…

เรื่องขอนแก่นโมเดล

08 แนวทางการทำธุรกิจที่เรียนรู้จากป๊า…

ป๊าบอกว่า หิวยังไงก็ต้องอมไม้จิ้มฟันไว้ให้คนคิดว่า เรากินข้าวมาแล้ว ทั้ง ๆ ที่ยังไม่ได้กิน แปลว่าเราต้องถ่อมตัวและมุ่งทำสิ่งที่ตั้งใจไปเรื่อย ๆ

09 รถที่ ช ทวี อยากผลิตแต่ยังไม่ได้ผลิต…

กำลังจะทำ Autonomous ไร้คนขับ กำลังจะทดลองขับแล้วด้วย 

10 คุณเป็นพ่อที่…

ตามใจลูกหมดเลย แล้วก็ค่อย ๆ สอน สอนได้ถึง ป.5 ป.6 สอนแบบตามใจ ก่อนนอนจะเล่านิทานให้ลูกฟัง แต่นิทานไม่ใช่หนูน้อยหมวกแดง นิทานคือเรื่องของอนาคตของเรา เราเล่าฝันให้ลูกฟัง แล้วมันก็เข้าไปอยู่ในตัวลูกเราหมด เพราะฉะนั้น โครงสร้างของลูกถูกต้องแล้ว ส่วนการตัดสินใจก็แล้วแต่บุญแต่กรรม แล้ววันหนึ่งเรื่องที่เคยฟังจะสะกิดใจเขา บางทีเขาจำได้เป็นฉาก เรายังงง ๆ ว่านี่โม้ถึงตอนไหนแล้ววะ ลูกมันจำได้ (หัวเราะ)

Writer

พิมพ์อร นทกุล

บัญชีบัณฑิตที่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

Photographer

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load