เวลาพูดถึงธุรกิจครอบครัว หลาย ๆ ครั้ง เรามักได้ยินว่าความขัดแย้งที่ทำให้ธุรกิจครอบครัวจำนวนมากล่มสลายนั้น มาจากความไม่ลงรอยกันของบรรดาเขย-สะใภ้

ถึงขนาดว่าหลายตระกูลมีกฎเหล็กห้ามเขย-สะใภ้เข้ามายุ่งเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัว

แต่คำถามคือ เขย-สะใภ้เป็นอุปสรรคต่อการดำเนินกิจการของธุรกิจครอบครัวเสมอไปหรือ

Episode นี้ เราจะมาคุยถึงตัวอย่างธุรกิจครอบครัวที่ประสบความสำเร็จระดับโลก และหนึ่งในเบื้องหลังความสำเร็จ คือการที่ลูกเขยมารับช่วงต่อเป็นทายาทสืบทอดกิจการ

ตัวอย่างวันนี้คือธุรกิจครอบครัวของตระกูล Suzuki เจ้าของบริษัท Suzuki Motor Corporation ผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่อันดับ 9 ของโลก ซึ่ง Suzuki ไม่ได้ให้ลูกเขยเข้ามารับช่วงธุรกิจแค่ 1 ครั้งหรือ 2 ครั้ง แต่ในช่วงเพียง 100 ปีตั้งแต่เปิดบริษัทมา มีลูกเขยเข้ามาเป็นทายาทสืบทอดกิจการแล้วถึง 3 ครั้ง จากการส่งมอบธุรกิจครอบครัวที่เคยมีมาทั้งหมด 4 ครั้ง

ถ้าจะตอบคำถามว่าทำไม Suzuki ถึงทำเช่นนั้น คงต้องย้อนไปถึงพื้นเพความเป็นมาและพัฒนาการธุรกิจของครอบครัวนี้เสียก่อน

Suzuki Motor Corporation มีต้นกำเนิดจาก Michio Suzuki ก่อตั้งบริษัทผลิตเครื่องทอผ้าชื่อ Suzuki Loom Works ที่หมู่บ้าน Hamamatsu ชายทะเลของประเทศญี่ปุ่นในปี 1909

Machio ขยายกิจการไปทำรถยนต์ขนาดเล็กในปี 1939 แต่หยุดชะงักไปในช่วงสงครามโลกครั้งที่ 2 ก่อนจะกลับมาผลิตรถยนต์อีกครั้งในปี 1951 เพราะอุตสาหกรรมทอผ้าตกต่ำ ขณะที่ความต้องการรถยนต์เพิ่มสูงขึ้น

Suzuki ต้องแข่งกับเจ้าตลาดเดิมอย่าง Honda และ Toyota เลยต้องหา Niche Market ซึ่งก็คือจักรยานยนต์

ในช่วง 1970 และ 1980 ภายใต้การนำของ Osamu Suzuki ประธานบริษัท ณ ขนะนั้น ธุรกิจได้ขยายไปยังตลาดต่างประเทศ โดยร่วมทุนกับ General Motors ซึ่งเป็นบริษัทรถยนต์ชั้นนำของสหรัฐอเมริกา

Osamu เป็นลูกบุญธรรมที่ตระกูล Suzuki รับเข้ามาโดยให้แต่งงานกับ Shoko Suzuki หลานสาวของ Michio Suzuki ซึ่งเป็นลูกสาวคนโตของ Shunzo Suzuki และเปลี่ยนมาใช้นามสกุล Suzuki

Osamu เป็นลูกเขยลูกบุญธรรมคนที่ 3 ผู้เข้ามาเป็นผู้นำธุรกิจตระกูล Suzuki ซึ่งธรรมเนียมการรับลูกเขย (Son-in-Law) เข้ามาเป็นลูกบุญธรรม (Adopted Son) ไม่ได้มีเฉพาะที่ Suzuki แต่บริษัทญี่ปุ่นหลายแห่งก็ใช้วิธีนี้ในการสืบทอดทายาทธุรกิจ โดยเฉพาะเมื่อขาดทายาทผู้ชาย ซึ่งเป็นปัญหาที่ตระกูล Suzuki เผชิญมาตลอด

เริ่มตั้งแต่ Machio ผู้ก่อตั้งธุรกิจ มีลูกสาว 3 คน แต่ไม่มีลูกชายเลย เมื่อก้าวลงจากตำแหน่งในปี 1957 ด้วยวัย 70 ปี ได้ส่งมอบธุรกิจให้ลูกเขยที่รับมาเป็นลูกบุญธรรมชื่อ Shunzo Suzuki

Shunzo มีลูกสาว 5 คน แต่ไม่มีลูกชายเลยอีกเช่นกัน ในปี 1973 จึงส่งต่อธุรกิจไปที่ Jitsujiro Suzuki ซึ่งก็เป็นลูกเขยที่รับมาเป็นลูกบุญธรรม เข้ามาเป็นประธานบริษัทคนที่ 3 ก่อนจะส่งต่อตำแหน่งให้ Osamu วัย 48 ปี ในปี 1978

Osamu วางทายาทไว้เป็นลูกเขยอีกเช่นกัน คือ Hirotaka Ono แทนที่จะให้ลูกชายแท้ ๆ อย่าง Toshihiro Suzuki แต่ Ono เสียชีวิตไปก่อนด้วยวัย 52 ปีในปี 2007

เมื่อ Osamu เกษียณจากธุรกิจด้วยวัย 85 ปีในปี 2015 หลังจากครองเก้าอี้ President ของ Suzuki มาทั้งหมด 37 ปี สุดท้ายก็ตัดสินใจยกการบริหารธุรกิจต่อให้ลูกชาย Toshihiro แต่ Osamu ยังดำรงตำแหน่ง Chairman จนถึงปัจจุบันแม้ว่าจะอายุ 92 ปีแล้ว

ประเด็นที่น่าสนใจคือ เมื่อทายาททางสายเลือดกับทายาทที่รับเข้ามาในครอบครัวเข้ารับช่วงธุรกิจ ผลประกอบการของธุรกิจแตกต่างกันไหม

มีการศึกษาผลประกอบการที่วัดกันจากผลตอบแทนต่อทรัพย์สิน (Return on Asset หรือ ROA) ของบริษัทญี่ปุ่น 1,433 บริษัทระหว่างปี 1962 -2000 โดยแบ่งบริษัทออกเป็น 4 กลุ่ม

หนึ่ง บริษัทที่บริหารโดยผู้ก่อตั้ง

สอง บริษัทที่บริหารโดยทายาทโดยสายเลือด 

สาม บริษัทที่บริหารโดยทายาทบุญธรรม รวมถึงเขย-สะใภ้ และสี่ บริษัทที่บริหารโดยคนนอกครอบครัวที่จ้างมา (External Professional Talent)

ผลการศึกษาพบว่า บริษัทที่ผู้ก่อตั้งยังบริหารอยู่มีผลตอบแทนสูงสุด ซึ่งไม่น่าแปลกใจ รองลงมาคือ บริษัทที่บริหารโดยทายาทบุญธรรมและลูกเขย ซึ่งผลประกอบการดีกว่าทั้งบริษัทที่บริหารโดยทายาทโดยสายเลือดและบริษัทที่บริหารโดยมืออาชีพนอกครอบครัวเสียอีก

คำอธิบายที่เป็นไปได้มีอยู่หลายข้อ เช่น ทายาทบุญธรรมหรือลูกเขยมีความสามารถมากกว่า เพราะมาจาก Talent Pool ที่ใหญ่กว่า มีแรงจูงใจสูงกว่า วัฒนธรรมในหมู่ธุรกิจญี่ปุ่นถึงกับฉลองการมีลูกสาวจนมีคำกล่าวว่า “เราเลือกลูกชายไม่ได้ แต่เราเลือกลูกเขยได้”

ในบริบทที่กว้างกว่าวัฒนธรรมญี่ปุ่น การแต่งงานอาจจะไม่ใช่การคลุมถุงชน แต่พ่อแม่สามารถพิจารณาได้ว่า จะให้เขย-สะใภ้คนไหนมาทำงานในธุรกิจครอบครัว และทำในบริษัทไหน ตำแหน่งไหน เป็นการขยาย Talent Pool ของธุรกิจครอบครัวที่มีข้อจำกัดเรื่องทายาท

แต่ในที่สุดแล้วจะให้เขย-สะใภ้ทำงานในธุรกิจครอบครัวหรือไม่ ต้องชั่งน้ำหนักระหว่างข้อดี-ข้อเสีย ซึ่งก็แตกต่างกันไปในแต่ละธุรกิจ

การไม่ให้เขย-สะใภ้มาเกี่ยวข้องกับธุรกิจก็มีข้อดีหลายอย่าง เช่น เขย-สะใภ้เป็นคนในครอบครัว ปลดออกไล่ออกจากตำแหน่งยากกว่าลูกจ้าง รวมถึงป้องกันปัญหาผลประโยชน์ทับซ้อน ชัดเจน โปร่งใส เป็นการแยกครอบครัวออกจากธุรกิจมากขึ้น ไม่มีปัญหาเมื่อทะเลาะ แยกทาง หย่าร้าง

แต่จริง ๆ แล้วก็มีข้อเสีย เช่น อาจกลายเป็นสาเหตุที่ทำให้ลูก ๆ เลือกไม่ทำธุรกิจของครอบครัวไปเลย โดยเฉพาะถ้าธุรกิจครอบครัวไม่อยู่ในเมืองที่คู่สมรสหางานอื่นทำได้ (เช่น ต่างจังหวัด) อีกทั้งยังไม่ใช้ทรัพยากรบุคคลให้เป็นประโยชน์ โดยเฉพาะเขย-สะใภ้ที่มีความสามารถสูง

Host

ดร.กฤษฎ์เลิศ สัมพันธารักษ์

ศาสตราจารย์ด้านเศรษฐศาสตร์ University of California, San Diego นักวิชาการผู้หลงใหลเรื่องราวจากโลกอดีต รักการเดินทางสำรวจโลกปัจจุบัน และสนใจวิถีชีวิตของผู้คนในโลกอนาคต