ยินดีต้อนรับสู่ The Cloud Podcast ‘ทายาทรุ่นสอง’ เราจะถอดบทเรียนจากประสบการณ์ของธุรกิจครอบครัวจากทั่วโลก ว่าธุรกิจครอบครัวที่ประสบความสำเร็จนั้นมีเคล็ดลับอะไร แล้วที่ล้มหายตายจากไป เขามีปัญหาอะไรถึงฝ่าฟันอุปสรรคต่าง ๆ เหล่านั้นไปไม่ได้ และที่สำคัญ ธุรกิจครอบครัวไทยสามารถเรียนรู้อะไร เพื่อก้าวต่อไปในอนาคตได้อย่างมั่นคงและยั่งยืน
Episode นี้เล่าถึงธุรกิจครอบครัวหนึ่งที่ถือว่าประสบความสำเร็จอย่างมาก แม้ว่าจะผ่านมาถึงรุ่นที่ 3 และกำลังเข้าสู่รุ่นที่ 4 แล้ว ก็ยังไม่มีทีท่าว่าธุรกิจครอบครัวจะล่มสลายไป ตามที่คนมักจะกล่าวถึงเมื่อพูดถึงธุรกิจครอบครัว
ธุรกิจครอบครัวนี้คือธุรกิจเครื่องสำอางของตระกูล Lauder ที่ไม่ได้มีแค่แบรนด์ Estée Lauder เท่านั้น แต่ยังรวมถึง Clinique, Origins, M·A·C, Aveda, La Mer และอีกหลายสิบแบรนด์ด้วย
เขามีเคล็ดลับการบริหารธุรกิจครอบครัวอย่างไร วันนี้เราจะมาคุยกัน
Estée Lauder เริ่มต้นธุรกิจในปี 1946 โดย คุณ Estée Lauder และ คุณ Joseph สามี ปัจจุบันธุรกิจนี้อายุมากกว่า 75 ปี และดำเนินงานโดยทายาทรุ่นที่ 3 และ 4 คือ รุ่นหลานและเหลน
ธุรกิจหลักของครอบครัวอยู่ภายใต้บริษัท The Estée Lauder Companies Inc. (ELC) และมีบริษัทลูกต่าง ๆ มากมาย
คุณ Estée Lauder เกิดในตระกูลคนยิวอพยพในนิวยอร์ก เรียนรู้จากลุงที่เป็นนักเคมีทำการทดลองในห้องครัวที่บ้านตั้งแต่เล็ก
คุณ Estée และสามีของเธอเริ่มต้นธุรกิจที่บ้าน โดยคุณ Estée คิดสูตรครีมและการตลาด คุณ Joseph รับผิดชอบเรื่องการผลิตและการบริหาร ส่วนลูกชายคนโต คุณ Leonard ช่วยงานหลังเลิกเรียนและวันหยุดตั้งแต่อายุ 15 ปี
Estée Lauder ใช้เทคนิค ‘Telephone, Telegraph, Tell a woman’ หรือกลยุทธ์แบบปากต่อปาก และเป็นแบรนด์เครื่องสำอางแรกที่ใช้กลยุทธ์แจกของแถมเมื่อลูกค้าซื้อผลิตภัณฑ์
Leonard บอกว่ามี 2 สิ่งที่จะทำลายธุรกิจครอบครัว คือ ธุรกิจ และ ครอบครัว เราต้องดูแลจัดการทั้ง 2 เรื่องนี้ ซึ่งเรื่องธุรกิจค่อนข้างตรงไปตรงมา แต่เรื่องครอบครัวจะซับซ้อนกว่า
ทางด้านธุรกิจ Estée Lauder ต้องทำให้ธุรกิจก้าวทันการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วในอุตสาหกรรมความงาม ที่ขายออนไลน์แต่ก็ยังมีร้าน
ทางด้านครอบครัว ต้องยึดมั่นในรากเหง้าของธุรกิจครอบครัว ซึ่งตระกูล Lauder ให้ความสำคัญมาก
Estée มีหลักว่า ‘ครอบครัว’ เป็นสินทรัพย์ที่มีค่าอย่างยิ่งสำหรับธุรกิจ เธอมุ่งมั่นว่าธุรกิจจะประสบความสำเร็จได้ ต้องอยู่ในการดูแลบริหารโดยครอบครัว ซึ่งก็สะท้อนวัฒนธรรมของชาวยิวที่ให้ความสำคัญกับสถาบันครอบครัวและบทบาทของแม่มาก
แต่ก็ใช่ว่าผู้อาวุโสจะชี้ขาดหรือชนะการโต้เถียงในประเด็นธุรกิจเสมอไป มีอยู่เหตุการณ์หนึ่งที่ Leonard ยืนยันไม่ใส่ชื่อ Estée Lauder ในแบรนด์ Clinique แม้ว่า Estée จะต้องการก็ตาม เพื่อให้เกิดการแข่งขันระหว่างแบรนด์
“I want to call it Estée Lauder.”
“You can’t.”
“Well, I’m Estée Lauder.”
“I know, and I’m the son, and you still can’t.”
หรืออีกครั้งหนึ่งที่ Joseph ให้สัมภาษณ์ใน The New York Times ว่า เราเป็นมากกว่าธุรกิจครอบครัว เราเป็นครอบครัวในธุรกิจ (We are more than a family business. We are a family in business.)
ถึงแม้ว่า Estée Lauder จะ IPO ไปในปี 1995 แต่ปัจจุบันตระกูล Lauder ยังถือหุ้นอยู่ถึง 38 เปอร์เซ็นต์ และมีสิทธิ์ออกเสียงถึง 86 เปอร์เซ็นต์ ซึ่งสมาชิกในครอบครัวส่วนใหญ่ก็มีส่วนร่วมในธุรกิจครอบครัวมาโดยตลอด
รุ่นหนึ่ง Estée และ Joseph เป็นผู้ก่อตั้ง
รุ่นสอง Leonard ซึ่งได้เป็น President และ CEO ในเวลาต่อมา นับเป็นผู้มีบทบาทอย่างมากในการขยายธุรกิจออกไปสู่แบรนด์ใหม่ ๆ ส่วน Evelyn ภรรยาของ Leonard ก็เป็นผู้บริหารระดับสูงของ ELC กว่า 50 ปี ซึ่งแตกต่างจากธุรกิจครอบครัวอื่น ๆ ที่ไม่ให้เขยหรือสะใภ้เข้ามาเกี่ยวข้อง
นอกเหนือจากงานในธุรกิจครอบครัวแล้ว มรดกสำคัญที่ Evelyn ทิ้งไว้แม้จะเสียชีวิตไปแล้ว ก็คือการรณรงค์ Pink Ribbon เพื่อสร้างความตระหนักรู้เกี่ยวกับมะเร็งเต้านมซึ่งเธอเป็นผู้ริเริ่ม
คนถัดมาคือลูกคนที่ 2 Ronald ซึ่งเกิดในช่วงที่ Estée กับ Joseph แต่งงานกันใหม่ หลังจากหย่ากันไปชั่วคราว ก็ได้เป็นผู้บริหารระดับสูงของ ELC และรับผิดชอบแบรนด์ Clinique
รุ่นสามมี William ลูกของคุณ Leonard ที่รับช่วงเป็น President และ CEO AERIN ลูกของ Ronald มีแบรนด์ AERIN ของตัวเองซึ่งอยู่ในกลุ่มบริษัท ELC เช่นเดียวกัน และ Jane ลูกอีกคนหนึ่งของ Ronald บริหาร Cliniqueรุ่นสี่ คือ Danielle
แล้วตระกูล Lauder มีเคล็ดลับอะไรในการบริหารกิจการครอบครัวเพื่อไม่ให้เป็นอุปสรรคต่อธุรกิจ
หนึ่ง การทำงานในธุรกิจครอบครัวไม่ได้เป็นสิทธิ์โดยกำเนิดของสมาชิกครอบครัว แต่ละคนต้องสั่งสมประสบการณ์และแสดงความสามารถจนเป็นที่ยอมรับของคนนอกครอบครัวก่อน
สอง ทุกคนมีบทบาทชัดเจนในธุรกิจที่ไม่ทับซ้อนกัน ทำให้แต่ละคนมีเส้นทางของตัวเองในธุรกิจของครอบครัวตามความถนัด “Everyone needs their own sunshine.” และยังเป็นการลดความขัดแย้งภายในครอบครัวด้วย
แต่ทั้งนี้ทั้งนั้น ทุกคนต้องมีเป้าหมายระยะยาวที่เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน ในการร่วมกันสร้างอนาคตของ Estée Lauder
สาม ระวังไม่ให้กฎ 3 รุ่นมาทำลายธุรกิจ โดยจัดการเรื่องที่มีความเห็นไม่ตรงกันภายในครอบครัว แก้ปัญหาภายในครอบครัวแต่เนิ่น ๆ ก่อนที่ปัญหาจะลุกลามใหญ่โต
สี่ พร้อมรับการบริหารและคำแนะนำจากคนนอกครอบครัว ตัวอย่างที่ชัดเจนเลยคือ William ออกจากตำแหน่ง President และ CEO ในปี 2008 และให้ Fabrizio Freda ซึ่งเป็นคนนอกเข้ามารับตำแหน่งแทน
ห้า ตั้งเป้าหมายระยะยาว และอดทนเพื่อเป้าหมายนั้น แม้ว่าอาจจะยังไม่เห็นผลทันทีในระยะสั้น
ที่สำคัญคือ บทบาทของสมาชิกครอบครัว ไม่เพียงทำงานโดยตรงในธุรกิจและรับผิดชอบคนในบริษัทเท่านั้น แต่รวมถึงลูกจ้าง ลูกค้า Suppliers และผู้ถือหุ้น
‘ครอบครัว’ จึงเป็นมากกว่าคนในตระกูล
มีเรื่องเล่าจากเจ้าของธุรกิจหนึ่งที่ Leonard ไปเยี่ยมชม ระหว่างที่เจ้าของธุรกิจไปเอากาแฟมาเสิร์ฟ Leonard แอบถามพนักงานในร้าน 2 คำถาม
คำถามแรกคือ ถ้าเปลี่ยนแปลงอะไรในบริษัทได้ จะเปลี่ยนอะไร
และคำถามที่สองคือ เจ้าของกิจการดูแลพนักงานดีหรือไม่ ซึ่งเมื่อเจ้าของกิจการทราบในภายหลัง ก็พบว่าทั้ง 2 คำถามนี้ สะท้อนว่า Leonard ต้องดูแลพนักงานของเขาดีแน่ ๆ
กิจการนี้ก็คือน้ำหอม Le Labo ที่ปัจจุบันก็เป็นส่วนหนึ่งของอาณาจักร Estée Lauder
ที่เราคุยกันมาทั้งหมดนี้ เป็นเรื่องราวตัวอย่างของธุรกิจครอบครัวหนึ่งที่ประสบความสำเร็จในการบริหาร ทั้งกิจการครอบครัวและกิจการธุรกิจ ทำให้ธุรกิจอยู่รอดมาหลายรุ่นและเติบโตอย่างมาก ซึ่งหลาย ๆ ท่านอาจนำไปประยุกต์ใช้กับธุรกิจครอบครัวของท่านได้
ส่วน Episode ถัดไป เราจะมาคุยถึงตัวอย่างประสบการณ์จากธุรกิจครอบครัวไหน โปรดติดตามรับฟังกันได้
