“เปิดไฟทำไม นี่มันยังไม่มืดเลย เปิดแล้วจะสว่างขึ้นไหมล่ะ”

เล็ก-ณพาภรณ์ โพธิรัตนังกูร ตะโกนถามพนักงานที่ยืนอยู่ใกล้ๆ ระหว่างที่โพสท่าให้ทีมงานของ The Cloud ถ่ายภาพอย่างคล่องแคล่ว เสียงของเธอดังมากพอจะกลบเสียงอื่นที่อยู่รอบๆ และทำให้บรรยากาศในพื้นที่บ้านปาร์คนายเลิศนิ่งเงียบมากขึ้นไปอีก ปฏิเสธไม่ได้ว่าสถานที่แห่งนี้สง่างาม รื่นรมย์ และมีภูมิสถาปัตยกรรมที่น่าประทับใจมากที่สุดจุดหนึ่งของประเทศ สวยไม่แพ้กับตัวผู้บริหารซึ่งเป็นทายาทรุ่นสี่ของตระกูลที่ได้ชื่อว่าเป็นสาวสังคมที่โดดเด่นมากที่สุดคนหนึ่ง

ณพาภรณ์ โพธิรัตนังกูร ผู้ไม่กลัวการเริ่มต้นใหม่และฝันที่ใหญ่กว่าตัวตนของเล็ก ปาร์คนายเลิศ

ไม่ใช่เรื่องง่ายเลยสำหรับนักธุรกิจรุ่นใหม่ที่จะลบภาพเดิมๆ ที่สังคมจดจำ และเขียนเรื่องราวใหม่ๆ ของตัวเองด้วยการพิสูจน์ฝีมือในโลกธุรกิจให้เป็นที่ยอมรับ ยิ่งต้นทุนชีวิตสูงเท่าไหร่ การสร้างส่วนต่างของความสำเร็จให้พ้นจากเงาเดิมของคนรุ่นก่อนก็ยิ่งยากมากขึ้นเท่านั้น โดยเฉพาะความท้าทายของธุรกิจครอบครัวที่ต้องปรับตัวให้ทันต่อการแข่งขันที่รุนแรงมากขึ้นทุกขณะ

ทุกสายตาจับจ้องไปที่คุณเล็กเมื่อมีข่าวการขายที่ดิน 15 ไร่ พร้อมโรงแรมสวิส โฮเทล ปาร์คนายเลิศ และอาคารพรอมานาดให้กลุ่มโรงพยาบาลกรุงเทพด้วยดีลขนาดใหญ่ถึง 1 หมื่นล้านบาท เมื่อช่วงปลายปี 2559 ปิดตำนานโรงแรมหรูที่ดำเนินกิจการมากว่า 3 ทศวรรษ มีคำถามมากมายเกิดขึ้นตามมาและเกิดแรงกดดันจากคำวิพากษ์วิจารณ์ที่มีต่อผู้บริหารหญิงคนนี้พอสมควร เหมือนกับทุกครั้งที่เกิดการเปลี่ยนแปลงในธุรกิจของตระกูลคหบดีเก่าแก่ทั้งหลาย ที่ผู้คนมักจะคิดเหมารวมเรื่อง ‘ปู่สร้าง พ่อดูแล และลูกหลานทำพัง’

แต่ดูเหมือนคุณเล็กจะไม่สะทกสะท้านกับเรื่องดังกล่าว และนิยามชีวิตของเธอก็ห่างไกลจากคำว่าเปราะบางอยู่พอสมควร เธอแกร่งกว่าภาพลักษณ์ที่สังคมรู้จักอย่างตื้นเขิน และเป็นกัปตันทีมคนสำคัญของตระกูลในการพาธุรกิจ ‘ปาร์คนายเลิศ’ ไปสู่ยุคใหม่

ปัจจุบัน คุณเล็กดำรงตำแหน่งกรรมการผู้จัดการของ บริษัท สมบัติเลิศ จำกัด เป็นผู้รับช่วงต่อการสืบสานตำนานปาร์คนายเลิศ มีธุรกิจในมือทั้งร้านอาหาร Lady L Garden Bistro และ Ma Maison บริการจัดเลี้ยงอาหาร White Bus Catering รวมทั้ง Nai Lert Butler โรงเรียนผลิตผู้ให้การบริการระดับสูงเพียงแห่งเดียวในประเทศไทย โดยทุกธุรกิจล้วนต่อยอดจากจุดแข็งของแบรนด์ปาร์คนายเลิศที่โดดเด่นเรื่องคุณภาพการบริการและการ ‘เล่าเรื่อง’ เรื่องเล่าที่ยังมีชีวิตบนพื้นที่ 20 ไร่ บนถนนวิทยุแห่งนี้

อะไรอยู่เบื้องหลังความมั่นใจของสุภาพสตรีคนนี้กันแน่ และก้าวต่อไปของปาร์คนายเลิศจะเป็นอย่างไร The Cloud พบว่าเธอเป็นคนที่ตรงไปตรงมามากที่สุดคนหนึ่ง ทำให้การสัมภาษณ์ครั้งนี้มีรสชาติที่จัดจ้านและน่าจดจำพอสมควร

“เล็กเป็นคนเพี้ยนๆ น่ะค่ะ” เธอเล่าเรื่องตัวเองและเป็นการเปิดบทสนทนาที่ดีทีเดียว

ณพาภรณ์ โพธิรัตนังกูร ผู้ไม่กลัวการเริ่มต้นใหม่และฝันที่ใหญ่กว่าตัวตนของเล็ก ปาร์คนายเลิศ

ตอนนี้ชีวิตของคุณเล็กเป็นอย่างไรบ้าง

I’m very well ค่ะ (หัวเราะ) ไม่ได้บอกว่า Happy นะแต่ว่ามัน Fulfilled สองคำนี้ไม่เหมือนกัน ตอนนี้เล็กได้ทำในสิ่งที่เล็กรัก ตื่นมาแล้วมีพลัง อยากจะเดินเข้ามาที่นี่ มาทำงาน เล็กไม่ได้เรียกสิ่งที่ทำอยู่นี้ว่างานนะ มันคือชีวิตของเล็กต่างหาก ไม่ได้หมายถึงชีวิตตอนนี้มันสมบูรณ์แบบแล้วนะ ถ้าคิดแบบนั้นเราก็จะไม่ได้เรียนรู้อะไร เล็กยังชอบที่จะเรียนรู้ ฟังทั้งคำชมและคำติ ถึงจะอยากฟังคำชมมากกว่าก็เถอะ เดี๋ยวนี้โตขึ้นกว่าเดิมเยอะ แต่ก่อนนี่ไม่ฟังเลย คิดว่าตัวเองจบจากเมืองนอก เรานี่เจ๋งมาก แต่พออายุมากขึ้นมันทำให้เรานิ่งขึ้น รับฟังมากขึ้นค่ะ

ทุกคนมีความต้องการของตัวเอง เราสนใจเรื่องนี้แล้วจะคิดว่าคนอื่นสนใจเหมือนกับเราไม่ได้ ต้องฟังคนอื่นด้วยว่าเขาคิดเห็นอย่างไร เพราะเราไม่ได้อยู่คนเดียวบนโลกใบนี้ แต่เล็กก็ไม่ได้ตามเทรนด์สักเท่าไหร่นะคะ ใครบอกว่าเราควรทำอย่างนั้นอย่างนี้ เราก็รับฟังและเก็บเอาไว้ก่อน คือฟังนะคะแต่อาจจะไม่ทำ

คิดว่าตัวเองเป็นคนที่ดื้อหรือไม่

ดื้อมากค่ะ เล็กเป็นคนดื้อมาทั้งชีวิต บ้านเล็กเป็นบ้านที่ดื้อ พ่อแม่ก็ดื้อ แต่ว่าเราดื้อกันคนละแบบ เล็กจะดื้อแบบเสียงดัง คนอื่นอาจจะเงียบๆ เล็กว่าคนทุกคนมีความดื้อ มีอีโก้ในตัวเอง แต่เราต้องใช้มันให้ถูกต้องด้วย เล็กเป็นคนแปลกค่ะ แปลกมาก แต่ก่อนคิดว่าโลกแปลกก็เลยพยายามจะเปลี่ยนโลก แต่ตอนนี้รู้แล้วว่าตัวเรานี่แหละที่เพี้ยน เพราะฉะนั้น เล็กไม่พยายามเปลี่ยนใคร สมมติเล็กคบกับใครอยู่ แล้วเราเกิดไม่โอเคกัน เล็กก็แค่ออกไปจากชีวิตเขาก็เท่านั้น ไม่ด่าไม่ว่ากันด้วย

คนที่จะเป็นเพื่อนสนิทของเล็ก ณพาภรณ์ ได้ควรจะเป็นคนอย่างไร

  เป็นคนที่เปิดใจ คุยกันได้ทุกเรื่อง ไม่ต้องคอยระวัง ไม่คิดมาก เพราะเล็กเป็นคนคิดน้อย ไม่คิดมาก ไม่ว่าจะมีเรื่องอะไรเข้ามาในชีวิต พอหัวถึงหมอนก็นอนหลับได้ เล็กไม่เคยนินทาคนอื่นเพื่อทำให้ตัวเองดูดี เล็กไม่ชอบ เล็กถึงไม่ค่อยมีเพื่อนผู้หญิงค่ะ ภาพเล็กที่ออกมาจะค่อนข้างแรง คนอาจมองว่าอยู่แต่กับเพื่อนผู้ชาย แต่งตัวโป๊ แต่เล็กคิดว่าใครจะพูดถึงเราก็ช่างเขาค่ะ

ผู้ไม่กลัวการเริ่มต้นใหม่และฝันที่ใหญ่กว่าตัวตนของเล็ก ปาร์คนายเลิศ

อะไรที่เป็นจุดเปลี่ยนสำคัญของชีวิต

อาจจะเป็นคำพูดของคุณยาย (ท่านผู้หญิงเลอศักดิ์ สมบัติศิริ) ตอนกลับจากอังกฤษใหม่ๆ ท่านถามเล็กว่า “เล็กคิดว่าตัวเองฉลาดหรือไม่” เราก็ตอบไปว่าฉลาดค่ะ เก่งมาก แล้วคุณยายก็บอกว่า “คนฉลาดเขาต้องโง่ให้เป็นด้วยนะ” คนเรามีหลายแบบ ถ้าเราทำธุรกิจ เราไม่จำเป็นต้องพูดทุกอย่าง เงียบบ้างก็ได้ ไม่ต้องเปิดหมด แต่ก่อนจะพูดทุกอย่างตามที่คิดเลย เดี๋ยวนี้เวลาเจอคนแบบนั้นเล็กก็จะมองว่าตลกและคิดว่า นั่นคือตัวฉันเมื่อก่อนนี่นา ที่แกพูดมากเพราะแกไม่ค่อยรู้อะไรหรอก เพราะจริงๆ แล้วคนที่มีของไม่พูดเยอะหรอกค่ะ หรือว่าคนที่เขามีความสุขกับตัวเอง เขาก็ไม่มาโชว์หรอกว่าตัวเองมีอะไรบ้าง

คุณเล็กเคยให้สัมภาษณ์ว่า การขายที่ดิน 15 ไร่ ให้เครือโรงพยาบาลกรุงเทพไม่ใช่ความล้มเหลวทางธุรกิจ ยังยืนยันคำพูดนั้นหรือไม่

บางสื่อเขาลงข่าวยิ่งกว่านั้นอีกค่ะ บอกว่าปาร์คนายเลิศต้องปิดตำนาน เล็กต้องขายโรงแรม ขายพื้นที่ของบรรพบุรุษกิน ซึ่งเล็กก็ดีใจนะคะที่เขาเขียนว่า ‘ตำนาน’ เพราะว่าคนคงไม่พูดว่าตำนานถ้าเราไม่ใช่ตำนานที่แท้จริง เล็กเลือกมองในข้อดี เรารู้ตัวว่าเราทำอะไร พ่อแม่ของเราก็ยังอยู่และรับรู้ ไม่ใช่การตัดสินใจของเล็กคนเดียว อย่างกรณีที่ดินสถานทูตอังกฤษ เดิมเป็นของคุณทวด (เลิศ เศรษฐบุตร) เขาก็ขายไป ซึ่งมันไม่ใช่เรื่องผิดพลาดอะไร เราเป็นผู้พัฒนาอสังหาริมทรัพย์ก็ขายที่ดินได้ พัฒนามันหรือเปลี่ยนมือได้ มันเป็นการตัดสินใจทางธุรกิจมากกว่าค่ะ

คุณเล็กทำอะไรในวันสุดท้ายที่ปิดโรงแรมสวิส โฮเทล ปาร์คนายเลิศ

เล็กจำได้แม่นเลย เล็กกำลังขายของอยู่ เราขายพวกเฟอร์นิเจอร์และของใช้ออกไป เปิดเป็น Open House ประมาณสองอาทิตย์ และเราก็เปิดให้โรงแรมต่างๆ มาออกบูทและรับสมัครพนักงานของปาร์คนายเลิศทั้งหมดไปทำงาน เรามีพนักงานอยู่สี่ร้อยคน ต้องปลดออกสามร้อยคน เหลืออยู่กับเราหนึ่งร้อยคน มันก็เจ็บเหมือนกันนะ แต่ถึงปลดคนก็ยังไม่มีใครตกงาน  

ณพาภรณ์ โพธิรัตนังกูร ผู้ไม่กลัวการเริ่มต้นใหม่และฝันที่ใหญ่กว่าตัวตนของเล็ก ปาร์คนายเลิศ

ภาพรวมของธุรกิจในปัจจุบันเป็นอย่างไร

ตอนนี้เราค่อนข้างเน้นเรื่องอาหาร การจัดเลี้ยง และร้านอาหาร เรากำลังจะมีโรงแรมแห่งใหม่ คาดว่าจะสร้างเสร็จในอีกสามปีนับจากนี้ มูลค่าโครงการกว่าสามพันล้านบาท ซึ่งจะยังคงความเป็นปาร์คนายเลิศเอาไว้ครบถ้วน สำหรับเล็ก คำคำนี้ คือการบริการด้วยใจ สิ่งที่เราให้กับลูกค้าต้องมีคุณภาพที่ดี ยกตัวอย่างเช่นชุดห้องครัว เราอาจใช้ของที่แพงกว่าปกติแต่ว่าอยู่ได้นาน ไม่ใช่ต้องเปลี่ยนทุกสองปีเพราะใช้ของคุณภาพแย่ เล็กอาจใช้ครัวมูลค่าร้อยล้านบาท แทนที่จะลงทุนกับครัวแค่สิบล้านบาท แต่มันจะอยู่กับเราไปได้อีกสิบหรือยี่สิบปีเลย

ยืนยันว่าปาร์คนายเลิศไม่เคยปิดตำนานไปนะคะ ตำนานของที่นี่ยังมีอยู่เสมอ ความเป็นปาร์คนายเลิศมันไปไกลและสูงกว่าชีวิตของเล็กเพียงคนเดียว มันยิ่งใหญ่กว่านั้นมาก

กลัวกับการทำธุรกิจโรงแรมอีกครั้งหรือไม่

ไม่กลัวเลยค่ะ เพราะว่ามันอยู่ในสายเลือดของเล็ก เล็กเติบโตมาในโรงแรม แต่ก่อนคิดว่านี่คือบ้านขนาดใหญ่ที่มีสามร้อยห้องนอน เล็กวิ่งเล่นในนี้ มีละครลิงโชว์ในโรงแรม ที่นี่คือบ้าน การทำธุรกิจก็เหมือนกับการดูแลบ้านนั่นแหละค่ะ ถ้าคุณกลับบ้านไปแล้วมีความสุข บ้านสะอาด อบอุ่น ชีวิตมันก็ดี เรื่องธุรกิจก็เช่นกัน เล็กทำออกมาจากใจ รักสิ่งที่ทำเสมอ งานตรงนี้คือสิ่งที่ชอบ เล็กบอกกับที่บ้านเลยว่า อย่าเอาอะไรที่เล็กไม่ชอบมาให้ทำ เพราะว่าเล็กจะทำแล้วเจ๊ง เล็กทำไม่ได้ค่ะ

บริหารธุรกิจครอบครัวให้ราบรื่นได้อย่างไร

ข้อดีของบ้านเล็กคือพวกเราชัดเจน เราไม่ทะเลาะกัน ทุกคนรู้ว่าชอบทำอะไร ถนัดตรงไหน และไม่ข้ามเส้นกัน ถึงจะเป็นธุรกิจครอบครัวและทุกคนมีความเป็นเจ้าของ แต่ถ้าตกลงกันแล้วว่าให้เล็กดูแลปาร์คนายเลิศ อยากได้อะใรให้มาบอกที่เล็กโดยตรง ไม่ต้องไปบอกพนักงาน เพราะว่าพวกเขาจะงง ทำงานไม่ถูก ให้มาบอกเลยว่าอยากได้กุหลาบสีขาวนะ จะเปลี่ยนให้ เล็กโชคดีที่เกิดมาในครอบครัวแบบนี้ พ่อแม่ของเล็กเองก็แฟร์มาก ไม่ว่าจะเป็นลูกชายลูกสาวก็ให้เท่ากันหมด ใครชอบทำอะไรก็ไม่เคยห้าม สนับสนุนทุกอย่าง

ณพาภรณ์ โพธิรัตนังกูร ผู้ไม่กลัวการเริ่มต้นใหม่และฝันที่ใหญ่กว่าตัวตนของเล็ก ปาร์คนายเลิศ

วางแผนธุรกิจในอนาคตอย่างไร

เล็กอยากจะสืบทอดความเป็นปาร์คนายเลิศ ความเป็นคนไทยของเราให้ชาวต่างชาติได้รู้ว่าของไทยมันมีดี มันเจ๋ง ขนาดไหน เรามีของดีเยอะแต่เราไม่ออกมาพูด เล็กเห็นว่าตอนนี้มีโรงแรมหรูเต็มไปหมด แต่สิ่งที่ยังขาดคือเรื่องคุณภาพการบริการนี่ล่ะค่ะ จริงอยู่ที่คนไทยน่ารัก ยิ้มเก่ง แต่เล็กอยากให้ยิ้มแบบมีเหตุผล ไม่ใช่ยิ้มไปทั่ว ต้องยิ้มออกมาจากใจและให้บริการแบบมืออาชีพ อย่างเช่นเวลาลูกค้าสั่งเครื่องดื่มก็ต้องถามต่อได้ว่าจะกินแบบไหน ใส่น้ำแข็งหรือเปล่า ใส่มะนาวไหม สีเขียวหรือเหลืองดี เพราะคนทุกคนดื่มเครื่องดื่มไม่เหมือนกัน เราต้องไปให้ถึงจุดนั้น 

ประเทศไทยมีโรงแรมหรูเยอะเกินหรือเปล่า

มันคงไม่เกินไปหรอกค่ะ เพราะว่าคนที่มาเที่ยวประเทศไทยมีเยอะ สิ่งที่สำคัญคือ เล็กไม่อยากให้ตัดราคากันเอง ก็ไม่เข้าใจเหมือนกันว่าทำไมโรงแรมห้าดาวถึงตัดราคาขายแข่งกัน เปิดโรงแรมใหม่มาก็จัดโปรโมชันลดราคาเลย มันทำให้ลูกค้าดูถูกเรานะคะ ของเราดีแต่ทำไมเรามาขายถูก เล็กอยากให้ลูกค้าจดจำบริการที่ดีของเราแล้วเอาไปพูดต่อ โดยเฉพาะรายละเอียดเล็กๆ ที่เราตั้งใจทำให้ อย่างเช่นงานแต่งงานบางงาน เล็กจะถามพนักงานว่า เจ้าภาพชอบสีอะไร เขาจะทำอะไรในช่วงเวลาระหว่างงานเช้าและเย็น เราควรเตรียมพนักงานนวดเท้าไว้ให้เจ้าสาวด้วยหรือไม่ 

เรื่องแบบนี้มันไม่ได้เปลืองเลยนะ มันคือความใส่ใจ เขาเองก็ประทับใจและเอาไปบอกต่อ เล็กถือว่าพวกเขาคือแขกของบ้าน ไม่ได้เรียกว่าลูกค้า ไม่ว่าคุณจะจ่ายเงินหนึ่งล้านบาทหรือว่าห้าหมื่นบาทให้เรา เราก็ดูแลคุณอย่างดีที่สุดเหมือนกัน 

อยากให้คนรุ่นหลังของปาร์คนายเลิศจดจำคุณเล็กอย่างไร

ที่แห่งนี้นายเลิศเป็นผู้สร้างมา คุณยายของเล็กท่านก็ทำทุกอย่างแล้ว ตัวเล็กเป็นผู้สืบทอดกิจการต่อ สิ่งที่เล็กอยากให้คนจดจำคือเล็กเป็นผู้ที่สร้างคน เพราะเล็กชอบอยู่กับคน ถ้าแค่มีเงินเราก็สร้างตึกหรือซื้อของได้ แต่การสร้างคนเป็นเรื่องยาก ถ้าทำตึกออกมาสวยแต่คนให้บริหารแย่ มันก็จบ ตัวตึกก็ไม่สวยอย่างที่ควรจะเป็น นั่นคือสิ่งที่เล็กคิด

ณพาภรณ์ โพธิรัตนังกูร ผู้ไม่กลัวการเริ่มต้นใหม่และฝันที่ใหญ่กว่าตัวตนของเล็ก ปาร์คนายเลิศ

10 Questions answered by Managing Director of Nai Lert Group

  1. คุณตื่นและเข้านอนกี่โมง : เล็กตื่นนอนตอนหกโมงครึ่งค่ะ แล้วก็จะเดินเล่นในห้องประมาณสองชั่วโมง เลือกเสื้อผ้า เข้าห้องน้ำ ทำโน่นนี่ กว่าจะลากตัวเองมาที่ออฟฟิศได้ก็สิบโมง นี่ก็ไม่เข้าใจเหมือนกันว่าทำอะไรถึงนานขนาดนั้น ส่วนกลางคืนจะเข้านอนตอนห้าทุ่มครึ่งถึงเที่ยงคืน เล็กว่าการกินและนอนสำคัญมาก ใครมาถามเล็กว่าทำงานหนักจะไหวหรือไม่ มีเวลากินหรือจะนอนหลับไหม ก็ตอบไปว่ามันก็ต้องมีเวลาสิ หิวก็กิน ง่วงก็นอน เหนื่อยก็พัก จบค่ะ
  2. ถ้ามีเพื่อนมาบ่นกับคุณเล็กว่าไม่มีเวลาเลย จะแนะนำอย่างไร : That’s bullshit ค่ะ คือคุณจัดเวลาให้ตัวเองไม่เป็นต่างหาก ไม่ฉลาด มันจัดการได้เสมอ เล็กได้ยินบ่อยเวลาคนบ่นว่าไม่มีเวลาออกกำลังกาย ไม่จริงเลย ทุกวันนี้เล็กก็ไปเข้าคลาสโยคะทุกวัน วันไหนไปไม่ทันก็วิ่งที่สวนลุมฯ แทน ยังไงก็ต้องออกกำลังกายจะได้มีพลังมาทำงานค่ะ
  3. เคยไม่แต่งหน้าออกจากบ้านหรือไม่ คนจำได้หรือเปล่า : มีบ้างค่ะ วันที่เล็กไม่ต้องเจอกับผู้คน ไม่มีนัด เล็กเคยไปตลาดจตุจักร ไปแบบหน้าสดเลย คุยกับแม่ค้าแล้วชอบสินค้าของเขา เล็กก็เลยชวนมาออกงานที่ปาร์คนายเลิศ เขาตกใจ ถามเราว่านี่ใช่คุณเล็กปาร์คนายเลิศหรือเปล่า เขาจำไม่ได้เพราะว่าเล็กไม่ได้แต่งหน้า ตัวเขาก็ดูเหวอๆ เหมือนกัน
  4. สิ่งแรกที่กินเมื่อตื่นนอน : กาแฟดำใส่นมอัลมอนด์ค่ะ กินวันละสองแก้ว ตอนเช้าและหลังข้าวเที่ยง
  5. คุณเล็กขับรถเองหรือไม่ : ขับเองค่ะ ไม่ชอบมีคนขับรถ เพราะเล็กมีความลับเยอะ เวลาเราคุยโทรศัพท์ก็ไม่อยากให้คนมารู้เรื่องของเรา เล็กไม่ชอบให้ใครรู้ว่าเราทำอะไรที่ไหน ปกติจะมาทำงานช่วงสายรถก็ไม่ติดแล้ว กลับบ้านดึกหน่อย เล็กใช้ชีวิตแถวนี้อยู่แล้ว อย่างรถไฟฟ้าก็ขึ้นบ้างนะคะ จำได้เลยว่าครั้งหนึ่งเคยใส่ชุดราตรียาวขึ้นรถไฟฟ้าเพราะจะไปงานกาลาร์ดินเนอร์แล้วกลัวไปไม่ทัน ก็เลยต้องขึ้นบีทีเอสค่ะ
  6. สิ่งที่ขาดไม่ได้เมื่อออกจากบ้านคืออะไร : สมองค่ะ เพราะอย่างโทรศัพท์มือถือถ้าเราไม่ได้เอามาก็บอกให้เลขาฯ ไปเอาให้ได้ แต่เราต้องใช้สมองตลอด ถ้าไม่มีความคิด ไม่พัฒนาตัวเอง มันก็ไม่มีอะไรดีกับชีวิตของเรา
  7. เคยใส่รองเท้าส้นสูงเดินแล้วขาพลิกหรือไม่ : ไม่เคยค่ะ เล็กเกิดมาก็โตกับรองเท้าส้นสูงแล้ว แม่แทบจะใส่ส้นสูงคลอดเล็กออกมาเลยค่ะ (หัวเราะ) จำได้ว่าเคยใส่ไปเดินในสวน คุณยายก็ว่าเล็กว่ารองเท้าทำพื้นหญ้าเป็นรู ทำไมไม่ใส่รองเท้าผ้าใบแทน เล็กก็บอกว่า ดีสิคะ กำลังพรวนดินให้อยู่นี่ไง
  8. คิดอย่างไรที่เด็กสาวสมัยนี้อยากจะเป็นเล็ก ปาร์คนายเลิศ หรือแพร วทานิกา กันหมด : ก็เป็นสิคะ อย่าทำได้แค่อยาก คุณต้องมั่นใจในตัวเอง ดูว่าเรามีจุดดีจุดด้อยยังไง ชีวิตเราเกิดมามียี่สิบสี่ชั่วโมงเท่ากัน ดังนั้น มีความสุขกับสิ่งที่เป็นเถอะค่ะ
  9. ร้องไห้ครั้งล่าสุดเมื่อไหร่ : ตอนดูหนังบนเครื่องบินมั้งคะ ดูแล้วก็ร้องไห้ เพราะออกซิเจนบนเครื่องบินมันต่ำ อารมณ์เราก็ไม่ปกติเหมือนตอนอยู่ข้างล่าง
  10. เคยร้องไห้เพราะผู้ชายหรือไม่ : (นิ่งชั่วครู่) เคยค่ะ ตอนคุณตาเสีย ตอบแบบนี้ได้ไหมคะ (หัวเราะ) ถ้าพูดถึงแฟน ไม่เคยค่ะ อาจจะเคยตอนเด็กๆ มั้ง แต่ไม่ค่อยเสียน้ำตา ไม่ค่อยเจ็บปวดกับเรื่องแบบนี้หรอกค่ะ เล็กว่ามันขึ้นกับช่วงชีวิต ตอนเด็กเราก็อาจจะมีอารมณ์หึงหวง อยากเป็นเจ้าของ ตอนนี้โตขึ้น รักแบบเป็นเพื่อนมากขึ้น ถ้าใครงี่เง่าเราก็คงคุยด้วยไม่รู้เรื่อง เล็กว่าทุกคนที่เล็กเลือกคบเป็นคนดีหมด แต่มันเป็นเรื่องของจังหวะชีวิตเท่านั้นเองค่ะ

Writer

มนต์ชัย วงษ์กิตติไกรวัล

นักข่าวธุรกิจที่ชอบตั้งคำถามใหม่ๆ กับโลกใบเดิม เชื่อว่าตัวเองอายุ 20 ปีเสมอ และมีเพจชื่อ BizKlass

Photographer

ธีรพันธ์ ลีลาวรรณสุข

ช่างภาพ นักออกแบบกราฟิก นัก(หัด)เขียน โปรดิวเซอร์และผู้ดำเนินรายการพอดแคสต์ และอื่นๆอีกมากมายแล้วแต่ว่าไปเจออะไรน่าทำ IG : cteerapan

กัปตันทีม

บทสนทนานอกตำราวิชาการจัดการและแนวคิดในการทำงานของผู้บริหารองค์กร

ดร.แพรว-ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ คือทายาทรุ่นสามของมหาวิทยาลัยเอกชนอายุ 53 ปีอย่างมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ ซึ่งก่อตั้งใน พ.ศ. 2511 

เธอเรียนจบปริญญาตรีด้านเคมีและการจัดการ และปริญญาโทด้านบริหารธุรกิจจาก Imperial College London ก่อนจะเดินทางข้ามครึ่งโลกไปเรียนปริญญาโทและเอก สาขาเทคโนโลยีสารสนเทศที่ New South Wales University

การศึกษาเรียกได้ว่า ‘อยู่ในสายเลือด’ เธอไม่มีความคิดจะไปทำงานอื่น นอกจากกลับมาสอนที่มหาวิทยาลัยของครอบครัว เริ่มต้นด้วยการเป็นอาจารย์ประจำประมาณ ​4 – 5 ปี ก่อนเข้าสู่ตำแหน่งบริหารและรับตำแหน่งอธิการบดีในปัจจุบัน

ดร.แพรว คือคนที่เข้ามาเปลี่ยนแปลงมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ครั้งใหญ่เมื่อ 5 ปีก่อน เริ่มจากการปรับวิสัยทัศน์ของมหาวิทยาลัย การปรับหลักสูตร โดยเพิ่มเรื่อง Soft Skills ที่จำเป็นในศตวรรษที่ 21 ลดการบริหารที่อิงกับระบบราชการ นำหลักการ Lean Organization มาใช้ ลดขั้นตอนการทำงาน ปรับขนาดองค์กรให้เหมาะสม ไปจนถึงการยกเลิกแนวคิดว่า ‘การได้ทำ = ความสำเร็จ’ เธอเชื่อว่าจะสำเร็จไม่สำเร็จต้องดูที่ผลลัพธ์

ดร.ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ ม.ธุรกิจบัณฑิตย์ : แค่ได้ทำไม่ใช่ความสำเร็จ ต้องดูที่ผลลัพธ์

เธอทำงานกับคนหลากเจเนอเรชัน ตั้งแต่อาจารย์ผู้ทรงคุณวุฒิจากหลากหลายสาขา รวมถึงบุคลากรและนักศึกษาหลายช่วงวัย ที่ต่างมีความเชื่อแตกต่างกัน มีความคิดแตกต่างกัน เธอพยายามบริหารองค์กรที่มีหลากหลายความคิดและหลากหลายความต่าง ให้เดินหน้าอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด เคล็ดลับของนักบริหารคนนี้ คือการมองตัวเองเป็น ‘สมุดเปล่า’ และพยายามรับฟังให้มากที่สุด เท่าที่จะทำได้

อีกหนึ่งบทบาท เธอเป็นประธานกรรมการโรงเรียนนานาชาติเวลลิงตันคอลเลจ กรุงเทพฯ เพราะอยากสร้างพื้นฐานให้กับเด็กโดยเชื่อเรื่อง Lifelong Learning ว่าเป็นเรื่องสำคัญของคนเราทุกคน

The Cloud มีนัดกับเธอเพื่อพูดคุยเกี่ยวกับแนวทางบริหารองค์กรที่ไม่ใช่ธุรกิจทั่วไป แต่เป็นสถาบันการศึกษาที่มีจิตวิญญาณในการเป็น ‘ผู้ให้’ การศึกษาไทยในช่วง 20 ปีที่ผ่านมา แนวโน้มในอนาคตที่มีความหวัง ซึ่งเธอบอกว่า

“ถ้าไม่มีหวังคงปิดโรงเรียน ปิดมหาวิทยาลัย ไปทำอาชีพอื่นแล้ว”

ดร.ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ ม.ธุรกิจบัณฑิตย์ : แค่ได้ทำไม่ใช่ความสำเร็จ ต้องดูที่ผลลัพธ์

ทำไมถึงสนใจทำงานในวงการการศึกษา

ทั้งคุณพ่อ คุณแม่ คุณตา คุณยาย เป็นอาจารย์มหาวิทยาลัยอยู่แล้ว คุณพ่อเป็นนักการเมือง แต่เป็นนักการเมืองสายวิชาการ สอนหนังสือระดับมหาวิทยาลัยตั้งแต่เรียนจบจากมหาวิทยาลัยคอร์เนล สหรัฐอเมริกา พร้อมกับเป็นนักการเมืองควบคู่ไปด้วย 

ฝั่งคุณตาก็สนใจเรื่องการศึกษามาก โดยท่านเป็นอาจารย์มหาวิทยาลัยมาก่อน ตอนนั้นรัฐบาลเปิดให้ภาคเอกชนเข้ามามีส่วนร่วมในการจัดการศึกษาให้คนไทย เราเป็นมหาวิทยาลัยแรกๆ พอมีเชื้ออยู่ในครอบครัว แล้วเราอยู่บ้านเดียวกับคุณตาและคุณพ่อ ก็ได้ซึมซับเรื่องนี้บนโต๊ะอาหาร

ถ้าไม่ได้เป็นอาจารย์ ดร.แพรว น่าจะเป็นอะไร

มันเหมือนเราถูกโปรแกรมไว้ในหัวว่า เรียนจบต้องเข้ามาช่วยที่บ้าน ตอนกลับมาเลยไม่ได้คาดหวังว่าจะทำงานที่ไหนระยะยาว สามสิบกว่าปีที่แล้วตอนเรียนปริญญาตรีจบ ก่อนวิกฤตต้มยำกุ้งไม่นาน เป็นยุคที่ไฟแนนซ์กำลังบูม GDP เมืองไทยโตสิบกว่าเปอร์เซ็นต์มาตลอด ฝากเงินที่ไหนดอกเบี้ยก็สูง เราเห็นคนอื่นเขาทำงานสถาบันการเงินเลยสนใจ ได้เข้าทำงานกับสถาบันการเงินประมาณสองปีก่อนไปเรียนต่อปริญญาโท

เราได้เห็นประเทศจากยุคที่บูมที่สุด คนเรียกว่าเป็นเสือตัวที่ห้าของอาเซียน แล้วก็ล้มไปต่อหน้าต่อตาเลย นั่นเป็นประสบการณ์เดียวที่ได้ออกมาทำงานข้างนอก หลังจากนั้นก็กลับเข้ามาในรั้วมหาวิทยาลัยของที่บ้าน

การทำงานจริงต่างจากที่เคยได้ยินบนโต๊ะอาหารมากแค่ไหน

เราอยู่ในครอบครัวที่เป็นนักการเมือง ช่วงสุดท้าย คุณพ่ออยู่กระทรวงวิทยาศาสตร์และพลังงาน ซึ่งปัจจุบันคือกระทรวงการอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม เราจะได้ยินเสมอว่า สถาบันการศึกษามีความสำคัญยังไงกับการพัฒนาประเทศ เลยพอเห็นภาพว่า การบริหารสถาบันการศึกษาควรมีมุมมองอย่างไร บทบาทของสถาบันการศึกษาเป็นกลไกไหนในการพัฒนาประเทศ นี่เป็นภาพที่เราเข้าใจมาตั้งแต่เล็กๆ

เราเริ่มจากเข้ามาเป็นอาจารย์อยู่พักใหญ่ ไม่ได้ทำงานบริหารเลย อาจมีตามผู้บริหารเข้าประชุมสำคัญๆ หน้าที่หลักอยู่ในห้องเรียน สอนคณะบริหารธุรกิจอยู่สี่ถึงห้าปีเลย ก่อนจะหันมาจับงานด้านบริหารมากขึ้น

มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ตอนเริ่มเข้ามาทำงานเป็นยังไง แล้วภาพในหัวที่อยากให้เห็นเป็นแบบไหน

ตอนกลับมาจากต่างประเทศ ความคิดความอ่านก็ยังห่างไกลจากระบบแบบไทยๆ มหาวิทยาลัยตอนนั้นมีความเป็นราชการ (Bureaucratic) สูงมาก ซึ่งเข้าใจได้ เพราะสถาบันอุดมศึกษาในประเทศไทยเกิดจากภาครัฐ มหาวิทยาลัยยุคแรกๆ มีแต่มหาวิทยาลัยรัฐ พอให้เอกชนเข้ามาช่วยผลิตบัณฑิตสู่ตลาดแรงงานช่วงที่เศรษฐกิจโตมาก ก็ใช้โมเดลการบริหารจัดการแบบเดียวกัน

มหาวิทยาลัยรัฐบาลเมื่อก่อนได้รับการสนับสนุนร้อยเปอร์เซ็นต์จากงบประมาณชาติ และใช้กลไกหลายๆ อย่างแบบภาครัฐ เพราะฉะนั้น จึงไม่แปลกที่มีการบริหารงานอิงแบบราชการ

ตอนเราเข้ามาทำงานที่มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ ก็เห็นว่าขั้นตอนเยอะ ระบบบริหารงาน บริหารเงิน และบริหารคนอิงกับระบบราชการมาก ยังคิดในใจว่าถ้ามีโอกาสจัดการหรือทำให้ดีขึ้น มหาวิทยาลัยเราคงโตได้เร็วกว่านี้ ช่วงสิบกว่าปีที่ผ่านมา สถานการณ์และการดำเนินงานของสถาบันระดับอุดมศึกษาเปลี่ยนไปเยอะ จากหน้ามือเป็นหลังมือ ไม่ว่าจะระบบควบคุมคุณภาพที่เข้มขึ้นมาก การแข่งขันของสถาบันอุดมศึกษาในภาวะที่เด็กน้อยลง ความต้องการที่ภาคอุตสาหกรรมต้องการคนที่เหมาะสมก็เปลี่ยนไป ถ้าเราบริหารจัดการในรูปแบบองค์กรเอกชนมากขึ้น ปรับตัวได้เร็วยิ่งขึ้น น่าจะเป็นเรื่องที่ดี

ดร.ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ ม.ธุรกิจบัณฑิตย์ : แค่ได้ทำไม่ใช่ความสำเร็จ ต้องดูที่ผลลัพธ์

สิ่งที่ ดร.แพรว เข้ามาเปลี่ยนคืออะไรบ้าง

เรื่องที่สำคัญที่สุดคือการรื้อและปรับวิสัยทัศน์ของมหาวิทยาลัย และการปรับหลักสูตรให้เป็น Outcome-based และเน้นหนักไปที่การพัฒนา Soft Skills ที่สำคัญสำหรับโลกอนาคต ตรงนี้ต้องปรับกระบวนการเรียนการสอน

นอกจากนี้ มีอีกสามเรื่องที่เข้ามาเปลี่ยนแปลงไปพร้อมๆ กัน อย่างแรก เปลี่ยนระบบข้างในให้ Lean มากขึ้น ลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็น ไม่ว่าจะในเรื่องของการจัดสรรงบประมาณ การจัดการบุคลากร ขั้นตอนการจัดการเรียนการสอน สอง ปรับเปลี่ยนมุมมองความคิดให้โฟกัสกับผลลัพธ์ ไม่เน้นการ ‘ได้ทำ’ ความสำเร็จของงานคือผลงาน การประเมินผลงานก็ต้องมองที่ผลลัพธ์จริงๆ

ข้อสุดท้าย คือการปรับขนาดองค์กรให้มีขนาดที่เหมาะสม ในยุคที่การแข่งขันรุนแรงและความต้องการของผู้เรียนเปลี่ยนไป บางคณะหรือหน่วยงานต้องเพิ่มคน และบางหน่วยงานต้องปรับลดบุคลากร 

ทำยังไงให้ทุกคนในองค์กรเห็นภาพเดียวกัน

ตอนเข้าไปบริหาร เราประกาศเลยว่า “เรามีเป้าหมายอะไร เราจะทำอะไร และเราต้องการเห็นการเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง” จำได้ว่าพูดเรื่องเป้าหมายและการเปลี่ยนแปลงเยอะมาก เพื่อให้ทุกคนเข้าใจว่าเราจะไปทางไหน โดยมองผลลัพธ์ของนักศึกษาเป็นหลัก 

ความยากอย่างหนึ่งคือ เราปรับหลักสูตรและกำหนดคุณลักษณะของนักศึกษาที่อาจารย์ผู้สอนทุกท่านต้องเข้าใจร่วมกัน และร่วมกันปั้นให้เด็กมีคุณลักษณะแบบที่เรากำหนด การร่วมกันสอนเพื่อให้ได้ Outcome ตามที่ต้องการ 

สมมติ เรามองปากกาแท่งนี้เป็นปากกาสีแดง เส้นคม หมึกลื่น อาจารย์ทุกคนไม่ว่าจะสอนวิชาอะไร บัญชี นิติศาสตร์ คุณก็ต้องมองตรงนี้ให้ออก ให้คล้ายกัน หมายความว่าเวลาคุณประเมินเขา คุณจะใช้ไม้บรรทัดเดียวกัน

เราจะไม่สอนเด็กตามรายวิชาที่อาจารย์สอน เราจะไม่เรียงวิชาเป็นขนมชั้นแบบเดิม แต่เราจะร่วมกันสอนในหลากหลายวิชา แต่จะประเมินผลลัพธ์เดียวกัน ดังนั้นอาจารย์ต้องมีไม้บรรทัดอันเดียวกันในการประเมินเด็กหนึ่งคน

ส่วนที่ถามว่าบุคลากรเข้าใจมากแค่ไหน ส่วนมากเข้าใจว่าทำไมเราต้องเดินทางนี้ สิบปีที่ผ่านมาการแข่งขันสูงมาก ถ้าไม่ทำอะไรเลย เราจะเป็นมหาวิทยาลัยแถวหน้าไม่ได้ เรื่องนี้ทุกคนเข้าใจและเห็นความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง แต่พอถึงเวลาที่ต้องเข้าไปทำจริงๆ ก็พบความแตกต่างทางความคิด ถ้ามีคนไม่เห็นด้วย มักจะไม่เห็นด้วยในเรื่องของการ Implement จังหวะในการ Implement ถ้ามีคนเสียประโยชน์ก็มีการเรียกร้องเกิดขึ้น

เวลาเราทำงานกับอาจารย์ต้องระมัดระวังมาก เขาเป็นคนมีวิชาความรู้ เป็นผู้ทรงคุณวุฒิ จะทำอะไรต้องค่อยๆ พูดคุยและสื่อสารให้มาก และจำไว้เสมอว่า เขาคือคนที่อยู่กับนักศึกษา ซึ่งเป็นลูกค้าของเรา 

การเปลี่ยนแปลงหนึ่งครั้งกระทบกับทุกคน เตรียมตัวหรือคำนึงถึงอะไรบ้างเพื่อให้แฟร์กับทุกฝ่าย หรือจริงๆ มันไม่มีทางแฟร์อยู่แล้ว

คำว่า ‘แฟร์กับทุกฝ่าย’ มันเป็นไปไม่ได้ ในการบริหารการเปลี่ยนแปลง แน่นอนว่าเราพยายามให้เกิดความยุติธรรมมากที่สุดในการเปลี่ยนแปลงใดๆ แต่ความจริงก็คือ คนบางคนกระทบมาก คนบางคนกระทบน้อย ทีมผู้บริหารซึ่งประกอบไปด้วยรองอธิการบดีและคณบดีมีความสำคัญมาก เพราะเขาคือคนที่ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในองค์กร ท่านเหล่านี้ต้องเข้าใจเป้าหมายของการทำงานเป็นอย่างดี และต้องพยายามพูดคุยและสื่อสารกับทีมงานให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้น ทีมผู้บริหาร Top Management นี่มีความสำคัญที่สุดและน่าเห็นใจที่สุด บางคนเจอเรื่องง่าย บางคนเจอเรื่องยาก เราต้องอยู่ตรงนั้นเพื่อปลดล็อกหรือยืดหยุ่นบางเรื่องให้เขา เพื่อให้เขาทำงานได้ 

อีกเรื่องที่สำคัญมากคือการสื่อสาร มองกลับไป ยังคิดว่าทีมเราทำได้ไม่ค่อยดี การสื่อสารต้องลงไปถึงทุกระดับ ตั้งแต่ Middle Management ลงไป ความเข้าใจและการสื่อสารยังไม่ได้ดั่งใจ แต่เป็นเพราะเราเตรียมทีมสื่อสารไม่พอ นอกจากนั้นต้องอย่าลืมคิดถึงนักศึกษาด้วย หากทำอะไรที่มีผลกระทบกับเขา เราก็ต้องคำนึงถึงการสื่อสารให้เขาเข้าใจด้วย เพราะเขาเป็น Stakeholder ที่สำคัญของมหาวิทยาลัย 

ในบางองค์กร การปรับโครงสร้างองค์กรและการเปลี่ยนแปลงอาจไม่กระทบถึงลูกค้า แต่ของเรากระทบถึงนักศึกษาโดยตรง

ถ้ากลับไปแก้ไขได้ เราคงทำเรื่อง Communication มากขึ้น ข้อจำกัดตอนนั้นคือต้องสู้กับเวลา เราไม่มีเวลาในการปั้นทีมสื่อสารขนาดนั้น เราทำควบคู่กับการเปลี่ยนหลักสูตร เงื่อนไขของการเปลี่ยนหลักสูตรด้วย หลายๆ อย่างจึงต้องเกิดขึ้นในเวลาเดียวกัน แต่เราก็ผ่านมันมาได้ ดีใจที่เราได้ทำหลายๆ อย่างตอนนั้น ทำให้ตอนนี้เราเป็นองค์กรที่เข้มแข็งทีเดียว ภายใต้ภาวะวิกฤตมากมาย 

ปัญหาของการศึกษาระดับอุดมศึกษาในบ้านเราคืออะไร

ปัญหาที่เป็นกระดุมเม็ดแรกคือ การมีแผนแม่บท หรือ Education Master Plan ที่ไม่ชัดเจนและไม่ใช้มันอย่างจริงจัง ไม่มีหน่วยงานกลางคอยประเมินว่าเป็นไปตามแผนหรือเปล่า แผนการศึกษาเราไม่สามารถทำสามปี สี่ปี ห้าปีได้ มันเป็น Long-term Game ที่ต้องทำต่อเนื่องและไม่เห็นผลเร็ว พอไม่มีแผนแม่บทที่ดีและไม่ใช้มันอย่างจริงจัง ก็ตามมาด้วยปัญหาต่างๆ

หนึ่ง สถาบันการศึกษาไม่เชื่อมโยงกับแผนพัฒนาของชาติ ไม่มีกลไกพอในการเชื่อมโยง พอไม่เชื่อมโยง อุตสาหกรรมที่ประเทศไทยต้องการการผลักดันก็เกิด Mismatch ในเรื่องคนที่จบออกไปทำงาน ตรงกับความต้องการบ้าง ไม่ตรงบ้าง 

สอง ถ้าลองกลับไปดูรัฐมนตรีกระทรวงศึกษาสิบกว่าปีที่ผ่านมา แล้วเอาจำนวนปีหารด้วยจำนวนคน คนหนึ่งนั่งเป็นรัฐมนตรีไม่ถึงปี พอรวมกับการไม่มีแผน ทำให้เราใช้นโยบายระยะสั้นในการบริหารการศึกษา ซึ่งหลายครั้งกำหนดด้วยปัจจัยทางการเมือง อันนี้ส่งผลต่อทุกระดับ พอนักเรียนเข้ามาเรียนในระดับมหาวิทยาลัย ซึ่งเป็นข้อต่อสุดท้ายก่อนจะส่งต่อไปให้นายจ้าง ถ้านักเรียนพื้นฐานมาไม่ดี เราคงคาดหวังว่าจะสอนทุกอย่างภายในสี่ปีไม่ได้ ไม่ว่าจะเป็นความมีวินัย การเป็นพลเมืองดี และความรู้หรือทักษะในด้านต่างๆ 

สาม Demand กับ Supply ไม่เหมาะสมกัน จำนวนที่นั่งในมหาวิทยาลัยกับความต้องการในการเรียนมหาวิทยาลัยไม่ตรงกัน 

อีกอย่างหนึ่งคือ พอเราไม่มีแผนระยะยาวว่าอยากจะเห็นอุดมศึกษามีบทบาทอะไรที่ชัดเจน และใครมีหน้าที่ทำอะไร สิ่งที่เห็นคือทุกคนทำเหมือนๆ กัน มหาวิทยาลัยเกือบทุกแห่งเป็น Comprehensive University ไปเสียหมด และสุดท้ายที่อยากเสริมคือระบบและกลไกพัฒนามหาวิทยาลัยรัฐและเอกชนแตกต่างกันมาก นำไปสู่ปัญหาการจัดการหลายๆ อย่าง

ดร.ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ ทายาทรุ่นสามและอธิการบดีมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ กับแนวคิดบริหารสถาบันอุดมศึกษา และแนวโน้มการศึกษาไทยในอนาคต

Comprehensive University คืออะไร

คือมหาวิทยาลัยที่ทำทุกเรื่องและเน้นทุกอย่าง ตั้งแต่สาขาสังคมศาสตร์ไปถึงวิทยาศาสตร์ ตัวอย่างเช่น สมัยก่อนเรามีวิทยาลัยราชมงคลที่เก่งสาขาทางเทคนิคและปฏิบัติ ปัจจุบันเป็นมหาวิทยาลัยราชมงคล ซึ่งหลายแห่งมีแทบทุกสาขาวิชา หรือวิทยาลัยครูราชภัฏที่ปัจจุบันไม่ได้เน้นผลิตครู แต่เป็นมหาวิทยาลัยราชภัฏที่มีครบทุกสาขาวิชา ทุกมหาวิทยาลัยตอนหลังจึงมีลักษณะคล้ายกันหมด 

ปัจจุบันกระทรวงการอุดมศึกษาฯ มีนโยบายที่ดีที่พยายามให้ทุกมหาวิทยาลัยเน้นความเชี่ยวชาญของตัวเอง และประเมินแต่ละมหาวิทยาลัยด้วยตัวชี้วัดที่ต่างกัน แบบนี้จะทำให้ทุกคนเน้นพัฒนาตามความเชี่ยวชาญของตน และช่วยกันผลักดันการพัฒนาประเทศในแง่มุมที่ต่างกัน 

เมื่อระบบหลายอย่างไม่เอื้ออำนวย ในฐานะผู้บริหารมหาวิทยาลัยคนหนึ่ง ทำอย่างไรให้มหาวิทยาลัยตอบโจทย์กับตลาด แล้วเดินต่อไปอย่างมีประสิทธิภาพ

นอกจากต้องหมั่นรีวิวหลักสูตรให้เหมาะสมกับการปั้นนักศึกษาแล้ว เราต้องเลือกทีมอาจารย์ที่เหมาะสม มีส่วนผสมของอาจารย์ที่เป็นนักวิชาการ กับอาจารย์ที่มีประสบการณ์ตรงจากภาคอุตสาหกรรม เราต้องปรับตัวให้ทันการเปลี่ยนแปลงและความต้องการของภาคอุตสาหกรรมตลอดเวลา

กลไกที่สำคัญต้องมาจากภาครัฐ ต้องสร้างกลไกทำให้สถาบันการศึกษาจับมือกับภาคอุตสาหกรรมให้ได้ มิเช่นนั้น เราก็จะได้ยินเรื่องปัญหาเดิมๆ อย่าง ‘คุณสมบัติไม่ตรงตามต้องการ’ กลไกภาครัฐจึงสำคัญมาก ไม่ว่าจะเป็นนโยบาย Tax Incentive หรืออื่นๆ ที่กระตุ้นให้ทั้งต้นน้ำและปลายน้ำทำงานด้วยกัน โดยที่ไม่รู้สึกเป็นภาระ เป็นค่าใช้จ่ายของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งมากเกินไป มันจึงต้องร่วมมือกันทั้งสามฝ่าย ทั้งภาครัฐ สถาบันการศึกษา และภาคอุตสาหกรรมหรือนายจ้าง 

ที่ ดร.แพรว เล่าให้ฟังว่า ช่วงเข้ามาทำงานใหม่ๆ เศรษฐกิจบูมมาก ภาคอุตสาหกรรมต้องการแรงงานในตลาดมาก มาถึงวิกฤตวันนี้ ต่างไปมากแค่ไหน

ฟ้ากับดิน มันต่างกันเยอะมากทุกๆ มิติ ตอนนั้นเด็กตกงานน้อย จบออกไปมีงานทำหมด บริษัทใหญ่ๆ จ้างทั้งนั้น มาช่วงสิบปีหลัง เศรษฐกิจไทยไม่ได้โตอย่างเมื่อก่อน คนหางานทำยากขึ้น ยิ่งมาช่วงโควิด-19 ยิ่งไม่ต้องพูดถึง 

ในสถานการณ์แบบนี้ นักศึกษาที่จบออกไปช่วงนี้จะหางานทำยังไง จะทำยังไงให้อยู่ได้ เศรษฐกิจไม่ดี พ่อแม่ลำบาก ถึงยังไม่จบก็เรียนได้ไม่เต็มที่ การที่เด็กจะได้เรียนในมหาวิทยาลัยแบบเดิมก็ลำบาก เดี๋ยวเรียนในห้อง เดี๋ยวออนไลน์ เรามีนักศึกษาเป็นหมื่นคน วิกฤตโควิด-19 ทำให้เราต้องดูแลบุคลากรและนักศึกษามากกว่าปกติ มหาวิทยาลัยเป็นที่พึ่ง บางทีเป็นบ้านหลังที่สองของเขา ถ้าเขาป่วยเราก็ต้องพยายามดูแล ตอนนี้เรามี Home Isolation สำหรับนักศึกษาและบุคลากรของเรา หากเขาไม่มีที่อยู่แยกกับพี่น้องครอบครัว ก็มาอยู่กับเรา มันจึงไม่ใช่แค่ดูแลว่าเขาได้วิชาความรู้ครบถ้วนไหม แต่ต้องดูไปถึงความเป็นอยู่ จบไปงานจะมีทำไหม ถ้ายังไม่มี เราก็พยายามทุกทางให้เขาหางานได้ หรือทำงานพาร์ตไทม์ไปก่อน 

ถือเป็นความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดที่เคยเจอไหม

เพิ่งผ่านพ้นการทำ Change ในองค์กรไป ตอนนั้นก็นึกว่าหนักแล้วนะ ตอนนี้มาเจอโควิด-19 นี่หนักอึ้งเลยจริงๆ

ผู้บริหารองค์กรทั่วไปอาจดูแลคนแค่หนึ่งถึงสองเจเนอเรชัน แต่ผู้บริหารมหาวิทยาลัยอย่างคุณต้องดูแลคนหลากหลายมากกว่านั้น รับมือกับความแตกต่างระหว่างวัยยังไง

พยายามยึดตัวตนเราให้น้อยหน่อย เวลาบริหารนักศึกษาก็เป็นแบบหนึ่ง บริหารอาจารย์ก็เป็นอีกแบบหนึ่ง นักศึกษาตอนนี้ก็ไม่เหมือนเด็กเมื่อก่อน วิธีคิดก็ไม่เหมือนกัน บางทีเวลาเรียกร้องอะไร บางกลุ่มจะใช้วิธีการกฎหมู่ ถ้าดูข่าวจะเห็นเขาเรียกร้องรัฐบาล เรียกร้องเรื่องสถาบันกษัตริย์ หรือแม้กระทั่งเรื่องในมหาวิทยาลัย เขาก็ใช้กฎหมู่เหมือนกัน วัฒนธรรมเด็กสมัยนี้ต่างกันมากจากแต่ก่อน 

เราต้องพยายามเข้าใจเขา ยังไงก็แล้วแต่ เราอยากให้เขาจบไปมีอนาคตที่ดี ประสบความสำเร็จในหน้าที่การงาน เมื่อก่อนอาจารย์สอนๆๆๆ เน้นให้ความรู้ไปทำงานได้เท่านั้น แต่เดี๋ยวนี้มันมีมิติทางสังคม มิติของความคิดทางการเมืองของเขาที่เราต้องคอยดูแล มันไม่ง่ายเหมือนเมื่อก่อนแล้ว

ส่วนการบริหารบุคลากรและการทำงานกับอาจารย์ก็เป็นอีกแบบ เขาเป็นผู้มีคุณวุฒิ มีความเชี่ยวชาญ และมีความรู้ลึกซึ้ง ในสาขาของเขา ทุกคนมีความเชื่อมั่นสูง ทุกคนมีตัวตนที่แตกต่างกัน เราในฐานะผู้บริหารสถาบันการศึกษาจะไม่วางตัวเป็นน้ำเต็มแก้ว เราสวมรองเท้าคนละคู่ สวมหมวกคนละใบ และเคารพเขาในจุดนั้น โดยเรามีเป้าหมายเดียวกันคือ จะทำยังไงให้นักศึกษาที่ออกไปตอบโจทย์ประเทศชาติให้ได้ นี่คือสิ่งที่เราคุยกันตลอด เราเป็นเหมือน Conductor ที่เล่นเครื่องดนตรีไม่เก่งเท่าใครในวง แต่เราต้องให้ทุกคนเล่นเครื่องดนตรีของตัวเอง และเพลงออกมาเพราะที่สุด 

การทำงานในมหาวิทยาลัย หัวเราต้องเปิดมากๆ ต้องทำงานกับคนจากหลายคณะที่คิดไม่เหมือนกันเลย คิดไม่เหมือนกันไม่เท่าไหร่ เชื่อไม่เหมือนกันด้วย แล้วยังต่างวัยอีก เราต้องเข้าไปเป็นสมุดเปล่า ในทุกครั้งที่ประชุมจะพยายามฟังให้มากที่สุด เท่าที่จะมากได้ 

ทายาทรุ่นสามและอธิการบดีมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ กับแนวคิดบริหารสถาบันอุดมศึกษา และแนวโน้มการศึกษาไทยในอนาคต

สมัยก่อนคนเก่งรอบด้านจะได้เปรียบมากกว่า มาวันนี้หลายๆ คนพยายามเชี่ยวชาญเรื่องใดเรื่องหนึ่งไปเลย ในมุมมองของคุณหลังจากวิกฤตนี้ ทิศทางจะไปทางไหน

การที่เราทำได้หลายอย่างเป็นเรื่องดีนะ ไม่ใช่ไม่ดี เราเก่งทุกอย่างก็ดี แต่เราน่าจะต้องรู้ว่าจะโฟกัสอะไร ยิ่งในยุคที่การแข่งขันรุนแรงมากในทุกๆ อาชีพ เราต้องมีจุดเด่นของเรา การที่เรารู้ว่าเราชอบอะไร จุดเด่นของเราคืออะไร และจุดขายของเราอยู่ตรงไหน จะทำให้เรามุ่งเป้าไปตรงนั้นได้ 

สิ่งที่สำคัญมากๆ คือ Mindset และ Soft Skills ที่เด็กๆ ในยุคนี้ต้องฝึกฝน ในอนาคตที่ไม่มีความแน่นอน ไม่รู้ว่าอาชีพการงานต่างๆ จะเปลี่ยนไปยังไง ในอนาคตที่เราต้องทำงานร่วมกับ AI และ Technology ต่างๆ ทักษะที่สำคัญที่เราต้องมีคือความเข้าใจเทคโนโลยี ความเป็นมนุษย์ที่สามารถคิด วิเคราะห์ แยกแยะ ความสามารถในการสื่อสาร และทำงานร่วมกันเป็นทีมมีความสำคัญมาก

มหาวิทยาลัยมีส่วนช่วยยังไงบ้าง

หลักสูตรของมหาวิทยาลัยกำหนด Outcome ของนักศึกษาไว้หกด้าน คือ หนึ่ง ทักษะการเป็นผู้ประกอบการ สอง ทักษะการทำงานเป็นทีม สาม ทักษะการสื่อสาร สี่ ทักษะการวิเคราะห์และแก้ปัญหา ห้า ทักษะด้านการมีความคิดสร้างสรรค์ และหก ทักษะทางเทคโนโลยี ไม่ว่าอยู่คณะหรือสาขาไหน ต้องมีหกดีเอ็นเอนี้ ในหลักสูตรตลอดสี่ปีต้องถูกพัฒนาและประเมินดีเอ็นเอทั้งหกด้านในทุกๆ ชั้นปี โดยการพัฒนาดีเอ็นเอนี้จะผ่านกระบวนการหลายอย่าง ซึ่งส่วนใหญ่เกิดจากการทำงานกลุ่ม และแก้ปัญหาจริงจากภาคอุตสาหกรรม

เราสอนเด็กให้ลงมือทำ เขาต้องสร้างอะไรบางอย่างที่มีมูลค่าเพิ่ม ไม่ว่ากับตัวเอง กับสินค้า กับครอบครัว กับงานที่เคยทำมา หลักสูตรเราเน้นให้เขาลงมือปฏิบัติ ให้เห็นปัญหาหน้างาน และเป็น Project-based เสียส่วนใหญ่ มันเปิดโอกาสให้เขาค้นหาตัวเอง หาคมของตัวเอง เขาจะเลือกโจทย์แบบไหนก็ได้ เลือกวิธีแก้ปัญหาแบบไหนก็ได้

หมวกอีกใบของคุณคือผู้บริหารโรงเรียนนานาชาติเวลลิงตันฯ มันเหมือนหรือแตกต่างกันอย่างไร

ที่โรงเรียนนานาชาติเราเป็นประธานบอร์ด มีครูใหญ่บริหารงาน เราจึงไม่ได้ดูแลเรื่องการดำเนินงานรายวันเหมือนที่มหาวิทยาลัย ภาพใหญ่ของการบริหารจัดการคล้ายๆ กัน เรามองที่ผลลัพธ์ของเด็กเป็นที่ตั้ง นโยบายในการพัฒนาครู หรือการตัดสินใจเรื่องสำคัญๆ ก็มีคอนเซ็ปต์คล้ายกันมาก คือทำยังไงเด็กจะได้ดีที่สุดเท่าที่เขาเป็นได้

แต่สองเรื่องหลักๆ ที่ต่างกันคือ หนึ่ง เรื่องระดับการศึกษาที่ต่างกัน หลักคิดของการพัฒนาเด็กแต่ละช่วงวัยก็แตกต่าง สอง โรงเรียนนานาชาติมีค่าเรียนที่แพงที่สุดแล้วเทียบกับโรงเรียนอื่นๆ ในประเทศ แต่ในมหาวิทยาลัย ผู้เรียนมาจากครอบครัวที่ฐานะปานกลางหรือบางคนต้องกู้เรียน กลุ่มลูกค้าไม่เหมือนกัน บุคลากรมีพื้นฐาน ทัศนคติ และวัฒนธรรมที่ต่างกัน

หลักสำคัญที่ ดร.แพรว ยึดถือในการพัฒนาเด็กระดับชั้นโรงเรียนคืออะไร

เราต้องฝึกให้เด็กเป็น Independent Learner หรือเป็นเด็กที่เรียนรู้ได้ด้วยตัวเองให้เร็วที่สุด การเป็นคนที่เรียนรู้ด้วยตัวเองได้ จะเป็นพื้นฐานที่ดีในการเรียนระดับที่สูงขึ้นไปและการทำงานในอนาคต และสุดท้ายเขาจะกลายเป็น Lifelong Learner เราต้องหล่อหลอมเขาในทุกช่วงวัย ให้เขารู้จักการไปหาข้อมูลที่ถูกต้อง แยกแยะให้ได้ รู้จักคิดวิเคราะห์ แล้วในระยะยาว เขาจะ Reskill และ Upskill ตัวเองได้สบายมาก นอกจากนี้ การพัฒนา Soft Skills ต่างๆ เช่น การสื่อสาร การทำงานเป็นทีม ความคิดสร้างสรรค์ มีความสำคัญมากไม่ว่าจะในระดับโรงเรียนหรือมหาวิทยาลัย เพราะมันจะติดตัวตลอดไป

แต่ที่สำคัญที่สุด คือเด็กต้องรู้จักและเข้าใจตัวเอง อยู่อย่างไรให้มีความสุขและมีความพอดี

อุปสรรคของการบริหารโรงเรียนในช่วงนี้คืออะไร

การบริหารโรงเรียนช่วงโควิด-19 มีอุปสรรคมากกว่าการบริหารมหาวิทยาลัยเยอะ เด็กยิ่งเล็ก ยิ่งเรียนออนไลน์ไม่ได้ผล ยิ่งถ้าเด็กเล็กมากๆ เขาเรียนรู้ด้วยการสัมผัส เรียนรู้ด้วยการเลียนแบบ พอเป็นออนไลน์ก็ลำบาก สิ่งที่เราต้องสนับสนุนพ่อแม่ผู้ปกครองเด็กเล็กจึงมากกว่า เพราะพ่อแม่ต้องทำหน้าที่ครึ่งหนึ่งแทนครูเลย เราจะมีชุด Parent Guidance สำหรับผู้ปกครอง ในนั้นอธิบายเลยว่า เรื่องนี้ต้องสอนยังไง ทำยังไงบ้าง ซึ่งไม่ใช่ทุกครอบครัวที่มีเวลาและมีความเข้าใจที่จะทำได้ อันนี้เห็นใจคุณพ่อคุณแม่จริงๆ

จากยี่สิบปีที่อยู่ในวงการนี้ การศึกษาไทยเปลี่ยนไปแค่ไหน และมองว่าจะเปลี่ยนไปทางไหนหลังจากนี้

ยี่สิบปีที่ผ่านมา การศึกษาไทยเปลี่ยนไปเยอะ จากการให้ความสำคัญกับครูอาจารย์มาก ก็มาเน้นที่ตัวผู้เรียนมากขึ้น ความพยายามในมิติอื่นๆ ก็มี แต่มองว่าอาจจะชัดเจนและรวดเร็วอย่างที่อยากเห็นมั้ย คงไม่ แต่โดยรวม ก็ต้องตอบว่ามีหวังนะ ถ้าไม่มีหวังคงปิดโรงเรียน ปิดมหาวิทยาลัย ไปทำอาชีพอื่นแล้ว (หัวเราะ)

เราคิดว่ากระทรวงอุดมศึกษาในสามสี่ปีหลังมีพัฒนาการและดูมีความหวังมากๆ มีกลไกที่จะช่วยเชื่อมโยงมหาวิทยาลัยกับภาคการทำงาน มีแนวคิดที่ให้มหาวิทยาลัยทำหน้าที่แตกต่างกันแล้ว มหาวิทยาลัยที่เคยเป็น Comprehensive University ที่ทำทุกอย่าง เน้นทุกเรื่อง ก็เริ่มโฟกัสเรื่องใดเรื่องหนึ่ง มหาวิทยาลัยราชภัฏก็เน้นการพัฒนาชุมชน สอนสาขาที่ตอบโจทย์ความต้องการในเชิงพื้นที่ ในขณะที่มหาวิทยาลัยบางแห่งมุ่งเน้นการทำ Frontier Research ดังนั้นต่อไปเราจะค่อยๆ เห็นความหลากหลายของสถาบันอุดมศึกษาเป็นรูปธรรมมากขึ้น

บทบาทผู้บริหารสถาบันการศึกษาที่ต้องเป็น ‘ผู้ให้’ ในขณะเดียวกันก็ต้องรับผิดชอบเรื่องผลตอบแทนทางธุรกิจ คุณบาลานซ์สองสิ่งนี้ยังไง

คนที่เป็นผู้บริหารโรงเรียนหรือมหาวิทยาลัยต้องมีบาลานซ์ตรงนี้แน่ๆ ต่อให้เป็นสถาบันของรัฐบาลก็เช่นกัน เพราะรัฐบาลก็มีนโยบายค่อยๆ ลดการสนับสนุนด้านงบประมาณกับมหาวิทยาลัยรัฐอย่างต่อเนื่อง ที่สำคัญคือ ผู้บริหารต้องโฟกัสที่คุณภาพของการเรียนการสอนหรือการทำวิจัยเป็นสำคัญ เพราะคุณภาพจะนำมาซึ่งผลตอบแทนที่เหมาะสมที่สุด การบริหารสถาบันการศึกษา เราต้องมองไกลมากจริงๆ หากคิดถึงผลตอบแทนระยะสั้น เหมือนเป็นการคิดสั้นมากๆ ผู้บริหารต้องปักหมุดให้ดีว่าจุดสมดุลมันอยู่ตรงไหน หลายๆ อย่างไม่ได้ผลิตออกมาแล้วได้ผลตอบแทนเป็นตัวเงิน เช่น งานวิจัย หรือกิจกรรมสนับสนุนสังคมต่างๆ แต่เราต้องเข้าใจว่าเราอยู่จุดนี้เพื่ออะไร

บทเรียนที่อยากแนะนำผู้บริหารคนอื่นในช่วงวิกฤตคืออะไร

ในช่วงวิกฤต เราต้องอดทนและรักษาความเชื่อมั่นของลูกค้าและคนในองค์กรของเรา และอย่าคิดอะไรที่ Short Term เกินไป แก้ปัญหาระยะสั้นได้ แต่ยังไงก็ต้องมองยาว

อีกอย่างเวลาเราประสบปัญหาอะไรอยู่ คนที่ช่วยเราได้มากคือ Peers รอบตัวเรา ใครหาทางออกไม่ได้ลองหันหน้าไปหาคนข้างๆ ลองพูดคุย หาทางออก ยิ่งในยุคที่ต่างคนต่างอยู่ ทุกคนอยู่บ้าน ไม่ได้เจอกัน การคุยกันออนไลน์ก็ไม่เหมือนกับนั่งจิบกาแฟเจอหน้า แต่เราต้องพึ่งพาอาศัยกัน ทุกครั้งที่มีปัญหาเราจะ Reach Out กับคนข้างๆ ผู้ร่วมงาน ลูกน้อง เครือข่าย เชื่อสิว่ามันมีคนพร้อมที่จะช่วยเราเสมอๆ

แล้วบทเรียนสำคัญที่สุดในชีวิตล่ะ

บทเรียนที่สำคัญที่สุดคงไม่มี มีแต่ประสบการณ์ต่างๆ ที่ให้บทเรียนที่ดีเสมอมา แต่ก่อนคนบอกเราว่า “ความล้มเหลวเป็นครู” สมัยนั้นเรายังไม่เข้าใจความหมายของมันเท่าวันนี้ ความผิดพลาดในการบริหารงาน หรือความผิดพลาดในความคิดที่จะทำอะไรบางอย่าง ซึ่งส่งผลให้เกิดความเดือดร้อน ในวันนี้เราเคยผ่านบทเรียนมาแล้ว แต่ต่อให้วันนี้รู้แบบนี้ ในอนาคตอาจจะผิดอีกไหม ก็คงผิดอีกนะ เพราะมันมีเรื่องใหม่ๆ ให้ลองผิดลองถูกเสมอเลย 

เรายังกล้าทำในสิ่งที่ไม่เคยทำเหมือนเดิม บทเรียนที่เคยพลาดมาหลายครั้ง ก็เอามาเป็นประสบการณ์ ถ้าทำแล้วอาจพลาดอีก ก็คงจะทำอยู่ดี ดีกว่าไม่ได้ลอง ไม่ได้รู้

ทายาทรุ่นสามและอธิการบดีมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ กับแนวคิดบริหารสถาบันอุดมศึกษา และแนวโน้มการศึกษาไทยในอนาคต

Questions answered by the president of Dhurakij Pundit University

1. ตอนเด็กๆ ชอบเรียนวิชาอะไร

เคมี ชอบวิชาในแล็บมาก (ลากเสียง) เรียนได้ดีสุดเลย

2. ถ้าสามารถเพิ่มสาขาอะไรก็ได้ในมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ จะเพิ่มสาขาอะไร

คงไม่เพิ่มสาขาแล้ว เน้นโฟกัสดีกว่า ถ้าเพิ่มก็จะเพิ่มอะไรที่ใกล้เคียงกัน จะไม่แตกหน่อขยายไปไกล เรายังยึดเรื่องการสร้างผู้ประกอบการเป็นจุดเด่นของเรา

3. คำสอนของครูอาจารย์ที่ยังจำได้ถึงวันนี้

มีคนเคยบอกว่า ถ้าตั้งโจทย์ผิดก็เดินผิดไปตลอด พิสูจน์แล้วว่าจริง เดินผิดกว่าจะเลี้ยวกลับมาได้ ไม่รู้กี่เลี้ยว (หัวเราะ)

4. Textbook หรือ Field Trip

ชอบไป Field Trip เราชอบสัมผัสกับของ เรียนก็ชอบวิชาแล็บ ชอบทำโปรเจกต์ไปนำเสนอ การไป Field Trip ทำให้เห็นอะไรที่ไม่เคยเห็น ได้เจอคนที่หลากหลาย

5. หนังที่อยากแนะนำให้ลูกศิษย์ดู

ชอบหลายเรื่องมากจริงๆ แต่มีไม่กี่เรื่องที่จำได้ตลอด หนึ่งในนั้นคือ The Godfather นำเสนอไหวพริบ ชั้นเชิงของนักแสดงได้ดี

6. วิชาที่สนุกที่สุดในโรงเรียนนานาชาติเวลลิงตันคอลเลจ กรุงเทพฯ 

ห้องเรียน Harkness (ฮาร์คเนส) น่าจะสนุกที่สุด ให้เด็กหาความรู้เอง พูดอะไรก็ได้ นำเสนอความคิดอะไรก็ได้ แต่ต้องอยู่บนพื้นฐานของสิ่งที่เราคุยกันบนโต๊ะ ห้องเรียนนี้จะมีนักเรียนแค่ห้าถึงสิบสองคน แล้วก็มีโจทย์โยนไว้ตรงกัน ทุกคนก็ไปทำการบ้านเพื่อมาถกเถียงกันเพื่อหาคำตอบให้โจทย์นั้น เป็นเรื่องอะไรก็ได้เลย วิทยาศาสตร์ สังคม โต๊ะจะเหมือนโต๊ะประชุมผู้บริหาร ไม่มีหัวโต๊ะ เป็นวงรี ไม่มีประธาน ทุกคนมีส่วนร่วมเท่ากัน ช่วยกันหาคำตอบร่วมกัน

เราชอบวิธีการเรียนรู้แบบนี้ ชอบฟังความคิดเห็นที่แตกต่างกัน จากประสบการณ์ที่แตกต่างกัน

7. อยากพูดอะไรกับนักศึกษาในพิธีจบการศึกษาที่จะถึงนี้

หนึ่ง วันที่เขาจบจากสถาบัน เรามั่นใจว่าได้มอบอาวุธพื้นฐานให้เรียบร้อยแล้ว ต่อไปเป็นหน้าที่ของเขาที่ต้องเก็บอาวุธและปรับใช้ต่อไปเรื่อยๆ เหมือนเล่นเกม ชีวิตจะเริ่มต้นจากตอนนี้

สอง สังคมสำคัญมาก คุณจะเห็นความขัดแย้งทั้งจากในมหาวิทยาลัย นอกมหาวิทยาลัย อยากบอกเขาว่าถ้าต่างฝ่ายต่างเดินทางสุดโต่ง สุดท้ายจะพังทั้งระบบและทุกคนจะเป็นคนแพ้ หรือถ้าจะไปสุดโต่ง จงรู้เท่าทันว่าข้อดีข้อเสียคืออะไร

สาม ความสัมพันธ์ระหว่างศิษย์กับอาจารย์ อย่างที่บอกตั้งแต่เขาเข้ามาเรียนวันแรกว่าจะไม่มีวันตาย และสถาบันนี้จะยังคงเป็นบ้านหลังที่สองของทุกคนเสมอ

Writer

พิมพ์อร นทกุล

อดีตเด็กบัญชี เชื่อในบทสนทนาที่ดี และมีความสุขกับการเล่าเรื่องราวต่างๆ ส่วนใหญ่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load