พัฒนาอินเตอร์คูล (Patana Intercool) คือผู้ผลิตและออกแบบตู้แช่เย็นที่จำหน่ายทั้งในและต่างประเทศภายใต้แบรนด์ของตัวเอง รวมถึงรับออกแบบและผลิตให้แบรนด์ยักษ์ใหญ่อีกหลายราย มีแนวคิดในการทำธุรกิจที่สั้นและกระชับว่า ‘ถูก ดี ไม่มีข้อแม้’ ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของพัฒนาอินเตอร์คูลที่ทำให้คนสนับสนุนธุรกิจเรื่อยมาตั้งแต่รุ่นคุณพ่อ คิม ตั้งสิริมานะกุล ที่ปัจจุบันยังคงทำงานอย่างมีความสุข

ครั้งแรกที่ได้ยินเรื่องของทายาทรุ่นสองธุรกิจตู้แช่ที่ต่อยอดและขยายตลาดไปไกลกว่าการขายตู้แช่เย็น The Cloud ก็ติดต่อนัดหมายพูดคุยกับ แฮม-เอกพงษ์ ตั้งสิริมานะกุล กรรมการผู้จัดการและทายาทรุ่นสองของพัฒนาอินเตอร์คูลทันที

แฮม-เอกพงษ์ ตั้งสิริมานะกุล กรรมการผู้จัดการและทายาทรุ่นสองของพัฒนาอินเตอร์คูลทันที

เขาชวนเรามาพบกันที่สำนักงานใหม่หน้าตาทันสมัยชวนอยู่อาศัย ราวกับเป็นบริษัทเทคโนโลยีสตาร์ทอัพแรกเกิด 

“เรากำลังแข่งกับตัวเอง เพื่อพัฒนาเป็นธุรกิจตู้แช่เย็นของคนไทยที่ได้รับการยอมรับระดับโลก”

หนุ่มทายาทกิจการวัย 32 ปี เล่าความฝันปลายทางของธุรกิจครอบครัว ซึ่งเราสัมผัสได้ถึงความมุ่งมั่นอันแรงกล้า

ว่ากันว่า ข้อดีของคนรุ่นใหม่คือไฟแรง แฮมเข้ามาปรับเปลี่ยนธุรกิจตั้งแต่พัฒนาระบบทำงานภายใน ขยายตลาดเข้าสู่ร้านเบเกอรี่และห้องไวน์ ปรับตู้แช่และโรงงานให้เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม และล่าสุด เขากำลังพัฒนาให้ตู้แช่เย็นรองรับเทคโนโลยี Internet of Things (IoT) เพื่อยกระดับการใช้งานขั้นสูง ยิ่งทำให้ตู้แช่ที่อาจดูธรรมดาในสายตาใครๆ มีเสน่ห์น่าติดตามและสนับสนุนขึ้นไปอีก

“เราเชื่อว่าธุรกิจนี้สร้างคุณค่าให้มนุษยชาติได้” แฮมเอ่ยหนึ่งในเหตุผลที่เขาตัดสินใจรับช่วงต่อกิจการตั้งแต่สมัยเรียน โดยไม่หันเหใจไปทำงานที่อื่นใดเลย ยิ่งทำให้เราสนใจขึ้นไปอีกว่า อะไรเป็นแรงผลักดันที่ก่อให้เกิดความเชื่อเช่นนี้

ธุรกิจตู้แช่เย็นอายุ 40 ปีนี้พิเศษอย่างไร ทำไมถึงต้องมุ่งมั่นพัฒนาให้ไปคูลระดับอินเตอร์

แฮมพร้อมดับความร้อนใจในความอยากรู้คำตอบของเราด้วยเรื่องราวของเขาแล้ว

แฮม-เอกพงษ์ ตั้งสิริมานะกุล กรรมการผู้จัดการและทายาทรุ่นสองของพัฒนาอินเตอร์คูลทันที

ธุรกิจ : พัฒนาอินเตอร์คูล (พ.ศ. 2523)

อายุ : 40 ปี

ประเภท : ผู้ผลิต ออกแบบ และจำหน่ายตู้แช่เย็น

เจ้าของและผู้ก่อตั้ง : คิม ตั้งสิริมานะกุล

ทายาทรุ่นที่สอง : เอกพงษ์ ตั้งสิริมานะกุล

01

เริ่มต้นจากธุรกิจผลิตตู้เก๊กฮวยและตู้เขียงหมู สู่ตู้แช่มินิมาร์ท

ก่อนเป็นโรงงานขนาดใหญ่อย่างทุกวันนี้ พัฒนาอินเตอร์คูลเริ่มมาจากห้องแถวขนาดสองคูหาย่านอารีย์มาก่อน

ด้วยฐานะครอบครัวที่ไม่ได้ร่ำรวย คุณคิมลาออกจากโรงเรียนเพื่อทำงานหารายได้และเรียนรู้การทำธุรกิจผลิตตู้เก๊กฮวยและตู้เขียงหมู เพราะเชื่อว่าเป็นธุรกิจที่เติบโตได้ในประเทศที่สภาพอากาศร้อนอย่างไทย จนเมื่อเก็บเกี่ยววิชาได้พร้อม จึงตัดสินใจเปิดกิจการของตนเอง โดยมีภรรยาเข้ามาช่วยดูแลด้านการเงินในภายหลัง

ในยุคแรก ผลิตภัณฑ์ขึ้นชื่อของบริษัท คือตู้แช่มินิมาร์ท ‘Chilled Foods & Drinks’ ทรงเหลี่ยมสีขาวมีบานประตูกระจก ซึ่งคุณคิมเห็นต้นแบบมาจากไต้หวัน และนำมาทดลองพัฒนาต่อในไทยเป็นเจ้าแรกๆ

ทายาทรุ่นสอง Patana Intercool ผู้ต่อยอดตู้แช่เก๊กฮวยสู่ธุรกิจบริการออกแบบตู้แช่ไม่จำกัด
ทายาทรุ่นสอง Patana Intercool ผู้ต่อยอดตู้แช่เก๊กฮวยสู่ธุรกิจบริการออกแบบตู้แช่ไม่จำกัด

ตู้แช่นี้ขายดีเป็นปรากฏการณ์จนต้องขยายกำลังการผลิต ด้วยการจับมือกับบริษัทใหญ่ที่รับจ้างผลิต โดยการแลกเปลี่ยนกับความรู้ของพัฒนาอินเตอร์คูล แต่กลับกลายเป็นว่ามีการนำไปผลิตภายใต้แบรนด์ของตัวเองโดยไม่บอกกล่าวจนเสียส่วนแบ่งในตลาดและกระทบต่อธุรกิจ

“ครอบครัวเราไม่ค่อยปิดบังกันเท่าไหร่ วิกฤตก็บอกวิกฤต ทำให้เรารับรู้ปัญหาที่เกิดขึ้นกับธุรกิจตั้งแต่เด็ก จนถึงช่วงเข้าเรียนที่คณะวิศวกรรมศาสตร์ ภาควิชาวิศวอุตสาหการ (Industrial Engineering) จากสถาบันเทคโนโลยีนานาชาติสิรินธร มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ พ่อกับเราก็เจอที่ดินใกล้ๆ ขนาดเก้าไร่พอดี เลยคิดว่าถึงเวลาสร้างโรงงานที่ผลิตและดูแลเองทั้งหมดแล้ว” แฮมเล่าถึงการตัดสินใจครั้งนั้นที่เขามีบทบาทในฐานะทายาทกิจการ

ทายาทรุ่นสอง Patana Intercool ผู้ต่อยอดตู้แช่เก๊กฮวยสู่ธุรกิจบริการออกแบบตู้แช่ไม่จำกัด

“พ่อหันมาถามเราว่าจะทำธุรกิจต่อไหม ถ้าทำ พ่อจะใช้เงินที่เหลือซื้อที่ดินและสร้างโรงงานเลย ข้อแม้คือต้องทำจริงจังเท่านั้น แต่ถ้าเราไม่ทำ เขาจะเก็บเงินไว้ให้เราเรียนสูงๆ แล้วเกษียณแทน”

ทายาทรุ่นสอง Patana Intercool ผู้ต่อยอดตู้แช่เก๊กฮวยสู่ธุรกิจบริการออกแบบตู้แช่ไม่จำกัด

คำถามนี้อาจต้องใช้เวลาใคร่ครวญนานสำหรับใครหลายคน แต่สำหรับแฮม เขารู้คำตอบดีอยู่แล้ว

“ทำ” แฮมตอบคุณพ่อกลับไปอย่างมั่นใจ

02

เริ่มจากพื้นฐานและลงมือทำให้หนักกว่า

แม้ไม่มีประสบการณ์บริหารมาก่อน แต่แฮมมองเห็นปัญหาที่สมควรได้รับการแก้ไขมาตั้งแต่เด็ก และอยากเริ่มลงมือทำทันที

“เราเชื่อว่าทำได้ก็ทำเลย ถ้าเราไม่ทำ ก็ไม่รู้ว่าเมื่อไหร่ปัญหาเหล่านี้จะหมดไป กลายเป็นเรียนๆ อยู่ ถ้ามีปัญหาหรือลูกค้าเข้ามา เราก็ออกจากห้องเรียนมาช่วยที่โรงงานเลย” แฮมเล่า พร้อมบอกว่าช่วงแรกที่เข้ามาทำงาน พ่อไม่ได้คาดหวังอะไรเป็นพิเศษ แค่ไม่ทำให้ธุรกิจล่มก็ถือว่าใช้ได้แล้ว

แฮมได้รับความไว้วางใจอย่างรวดเร็วจากพนักงานคนอื่น ส่วนหนึ่งเป็นเพราะเขาคลุกคลีอยู่ในโรงงานมาตั้งแต่ยังเล็ก คอยช่วยพี่ๆ พิมพ์งานและห่อของเท่าที่ทำได้ แต่อีกส่วนหนึ่งเป็นเพราะเขาเลือกที่จะทำงานเหมือนพนักงานทั่วไป โดยไม่ถือตัวเป็นทายาทแต่อย่างใด 

“เราเริ่มทำงานพื้นฐานเหมือนคนอื่นก่อน ทำใบเสนอราคา ขับรถพาพี่ๆ ไปพบลูกค้าด้วยกัน เข้างานเร็ว เลิกงานดึก ทำทุกอย่างให้เหมือนเขา แต่ทำให้หนักกว่า เราจะได้เข้าใจว่าเขารู้สึกกันอย่างไรและเกิดความเชื่อใจ”

เมื่อฝีมือพัฒนาขึ้น แฮมจึงค่อยขยับไปทำหน้าที่บริหาร

สิ่งแรกๆ ที่เขาทำ คือพัฒนาระบบการทำงาน แบ่งหน่วยงานภายในให้ชัดเจน เพื่อผลิตสินค้าได้อย่างมีคุณภาพและปริมาณ โดยประยุกต์ใช้ความรู้ด้านวิศวกรรมศาสตร์ที่ร่ำเรียนมา พร้อมปรึกษารับคำแนะนำจากอาจารย์และผู้รอบรู้อยู่เสมอ จนบริษัทเข้าที่เข้าทางมากขึ้น และได้รับการรับรองมาตรฐานสากลเป็นเครื่องยืนยันความสามารถ

03

แก้ธุรกิจให้ถูกจุดด้วยการสร้างแบรนด์และตลาดใหม่ให้วงการตู้แช่

โจทย์หนึ่งที่แฮมเร่งทำในช่วงแรก คือแก้ปัญหาธุรกิจที่ติดค้างอยู่ ด้วยการรับจ้างผลิตตู้แช่เย็นให้แบรนด์น้อยใหญ่อื่นๆ แทนการผลิตเป็นแบรนด์ตัวเองเพียงอย่างเดียวในรุ่นพ่อ 

“พอเราเสียลูกค้าไปเยอะจากการโดนแย่งตลาด โจทย์ของเราคือทำอย่างไรให้ลูกค้ากลับมาเร็วที่สุดด้วยกำลังที่มี เลยตัดสินใจว่าจะรับจ้างผลิตและทำแบรนด์ให้คนอื่นเพิ่ม คุณมีช่างกี่คนก็ส่งมาฝึกวิธีดูแลตู้ที่โรงงานเราได้เลย ไม่เก็บค่าบริการเพิ่ม” แฮมอธิบาย

วิธีนี้ตอบโจทย์ธุรกิจรายย่อยที่ต้องการสร้างแบรนด์ตัวเองในราคาย่อมเยา เมื่อตู้แช่มีติดโลโก้แบรนด์ตัวเองอยู่ เจ้าของแต่ละรายจะดูแลรักษาตู้อย่างดีโดยอัตโนมัติ ทำให้แฮมไม่ต้องมาคอยกังวลเรื่องบริการดูแลรักษามากเหมือนเคย ด้วยการติดต่อเข้าหาลูกค้ารายเก่าๆ อย่างสุภาพของแฮม พวกเขาเริ่มกลับมาจ้างผลิตมากขึ้น จนธุรกิจมีสภาพคล่องทางการเงินและควบคุมต้นทุนให้ถูกลงได้

ทายาทรุ่นสอง Patana Intercool ผู้ต่อยอดตู้แช่เก๊กฮวยสู่ธุรกิจบริการออกแบบตู้แช่ไม่จำกัด

ในขณะเดียวกัน แฮมเร่งค้นคว้าพัฒนาสินค้าใหม่ๆ เพื่อผลิตขายให้ลูกค้าหลากหลายกลุ่มไปด้วย เช่น ตู้เค้ก ตู้แช่เคาน์เตอร์สเตนเลส ตู้แช่เบียร์วุ้น ตู้แช่ยาในห้องปฏิบัติการของโรงพยาบาล รวมถึงเครื่องครัว ทำให้ชื่อของพัฒนาอินเตอร์คูลเข้าไปอยู่ในสถานที่หลากหลาย และเป็นที่รู้จักในวงกว้าง

ทายาทรุ่นสอง Patana Intercool ผู้ต่อยอดตู้แช่เก๊กฮวยสู่ธุรกิจบริการออกแบบตู้แช่ไม่จำกัด

ส่วนกลุ่มลูกค้าเดิมที่ค้าขายกันมานานอย่างโชห่วยและร้านค้าปลีก คุณพ่อก็ยังคงช่วยแฮมดูแล ซึ่งเป็นการทำงานร่วมกันของคนสองรุ่นอย่างแท้จริง

04

ตู้แช่เย็นออกแบบได้โดยไม่มีข้อแม้

ความโดดเด่นสำคัญที่ทำให้พัฒนาอินเตอร์คูลโดดเด่นเหนือผู้เล่นรายอื่นๆ อีกประการ คือแนวคิด ‘ไม่มีข้อแม้’ ตั้งแต่ขั้นตอนการออกแบบโมเดลตู้แช่เย็น

“เราค่อนข้างยืดหยุ่นในการผลิตมาก บางโรงงานอาจบอกว่าผลิตให้คุณไม่ได้นะ เพราะปริมาณไม่มากพอ หรือมีเงื่อนไขอื่นๆ มากมาย แต่ของเราทำได้หมด ลูกค้าเลยไว้วางใจ เพราะคุยกับเราที่เดียวแล้วจบทุกเรื่อง” แฮมอธิบายความหมาย

แฮมออกแบบการผลิตตู้แช่เป็น 3 ระดับ

ทายาทรุ่นสอง Patana Intercool ผู้ต่อยอดตู้แช่เก๊กฮวยสู่ธุรกิจบริการออกแบบตู้แช่ไม่จำกัด

ระดับแรก คือการปรับแต่งรูปแบบใหม่ให้พิเศษโดยเฉพาะ ไม่ว่าจะใช้ตู้ทรงเหลี่ยมหรือโค้ง ขนาดเล็กหรือใหญ่ เปลี่ยนสีวัสดุ ทำใช้ในร้านกาแฟ ร้านเบเกอรี่ โรงแรม พัฒนาอินเตอร์คูลยินดีออกแบบและผลิตให้ใหม่ แม้จะสั่งเพียงตัวเดียวก็ตาม ด้วยศักยภาพของวิศวกรและเครื่องจักรทันสมัยที่ผลิตได้แม่นยำ และออกแบบระบบความเย็นให้ควบคุมอุณหภูมิได้ตามต้องการ

หากต้องการตู้แช่ยาในห้องปฏิบัติการของโรงพยาบาลที่ต้องควบคุมอุณหภูมิเป็นพิเศษ ตู้แช่เบียร์วุ้นตั้งอุณหภูมิลบ 7 องศาคงที่ หรือตู้แช่ไวน์แดงอุณหภูมิ 19 ถึง 20 องศาแบบไร้เสียง พวกเขาออกแบบให้คุณได้หมด

ระดับที่สอง คือการผลิตแบบเน้นจำนวนหรือ Mass Production 

ทายาทรุ่นสอง Patana Intercool ผู้ต่อยอดตู้แช่เก๊กฮวยสู่ธุรกิจบริการออกแบบตู้แช่ไม่จำกัด

ส่วนระดับที่สามเรียกว่า Semi-mass Production คือการผลิตชิ้นส่วนหนึ่งจำนวนมากแบบเจาะหลุมหรือฝาทิ้งไว้ แล้วออกแบบชิ้นส่วนอื่นๆ ที่จะเข้ามาประกบตามความเหมาะสม ซึ่งผู้ใช้งานสามารถสลับสับเปลี่ยนชิ้นส่วนนี้เอง

“จริงๆ เราชอบด้านการออกแบบด้วย เลยมองตู้แช่เป็นเหมือนการออกแบบงานศิลปะชิ้นหนึ่ง ส่วนในทางธุรกิจ เราเชื่อว่าถ้าคนชอบตัวต้นแบบตัวแรก เดี๋ยวตัวต่อไปก็ตามมา” แฮมเล่า ไม่แปลกใจที่ธุรกิจหลากหลายประเภทติดต่อมาหาเขาเมื่อนึกถึงตู้แช่เย็น

05

จากความเย็นระดับห้องแถวสู่เวทีระดับอินเตอร์

เมื่อเป็นที่รู้จักในเวทีระดับประเทศ ประกอบกับการพัฒนาเทคโนโลยีของตนเองมาเป็นเวลานานจนเชี่ยวชาญและมีบริการที่ตอบโจทย์ รวมถึงความโชคดีทางภูมิศาสตร์ของประเทศไทยที่อยู่ในบริเวณที่ขนส่งสินค้าไปยังประเทศแถบอาเซียนได้ง่ายด้วยต้นทุนต่ำ บริษัทนานาชาติจึงเริ่มเข้ามาติดต่อร่วมงานกับพัฒนาอินเตอร์คูล ทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนถ่ายโอนความรู้ทางเทคโนโลยี เพื่อพัฒนาให้สอดคล้องกับมาตรฐานที่สูงยิ่งขึ้นไปอีก 

ด้วยศักยภาพที่แข็งแกร่งขึ้น พัฒนาอินเตอร์คูลสามารถติดต่อไปเสนอขายกับประเทศต่างๆ รวมถึงจีนง่ายขึ้น ทำให้แฮมเริ่มมองเป้าหมายขั้นถัดไปเป็นระดับโลก สอดคล้องกับความตั้งใจของรุ่นพ่อที่อยากเห็นธุรกิจด้านการผลิตของไทยมีที่ยืนระดับสากล

ปัจจุบัน พัฒนาอินเตอร์คูลส่งออกผลิตภัณฑ์ไปยังประเทศกลุ่มอาเซียน จีน เอเชียตะวันออกกลาง และวางแผนเข้าตลาดยุโรปและอเมริกาในไม่ช้า ด้วยกำลังการผลิตที่มากถึง 5,000 ตู้ต่อเดือน และมุ่งมั่นจะผลิตให้ได้ถึง 15,000 เครื่องต่อเดือนในเร็ววันนี้ 

ทายาทรุ่นสอง Patana Intercool ผู้ต่อยอดตู้แช่เก๊กฮวยสู่ธุรกิจบริการออกแบบตู้แช่ไม่จำกัด

06

ดีด้วยเทคโนโลยีที่ทันสมัยและเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม

หากผลิตตู้แช่เย็นด้วยวิธีการแบบดั้งเดิม ด้วยจำนวนเท่ากับที่โรงงานแฮมผลิตได้ คงต้องใช้พลังงานมหาศาล และไม่เป็นผลดีต่อสิ่งแวดล้อมแน่ๆ 

แต่ด้วยพลังเทคโนโลยีสมัยใหม่ที่แฮมนำมาปรับใช้กับโรงงาน ตู้แช่เย็นก็เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมได้เช่นกัน โดยไม่ทำให้ธุรกิจขาดทุนแต่อย่างใด

“เราพัฒนาฉนวนโฟมและสารความเย็นภายในเครื่องให้เป็นชนิดที่ไม่ทำลายชั้นบรรยากาศและประหยัดพลังงาน ซึ่งข้อเสียโดยปกติคือต้องลงทุนสูง แต่เพราะเราผลิตขายจำนวนมากจนลดต้นทุนได้ดี และทำงานร่วมกับธนาคารโลกที่ช่วยสนับสนุนด้านเงินทุน โดยแลกกับการสัญญาว่าเราจะเลิกใช้วัตถุแบบเก่าที่ทำลายโลกทั้งหมด ทำให้เราเปลี่ยนตัวเองได้” แฮมอธิบาย พร้อมชี้ให้เราเห็นโรงงานการผลิตด้านหลังสำนักงานที่เป็นไปตามแนวคิดโรงงานสีเขียวเช่นกัน โปร่งโล่งเดินสะดวก ไม่ต้องเปิดพัดลมและไฟสักหลอดก็ทำงานได้สบาย แถมดีต่อสิ่งแวดล้อม 

วิสัยทัศน์ด้านเทคโนโลยีของแฮมยังไม่หยุดเท่านี้ เพราะเขากำลังทดลองสร้างตู้แช่เย็นที่มีส่วนประกอบของเทคโนโลยี Internet of Things (IoT) ที่ทำให้เขาดูแลรักษาตู้แช่เย็นจำนวนมากจากมุมใดของโลกก็ได้

“ปัญหาหลักของตู้แช่เย็นคืออุณหภูมิ ถ้าระบบข้างในชำรุดบกพร่องจะทำให้ตู้ไม่เย็น ซึ่งระบบ IoT ที่ติดอยู่กับตู้ จะรายงานสถานะของตู้เย็นแต่ละตู้เข้ามาทางสมาร์ทโฟน และคาดการณ์ปัญหาล่วงหน้าได้ หรือถ้าต้องปรับอุณหภูมิเครื่องจำนวนมากให้เท่ากัน เราสามารถกดบนคอมพิวเตอร์เพียงเล็กน้อย ทุกตู้ก็จะปรับอุณหภูมิพร้อมกัน ช่วยแก้ปัญหาให้องค์กรต่างๆ ได้ง่ายมาก” แฮมเผยโครงการใหม่ที่เราน่าจะได้เห็นกันภายในปีหน้าให้เราฟังก่อนใคร

07

ธุรกิจคือการให้พื้นที่ผู้คนมีชีวิตที่ดีขึ้น

นอกจากผลิตภัณฑ์ที่ดีแล้ว ธุรกิจประสบความสำเร็จได้ ก็เพราะมีผู้คนที่ดี

400 คือจำนวนชีวิตพนักงานของพัฒนาอินเตอร์คูล ทั้งหมดอยู่ร่วมกันภายในสำนักงานและโรงงานแห่งใหม่หน้าตาทันสมัยขนาด 40 ไร่ที่พวกเขาย้ายมาพักพิงเมื่อปีก่อน เพื่ออำนวยความสะดวกในการทำงานมากขึ้น

“เมื่อก่อนหน้าตาบริษัทเราดูไประดับโลกไม่ไหว คนดูภายนอกแล้วไม่แน่ใจว่าเราจะไปรอดไหม พอมีโอกาสได้ทำบริษัทใหม่ เราจึงเนรมิตให้ดูทันสมัยด้วยต้นทุนที่มี เพื่อทำให้คนรู้สึกน่ามาทำงาน” แฮมเล่า

ทายาทรุ่นสอง Patana Intercool ผู้ต่อยอดตู้แช่เก๊กฮวยสู่ธุรกิจบริการออกแบบตู้แช่ไม่จำกัด
ทายาทรุ่นสอง Patana Intercool ผู้ต่อยอดตู้แช่เก๊กฮวยสู่ธุรกิจบริการออกแบบตู้แช่ไม่จำกัด

นอกจากตอบโจทย์คนภายในแล้ว สำนักงานแห่งใหม่นี้ยังมีเปิดสตูดิโอให้คนภายนอกเข้ามาทดลองใช้เครื่องครัวทำอาหารและอบเบเกอรี่ พร้อมให้ถ่ายรูปเพื่อโปรโมตอย่างเสร็จสมบูรณ์ มีคนภายในพร้อมช่วยเหลือ จบครบภายในที่เดียว เรียกได้ว่าวางแผนพื้นที่และการทำงานมาเป็นอย่างดี

ทายาทรุ่นสอง Patana Intercool ผู้ต่อยอดตู้แช่เก๊กฮวยสู่ธุรกิจบริการออกแบบตู้แช่ไม่จำกัด

แต่แน่นอนว่า การตกแต่งพื้นที่สวยงามอาจไม่เพียงพอให้คนมีความสุขในการทำงานได้ แฮมจึงตั้งใจแสดงให้พนักงานรับรู้ถึงความใส่ใจในชีวิตของพวกเขาเสมอมาผ่านการกระทำ

“ทุกครั้งเวลาสัมภาษณ์คนเข้าทำงาน เราถามเสมอว่าเป้าหมายในชีวิตคุณคืออะไร แล้วที่นี่จะตอบโจทย์คุณได้อย่างไร เพราะเราอยากให้ทุกคนทำงานแล้วรู้สึกภาคภูมิใจที่ได้แสดงความสามารถ มีพื้นที่ให้เขาได้เติบโตและได้รับการชื่นชม เราอยากให้คนจดจำธุรกิจได้ไม่ใช่ด้วยหน้าตาของเรา แต่เป็นผู้คนในบริษัท 

“เพราะบริษัทนี้มีชีวิตขึ้นมาถึงทุกวันนี้ได้จากการช่วยเหลือกันของทุกคน เป็นสิ่งที่เราไม่มีทางทำคนเดียวไม่ได้” แฮมย้ำความเชื่อที่เขามีต่อผู้คนและการสร้างบริษัท

08

เป็นตัวอย่างที่ดีให้แก่คนรุ่นต่อไป

“เชื่อไหม ไม่มีขาลงสำหรับเราตอนทำธุรกิจนี้เลยนะ” แฮมตอบ เมื่อเราถามว่าเขามีช่วงเวลาทุกข์ใจบ้างหรือเปล่าตลอดระยะเวลากว่า 10 ปีที่ทำงานมาในฐานะทายาทรุ่นสอง

“อาจเป็นเพราะเราเห็นพ่อเป็นตัวอย่าง พ่อขยัน อดทน ทำงาน เวลามีแรงกดดัน พ่อจะรีบปล่อยวางและทำต่อทันที เราก็ตั้งใจจะเป็นแบบนั้นเพื่อเป็นตัวอย่างที่ดีให้คนอื่นด้วย เหนื่อยหรือเครียดมีบ้างเป็นเรื่องธรรมดา แต่เรารู้เสมอว่าเราทำสิ่งนี้ไปเพื่ออะไร” แฮมเล่า พร้อมบอกว่าถึงทุกวันนี้คุณพ่อไม่ได้ชมเชยตามธรรมชาติของครอบครัวคนจีน แต่เขาได้พิสูจน์ตัวเองด้วยการเป็นตัวอย่างที่ดี และนำพาบริษัทให้เติบโตจนคุณพ่อไว้วางใจ

09

ความภาคภูมิใจของคุณพ่อ

ก่อนเราแยกจาก คุณคิมในวัย 63 ปีเดินกลับเข้ามาในบริษัทหลังติดต่องานกับลูกค้าเสร็จพอดี ทำให้เราได้มีโอกาสสนทนากับบุคคลต้นแบบตัวจริงที่แฮมเอ่ยถึงมาตลอด

“ผมสนุกกับงานนี้มาก ยังเคยบอกแฮมเลยว่าไม่อยากเกษียณ เพราะอาชีพนี้ไม่ธรรมดา” คุณพ่อต้อนรับเรา โดยเล่าให้ฟังว่างานนี้มีความหมายสำหรับเขาอย่างไร

แฮม-เอกพงษ์ ตั้งสิริมานะกุล กรรมการผู้จัดการและทายาทรุ่นสองของพัฒนาอินเตอร์คูลทันที

“อาชีพนี้ได้ผลิตของที่ทำให้คนสร้างอาชีพ จะเปิดห้าง เปิดร้านอาหาร สำนักงาน ต่างต้องมีตู้แช่ทั้งนั้น แต่คนไทยไม่ค่อยผลิตให้ได้คุณภาพดีเท่าไหร่หรือทำแล้วไปไม่รอด เมื่อก่อนคนเลยต้องไปซื้อของต่างประเทศมาใช้ เราเห็นอย่างนั้นก็ประกาศเลยว่าจะทำตู้แช่คุณภาพดี หน้าตาทันสมัย ราคาถูก ส่งไปขายต่างประเทศให้ได้ นั่นถือเป็นความภาคภูมิใจของเรา” คุณพ่อเล่าอย่างยิ้มแย้มเหมือนชื่นชมรุ่นสองไปในตัว ทำให้เราเข้าใจทันทีว่าเป้าหมายและความเชื่อของแฮมได้รับอิทธิพลมาจากใคร

สุดท้าย คุณคิมฝากบทเรียนจากประสบการณ์ทำธุรกิจของเขา ที่พบเจอปัญหาความเหน็ดเหนื่อยมามากมายตั้งแต่เป็นธุรกิจห้องแถวสองคูหา แต่ยังคงหลงรักการทำงานอยู่จนถึงทุกวันนี้ 

เป็นประโยคสั้นๆ ที่ทรงพลัง

“คุณจะทำอะไรก็ได้ แต่ต้องใจรักและสู้เท่านั้น คนรุ่นพ่อรุ่นแม่ต่อสู้มาเยอะมาก จะมีวันที่เราเหนื่อย ขอให้ลุยต่อ เมื่อคุณก้าวผ่านไปได้และเจริญก้าวหน้า คุณจะภูมิใจและมีความสุขกับตัวเอง”


พัฒนาอินเตอร์คูล (พ.ศ. 2523)

ครอบครัวของแฮมเริ่มสร้างรากฐานทางธุรกิจจากคุณปู่ที่นั่งเรือสำเภาจากจีน ย้ายถิ่นฐานมาทำงานรับจ้างทั่วไปในประเทศไทย ก่อนที่รุ่นคุณพ่อจะพยายามหล่อเลี้ยงชีวิตตัวเอง ด้วยการเปิดธุรกิจผลิตตู้เก๊กฮวยสเตนเลสและตู้เขียงหมูที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในสมัยนั้น โดยแรกเริ่มใช้ชื่อว่า ‘พัฒนาเครื่องเย็นไทย’ 

เดิมคุณพ่อไม่ได้คาดหวังอะไรนอกเหนือกว่าการเลี้ยงชีพให้อยู่รอด แต่ปรากฏว่าธุรกิจดำเนินไปได้ด้วยดี จึงค่อยๆ ขยายโรงงานและเปลี่ยนชื่อเป็น ‘พัฒนาอินเตอร์คูล’ เพื่อให้ดูเป็นสากลมากขึ้น เป็นธุรกิจรายแรกๆ ที่นำคำว่า ‘อินเตอร์คูล’ มาใช้ในชื่อ ต่อมาได้รับการต่อยอดให้สอดคล้องกับยุคสมัยในรุ่นของแฮม จนเป็นธุรกิจผลิตและออกแบบตู้แช่เย็นครบวงจรที่ครองตลาดใหญ่ในไทย และมีแบรนด์ต่างชาติมากมายเข้ามาร่วมทำงาน ด้วยความไว้ใจในคุณภาพและบริการที่ดีตลอด 40 ปีที่ผ่านมา

Writer

ปัน หลั่งน้ำสังข์

บัณฑิตวิศวฯ ที่ผันตัวมาทำงานด้านสื่อ เพราะเชื่อว่าเนื้อหาดี ๆ จะช่วยให้คนอยากมีชีวิตอยู่ต่อไป

Photographer

ณัฐสุชา เลิศวัฒนนนท์

เรียนวารสาร เที่ยวไปถ่ายรูปไปคืองานอดิเรก และหลงใหลช่วงเวลา Magic Hour ของทุกๆวัน

ทายาทรุ่นสอง

เรื่องราวการต่อยอดธุรกิจครอบครัวในมือทายาทรุ่นต่อมา

ธุรกิจ : บริษัท โคคา โฮลดิ้ง อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด

ประเภทธุรกิจ : ร้านอาหาร

ปีก่อตั้ง : พ.ศ. 2500

อายุ : 64 ปี 

ผู้ก่อตั้ง : คุณศรีชัย และ คุณปัทมา พันธุ์เพ็ญโสภณ

ทายาทรุ่นสอง : คุณพิทยา พันธุ์เพ็ญโสภณ

ทายาทรุ่นสาม : คุณนัฐธารี พันธุ์เพ็ญโสภณ

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

“ความทรงจำที่ดีที่สุด ครั้งแรกที่เคยกินสุกี้กับเพื่อนๆ สมัยหิ้วกระเป๋า ใส่คอซอง ปัจจุบันอายุ 53 ปี”

“ร้านในความทรงจำเลยครับ ป๊าบอกกินตั้งแต่หนุ่มๆ แว้นมอ’ไซค์ไปกินกับเพื่อน จนอุ้มลูกๆ ไปกินตั้งแต่จำความได้ จนตอนนี้เดินประคองพาป๊าไปกินครับ”

“เป็นร้านในความทรงจำ และมีช่วงเวลาดีๆ เยอะ คิดถึงป้าๆ ป้าจะไปอยู่ไหน ไปทำอะไรกันต่อครับ”

“คิดถึงวันที่นั่งเม้ามอยกันจนร้านปิด”

“ขอบคุณสำหรับมื้อดีๆ หลายๆ มื้อเลยครับ”

“ร้านแรกที่ไปกินด้วยกัน”

ถ้าต้องวัดความเป็นที่รักของแบรนด์ อาจไม่มีวิธีไหนแน่นอนกว่าเสียงตอบรับของลูกค้าในวันที่แบรนด์ต้องปิดกิจการลง

วิกฤต COVID-19 เข้ามากระทบ ‘โคคาสุกี้’ เหมือนกับธุรกิจอื่นๆ ทายาทรุ่นสามที่เพิ่งรับช่วงต่อมาได้ไม่กี่ปีต้องเจอกับทางแยกและการตัดสินใจครั้งใหญ่ที่สุด ไม่ใช่แค่ในฐานะผู้สืบทอด แต่ในบทบาทของหลานสาวของผู้ก่อตั้ง

ปลาย พ.ศ. 2559 แนท-นัฐธารี พันธุ์เพ็ญโสภณ กลับมารับตำแหน่งทายาทรุ่นสาม พร้อมปริญญาและประสบการณ์ด้านโภชนาการและวิทยาศาสตร์การอาหาร เธอเข้ามาสร้าง Coca Boutique Farm ปลูกผลผลิตออร์แกนิกสำหรับใช้ในร้านโดยเฉพาะ ทำโครงการซื้อข้าวโดยตรงจากเกษตรกร เพราะอยากเห็นพวกเขามีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น ขยายสาขาใหม่ที่อยู่หัวเมืองชั้นนอก ด้วยการตกแต่งทันสมัยและขนาดเล็กลงเพื่อตอบรับความต้องการของคนรุ่นใหม่ ปรับโครงสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่ ให้ตัดสินใจได้รวดเร็วในวิกฤตที่เกิดขึ้น

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

แนทเข้ามาบริหารในวันที่องค์กรมีพนักงานรุ่นเก่าถึง 80 เปอร์เซ็นต์ และตัดสินใจปิดสาขาสยามหลังจากเปิดมา 54 ปี เพราะไม่ตอบโจทย์ทางธุรกิจอีกต่อไป

เธอเปรียบว่าเหมือนต้องเลือกระหว่างบ้านหลังหนึ่ง กับครอบครัวที่ยังต้องเดินต่อไปด้วยกันอีกนาน

หลังจากต่อสู้กับยอดขายที่ลดลงไปครึ่งหนึ่งมาหนึ่งปีครึ่ง แนทตัดสินใจประกาศปิดสาขาสยามล่วงหน้าเพียง 1 วัน ด้วยเหตุผลเดียวคือ กลัวลูกค้ามาเก้อ

#ตำแหน่งอยู่ไม่นาน ตำนานอยู่ตลอดไป

สาขา สยามสแควร์ เปิดให้บริการวันสุดท้ายในวันที่ 18 พ.ค. 64 นี้

แต่สาขาอื่นยังให้บริการตามปกตินะคะ

“โคคาและพนักงานทุกคนขอขอบคุณลูกค้าตลอดระยะเวลา 54 ปี ที่อยู่เคียงข้างโคคามาตลอด

“หลายคนมีความทรงจำที่ดีกับที่แห่งนี้มาก โคคาอยากเชิญลูกค้าทุกท่านในโอกาสสุดท้ายที่ได้ถ่ายรูปกับความทรงจำดีๆ ที่สาขานี้”

ข้อความนี้ถูกแชร์ออกไปมากกว่าพันครั้ง และมีคอมเมนต์เล่าความทรงจำที่ร้านเกือบครึ่งพัน 

และแน่นอนว่า เธอเลือกครอบครัว

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

COCA = Kekou = ถูกปาก

จากสเตตัสอำลาสาขาสยาม ย้อนกลับไปใน พ.ศ. 2500 คุณปู่ศรีชัย และ คุณย่าปัทมา พันธุ์เพ็ญโสภณ เดินทางมาจากเมืองจีนแบบที่เรียกว่า เสื่อผืนหมอนใบ

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

สมัยนั้นมีร้านอาหารจีนจำนวนนับนิ้วได้ คุณย่าเป็นคนทำอาหารเก่ง เลยตั้งใจทำร้านอาหารเล็กๆ ขนาด 20 ที่นั่งขึ้นมา เป็นอาหารจีนตามสั่ง โดยตั้งชื่อว่า โคคา (Coca) ซึ่งเพี้ยนเสียงมาจากคำจีน ‘เขอโข่ว’ (Kekou) ที่มีความหมายว่า ‘ถูกปาก’

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้รับช่วงต่อตำนาน 64 ปี ในวิกฤตที่ข้อได้เปรียบกลายเป็นจุดอ่อน

ร้านแรกประสบความสำเร็จจนต้องขยับขยาย จากร้าน 20 ที่นั่งในซอยเดโช มาเป็นภัตตาคาร 4 ชั้นขนาด 400 ที่นั่ง บนถนนสายธุรกิจอย่างสุรวงศ์ พร้อมกับคอนเซปต์ ‘ร้านสุกี้’ แบบใหม่ที่คุณปู่คิดค้นขึ้น 

“สุกี้โบราณจะเสิร์ฟเป็นถาด มีวัตถุดิบรวมกันหลายอย่างแล้วตอกไข่ข้างบน คนๆ ทุกอย่างแล้วเทลงในหม้อสุกี้ แต่คุณปู่เป็นคนพิถีพิถันเรื่องการกิน ท่านไม่ชอบกินเครื่องใน ก็เลยตั้งคำถามว่าแล้วฉันจะจ่ายเงินค่าเครื่องในทำไม เลยกลายมาเป็นคอนเซปต์สุกี้ à la carte ขึ้นครั้งแรก ฉันอยากกินผักบุ้ง ฉันจะสั่งผักบุ้ง ฉันอยากกินตับ ฉันจะสั่งตับ

“แล้วมันก็สนุก ทุกคนกินรวมกันได้เหมือนปาร์ตี้ กินกับครอบครัวก็สนุก กินกับเพื่อนก็สนุก”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

สาขาถัดมาคือสยามแสควร์ ที่ได้รับความนิยมอย่างล้นหลามในยุคหนึ่ง ด้วยขนาดใหญ่โอ่อ่าถึง 6 ห้องแถว 4 ชั้น มีที่นั่งรองรับโดยประมาณ 100 คน เกิดจากวิสัยทัศน์ของผู้ก่อตั้งที่เล็งเห็นบทบาทสำคัญของ Shopping Mall ต่อพฤติกรรมของผู้บริโภค ซึ่งสมัยนั้นมีเพียงไม่กี่ที่ในกรุงเทพฯ 

มาถึงเจเนอเรชันที่ 2 คุณพ่อพิทยา พันธุ์เพ็ญโสภณ รับไม้ต่อเมื่อเกือบ 40 ปีก่อน โดยมีหมุดหมายอยากพาอาหารไทยไปสู่ครัวโลก ขยายสาขาไปยังประเทศต่างๆ ตั้งแต่สิงคโปร์ ญี่ปุ่น อินโดนีเซีย มาเลเซีย ไต้หวัน ลาว พม่า เกาหลีใต้ และจีน พร้อมสร้างแบรนด์ Mango Tree ซึ่งเน้นอาหารไทย เป็นเหตุผลหลักที่สาขาของ โคคาสุกี้ ในประเทศมีไม่มากเท่าคู่แข่งที่ทำธุรกิจคล้ายๆ กัน

เข้าใจคุณค่าของธุรกิจอย่างลึกซึ้ง

“เรารู้อยู่แล้วว่ามาต้องกลับมาต่อยอดโคคาสุกี้”

ทายาทรุ่นสามเล่าถึงตอนเลือกคณะสมัยมหาวิทยาลัย

“ในการทำร้านอาหาร มันมีไม่กี่วิชาหรอก หนึ่ง เรียนเป็นเชฟ สอง เรียน Business Management เราคิดว่าการบริหารค่อยเรียนต่อก็ได้ หรือเชฟ เราก็ไม่ได้อยากทำอาหาร เราชอบจัดการ ชอบอยู่หน้าร้าน ชอบทำงานกับคน เลยตัดสินใจเรียนด้านโภชนาการ สาขา Nutrition & Food Science ที่ King’s College ทั้งปริญญาตรีและปริญญาโท”

น่าสนใจที่ทายาทคนนี้เลือกเรียนสาขาที่จะทำให้เธอเข้าใจแก่นแท้ของธุรกิจครอบครัว ไม่ใช่แค่ในเชิงธุรกิจ แต่หยั่งลึกไปถึงคุณค่าและสิ่งที่เลือกทำ

เมื่อเป็นธุรกิจอาหาร ก็ต้องรู้เรื่องโภชนาการ ในยุคที่คนทั่วไปยังไม่ได้พิถีพิถันกับทุกสิ่งที่บริโภค ในวันที่คำว่าคีโตหรือวีแกนยังไม่เป็นที่รู้จักในวงกว้าง แม้จะคลุกคลีอยู่ในร้านอาหารของครอบครัวมาตั้งแต่เด็ก นี่ก็ยังเป็นเรื่องใหม่สำหรับแนท 

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

“ในฐานะร้านอาหาร เราต้องเข้าใจว่าอาหารแต่ละอย่างทำอะไรกับร่างกายลูกค้าเวลากินเข้าไป โดยมีหลัก 3 ข้อ หนึ่ง ต้องปลอดภัย สอง มีประโยชน์ต่อเขา และสาม ไม่ส่งผลเสียต่างๆ

“ว่าไปแล้วก็เหมือนหมอ สมมติเราเป็นมะเร็ง เราไปหาหมอคนนี้เพราะมีคนแนะนำว่าเขารักษาให้หายได้ เราอาจไม่รู้จักเขามาก่อน และคงไม่ไปนั่งถามว่า หมอคะ หมอจบอะไรมา รักษาหายมากี่คนแล้ว แต่เรามั่นใจในตัวเขา เช่นเดียวกับร้านอาหาร ลูกค้าหรือคนที่เดินเข้ามาต้องมั่นใจว่าร้านนี้ไม่ได้ช่วยแค่ให้อิ่มท้อง แต่กินแล้วปลอดภัยและมีประโยชน์กับเรา”

หลังเรียนจบ เธอเข้าทำงานกับ เฮสตัน บลูเมนธาล (Heston Blumenthal) เชฟชื่อดังที่ The Fat Duck ร้านอาหารแนว Gustronomy ระดับมิชลิน 3 ดาวในกรุงลอนดอน ก่อนจะย้ายไปทำงานกับบริษัทอุปโภคบริโภคระดับนานาชาติอย่าง Unilever, Lipton Ice Tea และย้ายไปสหรัฐอเมริกาเพื่อเรียนรู้เรื่องการบริหารจัดการอย่างจริงจัง

เธอกลับมารับหน้าที่ทายาทรุ่นสามในธุรกิจครอบครัวที่มั่นคงอยู่แล้ว มีระบบดีอยู่แล้ว เธอไม่รู้จะเริ่มตรงไหนหรือเปลี่ยนอะไร ทุกก้าวของแนทมีโอกาสผิดพลาดได้ เป็นอย่างนั้นอยู่ 4 เดือนที่เธอไม่รู้ว่ามาถูกทางหรือเปล่า จนตัดสินใจขอประชุมกับคุณพ่อเพื่อถามว่า ในฐานะลูกน้องคนหนึ่ง พ่อคาดหวังอะไรจากเธอ

“อยากเห็นโคคาอยู่ถึงห้าร้อยปี”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

“อยากเห็นโคคาอยู่ถึงห้าร้อยปี” 

คุณพ่อพิทยาพูดกับเธอในวันนั้นพร้อมประกาศเกษียณตัวเอง เป็นทั้งความคาดหวัง ความไว้วางใจ และความกดดันในเวลาเดียวกัน และทุกครั้งไม่ว่าจะทำหรือตัดสินใจอะไร เธอจะคิดถึงประโยคนี้ก่อนเสมอ

หน้าที่แรกที่เข้ามารับผิดชอบในบริษัทคือการดูแลฝ่ายปฏิบัติการทั้งหมด เป็นเหมือนพนักงานคนหนึ่งที่ต้องเรียนรู้ทุกอย่าง ซึ่งไม่ได้สวยงามหรือง่ายดายอย่างที่หลายคนคิด

“เบื้องหลังธุรกิจครอบครัวหกสิบปีมันมีอะไรเยอะ มีความซับซ้อน เหมือนบ้านหลังหนึ่งที่มีตำนาน มีห้องเก็บของเยอะๆ แล้วเราต้องเข้าไปเก็บของให้เรียบร้อย ให้ทันยุคทันสมัย

“โมเดลของโคคามีลูกค้าเป็นเจเนอเรชันสู่เจเนอเรชัน ซึ่งสะท้อนกลับมาที่พนักงานเราเช่นกัน มีตั้งแต่อายุสิบแปดจนถึงหกสิบปี วันที่เราเข้ามาทำ แปดสิบเปอร์เซ็นต์เป็นคนเก่าคนแก่ เราต้องดูแลทั้งกลุ่มคนที่อยู่กับเรามานาน และก็ต้องเข้าใจคนรุ่นใหม่”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

ถ้าอยากอยู่ไปถึง 500 ปี แนทไม่สามารถบริหารธุรกิจแบบเดิมต่อไปได้ โคคาสุกี้ ต้องไปพร้อมกับยุคสมัยอย่างสมดุลโดยไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง 

“คำถามคือ เราจะทำให้คนทุกรุ่นพอใจได้ยังไง สิ่งหนึ่งที่พูดกันบ่อยมากเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวคือ ‘อ๋อ ที่เปลี่ยนไปขนาดนี้เพราะลูกหลานมารับช่วงต่อ’”

แนทใช้เวลา 5 ปีในการศึกษาโปรดักต์ของโคคาสุกี้อย่างละเอียด หาคำตอบว่าลูกค้าจริงๆ ของแบรนด์คือใคร จะทำอย่างไรให้เข้าถึงลูกค้ารุ่นใหม่ ขณะยังเป็นที่รักของลูกค้าเก่าแก่ไม่เสื่อมคลาย จึงเกิดเป็น Coca Pop Up ที่หัวหิน สาขาแรกของเธอที่ต่อยอดมาจากไอเดียคุณพ่อ ปรับเปลี่ยนโฉมให้เก๋และเท่ ถ่ายรูปออกมาก็ดูดี ผลคือได้ลูกค้ากลุ่มใหม่ที่เด็กลงกว่าเดิม

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น
ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

“มันทำให้เห็นว่าอาหารเรายังเวิร์กอยู่นะ กับทุกกลุ่มรวมถึงกลุ่มใหม่ด้วย เราไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนเป็นร้านแบบ Fine Dining หรืออาหารฟิวชันแบบที่เขาฮิตกัน เราแค่ต้องแต่งตัวให้มันดูดีขึ้น เปรียบเทียบเหมือนคุณป้าอายุหกสิบกว่า แต่แกเจ๋งนะ แต่งตัวสดใส ทันสมัย 

“สิ่งที่เรามีมากกว่าเครื่องแต่งกายภายนอกคือประวัติยาวนาน มันเป็น Sweat and Tears เราซื้อได้ทุกอย่าง เราซื้อ Interior สวยได้ เราซื้อจานชามสวยได้ เราซื้อโฆษณา เราซื้อพีอาร์ได้ แต่ตำนานหกสิบกว่าปี เราซื้อไม่ได้ ฉะนั้น การเข้ามาของเราก็ต้องรักษาสิ่งนี้ไว้ ในขณะเดียวกันก็ปรับเปลี่ยนให้มันดีขึ้น”

ไม่ใช่แค่อาหารอร่อย ปลอดภัย แต่ต้องรู้ถึงแหล่งที่มา

โคคาสุกี้มีวิธีดำเนินการแบบ Farm to Table มาตั้งแต่สมัยคุณปู่คุณย่า เริ่มจากคุณย่าไปเดินตลาดเอง ซื้อผักเอง ซื้อเนื้อสัตว์เอง แนทบอกว่าเรียนรู้ว่าปลาสดตาต้องใสก็จากคุณย่าเช่นกัน จากที่เริ่มใช้ผักออร์แกนิกจากแหล่งที่ไว้ใจได้เมื่อ 30 ปีก่อน มาถึงมือของทายาทรุ่นปัจจุบันที่ยกให้ความยั่งยืนเป็นเรื่องสำคัญ จึงสร้างฟาร์มไร้สารพิษเป็นของตัวเองขึ้นมา

“น้องสาวเราเรียนจบจากเนเธอร์แลนด์ ซึ่งเป็นประเทศที่ให้ความสำคัญกับความยั่งยืน และสารเคมีเป็นประเด็นใหญ่มาก เคมีบางตัวต่างประเทศสั่งห้าม ในไทยกลับหาซื้อได้ในราคาถูก เขาเลยตั้งคำถามว่าทำไมบ้านเราถึงโอเคกับสิ่งนี้ แล้วเกิดไอเดียว่าโคคาควรปลูกผักกันเอง อย่างน้อยให้ลูกค้าเรากิน ให้คนในครอบครัวเรากิน เกิดเป็น Coca Boutique Farm ซึ่งเราพยายามจะสร้างวัฏจักรข้างใน อย่างเช่น เราเลี้ยงไก่ มูลไก่เอามาทำปุ๋ย ส่วนไข่เอาไปขาย เปลือกไข่ก็เอากลับไปทำปุ๋ย เช่นเดียวกับบ่อปลา มูลของปลาในน้ำก็เอามารดน้ำพืชผักต่างๆ เรามีผักตามฤดูกาล อะไรสดเราก็เอามาขาย อันไหนปลูกไม่ได้เราก็มีแหล่งผลิตที่ไว้ใจ หรือถ้าวัตถุดิบไหนมีมากจนเหลือก็นำมาขายที่ร้าน”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น
ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

แต่แค่นั้นยังไม่พอสำหรับทายาทผู้เชี่ยวชาญด้านวิทยาศาสตร์การอาหารเป็นพิเศษ เธอตั้งคำถามต่อว่า ข้าวที่โคคาเสิร์ฟนั้นมาจากไหน

ก่อนหน้านี้ทุกๆ ปี Mango Tree ซึ่งเป็นแบรนด์ในเครือจะจัด Chef Trip ไปยังภูมิภาคต่างๆ เพื่อสอนวิธีการอยู่แบบไทย ดูว่ากว่าจะได้วัตถุดิบมาต้องผ่านกระบวนการอะไรบ้าง ต้องใส่ความรัก ความเอาใจใส่ เธอจึงตั้งมั่นว่าจะสนับสนุนเกษตรกรเหล่านี้ให้ได้มากที่สุด โดยตัดพ่อค้าคนกลางออกไปจากการซื้อขาย

“การปลูกข้าวยากมาก และสิ่งที่เศร้าที่สุด คือชาวนาเข้าใจว่าต้องใส่สารเคมีในนาข้าวเยอะๆ ไม่อย่างนั้นข้าวคุณไม่โตแน่นอน เขาเลยเสียเงินไปกับสารเคมีเยอะมาก แล้วมันไม่ใช่แค่ใส่เข้าไปนะ ผลกระทบอาจร้ายแรงไปถึงปฏิกิริยาที่เกิดขึ้นต่อร่างกาย พอเขาได้ข้าวมาก็ไปขายให้กับโรงสี สมมติกิโลกรัมละสิบบาท แต่เวลาเราซื้อขาวที่ซูเปอร์มาร์เก็ตกิโลละหกสิบบาท จากสิบบาทไปหกสิบบาท ตรงกลางมันหายไปไหน ทั้งๆ ที่คนไทยกินข้าวมากที่สุด”

Coca Feels Good คือโครงการถาวรที่จับมือกับชาวนารุ่นใหม่ เกษตรกรคนแรกที่เข้าโครงการคือหลานของพนักงานคนหนึ่งในบริษัท โดยเริ่มจากที่นาแปลงเล็กๆ บริษัทส่งอาจารย์ผู้เชี่ยวชาญด้านการปลูกข้าวเข้าไปสอน เมื่อมีผลิตภัณฑ์ออกมาก็รับซื้อทั้งหมด ถ้ามากเกินกว่าจะใช้ทำอาหารในร้าน ก็ขายปลีกในร้านให้ลูกค้าซื้อกลับไป

ผลปรากฏว่าแปลงนานี้ได้ผลผลิตเท่ากับเมื่อก่อน แต่ประหยัดเงินค่าสารเคมีไปได้ถึงเดือนละ 30,000 บาท เขาได้เงินเต็มเม็ดเต็มหน่วยโดยไม่ต้องผ่านพ่อค้าคนกลาง เกษตรกรอยู่ได้ ธุรกิจอยู่ได้ ลูกค้าได้ประโยชน์ เพราะได้กินข้าวคุณภาพดี

โคคาสุกี้ของแนทจึงไม่ใช่แค่อาหารอร่อย สะอาด ปลอดภัย แต่ต้องรู้เบื้องหลังทั้งหมด และทำให้คุณภาพชีวิตผู้คนดีขึ้น

เปลี่ยนกระบวนการคิดเพื่ออยู่รอด

ถ้าลองสังเกตดีๆ จะพบว่าสาขาส่วนใหญ่ของโคคาสุกี้ตั้งอยู่ใจกลางเมือง พึ่งพาลูกค้าชาวต่างชาติถึง 60 เปอร์เซ็นต์ โมเดลธุรกิจคือการนั่งทานในร้านทั้งหมด ไม่มีระบบเดลิเวอรี่ อะไรที่เคยเป็นจุดแข็งกลายเป็นจุดอ่อนทันทีเมื่อมีการแพร่ระบาดของ COVID-19 หลายประเทศงดการเดินทางเข้าออก พฤติกรรมของคนในประเทศเปลี่ยนไป จากการเดินทางเข้ามาทำงานในตัวเมือง เป็นการ Work From Home อย่างไม่มีกำหนด หลายบริษัทถึงขนาดเปลี่ยนนโยบายเป็นการทำงานออนไลน์ไปถาวร

“ในรุ่นคุณพ่อ เขามองประเทศไทยเป็นประเทศแห่งการท่องเที่ยว ร้านใจกลางเมืองมีลูกค้าเป็นชาวต่างชาติ คุณพ่อขยายธุรกิจไปต่างประเทศก็ได้รับการตอบรับดีมาก พอเกิดวิกฤต เราได้กลับมาวิเคราะห์อีกครั้ง ลูกค้าต่างชาติไม่เข้ามา คนในประเทศกลับไปใช้ชีวิตรอบนอกเมือง ก็ต้องปรับโมเดลให้ยืดหยุ่นขึ้น Agile ขึ้น

“ถ้าจะขยายร้านโคคาใหญ่ๆ ไม่น่าจะเวิร์กแล้วในวันนี้ เราขายได้เฉพาะแบบเดลิเวอรี่ มันไม่เมกเซนส์ ถ้าจะอยู่รอดในธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มในยุค COVID-19 เราต้องตั้งโมเดลใหม่ ปรับตัวไปกับยุคในเร็วขึ้น ย่อไซส์ลงมา เลยเป็นเหตุผลที่ปิดสาขาสยาม ทั้งๆ ที่คุณปู่กับคุณย่าสร้างมาใหญ่โต ส่วนคุณพ่อก็สืบทอดทำให้ประสบความสำเร็จจนกลายเป็นไอคอนคู่สยามสแควร์ พอมารุ่นเรา เราต้องเป็นคนประกาศปิด แต่ถ้าต้องเลือกระหว่างบ้านหลังหนึ่งกับครอบครัว ไม่เป็นไร เราย้ายตำแหน่งได้ แต่วันนี้เราต้องพาครอบครัวไปให้รอด”

COCA Pop Up คือทางรอดแรก รื้อภาพจำของภัตตาคารโคคาออกทั้งหมด เหลือเพียงหนึ่งห้องแถวที่กระจายไปอยู่นอกตัวเมือง พร้อมเมนูที่ดึงเฉพาะรายการยอดนิยม ปรับโฉมร้านให้ดูทันสมัย บรรยากาศจะดูสบายๆ ต่างจากสาขาเก่าในเมืองที่เน้นรับรองลูกค้าในย่านธุรกิจ ทำให้มีลูกค้ากลุ่มเพื่อน กลุ่มครอบครัวรุ่นใหม่ และแน่นอนว่าลูกค้าเก่าแก่ก็ยังแวะเวียนไปทั้งสาขาหัวหินและกรุงเทพกรีฑา

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

ทางรอดที่สองคือ จิ๊กโก๋ แนทดึงเมนูของทานเล่นที่ขายดีของโคคาสุกี้มาปรับเป็นโมเดลธุรกิจแบบ Kiosk ที่ไปเปิดตามอีเวนต์ในที่ต่างๆ ได้ เลือกปาท่องโก๋เพราะเป็นอาหารที่เข้าถึงคนง่าย คนไทยทุกคนรู้จัก และเหมาะกับไลฟ์สไตล์คนยุคใหม่

ทำให้ธุรกิจอายุกว่าครึ่งศตวรรษทำงานแบบสตาร์ทอัพ

วิกฤตยังสร้างผลกระทบต่อวัฒนธรรมองค์กรอายุกว่า 60 ปีที่มีพนักงานหลากหลายเจเนอเรชัน

โคคาสุกี้ได้ข่าว COVID-19 ครั้งแรกจากสาขาที่ประเทศจีน สิ่งแรกที่ทายาทรุ่นสามทำ คือการเรียกประชุมทุกแผนก ต้อง Work From Home แต่ละแผนกต้องไปทำการบ้านมาว่าจะทำงานของตัวเองอย่างไร 3 วันถัดมา รัฐบาลสั่งปิดกิจการร้านอาหาร วัฒนธรรมในองค์กรเลยต้องปรับเปลี่ยนมาใช้วิธี Agile ที่พยายามลดขั้นตอนต่างๆ เพื่อให้การตัดสินใจเกิดขึ้นได้เร็ว

“พนักงานทุกคนต้องปรับตัว มีอายุแค่ไหนก็ต้องเรียนรู้คอมพิวเตอร์ให้ได้ พอร้านปิด ใครไม่มีตารางงานแล้วขับมอเตอร์ไซค์ได้ก็มาเป็น Coca Man รับส่งเดลิเวอรี่ เพราะเราขายหน้าร้านไม่ได้ ค่าส่งทั้งหมดให้พนักงาน

“เราจะยึดระบบเหมือนสมัยก่อนไม่ได้แล้ว สมัยก่อนส่งอีเมล ตอนนี้ไลน์กรุ๊ป อัปเดตวันต่อวัน สมัยก่อนมี KPI ปีหน้าจะทำอะไร มาเป็นพรุ่งนี้จะทำยังไง สมัยก่อนวางแผนไปขยายสาขาที่นั่นที่โน่น มีกี่ที่ ร้อยที่พอไหม เดี๋ยวนี้ไม่ได้แล้ว พฤติกรรมคนเปลี่ยน คนกินข้าวในบ้านมากขึ้น Take Away มากขึ้น อาหารของเราก็ต้องปรับเปลี่ยน ต้องเป๊ะมากที่สุดเท่าที่จะทำได้ก่อนไปถึงบ้านลูกค้า 

“สมัยก่อนเราไม่มีเดลิเวอรี่ เพราะเราไม่เชื่อว่าอาหารจะไปถึงที่บ้านแล้วอร่อยเท่าที่ปรุงสด เราเริ่มทำเมื่อปลาย พ.ศ. 2562 เพราะเห็นแล้วว่าถ้าไม่ปรับเป็นเดลิเวอรี่น่าจะยาก ตอนแรกจำกัดเมนูด้วยซ้ำไป ไม่ได้ใส่ทุกอย่าง มันเป็น Modern-way Thinking เป็น Modern-way Execution สำคัญมากต้องเร็ว เราจะช้าไม่ได้”

วางอัตตา ถ้าผิดต้องขอโทษ

เป็นธรรมชาติของคนที่ชอบอยู่ใน Comfort Zone ไม่ว่าจะอายุเท่าไหร่ ยิ่งเป็นธุรกิจที่ประสบความสำเร็จมานานกว่าครึ่งศตวรรษ ยิ่งเปลี่ยนยาก 

แนทบอกว่าเธอใช้พลังภายในในการโน้มน้าวคน วางอัตตาของการเป็นผู้สืบทอด และยอมรับว่าสิ่งที่เธอคิดอาจไม่ถูกต้องเสมอ

“เราจะเปิดใจมาก เราขอโทษคนได้ ถ้าวิธีที่เราเสนอ ลองแล้วไม่เวิร์กก็กลับไปใช้วิธีเก่า ไม่เป็นไร เอาประสบการณ์ของทั้งเราและพนักงานมาแบ่งปันและจูนกัน จนถึงวันนี้ก็ยังใช้วิธีนี้อยู่

“ในร้านอาหารมันมีเรื่องใหม่ๆ ปัญหาใหม่ๆ ให้แก้ทุกวัน เราไม่ใช่ธุรกิจอุตสาหกรรม เราไม่ใช่ธุรกิจไอที เราเกี่ยวข้องกับคนล้วนๆ ลูกค้าก็คน พนักงานก็คน ซัพพลายเออร์ก็คน ฉะนั้น เราต้องนึกถึงใจเขาใจเราในทุกๆ วันที่ทำงาน”

ของดีไม่ได้เกิดจากทางลัด

สิ่งหนึ่งที่ทายาททุกรุ่นของโคคาสุกี้เชื่อเหมือนกันมาตลอด 64 ปีคือ ธุรกิจร้านอาหารอยู่ในสายเลือดของครอบครัว และจะไม่เดินทางลัด

“คุณย่าเคยสอนว่า อาหารที่อร่อยที่สุดมาจากวัตถุดิบที่ดีที่สุดเท่านั้น ไม่สามารถเอาปลาเน่ามาทอดแล้วทำให้มันอร่อยได้ ทุกอย่างจึงไม่มี Short Cut เราต้องพิถีพิถัน เราต้องซื่อสัตย์ ซื่อสัตย์กับพนักงาน ซื่อสัตย์กับลูกค้า ซื่อสัตย์กับธุรกิจ ไม่มีอะไรได้มาง่ายๆ นี่คือหัวใจสำคัญของโคคามาตลอด”

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

นอกจากอาหาร สิ่งที่เป็นหัวใจของโคคาคือบริการ และเป็นอุปสรรคครั้งใหญ่ของธุรกิจในยุควิกฤต เพราะการเดลิเวอรี่ไม่สามารถนำส่งประสบการณ์ความรู้สึกในร้านใส่หีบห่อ

พนักงานเสิร์ฟหลายคนมีอายุพอๆ กับสาขาเก่าแก่ จนกลายเป็นความสัมพันธ์แบบครอบครัว เหมือนเวลาทานข้าวที่บ้านอย่างไรอย่างนั้น

“วันนี้กินผักหรือยัง”

“ไม่ได้กินปลานานแล้ว กินปลาด้วยนะ”

นี่คือบทสนทนาระหว่างลูกค้าและพนักงานโคคาสุกี้ที่แนทได้ยินจนชินหู และเป็นสิ่งสำคัญที่เธอพยายามจะปลูกฝังพนักงานรุ่นใหม่ให้เข้าใจวัฒนธรรมองค์กรอย่างถ่องแท้ โดยวิธีการก็ไม่ซับซ้อน คือทำให้เขาเห็นเป็นตัวอย่าง

จึงไม่ใช่เรื่องแปลกที่โพสต์ประกาศปิดตัวสาขาสยามจะถูกแชร์ออกไปมากกว่าพันครั้ง และมีคอมเมนต์เล่าความทรงจำที่ร้านเกือบครึ่งพัน เพราะธุรกิจนี้ออกแบบมาให้เป็นมากกว่าร้านอาหาร แต่เป็นความรู้สึก เป็นช่วงหนึ่งของชีวิต เป็นประสบการณ์พิเศษที่ทายาทคนนี้จะรักษาไว้กับอีกหกสาขาที่เหลือ

เหมือนที่มีใครบอกไว้ #ตำแหน่งอยู่ไม่นาน ตำนานอยู่ตลอดไป

ทายาทรุ่น 3 โคคาสุกี้ ผู้เข้ามาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจให้อยู่รอดในวิกฤต และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของอาหารมายิ่งขึ้น

ขอบคุณภาพบางส่วนจากโคคาสุกี้

Writer

พิมพ์อร นทกุล

อดีตเด็กบัญชี เชื่อในบทสนทนาที่ดี และมีความสุขกับการเล่าเรื่องราวต่างๆ ส่วนใหญ่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

Photographer

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load