“ผมไม่ค่อยดุ” พอลล์ กาญจนพาสน์ ตอบแบบนั้นเมื่อเราถามถึงสไตล์การบริหารคนของเขา

“ไม่ใช่ไม่ดุนะ แต่การดุไม่จำเป็นต้องตวาด” จุ๋ม หนึ่งในทีมของคุณพอลแทรกขึ้นมาทำให้เขาถึงกับหัวเราะ

“เออใช่ ว่าแบบไม่ดุ”

เคล็ดลับของการทำธุรกิจสไตล์ พอลล์ กาญจนพาสน์ ผู้นำอาณาจักรหมื่นล้านที่มีชื่อว่า อิมแพ็ค

ถ้าย้อนไปเมื่อประมาณ 20 ปีก่อน เด็กหนุ่มวัย 23 ปี เดินทางจากประเทศอังกฤษมายังประเทศไทย ที่ที่เขาไม่เคยได้ใช้เวลานานเกินหนึ่งฤดูร้อน ภาษาใหม่ สังคมใหม่ ธุรกิจที่ไม่คุ้นเคย คือสิ่งที่พอลล์ กาญจนพาสน์ ผู้ที่ใช้ชีวิตในต่างประเทศมาตลอด ต้องมาเจอในปีนั้น เขากลับมาพร้อมดีกรีสาขาบริหารธุรกิจเพื่อมาสืบทอดธุรกิจเมืองทองธานีต่อจากพ่อ (อนันต์ กาญจนพาสน์) หลังจากนั้น เมืองทองธานีก็ไม่ได้มีแค่ธุรกิจศูนย์แสดงสินค้าเพียงอย่างเดียว พอลล์เห็นโอกาสในการทำธุรกิจอื่นๆ โดยเฉพาะธุรกิจอาหารและเครื่องดื่ม ซึ่งล่าสุดเพิ่งเปิดตัว The Coffee Academics ร้านกาแฟสัญชาติฮ่องกงที่เรานัดเจอกับเขา

The Coffee Academics
The Coffee Academics

ถ้าจะเรียกอิมแพ็คว่าเป็นอาณาจักรหมื่นล้านในวันนี้อาจจะน้อยไปด้วยซ้ำ เพราะมูลค่าของธุรกิจได้ทะยานเพิ่มขึ้นอย่างที่ไม่เคยคิดมาก่อน ในขณะที่กรรมการผู้จัดการ บริษัท อิมแพ็ค เอ็กซิบิชั่น แมเนจเม้นท์ จำกัด คนนี้ ดูไม่เหมือนภาพผู้บริหารที่เรานึกไว้ตอนแรกสักนิด

คุณพอลล์มองโลกในแง่ดีเป็นที่หนึ่ง อารมณ์ขัน เข้าใจความแตกต่างของคน และให้โอกาสลูกน้องเสมอ เขาเป็นคนตรง ถ้าไม่รู้ก็บอกไม่รู้ อะไรที่รู้ก็ยินดีที่จะสอน เขามีลักษณะของเจ้านายในฝันของหลายๆ คน การันตีโดยรอยยิ้มและการพยักหน้าเห็นด้วยจากลูกน้องในทีมที่นั่งอยู่ด้วยกันขณะสัมภาษณ์

บทสนทนาด้านล่างนี้ทำให้เรารู้จักเขามากขึ้นอีกหน่อย และได้รู้ว่าการเป็นผู้นำของธุรกิจที่ยิ่งใหญ่ไม่จำเป็นต้องเก่งทุกเรื่องเสมอไป

เคล็ดลับของการทำธุรกิจสไตล์ พอลล์ กาญจนพาสน์ ผู้นำอาณาจักรหมื่นล้านที่มีชื่อว่า อิมแพ็ค

‘อิมแพ็คเป็นอาณาจักรหมื่นล้าน’ คือสิ่งที่คนนอกมอง สำหรับคุณ อิมแพ็คคืออะไร

มันก็ยังเป็นบริษัทเล็กๆ เรายังทำงานกับคนกลุ่มเดิม ลูกน้องก็ยังเป็นคนเดิม ลูกค้าก็เป็นคนเดิม เรากลับมาทำที่นี่ได้ยี่สิบสองปีแล้ว สถานที่ใหญ่กว่าเดิม จากสองหมื่นตารางเมตร ตอนนี้รวมๆ กันก็เกือบๆ สองแสน วันก่อนไปข้างนอกเจอผู้บริหารห้างสรรพสินค้ารายใหญ่แห่งหนึ่ง เขาบอกว่า เขามีห้างยี่สิบแห่งอยู่ที่ยุโรป แต่ของเราก็ยังอยู่ตรงนี้ เลยไม่ได้รู้สึกว่าเราใหญ่ มองไปข้างบนมีคนที่ใหญ่กว่าเราเยอะแยะ มองลงข้างล่างก็มีคนที่เล็กกว่าเราอีกมาก เราก็อยู่ของเราแบบนี้ ไม่ได้มองว่าตัวเองใหญ่แล้วต้องทำตัวใหญ่

วิธีคิดแบบนี้ถือเป็นข้อดีสำหรับการทำธุรกิจไหม

ข้อดีคือมันง่ายต่อการทำงาน ในเรื่องสเกล จากวันแรกมาถึงวันนี้มันก็เปลี่ยนมาเยอะ จำนวนพนักงาน ยอดรวมธุรกิจก็เติบโตไปมาก แต่ถ้ามองแค่สิบถึงสิบห้าปีที่ผ่านมา เราก็อาจจะมีอะไรใหม่ๆ เกิดขึ้นในเมืองทองธานี มีร้านอาหาร ร้านกาแฟ เกิดขึ้นในกรุงเทพฯ แต่มันไม่ได้ต่างกันเยอะเลย ธุรกิจหลักของเราก็ยังเป็นการให้เช่าพื้นที่ อาจจะมีร้านอาหารเพิ่มขึ้น ยกระดับให้ลูกค้า มีลูกค้าหลากหลายมากขึ้น ด้วยสถานการณ์ปัจจัยต่างๆ ที่เปลี่ยนไป แต่วิธีทำงานก็ยังคล้ายเดิม อาจจะเป็นเพราะลูกน้องเก่งขึ้น (ยิ้ม) เรียนรู้ว่าอะไรที่ต้องปล่อย อะไรที่ต้องผลัก มันก็เป็นประสบการณ์

หลายสำนักข่าวบอกว่า เมืองทองธานีเริ่มมาจากการเป็นสนามกีฬาเอเชียนเกมส์

อาคารแรกของเราถูกออกแบบมาเพื่อรองรับการจัดงานแสดงสินค้านี่แหละ แต่เผอิญว่างานแรกที่มาจัดเป็นงานกีฬา ทำให้มีภาพว่าเราเป็นที่จัดกีฬา รัฐบาลก็ติดป้ายเลยว่า ‘เมืองทองธานี Sport Complex’ ยี่สิบกว่าปีผ่านไปเขาก็ไม่ยอมเปลี่ยนให้เราสักที สุดท้ายเลยมีป้ายเล็กๆ งอกขึ้นมาเขียนว่า อิมแพ็ค เรายังบอกลูกน้องเลยว่า เนี่ย ตอนตีสองตีสาม ปีนขึ้นไปเปลี่ยนให้เขาเลย ไม่มีใครรู้หรอก ลูกน้องบอกไม่ได้ๆ เดี๋ยวโดนจับ (หัวเราะ) มันเป็นภาพจำที่ผิดมาตั้งแต่แรก

เคล็ดลับของการทำธุรกิจสไตล์ พอลล์ กาญจนพาสน์ ผู้นำอาณาจักรหมื่นล้านที่มีชื่อว่า อิมแพ็ค

ตอนนั้นมีศูนย์แสดงสินค้าแบบนี้เกิดขึ้นหรือยัง

ตอนนั้นก็มีไบเทค มีศูนย์ประชุมฯ สิริกิติ์

สิ่งที่ทำให้อิมแพ็คแตกต่างจากศูนย์แสดงสินค้าอื่นๆ คืออะไร

ถามว่าเรากับคู่แข่งแตกต่างกันยังไง จริงๆ ก็คล้ายๆ กัน เผลอๆ ตอนนั้นเขาทำได้ดีกว่าเราด้วยซ้ำ เขามีพื้นที่จอดรถใต้ดิน ถึงวันนี้เรายังไม่มีที่จอดรถใต้ดินเลย ตอนแรกๆ เขานำเราอยู่แล้ว แต่เราก็มาแซงด้วยขนาดพื้นที่ที่ใช้จัดงาน ซึ่งเป็นวิสัยทัศน์ของคุณพ่อ คุณพ่อบอกว่า เรากับเขามีพื้นที่สองหมื่นตารางเมตรเท่ากัน งั้นเรามาสร้างอีกหมื่นห้า ตอนนั้นเราคัดค้านว่า จะดีเหรอ สองหมื่นคนยังเช่าไม่เต็มเลย จะสร้างอีกหมื่นห้าทำไม แต่สุดท้ายก็เชื่อคุณพ่อ พอมีพื้นที่เพิ่ม กลายเป็นว่าเราจัดงานสองงานได้พร้อมกัน จากตรงนั้นมันก็เติบโตขึ้นไป คู่แข่งอาจจัดได้ครั้งละงานเดียว ไม่เกินสองงาน ของเราอาจมีได้ถึงหกงาน แปดงานด้วยซ้ำ พอจัดงานเยอะคนก็บอกเราว่ารถติด ผมเลยบอกว่าห้างในเมืองก็รถติด รถติดมันคือผลกระทบของการที่มีคนมาเยอะ เรายังแก้ปัญหานี้อยู่ทุกวัน ก็มีทางด่วน และรอรถไฟฟ้าสร้างเสร็จ

ตอนคุณกลับมาจากต่างประเทศใหม่ๆ มี Culture Shock ของการทำงานในวัฒนธรรมไทยไหม

มีครับ ช็อกนิดๆ ผมไม่เคยทำงานในต่างประเทศ แต่ก็พอรู้ความเร็วของคนฮ่องกงกับคนอังกฤษบ้าง มาทำงานที่นี่ก็ช็อกเลย เพราะที่นี่เหมาะกับเรามาก ค่อนข้างชิลล์ เราแฮปปี้ เราชอบสปีดที่นี่ ไม่ต้องรีบมาก 

ในฐานะที่โตมาในครอบครัวนักธุรกิจ ชีวิตวัยเด็กเป็นยังไง

จริงๆ คุณพ่อทำอสังหาริมทรัพย์ ทำร้านนาฬิกา ร้านแว่นตา มาตั้งแต่เราอายุเก้าขวบสิบขวบ เป็นช็อปเล็กๆ ตามสถานที่ต่างๆ ในฮ่องกง สมัยนั้นเราก็ตามคุณพ่อไปทำงาน คุณพ่อเป็นคนชอบทำงาน เสาร์-อาทิตย์ก็ทำงาน เวลาคุณพ่อไปเยี่ยมร้าน จากร้านหนึ่งไปอีกร้านหนึ่ง เราก็ตามไป ตอนนั้นบ้านเราไม่ได้อยู่ในเมือง พอออกมาแบบนี้ก็ได้แวะร้านขนมบ้าง ร้านสะดวกซื้อบ้าง สนุกดี แต่คุณพ่อก็ยังไม่เคยสอนงานจริงจัง แล้วเราก็ไม่เคยทำงานช่วงปิดเทอม

พอโตมาหน่อยคุณพ่อก็ย้ายมาทำธุรกิจที่เมืองไทย ตอนเรามาที่นี่ไม่รู้ภาษาไทยเลย อ่านก็ไม่ได้ พูดก็ไม่ได้ ซัมเมอร์ก็เลยต้องเรียนภาษาไทย เรียนเสร็จกลับอังกฤษก็ไม่ได้ใช้อีก กลับมาอีกทีก็ต้องเริ่มต้นเรียนใหม่ เราเลยไม่ได้สัมผัสกับการทำงานมาตั้งแต่เด็ก จนเรียนจบกลับมาก็เป็นช่วงเอเชียนเกมส์ที่เมืองทองธานีพอดี ตอนนั้นอายุยี่สิบสาม เราก็เริ่มจากตรงนั้น เรียนรู้งานจากที่คุณพ่อทำ

เคล็ดลับของการทำธุรกิจสไตล์ พอลล์ กาญจนพาสน์ ผู้นำอาณาจักรหมื่นล้านที่มีชื่อว่า อิมแพ็ค
เคล็ดลับของการทำธุรกิจสไตล์ พอลล์ กาญจนพาสน์ ผู้นำอาณาจักรหมื่นล้านที่มีชื่อว่า อิมแพ็ค

แล้วจริงๆ อยากเป็นนักธุรกิจไหม

แต่ก่อนเคยอยากเป็นสถาปนิกครับ รู้สึกว่าอาชีพนี้มันเท่ดี ที่โรงเรียนจะมีวิชาเกี่ยวกับดีไซน์ เทคโนโลยี ออกแบบโต๊ะ เราก็ชอบและตั้งใจว่าอยากไปทางนั้น พอจะสอบเข้ามหาวิทยาลัยที่อังกฤษเราก็ตั้งใจปูทางไปสถาปัตย์อย่างเดียว ฟิสิกส์ เคมี คณิตศาสตร์ ปรากฏว่าสอบเคมีตกแล้วเกรดไม่ถึงแน่นอน เลยเลือกเรียนบริหารธุรกิจแทน

คุณเป็นนักธุรกิจประเภทที่มีไอเดียใหม่ๆ เข้ามาในหัวตลอดหรือเปล่า อย่างที่อิมแพ็คเริ่มเห็นโอกาสในธุรกิจอาหารและเครื่องดื่ม

เคยทำแบบทดสอบลักษณะนิสัย เขาบอกว่าเราไม่ใช่คนที่คิดไอเดียขึ้นมาเองได้ แต่ต้องมีไอเดียตั้งต้นของคนอื่นมาก่อน แล้วเราค่อยเอามาพัฒนาต่อ จึงจะสำเร็จ ซึ่งเราภูมิใจนะ บางทีเราไม่จำเป็นต้องเป็นคนที่คิดออกแล้วไปทำ เราอาจจะเอาไอเดียหรือโอกาสที่มีมาคิดว่าควรทำหรือเปล่าก็ได้เหมือนกัน

อย่างธุรกิจอาหารและเครื่องดื่ม เราเริ่มจากร้านอาหารญี่ปุ่นชื่อ Tsubohachi เปิดมาเจ็ดปีแล้ว มีอยู่ประมาณสิบสาขา ก็ไม่ได้เกิดจากการที่เราบอกว่าเทรนด์ญี่ปุ่นกำลังมา ลองไปหาแบรนด์สิ แต่เกิดจากเพื่อนชวนไปกินข้าว เลยได้รู้จักกับผู้บริหารของแบรนด์เขา เราก็เห็นโอกาสว่าถ้าเอามาเปิดก็น่าจะดี หรืออย่างโกคาร์ทที่อิมแพ็ค เราก็ไม่ใช่คนต้นคิดว่าต้องมีตรงนี้ แต่มีคนมาเสนอว่า พื้นที่ว่างตรงนี้น่าจะทำอะไรแบบนี้ เราเห็นว่าครอบครัวมาเที่ยวที่นี่เยอะ เลยไปทำการบ้านต่อจากที่เขาเสนอ ซึ่งสุดท้ายก็ออกมาคนละแบบเลยนะ มันก็สำเร็จ แต่เราก็ไม่ได้คิดขึ้นมาเอง สุดท้ายก็เลยยอมรับว่าเราไม่มีไอเดียก็ได้ ไปต่อยอดของคนอื่นมา (หัวเราะ)

แต่การเห็นโอกาสแบบนี้ก็เป็นลักษณะที่ดีอย่างหนึ่งของนักธุรกิจ

วิธีคิดของเราคือมองให้เป็นภาพ สมมติว่าอิมแพ็คคือวงกลมใหญ่ๆ ตรงกลาง แล้วธุรกิจอื่นคือวงกลมเล็กด้านนอก เวลาจะเลือกทำอะไรผมจะมองว่าวงกลมนั้นจะต้องเกี่ยวข้องกับวงกลมตรงกลางให้ได้ อย่างเช่นโกคาร์ท เราก็มองไปถึงลูกค้าที่จัดงาน อาจจะเป็น Team Building อาจจะเป็น Product Launch หรืออาจจะแค่คนมาจัดงาน พอจบงานก็พาแขกมาเล่นเพื่อพักผ่อน มันก็เป็นอะไรที่เชื่อมกันได้ อย่างร้านอาหาร เราก็เสนอให้ลูกค้า ทำข้าวกล่องบริการลูกค้าได้ ร้านกาแฟร้านนี้ก็เหมือนกัน

แต่ไม่ใช่ทุกอันที่รอดนะ มันก็คือธุรกิจแหละ เราเคยทำระบบซื้อตั๋วซึ่งมันก็เชื่อมกับสถานที่จัดงานแสดงต่างๆ สุดท้ายก็ไม่รอด หรือโกคาร์ทที่ทำแล้วประสบความสำเร็จมาก เราเลยลองไปเปิดในเมืองแล้วทำให้ถนนมันท้าทายยิ่งขึ้น ปรากฏว่าก็ไม่เวิร์ก ปิดตัวไปหลังจากเปิดได้หนึ่งปีเพราะลูกค้าบอกว่ายากเกิน แทนที่จะเสียเงินมาแล้วขับสนุกๆ ต้องมาเครียดอีก พอไม่สำเร็จ เราก็เรียนรู้ แล้วก็ไปต่อ พยายามให้ไม่เกิดปัญหาเดิมๆ อีก

The Coffee Academics

จากการบริหารธุรกิจขนาดใหญ่อย่างอิมแพ็ค มาเป็นธุรกิจเล็กอย่างร้านอาหารญี่ปุ่นหรือร้านกาแฟ The Coffee Academics มีวิธีการที่แตกต่างกันไหม

จริงๆ ไม่ได้แตกต่างกันมากเลย ความใส่ใจที่เราให้กับงานจัดแสดงสินค้ากับที่ให้กับร้านกาแฟร้านนี้ก็ไม่ต่างกัน แต่สิ่งที่แตกต่างคือความละเอียด พูดตรงๆ คือผมเป็นคนที่มาตรฐานไม่สูง อะไรอยู่ได้ก็อยู่ไป สปีดไม่เร็วมาก ซึ่งการที่เราทำธุรกิจอื่นๆ ด้วยมันทำให้เราเรียนรู้วิธีทำงานด้วย 

ร้านอาหารญี่ปุ่นเราก็ไม่ได้เรียนรู้แค่เรื่องอาหาร เราก็ได้รู้วัฒนธรรมการทำงานเขาที่จริงจังมากๆ ใส่ใจมากๆ การเอาแบรนด์เขามา เราเอาอย่างอื่นมาด้วย ร้านกาแฟนี้ก็เหมือนกัน เราได้เรียนรู้เรื่องความตั้งใจ วิธีการทำ Online Marketing ของเขา มาตรฐานของผมอาจจะอยู่ระดับกลาง แต่ของเขาคือสูง แล้วเขาไม่ปล่อย ไม่ประนีประนอม ถ้าไม่ได้คือไม่ได้ จากที่เราเคยทำแค่นี้ ลูกน้องทำแค่นี้ พอต้องมาทำงานกับเขาก็ทำให้รู้ว่า จริงๆ เราก็ทำแบบเขาได้เหมือนกัน ซึ่งคนที่มาทำร้านนี้ก็คือทีมที่อิมแพ็คนั่นแหละ เราอยากให้ลูกน้องเรามาเรียนรู้เพื่อนำไปใช้กับสิ่งอื่นๆ ที่เราทำ

The Coffee Academics
The Coffee Academics

ไม่ค่อยเห็นแง่มุมนี้ของการทำแฟรนไชส์เท่าไหร่ ส่วนใหญ่เอามาก็จบแล้ว แต่คุณพยายามเรียนรู้จาก Know-how ของเขา

ใช่ บางคนบอกว่าทำไมไม่จ้างที่ปรึกษาสักคน เปิดแบรนด์ใหม่ มันก็ทำได้ แต่การซื้อแฟรนไชส์มันคือทางลัดที่เขาไปลองมาแล้วว่า อันนี้ดี อันนี้ไม่ได้ แล้วเรานำสิ่งที่เรียนรู้จากเขามาพัฒนาการทำงานที่เรามีอยู่แล้ว

แต่พอเป็นแฟรนไชส์จากต่างประเทศ อาจจะไม่ได้ตอบโจทย์ลูกค้าในประเทศเสมอไป         

ตอนนี้เราจะยึดมาตรฐานของเขาก่อน แต่เราเข้าใจว่าคนไทยถ้าดื่มกาแฟเย็นก็ชอบแบบที่เย็นกว่าเขา ปกติเขาอาจจะใส่น้ำแข็งสี่ก้อน มาเมืองไทยลูกค้าบอกว่าไม่พอ ต้องแปดก้อน หรืออย่างกาแฟร้อนของเขาจะมีรสหวาน แต่จากพฤติกรรมคนไทย ถ้ากาแฟหวานจะชอบให้เย็นด้วย ต้องหวานและเย็น แต่ถ้าเป็นกาแฟร้อนจะไม่ชอบหวาน ลูกน้องเราก็ต้องลองสอบถามลูกค้าว่าเป็นยังไง ชอบไหม แล้วค่อยปรับไป

The Coffee Academics

นอกจากเชื่อมกับธุรกิจอิมแพ็คได้ มีเหตุผลอื่นที่ทำให้คุณเห็นโอกาสในธุรกิจใหม่ๆ ไหม

รางวัลต่างๆ ที่เขาได้ก็บอกอย่างหนึ่ง แต่ถามว่าเจ้าอื่นที่ได้รางวัลไม่มีเหรอ ก็มีแหละ แต่ถ้ามัวแต่หาสิ่งที่ดีกว่าอาจจะเสียโอกาสตรงหน้าก็ได้ จะร้านอาหารญี่ปุ่น ร้านกาแฟหรือธุรกิจอะไรก็แล้วแต่ มันไม่ใช่แค่เจ้าใดเจ้าหนึ่งที่มีความรู้อย่างเดียว เราไม่ใช่คนที่ต้องหาสิ่งที่ดีที่สุดแล้วค่อยทำ อยู่ที่ว่าเราเห็นอะไร อย่างร้านอาหารญี่ปุ่นที่เราทำก็ไม่ได้รางวัลอะไรนะ แต่จุดแข็งของเขาคือ เขาเปิดมาแล้วสามสิบปี ที่ญี่ปุ่นมีอยู่สามร้อยสาขา ทำให้เรานึกถึงร้านอาหารสีฟ้า นั่นแปลว่าถ้าเราเอาร้านเข้ามาเปิดในไทย คนญี่ปุ่นที่อายุสามสิบปีขึ้นไปก็ต้องเคยเจอร้านนี้แหละ แต่สุดท้ายรางวัลมันไม่ได้ทำให้เราขายของได้ มันอยู่ที่สินค้าและบริการที่เราต้องลงมือทำ 

สิ่งสำคัญที่สุดที่ได้เรียนรู้จากการทำธุรกิจแฟรนไชส์คืออะไร

เราได้รู้ว่าทีมเราทำได้มากกว่าที่คิด ซึ่งมันก็กลับมาที่ตัวเรา เราต้องไม่ยอมลูกน้องง่ายๆ ไม่คือไม่ แต่ก่อนเราดูแลลูกน้องก็เหมือนดูแลลูก ต้องระวังคำพูด พูดแบบนี้ไม่ได้ พูดแบบนั้นก็อาจจะไม่ได้สิ่งที่ต้องการ เวลาไปโรงเรียนลูก ครูสอนว่าต้องดูแลเด็กยังไง เราก็เอามาปรับใช้กับลูกน้อง พอมาทำตรงนี้ก็อาจจะต้องปรับตัวเองด้วย เผลอๆ วิธีการเลี้ยงลูกก็ต้องเปลี่ยนเหมือนกัน (หัวเราะ) ถ้าเราไม่ผลักดัน บางอย่างก็อาจจะไม่เกิดขึ้น

แนวทางการทำธุรกิจของคุณเป็นการตามคนอื่น หรือแข่งกับตัวเองและพัฒนาให้ดีขึ้น

เนื่องจากธุรกิจเราค่อนข้างหลากหลาย บางธุรกิจก็แข่งกับคนอื่น บางธุรกิจก็แข่งกับตัวเอง อย่างอิมแพ็ค ผมจะพูดกับผู้ถือหุ้นและลูกน้องเสมอว่าเรายังแข่งกับตัวเองอยู่ เพราะว่าโอกาสที่ลูกค้าจะย้ายไปจัดงานที่อื่นค่อนข้างน้อย เพราะเขาชินกับที่นี่แล้ว นอกจากว่าเราไปทำอะไรที่ผิดมาก ทำยังไงให้เราทำได้ดีกว่าคราวที่แล้วที่เขามา ทำยังไงให้คนที่มาชมงานรู้สึกสะดวกกว่าที่เคยมา ทำยังไงให้รถติดน้อยลง ทำยังไงให้มีพื้นที่จอดรถเพิ่มขึ้น มันเป็นความท้าทายที่เราท้าทายตัวเองอยู่ตลอด แต่อย่างร้านอาหารหรือร้านกาแฟเหล่านี้มันแข่งกับคนอื่นด้วย แค่ในห้างนี้ก็มีหลายเจ้าแล้ว ก็ต้องดูว่าเราจะสู้เขาได้ยังไง จะสร้างความแตกต่างยังไง 

เคล็ดลับของการทำธุรกิจสไตล์ พอลล์ กาญจนพาสน์ ผู้นำอาณาจักรหมื่นล้านที่มีชื่อว่า อิมแพ็ค

คุณเป็นผู้นำแบบไหน

เราไม่ชอบดุคนอื่น ดุลูกมากกว่าดุลูกน้องอีกนะ ไม่รู้เหมือนกัน ลองให้ลูกน้องตอบไหม (ยิ้ม) เราให้โอกาสทางความคิดกับคน ค่อนข้างไว้ใจและปล่อยลูกน้องเหมือนกัน สิ่งไหนเรารู้ เราก็สอนเขา สิ่งไหนไม่รู้ก็บอกไม่รู้ จะไม่พยายามทำเหมือนว่ารู้ อะไรที่ไม่ถนัดก็ให้คนที่ถนัดมาสอนเราดีกว่า

คุณเป็นผู้นำที่มองโลกในแง่ดีมาก

มาก (ลากเสียง)

แล้วคนที่มองโลกในแง่ดีขนาดนี้มีวิธีรับมือกับความล้มเหลวของโลกธุรกิจยังไง

ไม่ยากครับ พรุ่งนี้เริ่มใหม่ เวลาล้มก็ไม่มีใครแฮปปี้หรอก แต่สุดท้ายก็ต้องยอมรับความเป็นจริง แล้วก็ทำต่อ

สมมติมีตำราสอนเรื่องการบริหารจัดการสไตล์คุณพอลล์ ในนั้นจะมีอะไร

บางมาก สองหน้าจบ (หัวเราะ) อย่าไปคิดเยอะ เดี๋ยวก็ผ่านไป ผมเชื่อมากว่าถ้าเราจ้างลูกน้องมา เราคาดหวังว่าเขาจะทำสิ่งหนึ่งได้ แล้วเราจะไปทำแทนเขาทำไม หรือถ้าเขาไม่ใช่ แล้วเราจะจ้างเขามาเพื่ออะไร ไม่มีหรอกที่คนคนเดียวจะทำเองได้หมด มันต้องมีทีม การทำงานกับคนคือสิ่งที่ยากที่สุด ถ้าเลือกได้คงเลือกงานที่ไม่ต้องทำกับใคร แต่มันไม่มีหรอก ไม่มีธุรกิจอะไรที่ทำคนเดียวได้หรอก สำคัญคือเราต้องยอมรับทั้งข้อดีและข้อเสียของคน

เคล็ดลับของการทำธุรกิจสไตล์ พอลล์ กาญจนพาสน์ ผู้นำอาณาจักรหมื่นล้านที่มีชื่อว่า อิมแพ็ค

11 Questions Answered by the Managing Director of IMPACT Exhibition Management

  1. สิ่งแรกที่ทำเมื่อถึงโต๊ะทำงาน : เปิดเฟซบุ๊ก
  2. คนที่มีอิทธิพลต่อชีวิตคุณมากที่สุด : คุณพ่อ
  3. คิดยังไงกับคำว่า ‘เล็กๆ ไม่ ใหญ่ๆ ทำ’ : ขึ้นอยู่กับแต่ละคน
  4. ถ้าวันนี้ไม่ได้บริหารอิมแพ็คจะทำอาชีพอะไร : เชฟ
  5. ชมรมที่เคยอยู่สมัยเรียน : ไม่มี
  6. กีฬาที่ชอบ : อะไรที่มีบอลเล่นหมด ยกเว้นฟุตบอล
  7. เครื่องดื่มที่ชอบ (ไม่ต้องเป็นกาแฟก็ได้) : เบียร์
  8. ร้านอาหารที่กินบ่อยเท่าไหร่ก็ไม่เบื่อ : อาหารที่บ้าน
  9. หนังสือเล่มล่าสุดที่อ่าน : Siege: Trump Under Fire
  10. คำพูดติดปาก : ไม่เป็นไร
  11. ถ้าไปแข่ง แฟนพันธุ์แท้ จะเป็น แฟนพันธุ์แท้ เรื่องอะไร : อาหารจีน

Writer

พิมพ์อร นทกุล

บัญชีบัณฑิตที่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

Photographer

ธีรพันธ์ ลีลาวรรณสุข

ช่างภาพ นักออกแบบกราฟิก นัก(หัด)เขียน โปรดิวเซอร์และผู้ดำเนินรายการพอดแคสต์ และอื่นๆอีกมากมายแล้วแต่ว่าไปเจออะไรน่าทำ IG : cteerapan

กัปตันทีม

บทสนทนานอกตำราวิชาการจัดการและแนวคิดในการทำงานของผู้บริหารองค์กร

การทำงานกับหลายจังหวัดทำให้ The Cloud สังเกตเห็นความจริงข้อหนึ่ง แต่ละจังหวัดมักมีคนขับเคลื่อนด้านต่าง ๆ หรือที่เราเรียกกันเองในกองบรรณาธิการว่า ‘พ่อเมือง-แม่เมือง’ โดยมากเป็นกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่กลับมาพัฒนาอำเภอบ้านเกิดให้ดีและสนุก เป็นบุคคลที่รู้จักและรักในจังหวัดเป็นชีวิตจิตใจ 

การมาขอนแก่นครั้งนี้ก็เหมือนกัน พิเศษขึ้นตรงที่ขอนแก่นไม่ได้มีแค่คนกลุ่มที่ว่า แต่ยังมีการรวมตัวของนักธุรกิจ ไม่ใช่แค่ 1 หรือ 2 แต่มากถึง 20 บริษัท เกิดเป็นบริษัท ขอนแก่นพัฒนาเมือง (เคเคทีที) จำกัด ที่ร่วมลงทุนพัฒนาจังหวัดโดยเริ่มจากการคมนาคมรถไฟฟ้ารางเบา จนเป็นต้นแบบ ‘ขอนแก่นโมเดล’ ที่ภาคเอกชนและท้องถิ่นเข้ามามีบทบาทอย่างจริงจัง

หนึ่งใน 20 รายชื่อนั้นคือ บริษัท ช ทวี จำกัด (มหาชน) ภายใต้การบริหารของ คุณสุรเดช ทวีแสงสกุลไทย ทายาทรุ่นสองคนสุดท้องที่เข้ามารับช่วงกิจการครอบครัวที่เริ่มจากโรงสีของอากง ตัวแทนจำหน่ายรถบรรทุกของป๊า ก่อนต่อยอดมาให้บริการออกแบบ ผลิต ประกอบ ติดตั้งระบบวิศวกรรมตัวถัง พัฒนานวัตกรรมอีกมากมาย จนครองตลาดรถลำเลียงอาหารขึ้นเครื่องบินในทวีปเอเชีย และอยู่คู่เมืองขอนแก่นมานานกว่า 50 ปี

ในบรรดาพี่น้อง 11 คน เขาคือคนที่เลือกสานต่อโรงงานแห่งนี้

นอกจากฝีมือการบริหารที่เก่งกาจ วิสัยทัศน์ที่เฉียบขาด และสไตล์การทำงานแบบลงมือทำ ชีวิตของคุณสุรเดชยังมันสุด ๆ ไม่ต่างจากออฟฟิศส่วนตัวของเขา ซึ่งครั้งหนึ่งเคยเป็นบ้านของครอบครัวที่ลูกสาวทั้งสี่เติบโตมา 

ด้านหนึ่งเป็นครัวทำอาหารที่มีเครื่องไม้เครื่องมือพร้อมสรรพ ตรงกลางเป็นโต๊ะทำงานขนาดใหญ่ ส่วนด้านหลังมีอุปกรณ์เครื่องมือช่างแขวนไว้มากมาย ถ้าไม่อยู่ในบ้านต้องเข้าใจผิดว่าเป็นโรงรถ เขาทำเฟอร์นิเจอร์เองเกือบทั้งหมด ส่วนใหญ่ดัดแปลงจากอะไหล่รถอย่างโต๊ะจากล้อแม็ก หรือโคมไฟจากพวงมาลัยที่มีก้านไฟเลี้ยวเป็นสวิตช์เปิดปิด

ถ้าให้เล่าประวัติสั้น ๆ คุณสุรเดชย้ายโรงเรียน 7 ครั้ง แล้วจึงไปเรียนต่อระดับมหาวิทยาลัยที่ญี่ปุ่น เข้าบริหาร ช ทวี ก่อนวิกฤต พ.ศ. 2540 ถึงพาบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ จนเจอกับวิกฤตอีกครั้งใน พ.ศ. 2563 

การแพร่ระบาดของโควิด-19 ทำให้เขาหันกลับมาพิจารณาธุรกิจที่มี พร้อมเตรียมตัวถูกแทรกแซงในอนาคตด้วยการเข้าระดมทุนในตลาดหุ้น Nasdaq ที่สหรัฐอเมริกา วางแผนปรับเปลี่ยนบริษัทให้เป็น Tech Company ที่สนใจ 3 เรื่อง คือ การออกโทเคน KGO การทำ NFT (Non-Fungible Token) และ Metaverse พัฒนาพนักงานให้โตเท่าทันความเปลี่ยนแปลง ขณะเดียวกันก็มุ่งพัฒนาเมืองขอนแก่นที่เขารักไปด้วย

ชั้นสองของออฟฟิศทำเป็นเหมืองขุดบิตคอยน์ ด้านข้างเป็นแปลงองุ่นที่ให้พนักงานช่วยกันปลูก และภาพขอนแก่นในหัวของเขา ใคร ๆ ก็บอกว่าเป็นแค่ฝัน

ส่วนเรื่องยาว ๆ จะเป็นอย่างไร ถ้าคุณได้อ่านคำพูดเขาเองน่าจะสนุกกว่า… แถมมันกว่าด้วย

คุณเป็นผู้บริหารที่ทำแชนแนลท่องเที่ยว

ใช่ (หัวเราะ) ผมมียูทูบชื่อ ‘ถนัดจริง กินเที่ยว’ คนดูคิดว่าผมมีทีมถ่ายทำเยอะ นึกว่าไปทีเป็นกองถ่าย แต่จริง ๆ แล้วทำอยู่คนเดียวนะ ทุกครั้งที่มีเวลาจะทำคอนเทนต์บนช่องนี้ อย่างเราชอบรถก็ไปแข่งรถ ขับโกคาร์ตขึ้นภูกระดึง ทำโน่นทำนี่ อีกเรื่องคือความรู้เกี่ยวกับเมืองขอนแก่น เล่าแผนพัฒนาจังหวัดไปเลย 16 ปี 

ผมจบจากญี่ปุ่น เลยมีคอนเทนต์แปลทวิตเตอร์คนญี่ปุ่นที่บอกว่ามาจากโลกอนาคตในปี 2058 น่าจะเป็นเหมือน AI ที่วันนี้ของญี่ปุ่นล้ำหน้าไปมาก คนบอกว่าต้องเอาข้อมูลให้ AI เยอะ ๆ พอมีข้อมูลเยอะ แต่ไม่มีคำถาม ก็ไม่รู้ว่ารู้เรื่องไหน เลยต้องใส่คำถามของมนุษย์เข้าไป จะได้รู้ว่ามันมีข้อมูลอะไรบ้าง คำตอบแต่ละเรื่องก็ใช้ได้นะ

หรือเรื่องโดรนผมก็ชอบ วิดีโอจากโดรนเราก็ถ่ายเอง ลูก ๆ ก็ไป

ลูก ๆ ก็ชอบเที่ยวเหมือนกันเหรอ

ลูกสาวผมก็ชอบ ไปเยอรมนี ไปฝรั่งเศส ก็พกโดรนตัวเล็ก วิดีโอแรก ๆ ไปมัลดีฟส์กับลูก แล้วผมมีลูกสาว 4 คน เขาก็จะ ‘ป๊ามุมนี้ ๆ’ ‘มุมนี้ต้องถ่ายแบบนี้’ เราก็ต้องขึ้นโดรนล็อกไว้ แล้วถือ Go Pro วิ่งตามลูก บางอันลูกก็ถ่ายให้ (หัวเราะ)

ออฟฟิศนี้เลยเป็นเหมือนพิพิธภัณฑ์รวบรวมสิ่งที่คุณชอบ

มันเป็นเหมือน Experiment ที่เราอยากทำอะไรก็ได้ อยากเอาจักรยานมาซ่อมเล็ก ๆ น้อย ๆ ก็ทำส่วนที่เป็นห้องช็อปเอาไว้ จริง ๆ ตรงกลางนี่ต้องเป็นโต๊ะช็อป แล้วห้องทำงานผมอยู่ชั้นบน แต่มีอาจารย์มาดูฮวงจุ้ยออฟฟิศเขาให้เปลี่ยน เขาบอกดูแล้วให้เอาโต๊ะทำงานมาอยู่ตรงนี้ ตรงนี้ดี ตอนนี้ห้องเดิมข้างบนเลยกลายเป็นที่สำหรับเครื่องขุดบิตคอยน์ที่กำลังทดลองอยู่

คุณสนใจเรื่องนวัตกรรม เทคโนโลยี และเครื่องยนต์ มาตั้งแต่เมื่อไหร่

เราชอบเรื่องพวกนี้ตั้งแต่เด็ก ผมเรียนจบปริญญาตรีตอนปี 1992 จบจากญี่ปุ่น กลับมาก็ชวนพี่สาวกู้เงินธนาคารทำ Search Engine สมัยนั้นมีน้อย มีแค่ AltaVista ส่วน Google ยังเป็นวุ้นอยู่เลย 

ไปถึงธนาคาร เขาก็ไม่รู้ว่ามันคืออะไร ธนาคารไทยจะปล่อยกู้เฉพาะสิ่งที่จับต้องได้ มีที่ดินค้ำประกัน เพราะฉะนั้นในปี 1992 เรื่องเทคฯ มันไกลเกินไปมาก ก็ต้องล้มเลิก

เลยเลือกทำธุรกิจโรงงานของที่บ้าน ซึ่งต่างจากพี่น้องคนอื่น

เราเรียนจบวิศวกรรมยานยนต์ สนใจเรื่องนี้อยู่แล้วก็เลยเลือกโรงงานนี่แหละ แล้วค่อย ๆ นำนวัตกรรมใหม่ ๆ มาใส่ ทำให้โรงงานเรามีสินค้าแปลกใหม่ออกมาเยอะแยะไปหมด พอวิกฤตต้มยำกุ้ง (พ.ศ. 2540) ก็เจอปัญหาที่ต้องแก้มาเรื่อย ๆ 

12 ปีจากวิกฤตนั้น เราพาบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ ทำให้ธุรกิจเติบโตขึ้น จนมาเจอโรคโควิด-19 ทำให้รู้ว่า นวัตกรรมต่าง ๆ ที่เราวิจัยพัฒนามากำลังเปลี่ยนไปแล้ว

กลายเป็นว่าในปี 1992 เราอยากทำอะไร เราทำไม่ได้ เพราะขาดฟังก์ชันอยู่หลายอย่าง เช่น เรื่องเงินที่เราหาทุนไม่ได้

แต่วันนี้คุณทำได้

ปีนี้เราอยากทำหลายเรื่อง

2 ปีก่อน เราตัดสินใจระดมทุนในรูปแบบ SPAC (Special Purpose Acquisition Companies) เพราะกองทุนเมืองนอกพร้อมที่จะลงทุนกับนวัตกรรมใหม่ ๆ เราต้องการพาบริษัทนี้ข้ามจากการเป็นบริษัทธรรมดาไปเป็นบริษัทเทค เพราะโควิด-19 บังคับเลยว่าของที่เรามีถูกทุบทิ้งหมด ของที่ขายดีเมื่อวาน วันนี้สายการบินเขาไม่บินกันแล้ว ก็ขายไม่ได้ เงินไม่มี 

โมเดลธุรกิจที่เราวางแผนไว้ตอนนี้เลยมี 2 ส่วน หนึ่งคือของเก่าที่ทำอยู่แล้ว เช่น เราเป็นเจ้าแรกที่นำเทคโนโลยีมาใส่ในรถบัส หรือเรื่อง Bus Operation เราก็ทำ เรื่องยานพาหนะทางทหารก็ทำมานาน มีโครงการใหญ่ ๆ เข้ามาต่อเนื่องเรื่อย ๆ รถลำเลียงอาหารขึ้นเครื่องบิน (Ground Support Equipment : GSE) เราขายทั้งโลก และตอนนี้สายการบินก็ค่อย ๆ กลับมาให้บริการแล้ว ศูนย์ซ่อมรถที่เรามีทั่วประเทศก็น่าจะยังไม่โดน Disrupt เร็ว ๆ นี้ เราเลยเก็บไว้

มาส่วนที่เรากำลังเดินไป อย่างแรกคือรถ EV ที่เรากำลังทำกันอยู่ อีกตัวที่เพิ่งเซ็นสัญญาไปคือตัวราง Light Rail Transit ซึ่งผมว่าเราเข้าใจเทคโนโลยีดีพอสมควร ยังมีทำเรื่อง Blockchain ทำเรื่อง Smart City ให้ขอนแก่น นอกจากนี้ก็มีเรื่องบิตคอยน์ Fintech รถไฟฟ้าไร้คนขับ (Autonomous Car) และ Metaverse

นักลงทุนในประเทศไม่เข้าใจทิศทางที่คุณกำลังเดินไปเหรอ ถึงต้องไประดมทุนในต่างประเทศ

ภาษาวัยรุ่นเขาเรียกว่าอะไรล่ะ ใจไม่กล้าเหรอ

ใจไม่ถึง?

ใช่ ๆ ใจไม่ถึง คือหยอดกับเด็กไม่พอยังเอาเปรียบเด็กอีก ลองคิดดูว่ามีเด็กรุ่นใหม่ หัวคิดดี ๆ แต่ไม่มีเงิน พอไปหาแหล่งเงินทุนก็หมดกำลังใจ ก่อนเราจะไประดมทุนผ่าน SPAC อธิบายให้ใครฟังในบ้านเรา ไม่มีใครเอาเลย เขาไม่เห็นภาพ จนวันที่เราไปซื้อบริษัท AROGO และควบรวมกับ EON Reality Inc. เพื่อทำธุรกิจ Metaverse ด้านการศึกษา ตอนนี้มีมูลค่ารวมราว ๆ 655 ล้านเหรียญฯ

คนก็ตกใจ มันมีแบบนี้ด้วยเหรอวะ เอาเงินไป 4 – 5 ล้านเหรียญฯ แล้วก็ทำกองทุนมูลค่าร้อยล้านเหรียญ แล้วก็ไปควบรวมกับอีกบริษัทหนึ่งจนมีค่าถึง 655 ล้านเหรียญฯ 

คนไทยจะปิดหู เป็นไปไม่ได้หรอก ประเทศนี้เหมือนกับ Monkey see, Monkey believe อย่างเราทำเรื่องพัฒนาเมืองขอนแก่นหรืออะไรบ้า ๆ วันแรกก็ไม่มีใครเชื่อว่ามันจะเป็นไปได้นะ 

แล้วจะทำให้คนเชื่อได้ยังไง

พูดไปเขาอาจจะฟังแค่ 50 – 50 สิ่งสำคัญที่สุดคือต้องทำให้เห็น อย่างเรื่องเมื่อกี้ก็ต้องทำให้ดูเลยว่าบริษัทมันซื้อได้จริงนะโว้ย ซื้อแล้วเดี๋ยว 9 เดือนมันเสร็จแล้วโว้ย แม่งบันทึกกำไรได้แล้วโว้ย แล้วก็กลับไปอย่างที่บอก เราถูกทุบทิ้ง แต่เรามีทางออก เราคิดตั้งนานแล้วว่าจะไปที่ใหม่ 

สิ่งที่ยากที่สุดในการบริหาร ช ทวี คืออะไร

คือเรื่องคนมั้ง โดยเฉพาะเวลาที่เราต้องแสดงให้เขาเห็นทางข้างหน้าเหมือนกับเรา 

สมมติเราบอกว่าจะไปเชียงใหม่ บางคนเขาไม่เคยไปเชียงใหม่ ความท้าทายคือเราพูดให้เขาเห็นภาพเชียงใหม่ได้ไหม การสื่อสารพวกนี้จึงสำคัญ เราต้องคุยกับคน คุยกับพนักงานทั้งหลายที่จะมาช่วยระดมสมองกันว่าจะทำยังไงดี 

อีกเรื่องคือความไว้ใจ (Trust) และความเชื่อ (Believe) ที่ต้องสร้าง ขณะที่ทำให้คนในเชื่อ ก็ต้องทำให้คนนอกเชื่อด้วย 

ฟังดูเหมือนเลือกเดินทางยากมาโดยตลอดตั้งแต่เริ่มทำธุรกิจ แต่ไม่เคยยอมแพ้เลยสักครั้ง

ตั้งแต่ตอนเรียนจบปี 1992 เรารู้ตัวว่าอยากทำอะไร แต่ไม่มีทุน เปรียบเทียบเหมือนกับอยากไปเชียงใหม่ แต่เครื่องมือไม่ครบ มันมีดินแดนเชียงใหม่ที่อยากไป ถ้าไปก็ไปได้ แต่เราไปไม่ได้เพราะไม่มีเงินเติมน้ำมัน ไม่มีใครให้เงินเติม และถ้าถีบจักรยานที่มีอยู่ก็คงไม่ถึงแน่ 

ผ่านมา 20 กว่าปี เราพบแหล่งให้ยืมเงินเติมน้ำมันใหม่ ใหญ่เบ้อเริ่ม เพราะฉะนั้นรอบนี้ไม่ต้องไปแค่เชียงใหม่แล้ว ไปดาวอังคารเลย เรามีทั้งประสบการณ์ มีโครงสร้าง มีทีมที่จะทำให้เราไปถึงตรงนั้นได้ และเมื่อไหร่ที่เราไปอยู่ตรงนั้นจะไม่มีใครตามทันแล้ว

ตั้งแต่ปี 1992 จนถึงตอนนี้ เราไม่เคยลืมสิ่งที่อยากทำ ก่อนหน้านี้อยากทำเทคฉิบหาย แต่พอจะเอาจริงไม่กล้าว่ะ บริษัทก็ยังต้องรันอยู่ ทำไปทำมาเป็นได้แค่งานอดิเรก 

คุณมีเป้าหมายใหญ่ขึ้นเรื่อย ๆ ทำยังไงให้พนักงานเดินไปพร้อมกันได้

เราให้ทุกคนค่อย ๆ ทำไปด้วยกัน พนักงานของเราเริ่มอบรม Upskill และ Reskill มาตั้งแต่ปีที่แล้ว ทุกคนมีกระเป๋าตังค์วอลเล็ต ทุกคนรู้เรื่อง Token เข้าใจเรื่อง Digital Currency หรือการ Stake เหรียญ สิ่งสำคัญคือ เราต้องสอนให้เขาเข้าใจในทางที่เราจะไป

หนึ่ง เราให้แต่ละแผนกขุดบิตคอยน์ เอาเครื่องที่เร็วที่สุดขุด สอง เราให้ทุกคนทำเรื่องพลังงานทดแทน และสาม เราให้เขาทำเกษตร 

เรามีที่ดินพันไร่ พันไร่ของเราจะทำการเกษตร แต่เป็นการเกษตรประณีตซึ่งแบ่งเป็น 3 ธุรกิจ เริ่มจากโซลาร์เซลล์ เราทำได้เกือบร้อยเมกะวัตต์ในพื้นที่พันไร่นี้ ร้อยเมกะวัตต์เอาไปทำอะไรได้บ้าง ถ้าเราไม่รู้ก็คงรอภาครัฐ ขายไฟได้เงินนิด ๆ หน่อย ๆ แต่เรามีเหมืองบิตคอยน์ไปด้วย ซึ่งใช้ไฟเยอะมาก พอผลิตไฟได้เองเราก็เอามาใช้ตรงนี้ มีไฟเท่าไหร่เราเอาหมด ส่วนเหมืองเราก็ไม่ได้ทำขึ้นมาให้ได้เหรียญ แต่ทำให้วันหนึ่งมีคนมา Take over เหมืองเราอีกที แล้วทีมงานเราก็ต้องมีความรู้เรื่องพืชด้วย เพราะเราเห็นว่าจากนี้ไปความมั่นคงทางอาหารคือการเกษตร มันอาจพัฒนาไปเป็นพื้นที่ท่องเที่ยวได้ ซึ่งพืชที่เราเริ่มลองปลูกแล้วคือ องุ่น 

ทำไมต้ององุ่น

พนักงานก็ถามว่าเถ้าแก่จะให้เลี้ยงต้นองุ่นไปทำไมวะ (หัวเราะ) ข้าง ๆ ออฟฟิศผมมีต้นองุ่นเต็มไปหมด ต้นเล็ก ๆ ที่แต่ละคนช่วยรับผิดชอบ ผมบอกเสมอว่า ‘มึงอย่าทำตายนะ!’ 

ที่ให้ปลูกองุ่นเพราะเป็นพืชที่ดูแลยากมาก ๆ คนปลูกต้องอ่าน ต้องศึกษา ต้องวิเคราะห์ และเอาใจใส่มันสุด ๆ เลี้ยงให้รอดก่อน ถ้าปลูกองุ่นได้ พืชอื่นแม่งโคตรง่ายเลย

องค์ประกอบเหล่านี้จะพาบริษัทไปสู่อนาคตได้อีกไกลพอสมควร ทั้งยังเชื่อมกับเรื่อง Metaverse ที่เราทำอยู่ พอเอามารวมกันทั้งสามส่วน ทุกคนเห็นภาพชัดเจน แล้วแต่ละส่วนก็เป็นธรุกิจได้ อนาคตเราไม่ต้องแข่งกับใคร ไม่มีใครมาตามเรา ธุรกิจของเราเลยครบจบในระบบนิเวศตัวเอง เพราะสิ่งที่ยากในประเทศนี้คือการพึ่งพาภาครัฐ

ซึ่งเป็นข้อจำกัดของหลาย ๆ ธุรกิจ

ถูกต้อง ภาครัฐของไทยคือ ภาคที่บอกจะส่งเสริม แต่ส่งเสริมแบบมีข้อจำกัด 

เราทำธุรกิจมาเยอะ เราคุยกับคนเยอะ คุยกับกระทรวงต่าง ๆ พอเป็นระดับนั้น คนที่ไปคุยก็ต้องเป็นเถ้าแก่ ไม่ก็ซีอีโอ มองกลับมา ถ้าให้ลูกน้องหรือลูกเราไปคุยกับรัฐมนตรีจะได้เรื่องไหม เพราะของแบบนี้มันเป็นศิลปะ มันต้องเรียนรู้ผ่านประสบการณ์ที่มี และแทบจะสอนกันไม่ได้เลย

เรามองแบบนี้ ถ้าวันหนึ่งไม่เหลือคนคุยกับภาครัฐแล้ว บริษัทเราก็ต้องปิด แล้วกระบวนการที่ต้องไปคุยเหล่านั้นมันถูกต้องแต่แรกหรือเปล่า เพราะฉะนั้น เราหันมาทำธุรกิจที่ยั่งยืนที่เราอยู่ได้ด้วยตัวเราเองดีกว่าไหม เป็นแผนการระยะยาวที่คิดรอบนี้แล้วอีก 40 ปีค่อยมาคิดใหม่ 

บริษัทเราซื้อเหรียญคริปโตเก็บไว้ทุกเดือน ครึ่งหนึ่งบิตคอยน์ ครึ่งหนึ่งอีเธอเรียม เก็บไปเรื่อย ๆ ในอัตราที่จะไม่เป็นภาระของบริษัท ขณะที่อีก 4 ปีข้างหน้าคนจะเริ่มรู้งี้ซื้อไว้ดีกว่า รู้งี้ไม่น่าทำคีย์หายเลย ไอ้ ‘รู้งี้’ มันจะมาในอีก 3 – 4 ปีถัดไป

ชีวิตคุณมีอะไรที่ ‘รู้งี้’ บ้างไหม

มี (นิ่งคิด) 

เฮ้ย ไม่มีว่ะ เราอยากทำอะไรก็ได้ทำทุกอย่างเลย หลายอย่างได้ลองแล้วพลาดจนเลิก ผมโชคดีที่เป็นลูกคนเล็กในพี่น้อง 11 คน แล้วที่บ้าน พ่อแม่ก็เอาใจลูกชายคนสุดท้าย เป็นคนที่ได้ไปเรียนเมืองนอก แต่กว่าจะได้ไปย้ายโรงเรียนมา 7 ที่

หลักสูตร 15 ปีรวมอนุบาล คุณย้ายโรงเรียน 7 ครั้งเลยเหรอ

เขาไม่ค่อยให้ผมเรียน (หัวเราะ) ตั้งแต่อนุบาลที่มีให้นอนกลางวัน แล้วก็ร้อนฉิบหาย อาบน้ำเสร็จให้เรานอน อยู่ดี ๆ ก็มีเด็กผู้หญิงมานอนข้าง ๆ ผมไม่ไหว บอกแม่ไม่เรียนแล้ว ออก!

จากนั้นก็ไปเรียนโรงเรียนอนุบาลพระกุมารเยซูขอนแก่น เรียนได้ 2 ปี มีคนบอกว่าถ้าอยากเป็นข้าราชการ ให้ไปเข้าวชิราวุธวิทยาลัย แต่โดนซ้ำชั้น เพราะผมทำข้อสอบไม่ได้ มันเป็นเรื่องกวางที่มองเงาในน้ำแล้วคิดว่าตัวเองสวยมาก พอเสือมาก็วิ่งหนีจนเขาไปพันกับเถาวัลย์ นิทานเรื่องนี้สอนให้รู้ว่า สิ่งสวยงามอาจเป็นภัยกับตัวเรา ไอ้เราเป็นเด็กอีสาน เขาให้เขียน ‘กวาง’ เราไปเขียน ‘กวง’ กวงตัวหนึ่ง เลยโดนซ้ำชั้น อยู่ได้ 2 ปี แล้วแอบขึ้นรถหนีกลับขอนแก่นเลย (หัวเราะ)

ตอนนั้นอยู่ ป. อะไร

ป.2 เองมั้ง สมัยนั้น พ่อผมต้องไปรับรถ HINO กลับขอนแก่น แล้วทุกวันผมต้องเดินไปบ้านญาติที่เจริญผล เพื่อขึ้นรถไปโรงเรียนกับเขา วันนั้นระหว่างทางเจอรถป๊าที่กำลังจะกลับขอนแก่นพอดี เลยแอบขึ้นรถซ่อนอยู่ข้างหลัง พอถึงสระบุรีคิดว่าเขาคงไม่เลี้ยวรถกลับไปส่งแล้วเลยเคาะกระจก ป๊าตกใจ มึงมาได้ไง กูนึกว่ามึงอยู่โรงเรียน (หัวเราะ)

พอออกจากวชิรวุธก็กลับมาโดนซ้ำชั้นที่โรงเรียนมหาไถ่ศึกษาขอนแก่น แล้วก็อีก 2 โรงเรียน จนโตหน่อยอยากเตะบอล โรงเรียนสวนกุหลาบวิทยาลัยเขาเตะบอลกัน เลยขอพ่อแม่ไปสอบ เขาบอกว่าจะเข้าสวนกุหลาบฯ ต้องเรียนพิเศษ ผมก็เรียน ง่ายมาก สอบได้แน่ ทีนี้พอถึงตอนสัมภาษณ์ มีคนเอากระดาษมาให้ใบหนึ่ง บอกให้ไปห้องนี้ ตอนแรกก็นึกว่าทุกคนได้เหมือนกัน แต่กลายเป็นว่าคนอื่นสุ่มหยิบกระดาษเอง หยิบได้เบอร์ไหน ไปห้องนั้น เราก็งงว่าทำไมเขาหยิบกันเองหมดเลย

แล้วทำยังไง

ไม่ได้! เราต้องเหมือนคนอื่น เลยทิ้งใบที่เขาให้มาแล้วไปหยิบใหม่ เดินเข้าไปสัมภาษณ์เสร็จก็ตกสัมภาษณ์เลย เพราะเสือกไม่ไปห้องนั้น ผมเลยไม่ชอบเรื่องเส้นสายแต่เด็ก สิ่งที่ทำกับขอนแก่นคือเราต้องการ Disrupt บางอย่าง ลดความเหลื่อมล้ำ สร้างความโปร่งใส ด้วยพลังที่พวกเรามี

สุดท้ายพ่อบอกว่า ‘มึงอยากเตะบอลมากใช่ไหม’ มีที่หนึ่งมีสนามบอลเยอะ ก็พาไปเรียนที่อัสสัมชัญศรีราชา แต่มีเรื่องจนไม่ได้เรียนต่อ เลยกลับมาจบ ม.ปลาย ที่ขอนแก่น 

แต่ล่าสุดเขาก็เรียกไปรับรางวัลศิษย์เก่าดีเด่นนะ ครูบอกว่าไม่เป็นไรหรอก เขาลืมกันหมดแล้ว (หัวเราะ)

การเป็นคนคิดต่างในยุคนั้นเป็นยังไง

บางทีคนเขาจะคิดว่าเราเป็นพวกต่อต้าน

ผมชอบเด็กสมัยนี้ ลูกผมมาถามว่า ‘ป๊า ขอไปประท้วงกับเขาได้ไหม’ ผมบอก ไปเลยลูก แต่ระวังตัวดี ๆ ไม่ต้องลงถนน ให้อยู่ตรงสกายวอร์ก แต่ถ้าจะลงไปให้อยู่บนเวทีนะ อย่าอยู่บนถนน

เราเห็นประวัติศาสตร์การเมืองมาหมดแล้ว ตอนเหตุการณ์เดือนตุลา พ่อผมพาไป นักศึกษาบอกเราชนะแล้ว เชิญพี่ ๆ ไปเลือกตั้ง ปรากฏนักการเมืองที่รับช่วงต่อก็ไปแย่อีก บางงานที่ผมทำเลยเขียนเองทำเอง ส่งโครงการไปให้รัฐบาล เขาถามว่าเอาใครมาทำ เอาเรานี่แหละ หรือจังหวัดถามว่าแล้วตำแหน่งนี้ใครนั่ง 

เราเอง

คนก็สงสัยว่าทำไมทำเองชงเอง เรามองว่าถ้าขึ้นไปแล้วแย่ เราลงเอง ดีกว่าที่เอาใครขึ้นไปทำแล้วคุมไม่ได้ คนที่มีอำนาจในมือแล้วเปลี่ยนไปก็เห็นมาเยอะแล้ว นั่นคือปัญหาของประเทศนี้

ลองคิดดูว่าเด็ก ๆ ที่ประท้วง สมมติได้ค่าขนมเดือนละหมื่นกว่าบาท ถ้าพ่อแม่รวย ๆ ให้เดือนละ 3 หมื่น แต่อยู่ดี ๆ ไปเจอกระเป๋าใบหนึ่งมีเงิน 17 ล้าน มันคนละเรื่องเลยนะ 

ประเทศนี้มีปัญหาทั้งระบบ เอาคนดีมาปกครองก็อยู่ไม่ไหว ผมเกลียดเรื่องแบบนี้เลยเป็นคนมีอะไรต้องทำเอง และไม่เคยไปขอใคร ถ้าจะขอก็ขอเพื่อจังหวัด ธุรกิจที่พยายามทำเลยต้องไปของมันเองได้ ไม่ต้องยุ่งกับการเมือง

ถ้ามีคนเสนอให้เป็นนายกรัฐมนตรี จะเป็นไหม

เป็นไปก็ไม่มีประโยชน์ วันหนึ่งที่ประชาชนกับราชการเชื่อมต่อกันโดยตรงได้ก็ไม่ต้องมีตัวแทน เพราะตัวแทนที่ส่งไปสุดท้ายก็บิดเบี้ยว ไม่ทำตามที่ประชาชนต้องการ ถ้าวันหนึ่งที่ประชาชนออกเสียงเองได้ บางตำแหน่งหรือบางหน่วยงานอาจไม่มีบทบาทอีกต่อไป จริงอยู่ที่ระดับนิติบัญญัติต้องมี ข้าราชการทำงานต้องมี แต่ระดับบริหารอาจไม่จำเป็นแล้ว ในขอนแก่นน่าจะอีก 4 ปีถึงได้เห็นสิ่งนี้

ผูกพันอะไรกับขอนแก่นถึงทุ่มเท่กับการพัฒนาเมืองขนาดนี้

ไม่ว่าจะไปไหนก็ตาม ผมแม่งจะอยากกลับขอนแก่น 

กลับขอนแก่นดีกว่า สนุกกว่า เราอยู่ที่นี่มาตั้งแต่เด็ก เราขี่จักรยาน เราเดินเที่ยว บางอย่างที่เคยเห็นแต่เด็ก ถ้าออกแรงหน่อยแล้วทำให้มันดี ให้มันสวยขึ้น จะดีไหม พอมันดีขึ้น ทั้งเมืองและคนก็ดีขึ้นไปด้วย

เราเป็นพ่อค้า พ่อค้าต้องการลูกค้า ถ้าช่วยให้คนที่เงินน้อยรวยขึ้นอีก ให้เขาพ้นเส้นความยากจน ลูกค้าก็เยอะขึ้น 

การบริหารประเทศนี้วันนี้เป็นแบบเลี้ยงไข้ เหมือนกลัวเขารวย อย่ารวย แล้วก็อย่าตาย ฝรั่งบอกทำธุรกิจแล้วต้องคืนสังคม เกิดเป็นโครงการ CSR (Corporate Social Responsibility) แบบที่ถ่ายรูปก็ถือว่าทำแล้ว แต่วันนี้สิ่งที่เรากำลังทำคือตรงกันข้าม เรารวมธุรกิจในขอนแก่น 20 เจ้า เกิดเป็นกลุ่มขอนแก่นพัฒนาเมือง ทำ CSR ขนาดใหญ่เพื่อสร้างเศรษฐกิจในจังหวัด แล้วเดี๋ยวธุรกิจของพวกเราจะดีขึ้นเอง

มันคือการแก้ปัญหาที่ต้นทาง ไม่ใช่การแจกเงินเหมือนที่เห็นบ่อย ๆ 

มันคือการแจกโอกาสให้คนตัวเล็ก ๆ มากกว่า เวลาข้าราชการไปแจกเงิน ชาวบ้านที่ได้รับอาจรู้สึกยกย่องเขา แต่ถามว่าเงินนั้นเงินใคร ก็เงินภาษีของพวกเราเอง พอเป็นโอกาส เขาจะภูมิใจในศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์ ทำให้เขายืนบนขาของตัวเองได้

การที่เอกชนลุกขึ้นมาทำเรื่องการพัฒนาเมืองและสังคม มีข้อดี-ข้อเสียต่างจากรัฐทำอย่างไร

เรามีความคล่องตัวมากกว่า ถ้ารัฐบาลทำก็จะเป็นขั้นตอนแบบหนึ่ง แต่ละหน่วยงานเริ่มเขียนภารกิจว่าจะทำอะไร เพราะอย่างนั้นมันจึงไม่มีการบูรณาการ เนื่องจากระเบียบเขียนเอาไว้หมดแล้ว 1 -10 ทำแค่นี้ปลอดภัย ถ้าทำขาดโดน ทำเกินก็โดน ส่วนประชาชนจะเป็นยังไงช่างมัน

สิ่งที่เราทำอยู่คือการบูรณาการโดยมีเป้าหมาย คือ แก้จน ลดความเหลื่อมล้ำ ดังนั้น ภารกิจเราเลยมีหลากหลาย เป็นคนละแบบกับภาครัฐ แต่ไม่ได้หมายความว่าเราทิ้งข้าราชการนะ

อย่างขอนแก่น สมมติหน่วยงานหนึ่งบอกจะทำ 1 – 10 เราก็ติดต่อไปส่วนกลางที่กรุงเทพฯ บอกกระทรวงให้ไปบอกหน่วยงานนี้หน่อยว่า ให้ทำเรื่อง 11 กับ 12 ด้วย พอหน่วยงานนั้นเห็นกระดาษ 11, 12 ก็เห็นว่าดี ถ้าอย่างนั้นก็ไปช่วยเอกชนด้วยเลย

ขอนแก่นอยากเป็นแบบเมืองไหน

ผมว่าจริง ๆ แล้วไม่มี เราเคยไปดูพอร์ตแลนด์ แต่ก็ไม่ใช่ ขอนแก่นเลยเป็นโมเดลที่เราพยายามทำให้แมตช์กับประเทศไทย เพราะประเทศไทยมีปัญหา เราจึงทำให้ยั่งยืนและเกิดความร่วมมือระหว่างภาครัฐส่วนกลาง ภาครัฐ และภาคเอกชน 

ในขอนแก่นมีโอกาสอะไรที่คนส่วนใหญ่ยังไม่เห็นบ้าง

เยอะแยะเลย เราไม่ได้บอกว่าตัวเองเป็นเมืองท่องเที่ยวระดับโลก และไม่ได้ตั้งเป้าว่าจะเป็นอย่างนั้นอย่างนี้ แต่ขอนแก่นเป็นเมืองแห่งโอกาส โอกาสที่ว่าอาจจะหมายถึงการทำธุรกิจ ทำการค้า หรือย้ายออฟฟิศมาอยู่ที่ดีกันดีกว่า

เรามีศูนย์วิจัย มี Infrastructure ต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นด้านดิจิทัล ด้านคมนาคมขนส่ง เรามี Sea, Land, Air ครบ มีท่าเรือบกที่เชื่อมต่อกับท่าเรือแหลมฉบัง สนามบินของเราก็อันดับต้น ๆ โรงพยาบาลก็ดี จะแพงถูกมีหมด 

ต่อไปมนุษย์จะเริ่มตัดสินใจเรื่องความครบความพร้อม เพราะฉะนั้นแต่ละเมืองจะต้องรู้ว่าตัวเอง Need อะไร Want อะไร ไม่ใช่จังหวัดข้าง ๆ มี เราอยากได้บ้าง ถามกลับว่าจะเอาไปทำไม ไม่รู้เหมือนกันแต่อยากได้ นั่นคือเมืองที่ไม่คิด แต่เมืองนี้คิด 

คุณวาดภาพขอนแก่นไว้สวยงาม เคยมีคนบอกไหมว่าสิ่งที่คิดอาจเป็นได้แค่ฝัน

มี (หัวเราะ) ผมเคยให้สัมภาษณ์กับนักข่าวคนหนึ่ง พอพูดจบ เขาอุทานเลยว่า ‘ฝัน’ แต่ผมโคตรชอบคำนี้เลย มนุษย์แม่งต้องมีฝัน แล้วก็ตั้งใจทำฝันนั้น ทำไปทำมาผ่านมา 6 ปี ขอนแก่นเริ่มเข้าใกล้สิ่งที่เราฝันไว้ วันนี้ก็ยังคิดว่ามันจะเป็นไปได้อยู่

Questions answered by CEO of Cho Thavee Plc.

01 ร้านอาหารที่กินบ่อยที่สุดในขอนแก่น…

ไข่กระทะมินเทียน อาหารญี่ปุ่นก็ Hayashi ถ้าอิตาเลียนจะเป็น Pomodoro 

02 ร้านกาแฟเจ้าประจำ…

Trinity Cafe’ กับ Cafe de’ Forest

03 นวัตกรรมที่เจ๋งที่สุดในรอบ 10 ปีที่ผ่านมา…

Blockchain

04 โปรเจกต์พัฒนาเมืองที่ท้าทายที่สุด…

ระบบรางที่ขอนแก่น

05 เรื่องที่ได้เรียนรู้ล่าสุด…

องุ่นปลูกยาก!

06 หนังสือที่อยากแนะนำต่อ…

เศรษฐศาสตร์ความจน อ่านแล้วทำให้เห็นเลยว่าวิธีแก้จนของโลกนี้แม่งผิดมา 20 – 30 ปี สิ่งที่เราทำกับขอนแก่นตอนแรกก็ไม่รู้หรอกว่าถูกหรือผิด พออ่านเล่มนี้เลยรู้ว่า มาถูกทางแล้ว

07 ถ้าได้เขียนหนังสือจะเขียนเรื่อง…

เรื่องขอนแก่นโมเดล

08 แนวทางการทำธุรกิจที่เรียนรู้จากป๊า…

ป๊าบอกว่า หิวยังไงก็ต้องอมไม้จิ้มฟันไว้ให้คนคิดว่า เรากินข้าวมาแล้ว ทั้ง ๆ ที่ยังไม่ได้กิน แปลว่าเราต้องถ่อมตัวและมุ่งทำสิ่งที่ตั้งใจไปเรื่อย ๆ

09 รถที่ ช ทวี อยากผลิตแต่ยังไม่ได้ผลิต…

กำลังจะทำ Autonomous ไร้คนขับ กำลังจะทดลองขับแล้วด้วย 

10 คุณเป็นพ่อที่…

ตามใจลูกหมดเลย แล้วก็ค่อย ๆ สอน สอนได้ถึง ป.5 ป.6 สอนแบบตามใจ ก่อนนอนจะเล่านิทานให้ลูกฟัง แต่นิทานไม่ใช่หนูน้อยหมวกแดง นิทานคือเรื่องของอนาคตของเรา เราเล่าฝันให้ลูกฟัง แล้วมันก็เข้าไปอยู่ในตัวลูกเราหมด เพราะฉะนั้น โครงสร้างของลูกถูกต้องแล้ว ส่วนการตัดสินใจก็แล้วแต่บุญแต่กรรม แล้ววันหนึ่งเรื่องที่เคยฟังจะสะกิดใจเขา บางทีเขาจำได้เป็นฉาก เรายังงง ๆ ว่านี่โม้ถึงตอนไหนแล้ววะ ลูกมันจำได้ (หัวเราะ)

Writer

พิมพ์อร นทกุล

บัญชีบัณฑิตที่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

Photographer

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load