วันหนึ่ง ครอบครัวดิฉันนั่งรถผ่านถนนย่านชานเมือง เราเห็นหลุมบนถนนขนาดค่อนข้างใหญ่บนเลนซ้าย ไม่มีป้ายหรือกรวยเตือนใดๆ รถทุกคันต้องวิ่งหลบสถานเดียว 

ตอนนั้น แม่ดิฉันเปรยขึ้นว่า “ถนนแบบนี้อันตรายนะ ถ้ารถวิ่งมาเร็วๆ จะทำยังไง ต้องรอให้มีรถตกหลุมก่อนหรือไงถึงค่อยแก้” 

ทั้งที่ปัญหาอยู่ตรงหน้า แต่เรากำลังรอ… รอให้เกิดวิกฤตหรือความสูญเสียขนาดใหญ่ก่อนหรือเปล่า ถึงค่อยลงมือแก้ไข 

คืนนั้น มีอีเมลฉบับหนึ่งเด้งเข้ามาจากสมาคมนักการตลาดญี่ปุ่น ส่งกรณีศึกษาเรื่องบริษัทต่อไปนี้ให้ดิฉัน

ร้านเฟอร์นิเจอร์นิโทริ

อะกิโอะ นิโทริ สร้างร้านขายเฟอร์นิเจอร์เล็กๆ ในเมืองซัปโปโร จังหวัดฮอกไกโด ค.ศ. 1966 ร้านเฟอร์นิเจอร์นิโทริค่อยๆ เติบโตขึ้น จนวันหนึ่งมีร้านเฟอร์นิเจอร์ขนาดใหญ่มาเปิดใกล้ๆ ร้านนิโทริ เมื่อธนาคารเห็นเช่นนั้นก็คิดว่าร้านนิโทริคงไปต่อได้ยากแน่ จึงไม่ยอมให้ร้านกู้เงินเพิ่มอีก 

“ตอนนั้น ผมทำธุรกิจโดยนึกถึงกำไรเป็นอันดับหนึ่ง ผมพยายามคิดว่า ทำอย่างไรถึงจะเพิ่มยอดขาย เพิ่มกำไรให้ได้ แต่นั่นทำให้ผมยิ่งขาดทุน จนเกือบจะพาธุรกิจตนเองไปไม่รอด”

จุดเปลี่ยนของนิโทริ คือตอนที่เขาไปดูงานที่อเมริกาเมื่อ ค.ศ. 1972 ตอนนั้นรายได้คนญี่ปุ่นมีเพียง 1 ใน 3 ของรายได้คนอเมริกา แต่ราคาเฟอร์นิเจอร์กลับแพงกว่าอเมริกาถึง 3 เท่า นอกจากนี้ เฟอร์นิเจอร์ที่จำหน่ายในอเมริกาตอนนั้น ดูสวยงาม คุณภาพดีกว่าของญี่ปุ่น ที่สำคัญ ราคาไม่แพง 

นิโทริฝันอยากเห็นคนญี่ปุ่นได้ใช้เฟอร์นิเจอร์ราคาประหยัดแต่คุณภาพดี นั่นเป็นจุดที่ทำให้นิโทริเริ่มทำธุรกิจในแบบที่แตกต่างไป 

เขาพยายามติดต่อซัพพลายเออร์ในต่างประเทศ เพื่อทำเฟอร์นิเจอร์ในราคาที่ถูกลง เขาขยายสาขาไปทั่วฮอกไกโด เพื่อให้คนเข้าถึงสินค้าได้ง่ายขึ้นและลดต้นทุนอีก 

ในช่วงแรก มีลูกค้าขอคืนสินค้าเป็นจำนวนมาก เนื่องจากสินค้ามีคุณภาพต่ำ แต่นิโทริก็มุ่งมั่นปรับปรุง เขาพยายามลดจำนวนสินค้าที่ถูกตีคืน ภายใน 3 ปี เขาลดปริมาณสินค้าไปได้ครึ่งหนึ่งของปริมาณปกติ ภายใน 5 ปี ลดเหลือร้อยละ 10 และเมื่อผ่านไป 10 ปี เขาลดจำนวนสินค้าที่ถูกตีคืนเหลือเพียงร้อยละ 3 เท่านั้น 

แต่นั่นก็ยังไม่พอ 

นิโทริพยายามปรับปรุงสินค้า ทั้งเฟอร์นิเจอร์และของแต่งบ้านให้คุณภาพดียิ่งๆ ขึ้นไปอีก อะไรที่ผู้บริโภคใช้ลำบาก อะไรที่ผู้บริโภคหงุดหงิด ทีมงานนิโทริจะค้นหาและนำมาปรับปรุง เช่น

ไม้แขวนเสื้อที่ทำให้เสื้อแห้งเร็วขึ้น จำหน่าย 3 ชิ้น ราคา 407 เยน (115 บาท)

Nitori ร้านเฟอร์นิเจอร์และของแต่งบ้านในฮอกไกโดที่ฝันอยากให้คนญี่ปุ่นมีของดีราคาถูกใช้
ภาพ : www.nitori-net.jp

กล่องใส่กระดาษทิชชูที่วางของได้ มีทั้งแบบที่เหมาะกับใช้ในห้องนั่งเล่น ใส่แว่นตา รีโมตโทรทัศน์ หรือแบบที่วางไว้ในห้องน้ำ วางยาทาเล็บ ลิปสติก อุปกรณ์แต่งหน้าได้ สนนราคาเพียง 1,100 เยน (315 บาท)

Nitori ร้านเฟอร์นิเจอร์และของแต่งบ้านในฮอกไกโดที่ฝันอยากให้คนญี่ปุ่นมีของดีราคาถูกใช้
ภาพ : www.nitori-net.jp

อุปกรณ์ครัวก็มีจำหน่าย เช่น ตะแกรงกันน้ำมันกระเด็น เหมาะกับเวลาย่างสเต๊กหรือทอดไข่ดาว จำหน่ายในราคาเพียง 349 เยน (100 บาท)

Nitori ร้านเฟอร์นิเจอร์และของแต่งบ้านในฮอกไกโดที่ฝันอยากให้คนญี่ปุ่นมีของดีราคาถูกใช้
ภาพ : www.nitori-net.jp

หากคำนึงถึงค่าครองชีพในญี่ปุ่นแล้ว สินค้าที่เต็มไปด้วยไอเดียเหล่านี้จัดว่าราคาไม่แพงเลย ร้านนิโทริค่อยๆ ครองใจคนญี่ปุ่น โดยเฉพาะอย่างยิ่งหนุ่มสาวที่เพิ่งก่อร่างสร้างตัว หรือคนที่เพิ่งเริ่มทำงาน จนมีคนขนานนามว่า นิโทริก็คืออิเกียของญี่ปุ่น 

แต่นิโทริยังไม่ยอมหยุดอยู่แค่สินค้าที่ดูดี 

อุบัติเหตุหม้อนาเบะ

ค.ศ. ​2007 เกิดวิกฤตหนึ่งซึ่งกลายเป็นจุดพลิกผันของนิโทริ และส่งผลต่อการผลิตจนถึงทุกวันนี้ 

มีผู้บริโภครายหนึ่งแจ้งเข้ามาว่า ใช้หม้อนาเบะของนิโทริต้มอาหารแล้วมีสารสีเงินลอยออกมา เหตุการณ์นี้ทำให้นิโทริตัดสินใจเรียกคืนหม้อนาเบะเกือบหมื่นชิ้นจากทุกสาขา และขอให้ลูกค้านำสินค้ามาคืน พร้อมชดใช้ค่าเสียหาย

Nitori ร้านเฟอร์นิเจอร์และของแต่งบ้านในฮอกไกโดที่ฝันอยากให้คนญี่ปุ่นมีของดีราคาถูกใช้
ภาพ : www.nitori.co.jp

หม้อนาเบะ ตลอดจนสินค้าทุกชนิดของนิโทริ ต้องผ่านมาตรฐานอุตสาหกรรม ซึ่งพิสูจน์ได้ว่าไม่เป็นอันตรายกับคน แต่หม้อนาเบะก็ยังหลุดรอดมาตรฐานนี้ไปได้ 

ทีมงานพยายามหาสาเหตุของปัญหา แต่ไม่พบปัญหาใดๆ เกี่ยวกับวัสดุ ตลอดจนกระบวนการผลิต ทุกอย่างผ่านมาตรฐานหมด ทางทีมต้องใช้เวลาถึงหนึ่งเดือนกว่าจะพบว่า ซัพพลายเออร์ใช้วัสดุเคลือบซึ่งทนอุณหภูมิได้ต่ำเคลือบผิวหม้อดินด้านใน การกระทำดังกล่าวช่วยลดต้นทุนในการผลิตได้ และสารนี้จะไม่ละลายออกมา หากใช้เตาไฟฟ้า 100 โวลต์ ซึ่งใช้กันโดยทั่วไปในญี่ปุ่น 

แต่ลูกค้าที่แจ้งปัญหานี้เข้ามาเป็นวิศวกรไฟฟ้า ซึ่งใช้เตาไฟฟ้าความแรง 200 โวลต์ ทำให้สารเคลือบละลายออกมา เตารุ่นนี้ ครัวเรือนทั่วไปไม่มีใช้ ถือว่าเป็นกรณีพิเศษที่เกิดขึ้น 

แม้เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นจะไม่ใช่เหตุการณ์ปกติที่เกิดกับผู้บริโภคทั่วไป แต่นิโทริก็ไม่เพิกเฉย พวกเขาเร่งวางมาตรการที่เข้มงวดยิ่งขึ้น เพื่อความปลอดภัยของผู้บริโภค 

ทางนิโทริเชิญอดีตผู้บริหารและอดีตวิศวกรของฮอนด้าให้มาเป็นผู้บริหาร ช่วยวางระบบและตรวจมาตรฐานความปลอดภัย ผู้บริหารท่านนี้ได้วางมาตรการควบคุมมาตรฐาน มิใช่แค่การผลิต แต่เริ่มตั้งแต่การพัฒนาสินค้า การผลิต การขนส่ง การขายหน้าร้าน ตลอดจนบริการหลังการขาย แม้แต่พนักงานส่งของ ก็ได้รับการอบรมอย่างเคร่งครัดให้ห่อเฟอร์นิเจอร์อย่างถูกต้องและขนส่งสินค้าอย่างปลอดภัย 

ปกติแล้ว ห้างสรรพสินค้าหรือร้านค้าปลีกที่สั่งของให้โรงงานช่วยผลิตนั้น จะไม่เข้าไปยุ่งในกระบวนการผลิตหรือวิธีการบริหารมากนัก แต่นิโทริตั้งใจเข้าไปตรวจตรากระบวนการผลิตโดยละเอียด แถมยังเก็บค่าบริการอีกด้วย แต่โรงงานส่วนใหญ่ (แม้แต่โรงงานในจีน) ก็ยินดีจ่าย เนื่องจากตนเองจะได้พัฒนาเทคโนโลยีและกระบวนการผลิต พวกเขานำความรู้นี้ไปใช้ปรับปรุง และทำสินค้าขายให้กับบริษัทเฟอร์นิเจอร์รายอื่นต่อได้

เวลาทีมงานนิโทริชี้แนะผู้ผลิตนั้น พวกเขามิได้บอกเพียงแค่ผลิตถูกหรือผิดอย่างไร แต่พวกเขาเริ่มจากการคาดการณ์ก่อนว่า หากลูกค้านำเฟอร์นิเจอร์หรืออุปกรณ์เหล่านี้ไปใช้ในชีวิตประจำวัน ลูกค้า ‘อาจจะ’ เผชิญกับปัญหาอะไรบ้าง เรียกได้ว่า คาดคะเนปัญหา ก่อนที่ปัญหาจะเกิดขึ้นจริง จากนั้นพยายามออกแบบสินค้า เพื่อป้องกันปัญหานั้น 

กรณีสินค้าเป็นเฟอร์นิเจอร์ ทีมงานจะสังเกตตั้งแต่วิธีการทากาว หากกะน้ำหนักการทากาวไม่ดี ทำให้ปริมาณกาวออกมาไม่สม่ำเสมอ อาจทำให้ชิ้นส่วนหลุดได้ง่าย ผู้ผลิตก็ต้องปรับกระบวนการทากาว หรือส่วนใดของเฟอร์นิเจอร์ที่ผู้บริโภคมีโอกาสเดินผ่าน ก็ชี้แนะให้กลึงให้มน เพื่อป้องกันลูกค้าเดินชนจนได้รับบาดเจ็บ 

นิโทริทุ่มเทพัฒนาซัพพลายเออร์อย่างเต็มที่ ในโรงงานเฟอร์นิเจอร์มีการใช้ระบบคัมบัง (ระบบสื่อสารผ่านป้ายหรือสัญลักษณ์ เพื่อให้คนในโรงงานเข้าใจง่าย ช่วยลดข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นในการผลิต) มีการลดสต็อกสินค้าให้เป็นศูนย์ ตลอดจนพัฒนาระบบที่ติดตามได้ว่าชิ้นส่วนแต่ละชิ้น ผลิตที่โรงงานไหน เมื่อไหร่ 

ซัพพลายเออร์เหล่านี้ยังต้องเข้ารับการอบรมจากนิโทริ โดยนิโทริดึงซัพพลายเออร์ให้มาเรียนร่วมกัน รายไหนที่ทำได้ดี ก็จะพาซัพพลายเออร์เจ้าอื่นไปดูงาน กลายเป็นเครือข่ายของซัพพลายเออร์ที่ดี มีคุณภาพ

เหตุใดนิโทริต้องทุ่มเททำขนาดนั้น แถมยอมให้ซัพพลายเออร์นำวิธีการที่เขาสอน ไปผลิตสินค้าขายให้บริษัทอื่นอีก 

ทั้งหมดนี้ เกิดจากหม้อนาเบะเพียงหม้อเดียว ที่ตัวลูกค้าเองก็ไม่ได้ประสบอันตรายใดๆ กับชีวิต 

นิโทริจะอ้างก็ได้ว่าลูกค้าท่านนั้นใช้หม้อนาเบะในสภาพแวดล้อมที่ต่างจากครัวเรือนทั่วไป หรือเพิกเฉยจดหมายร้องเรียนเพียงฉบับเดียวก็ได้ แต่นิโทริไม่ได้นึกถึงการสร้างกำไรสูงสุดเป็นอันดับหนึ่ง

พวกเขารีบนำปัญหานี้ไปแก้ไขและพัฒนาเป็นระบบ เพื่อป้องกันความผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นซ้ำสอง 

นิโทรินึกถึงลูกค้า ตลอดจนความปลอดภัยในชีวิตของพวกเขามาเป็นอันดับหนึ่ง หากลูกค้าประสบอุบัติเหตุ ชนโต๊ะแล้วบาดเจ็บล่ะ หรือหากหยิบลิ้นชักแล้วลิ้นชักตกใส่ขา สินค้าของพวกเขาจึงสำคัญยิ่งกว่าการเป็นแค่โต๊ะกินข้าวหรือลิ้นชักใส่ของ เพราะมันกระทบถึงชีวิตของลูกค้า 

พวกเขากลับไปคุย พยายามอธิบายให้ซัพพลายเออร์เห็นความสำคัญของปัญหานี้ และร่วมมือกันพัฒนาการผลิตให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น จนซัพพลายเออร์จำหน่ายสินค้าในราคาที่ดีขึ้น และรับลูกค้าได้มากขึ้น เพราะมีมาตรฐานการผลิตที่ดีเยี่ยม 

ซัพพลายเออร์ได้ลูกค้าที่ดี… ผู้บริโภคได้สินค้าที่ดี 

ปรัชญาของนิโทริ คือ ‘ส่งมอบชีวิตที่ดีแก่ผู้คนทั่วโลก’ 

ความมุ่งมั่นพัฒนาสินค้าคุณภาพดีในราคาย่อมเยา ตลอดจนการเรียนรู้จากความผิดพลาดในอดีต และพัฒนาตนเองไปพร้อมๆ กับซัพพลายเออร์นี่เอง ทำให้นิโทริเป็นบริษัทที่ขึ้นชื่อในวงการการตลาด และกลยุทธ์ธุรกิจเป็นอย่างยิ่ง 

สิ่งที่ท่านประธานอะกิโอ นิโทริ สร้างไว้ ทำให้นิโทริเป็นบริษัทที่ยอดขายและกำไรเติบโตขึ้นตลอดติดต่อกัน 33 ปีแล้ว สวนทางกับอัตราการเติบโตของเศรษฐกิจญี่ปุ่นอย่างงดงาม

“ผู้บริหารส่วนใหญ่คิดแต่วิธีทำกำไร วิธีเพิ่มยอดขาย นั่นทำให้เราคิดจากมุมมองของเราเอง พวกเราต้องหมั่นคิดถึงลูกค้า ตั้งแต่เช้าจรดเย็น เราพูดคำว่า ‘สำหรับลูกค้า’ กี่ครั้ง อย่างน้อย ต้องมีคำว่า เพื่อหรือสำหรับลูกค้าให้ได้สักสิบครั้ง และอย่าเอาแต่พูด ต้องวางแผนและลงมือทำสิ่งนั้นด้วย” – อะกิโอะ นิโทริ

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

Makoto Marketing

หลักสูตรการตลาดแบบจริงใจสไตล์ญี่ปุ่น

สำหรับธุรกิจทั่วไปนั้น ผลประกอบการอาจขึ้นลงตามสภาพเศรษฐกิจ หรือกระแสที่กำลังเป็นที่นิยมในแต่ละสมัย 

มีบริษัทหนึ่งที่เคยไล่ผลิตสินค้าตามกระแสของแต่ละสมัย รายได้ของบริษัทก็ขึ้นๆ ลงๆ ตามกระแส หากกระแสเป็นที่นิยม ยอดขายก็พุ่งสูงขึ้น แต่หากกระแสซาลง ยอดขายก็ลดลงตาม 

แต่หลังจากที่บริษัทค้นพบว่า บริษัทตนเองเกิดมาเพื่ออะไร บริษัทแห่งนี้สามารถทำยอดขายได้สูงขึ้นเรื่อยๆ ติดต่อกัน 15 ปี ตั้งแต่ ค.ศ. 2005 จนถึง ค.ศ. 2020 สำหรับ ค.ศ. 2020 ทั้งที่เป็นช่วงโควิด-19 และบริษัทต้องปิดหน้าร้านส่วนใหญ่ แต่บริษัทแห่งนี้กลับทำยอดขายได้สูงที่สุดเป็นประวัติกาล

บริษัทอายุ 63 ปีบริษัทนี้ ผ่านร้อน ผ่านหนาว ผ่านจุดสูงสุดต่างๆ จนปัจจุบันเข้าสู่การบริหารของทายาทรุ่นที่ 3 พวกเขาเอาชนะกระแสขึ้นลงของเศรษฐกิจได้อย่างไร เป็นอีกเคสที่สนุกมากๆ ค่ะ

รายได้ที่แปรผันตามกระแสในตลาด

‘Snow Peak’ ก่อตั้งขึ้นโดย ยูคิโอะ ยามาอิ (Yukio Yamai) เมื่อ ค.ศ. 1958 ยูคิโอะเปิดกิจการร้านจำหน่ายอุปกรณ์ต่างๆ จำพวก มีด กรรไกร และงานอดิเรกของเขาคือการปีนเขา 

วันหนึ่ง ยูคิโอะรู้สึกว่าอุปกรณ์ปีนเขาที่วางขายปัจจุบันไม่ถูกใจ เขาจึงออกแบบเอง และไปขอให้โรงงานที่รู้จักกันช่วยทำให้ เมื่อเขานำไปใช้ปีนเขา ก็มีเพื่อนๆ นักปีนเขาเห็นและต้องการบ้าง ยูคิโอะจึงเริ่มหันมาจำหน่ายอุปกรณ์ปีนเขาและอุปกรณ์ตกปลา โชคดีที่ในช่วงนั้นกระแสปีนเขากำลังเป็นที่นิยม กิจการของยูคิโอะจึงเริ่มมีรายได้ดีขึ้นเรื่อยๆ 

Snow Peak แบรนด์อุปกรณ์เดินป่าที่บุกตลาดคนเมือง ด้วยคาเฟ่แคมป์และรับแต่งออฟฟิศเป็นแคมป์
ผู้ก่อตั้ง Snow Peak ยูคิโอะ ยามาอิ
ภาพ : www.snowpeak.co.jp

ทว่าเมื่อเข้าสู่ช่วงปลาย ค.ศ. 1980 กระแสปีนเขาเริ่มซาลง รายได้ของบริษัทก็ลดลงตาม ในช่วงนั้น (ค.ศ. 1986) โทรุ ยามาอิ (Toru Yamai) ลูกชายของยูคิโอะได้เข้ามาช่วยธุรกิจที่บ้านพอดี เขาเห็นว่าคนญี่ปุ่นกำลังนิยมไปเดินป่า กางเต็นท์ จึงเสนอให้บริษัทหันมาทำอุปกรณ์แคมปิ้งและเต็นท์จำหน่าย 

บริษัทพัฒนาสินค้าและบุกตลาดแคมปิ้งอย่างจริงจังใน ค.ศ. 1988 และเมื่อเวลาผ่านไป 5 ปี ก็ทำยอดขายได้สูงขึ้นกว่าเดิมถึง 5 เท่า 

เมื่อกระแสกางเต็นท์เดินป่าค่อยๆ ซาลง ยอดขายก็ลดตาม จากเดิมบริษัทมียอดขาย 2.5 พันล้านเยนใน ค.ศ. 1993 เมื่อเข้า ค.ศ. 1999 ยอดขายกลับลดลงเหลือเพียงแค่ 1.5 พันล้านเยนเท่านั้น โดยลดลงอย่างต่อเนื่องติดต่อกัน 6 ปี เรียกว่ารายได้แปรผันตามกระแสขึ้น-ลงในตลาดจริงๆ

เมื่อยอดขายลดลงอีกครั้ง โทรุก็เริ่มหันมาคิดว่าควรทำธุรกิจต่อไปเพื่ออะไร เขาลองคุยกับพนักงานดู มีพนักงานคนหนึ่งบอกว่า 

พวกเราก็ไม่ทราบเหมือนกันว่า อะไรคือคุณค่าของธุรกิจ ผมรู้เพียงแค่ว่า เวลาเห็นใบหน้าลูกค้า ผมก็รู้สึกอยากฮึดสู้ครับ

คำพูดของพนักงานคนนี้ทำให้โทรุตระหนักได้ว่า บริษัทควรพูดคุยและกระชับความสัมพันธ์กับลูกค้าให้มากกว่านี้ 

ใน ค.ศ. 1998 บริษัทจึงได้เริ่มจัดงาน Snow Peak Way ซึ่งเป็นอีเวนต์ชวนลูกค้าไปกางเต็นท์และพักผ่อนกัน 1 คืน เพื่อให้พนักงานเข้าร่วมและพูดคุยกับลูกค้า

ไฮไลต์สำคัญของอีเวนต์นี้คือ การนั่งล้อมรอบกองไฟและพูดคุยกันในยามค่ำคืน ปีแรกที่จัดนั้น ทุกคนนั่งคุยกันยาวถึงตี 2 ตี 3 เลยทีเดียว

Snow Peak แบรนด์อุปกรณ์เดินป่าที่บุกตลาดคนเมือง ด้วยคาเฟ่แคมป์และรับแต่งออฟฟิศเป็นแคมป์
ภาพ : senken.co.jp/posts/snowpeak-toruyamai 

ในปีแรก สิ่งที่โทรุและพนักงานได้เรียนรู้คือ สินค้าของบริษัทมีราคาค่อนข้างสูง อีกประเด็นคือ เหล่าชาวแคมป์หาซื้อสินค้าดีๆ ตามร้านค้าไม่ได้เลย ร้านค้าปลีกส่วนใหญ่มักจะนำสินค้าราคาถูกคุณภาพต่ำเข้ามาจำหน่าย เพราะยังไม่ค่อยมีคนไปแคมป์แบบจริงจัง

เมื่อได้ฟังเสียงของลูกค้าโดยตรงแบรนด์ก็ดำเนินการปรับทันที พวกเขาพยายามพัฒนาสินค้าใหม่ให้ราคาต่ำลง จากเดิมที่จำหน่ายเต็นท์ราคา 1.6 แสนเยน ก็ค่อยๆ ลดราคาลงมาเหลือ 8 หมื่นเยนในปีถัดไป และปัจจุบัน เต็นท์บางรุ่นมีราคาเพียง 3 หมื่นเยนเท่านั้น 

ส่วนปัญหาด้านร้านค้า Snow Peak ตัดสินใจไม่จำหน่ายสินค้าให้กับร้านค้าส่งอีกต่อไป เนื่องจากร้านค้าส่งมักจะเลือกสินค้าจากราคาเป็นหลัก บริษัทไปเจรจากับร้านค้าปลีกโดยตรง โดยขอให้ร้านค้าปลีกวางสินค้าหลากหลายชนิด เพื่อให้ลูกค้าหาซื้อไปใช้ด้วยกันได้ง่าย 

ปัจจุบัน บริษัทยังคงจัดงาน Snow Peak Way อย่างต่อเนื่องทุกปี โดยจัดตามภูมิภาคต่างๆ ในญี่ปุ่น ปีละประมาณ 10 ครั้ง ในงานมีทั้งเวิร์กชอปชงกาแฟ การสอนเทคนิคแคมปิ้ง การแนะนำสินค้าใหม่ของบริษัท และที่ขาดไม่ได้คือ การล้อมวงนั่งคุยกันรอบกองไฟ 

พนักงานจะคอยฟังความต้องการและปัญหาของลูกค้าจากอีเวนต์นี้ เพื่อนำไปต่อยอดพัฒนาสินค้าที่ตอบโจทย์ลูกค้าจริงๆ ต่อไป 

ธุรกิจที่เปลี่ยนผ่าน 3 รุ่น 3 สมัย

ปัจจุบัน ประธานบริษัทรุ่นที่ 3 คือ ริสะ ยามาอิ (Risa Yamai) ลูกสาวของโทรุ โดยขึ้นมาบริหารแทนพ่อตอนอายุ 33 ปี 

สมัยที่ผมขึ้นเป็นประธานต่อจากพ่อ ก็ตอนอายุสามสิบหกปี ยิ่งอายุมากขึ้นเท่าไร ความสามารถในการบริหารจัดการเราอาจจะสูงขึ้นก็จริง แต่พลังของเรา ตลอดจนความคิดสร้างสรรค์ก็จะลดลงไปด้วย ผมคิดว่าพลังในการสร้างอะไรใหม่ๆ จะเปลี่ยนไปตามอายุครับ” 

นี่เป็นสาเหตุหลักที่ประธาน Snow Peak ให้ลูกขึ้นมาเป็นผู้บริหารตั้งแต่อายุยังน้อย 

สิ่งที่ประธานบริษัททั้ง 3 รุ่น ตั้งแต่รุ่นปู่ พ่อ และลูกสาว มีร่วมกันคือ ทุกคนพัฒนาสินค้าจากปัญหาของตนเอง

คุณปู่ ยูคิโอะ ยามาอิ(Yukio Yamai) พัฒนาอุปกรณ์ปีนเขาขึ้นมาเอง และทำรายได้ได้ดีช่วงกระแสปีนเขากำลังมา

คุณพ่อโทรุเอง เป็นคนชื่นชอบการเข้าแคมป์ และหงุดหงิดกับเต็นท์คุณภาพแย่ เขาจึงพัฒนาเต็นท์ขึ้นมาในแบบที่เขาถูกใจ และพัฒนากลายเป็นธุรกิจใหม่ของบริษัท

ส่วนลูกสาว ริสะสนใจด้านแฟชั่นมาตั้งแต่ยังเด็ก เมื่อเข้ามาทำงานที่นี่ เธอรู้สึกว่าเสื้อผ้าที่ใส่ไปแคมป์ น่าจะนำมาใส่ในวิถีชีวิตประจำวันได้ เธอจึงออกแบบชุดแคมปิ้งเรียบๆ แต่ใช้เนื้อผ้าใส่สบาย มีช่องกระเป๋า ให้ใส่ของได้ง่าย นั่นทำให้แบรนด์ดำเนินธุรกิจแฟชั่นตั้งแต่ ค.ศ. 2014 เป็นต้นมา 

ประธานทั้ง 3 รุ่นล้วนสร้างธุรกิจใหม่ที่ตรงกับกระแสในยุคสมัยนั้น ขณะเดียวกัน ก็เป็นสิ่งที่พวกเขาแต่ละคนหลงใหลด้วย แม้สามธุรกิจใหม่นี้จะดูแตกต่างกัน แต่มีสิ่งหนึ่งที่เหมือนกัน นั่นคือการนำเสนอคุณค่าใหม่ๆ และเสน่ห์ของธรรมชาติให้ผู้คน พวกเขาเชื่อว่าธรรมชาติจะช่วยทำให้ผู้คนรู้สึกดี มีพละกำลังมากขึ้น 

หลักคิดนี้เป็นปรัชญาที่มีตั้งแต่รุ่นคุณปู่ เมื่อเข้าสู่รุ่นพ่อ โทรุเองมักใช้คำว่า ‘ฟื้นฟูความเป็นมนุษย์’ ให้กับผู้คน ผู้บริหารและพนักงานทุกคนเชื่อในพลังธรรมชาติ อีกทั้งปรารถนาให้สินค้าเติมพลังและทำให้ลูกค้าได้รับการเยียวยาจากธรรมชาติยิ่งขึ้น

ตลาดที่เล็ก (?) แค่ 6 เปอร์เซ็นต์ของจำนวนประชากรทั้งหมด 

ในญี่ปุ่น มีข้อมูลสถิติว่าคนที่ไปแคมปิ้งนั้นมีเพียง 7.5 แสนคน ซึ่งคิดเป็นร้อยละ 6 ของประชากรทั้งหมด หากมองว่าคนกลุ่มนี้เป็นกลุ่มเป้าหมายของธุรกิจ ก็คงเป็นกลุ่มเป้าหมายที่ค่อนข้างเล็กทีเดียว 

สำหรับคนทั่วไปแล้ว การไปแคมป์ดูเหมือนต้องเตรียมตัวเยอะ ไหนจะเต็นท์ ถุงนอน พวกเขาจินตนาการไม่ค่อยออกว่า การไปนอนกลางป่ากลางเขาดีอย่างไร จะทรมานตนเองไหม นั่นทำให้กลุ่มคนที่ชื่นชอบแคมปิ้งมีจำนวนน้อยเหลือเกิน 

ในช่วงหลังแบรนด์ได้เริ่มให้ความสนใจประชากรอีกร้อยละ 94 ที่กำลังเครียดกับงานและต้องการเยียวยาจิตใจ แต่ยังไม่มีโอกาสไปสัมผัสกับธรรมชาติเท่าใดนัก 

เมื่อคิดได้ดังนี้ ทางบริษัทจึงเปลี่ยนนิยามบริษัทตนเอง จากบริษัทที่ทำอุปกรณ์แคมปิ้ง เป็นบริษัทที่จะเชื่อมโยงผู้คนกับธรรมชาติ ผ่านเสื้อผ้า อาหาร ที่อยู่อาศัย วิถีชีวิตการทำงาน ตลอดจนงานอดิเรก 

กลยุทธ์หลักของแบรนด์ คือ ‘แม้อยู่เมือง แต่ก็เข้าแคมป์ได้’ 

บริการหนึ่งซึ่งกำลังได้รับความนิยมมากคือ การทดลองก่อกองไฟ ทางบริษัทสร้างสวนกว้างๆ ขึ้นมาแห่งหนึ่ง โดยอยู่ใกล้กับสาขาหนึ่งของร้าน Snow Peak ซึ่งห่างจากใจกลางโตเกียวไปเพียง 1 ชั่วโมง บริษัทตั้งชื่อสถานที่แห่งนี้ว่า TAKIBI LOUNGE

Snow Peak แบรนด์อุปกรณ์เดินป่าที่บุกตลาดคนเมือง ด้วยคาเฟ่แคมป์และรับแต่งออฟฟิศเป็นแคมป์
ภาพ : www.snowpeak.co.jp

คำว่า Takibi หมายถึง การก่อกองไฟ 

ที่นี่ ลูกค้า โดยเฉพาะอย่างยิ่งคนโตเกียว สามารถมาสัมผัสประสบการณ์นั่งในเต็นท์ ลองก่อกองไฟ และนั่งล้อมวงพูดคุยกับเพื่อนหรือครอบครัวได้ บริษัทคิดค่าใช้จ่ายเป็นคอร์ส เช่น คอร์สก่อกองไฟ ราคา 5,500 เยนต่อ2 ชั่วโมง คอร์สบาร์บีคิวตัวเปล่า 11,000 เยนต่อ 3 ชั่วโมง 

กรณีคอร์สบาร์บีคิวนั้น ลูกค้าไม่ต้องเตรียมอะไรมาเลย ทางบริษัทจะเตรียมผัก เนื้อ ฟืน ไฟ และอุปกรณ์ทุกอย่างให้เสร็จสรรพ เรียกได้ว่าสะดวกสบาย และทำให้ลูกค้าที่ไม่เคยไปแคมปิ้งมาก่อน รู้สึกสนุกกับประสบการณ์แคมปิ้งฉบับย่อนี้ได้ หากลูกค้าเริ่มอิน พนักงานก็สามารถแนะนำอุปกรณ์แคมปิ้ง ตลอดจนสถานที่สำหรับมือใหม่ได้ ค่อยๆ สอน ค่อยๆ อธิบายไป

สำหรับลูกค้าที่อยากสัมผัสประสบการณ์แคมปิ้งที่สบายกว่านี้อีก ทางบริษัทก็มีการสร้าง Snow Peak Eat หรือคาเฟ่ตามหัวเมืองต่างๆ เช่น โตเกียว โอซาก้า นาโกย่า ทั้งหมด 5 สาขา

ลูกค้ามานั่งในร้านและเลือกเมนูอาหารอย่างสบายๆ โดยทุกเมนู เป็นเมนูที่ชาวแคมป์ทำได้เวลาไปแคมปิ้ง เช่น ไก่อบ เนื้อย่าง 

การปรับตัวของแบรนด์แคมปิ้งดังของญี่ปุ่น สู่คน 94 เปอร์เซ็นต์ที่ไม่ใช่ชาวแคมป์ ด้วยกลยุทธ์ ‘อยู่ในเมืองก็เข้าแคมป์ได้’
อาหารจะถูกลำเลียงมาในถาดหรือจานของ Snow Peak (ซึ่งนำไปใช้จริงเวลาไปแคมปิ้ง) 
ภาพ : www.snowpeak.co.j
การปรับตัวของแบรนด์แคมปิ้งดังของญี่ปุ่น สู่คน 94 เปอร์เซ็นต์ที่ไม่ใช่ชาวแคมป์ ด้วยกลยุทธ์ ‘อยู่ในเมืองก็เข้าแคมป์ได้’
กาแฟดริปกับที่ดริปกาแฟ ไม่ว่าจะอยู่กลางป่าเขาหรือใจกลางเมือง ก็จิบกาแฟอร่อยๆ ได้
ภาพ : www.snowpeak.co.jp

นอกจากนี้ แบรนด์ยังมีบริการ ‘Camping Office’ โดยเข้าไปช่วยตกแต่งออฟฟิศให้กลายเป็นบรรยากาศสบายๆ พนักงานที่ทำงานจะได้รู้สึกรีแลกซ์​ บริการนี้ได้รับความนิยมเป็นอย่างมาก พวกเขาได้เข้าไปให้บริการตกแต่งออฟฟิศมาแล้วกว่า 1,000 แห่ง

การปรับตัวของแบรนด์แคมปิ้งดังของญี่ปุ่น สู่คน 94 เปอร์เซ็นต์ที่ไม่ใช่ชาวแคมป์ ด้วยกลยุทธ์ ‘อยู่ในเมืองก็เข้าแคมป์ได้’
ห้องประชุมที่สร้างความรู้สึกเป็นกันเองได้ทันที
ภาพ : snowpeak-bs.co.j
การปรับตัวของแบรนด์แคมปิ้งดังของญี่ปุ่น สู่คน 94 เปอร์เซ็นต์ที่ไม่ใช่ชาวแคมป์ ด้วยกลยุทธ์ ‘อยู่ในเมืองก็เข้าแคมป์ได้’
ส่วนบริษัทนี้ใช้โต๊ะไม้และเก้าอี้เต็นท์ของ Snow Peak พนักงานบอกว่ารู้สึกรีแลกซ์และสนุกกับการทำงานมากขึ้น
ภาพ : snowpeak-bs.co.jp/tour 

ในอดีตบริษัทเคยเป็นธุรกิจที่ผลิตสินค้าตามกระแสในญี่ปุ่น แต่เมื่อพบว่าวิธีการดังกล่าวไม่ยั่งยืน หากกระแสตก ยอดขายก็ลดลงไปด้วย บริษัทต้องคอยหาสินค้าใหม่ๆ ตามกระแสเพื่อทำให้ยอดขายเติบโตขึ้น 

พวกเขาได้เปลี่ยนมุมมองการทำธุรกิจใหม่ จากบริษัทที่ทำอุปกรณ์แคมปิ้ง เป็นบริษัทที่อยาก ‘ฟื้นฟูความเป็นมนุษย์’ อยากให้ผู้คนสัมผัสธรรมชาติ พวกเขาสร้างตลาดขึ้นมาใหม่ ไม่จำกัดอยู่แค่ชาวแคมปิ้งอีกต่อไป ตลาดของพวกเขาจึงไปไกลกว่าประชากรเพียงแค่ 6 เปอร์เซ็นต์ ลูกค้าของพวกเขาครอบคลุมทั่วญี่ปุ่นและทั่วโลก ขอบเขตธุรกิจของพวกเขาก็ขยายกว้างขึ้น จากเต็นท์ในป่า สู่เต็นท์กลางเมือง วงก่อกองไฟ และคาเฟ่น่ารักๆ  “Snow Peak ไม่ค่อยได้ทำการตลาด แต่เรามักจะทำสินค้าที่ไม่เคยมีมาก่อนในโลกนี้ พนักงานทุกคน ทุกแผนกที่นี่ เป็นคนชอบแคมปิ้ง และเราเชื่อว่าแคมปิ้งกับธรรมชาติจะช่วยเยียวยาจิตใจผู้คน และทำให้ผู้คนได้เชื่อมโยงกันดีขึ้น” โทรุ ยามาอิ กล่าวทิ้งท้าย

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load