วันก่อน ลูกศิษย์ที่จบไปแล้วนัดคุย Zoom กับดิฉัน เป็นการอัปเดตบวกระบายให้อาจารย์ฟัง (555) ทั้ง 3 คนเป็นทายาทธุรกิจที่กลับไปช่วยเหลือกิจการที่บ้าน สองคนทำโรงแรม ช่วงโควิด-19 ก็ต้องปรับตัว ปรับโมเดลธุรกิจกันครั้งใหญ่ทีเดียว 

โจทย์ของทายาทธุรกิจที่คล้ายกันคือ รุ่นพ่อแม่ปู่ย่าสร้างมาดี พวกเขาจะรักษาอย่างไร หรือจะเปลี่ยนอะไรมากน้อยแค่ไหน 

วันนี้ ดิฉันจึงเลือกเคสธุรกิจครอบครัวธุรกิจหนึ่ง ซึ่งมีประวัติยาวนานกว่า 305 ปี และสืบทอดกิจการมากว่า 14 รุ่นมาฝากค่ะ

ธุรกิจครอบครัวที่ต้องฝ่าวิกฤตรุ่นสู่รุ่น

ร้านนาคากาวะ มาซาชิจิ (Nakagawa Masashichi) ก่อตั้งเมื่อ ค.ศ. 1716 ที่จังหวัดนารา เดิมเป็นร้านค้าส่งผ้าใยกัญชงสำหรับใช้เย็บจีวรพระ ต่อมาก็เริ่มนำผ้าชนิดนี้ไปเย็บเป็นชุดสำหรับซามูไรเช่นกัน 

กิจการร้านดำเนินไปด้วยดี จนล่วงเข้าสมัยเมจิ ญี่ปุ่นปฏิรูปประเทศสมัยใหม่ ไม่มีซามูไรพกดาบเดินอีกต่อไป ความต้องการผ้าใยกัญชงก็ลดลงอย่างรวดเร็ว 

ในตอนนั้น ตรงกับช่วงประธานนาคากาวะรุ่นที่ 9 พอดี ท่านพัฒนาผ้าซับเหงื่อและชุดกิโมโนรูปแบบใหม่  เป็นการเปลี่ยนกลุ่มลูกค้าโดยสิ้นเชิง ตัวผ้าซับเหงื่อนั้นคุณภาพดีมากจนได้ถวายราชสำนัก แบรนด์นาคากาวะ มาซาชิจิ ก็เริ่มโด่งดังด้านผ้าขนหนู ผ้าซับเหงื่อยิ่งขึ้น 

เมื่อเห็นว่าธุรกิจดำเนินไปได้ดี ท่านประธานนาคากาวะรุ่นที่ 10 ที่ขึ้นมาสืบทอดธุรกิจต่อ ก็ตัดสินใจสร้างโรงงานผลิต เป็นการเขยิบจากธุรกิจค้าส่ง มาเริ่มผลิตสินค้าเอง จัดส่งเอง 

หลังสงครามโลกครั้งที่ 2 เศรษฐกิจทั่วโลกกำลังค่อยๆ ฟื้นตัว ญี่ปุ่นค้าขายกับต่างประเทศมากขึ้น ทำให้มีสินค้าราคาถูกจากจีนและเกาหลีเข้ามาตีตลาด ในยุคนั้นร้านค้าส่งในญี่ปุ่นส่วนใหญ่มีเพียง 2 ทางเลือก คือถอนตัวออกจากตลาด หรือไปสร้างโรงงานในจีนหรือเกาหลี 

ในตอนนั้น ท่านประธานนาคากาวะรุ่นที่ 11 เห็นว่าบริษัทตนทำงานฝีมือมาโดยตลอด สินค้าราคาสูงมาก และสู้กับสินค้าอุตสาหกรรมราคาถูกไม่ได้ ท่านจึงตัดสินใจย้ายฐานการผลิตไปที่จีนและเกาหลี เพื่อรักษาความได้เปรียบทางราคา ขณะเดียวกัน ก็ยังคงรักษากรรมวิธีและเทคนิคการทำงานฝีมือ มิได้เปลี่ยนไปใช้เครื่องจักรผลิตทั้งหมด สินค้าของนาคากาวะ มาซาชิจิ จึงยังคงความคราฟต์ แต่ราคาไม่สูงจนเกินเอื้อม

เมื่อประธานรุ่น 12 ได้เข้ามาสืบทอดธุรกิจครอบครัวในช่วง ค.ศ. 1970 เขาเห็นว่าตลาดพิธีชงชากำลังเติบโต จึงออกสินค้าใหม่ เป็นถุงผ้าสำหรับใส่กระป๋องใส่ใบชาที่เย็บมือและมีลายงดงาม สินค้าตัวนี้เป็นที่นิยมมาก เนื่องจากบริษัทส่งสินค้าให้ลูกค้าได้รวดเร็ว แต่ประณีต ราคาไม่สูงเกินไป 

การเข้ามาของประธานรุ่นที่ 13

เมื่อ นาคากาวะ จุน (Nakagawa Jun) ลูกชายของตระกูลเข้ามาสืบทอดกิจการที่บ้านใน ค.ศ. 2002 ในตอนนั้น ธุรกิจหลักของนาคากาวะ มาซาชิจิ ยังดำเนินกิจการค้าส่งเป็นหลักอยู่ และมีร้านค้าปลีกชื่อ Yu Nakagawa จำหน่ายของกระจุกกระจิกเพียงไม่กี่ร้าน 

นาคากาวะ จุน ได้ดูตัวเลขธุรกิจ และพบว่าธุรกิจค้าส่งถุงใส่กระป๋องใบชาที่พ่อบริหารนั้น มีกำไรและกำลังไปได้ดี แต่ธุรกิจค้าปลีก Yu Nakagawa ที่แม่เขาดูแลนั้นขาดทุนอยู่ เขาจึงเข้าไปช่วยพัฒนาสินค้า ทำแบรนด์ และปรับการสื่อสาร เพื่อให้ลูกค้าเห็นคุณค่าของสินค้ามากขึ้น 

คอนเซปต์ของร้านนาคากาวะ มาซาชิจิ คือ ภูมิปัญญาโบราณสู่ของใช้ในชีวิตประจำวัน 

Nakagawa Masashichi แบรนด์ 300 ปีที่ยอดขายขึ้นสิบเท่า เพราะปลุกงานฝีมือญี่ปุ่นให้แข็งแกร่ง
ภาพ : bnl.media/2018/10/sengoku-nakagawa.html 

ยกตัวอย่างเช่น โถใส่น้ำตาลโถนี้ ดูเผิน ๆ อาจธรรมดา แต่โถดินเผานี้ ปั้นโดยช่างฝีมือผู้เชี่ยวชาญ และช่วยดูดความชื้น ทำให้เกลือหรือน้ำตาลที่ใส่ไม่จับตัวเป็นก้อน 

Nakagawa Masashichi แบรนด์ 300 ปีที่ยอดขายขึ้นสิบเท่า เพราะปลุกงานฝีมือญี่ปุ่นให้แข็งแกร่ง
ภาพ : www.nakagawa-masashichi.jp

หรือผงถ่านที่บรรจุในถุงซิปล็อก พร้อมมีช้อนไม้แนบ เอาไว้ใช้โรยถังขยะ เพื่อดับกลิ่นถังขยะ 

Nakagawa Masashichi แบรนด์ 300 ปีที่ยอดขายขึ้นสิบเท่า เพราะปลุกงานฝีมือญี่ปุ่นให้แข็งแกร่ง
Nakagawa Masashichi แบรนด์ 300 ปีที่ยอดขายขึ้นสิบเท่า เพราะปลุกงานฝีมือญี่ปุ่นให้แข็งแกร่ง
ภาพ : www.nakagawa-masashichi.jp

สินค้าทุกชิ้นได้รับแรงบันดาลใจมาจากภูมิปัญญาโบราณ และนำมาปรับให้เข้ากับวิถีชีวิตของคนยุคใหม่ ลูกค้าจึงสัมผัสกลิ่นอายดั้งเดิม แต่ขณะเดียวกันก็ใช้ง่าย และรู้สึกดีกับแบรนด์นี้ 

หลังจากการยกเครื่องปรับการตลาดครั้งใหญ่ แบรนด์ Yu Nakagawa ค่อยๆ ได้รับความนิยมมากขึ้นเรื่อยๆ และทำกำไรได้ในที่สุด

เมื่อทุกอย่างกำลังไปได้ดี จุนก็กลับมานั่งคิดว่า หากเขามัวแต่คิดว่าทำอย่างไรให้ธุรกิจเติบโตขึ้นได้อีก เขาคงทำงานได้อีกแค่ 10 – 20 ปี แล้วคงเบื่อแน่ๆ ขนาดเขาที่เป็นทายาทธุรกิจยังคิดแบบนี้ พนักงานจะเบื่อขนาดไหน  

จุนจึงมุ่งคิดว่า อะไรที่จะทำให้ตัวเขาเองและพนักงานมีแรงบันดาลใจในการทำงาน อะไรที่จะเป็นเป้าหมายทำให้ทุกคนเห็นภาพเดียวกัน เขาใช้เวลากว่า 2 – 3 ปี จนกว่าจะตกตะกอนว่า บริษัท นาคากาวะ มาซาชิจิ จะ ‘ทำให้งานฝีมือญี่ปุ่นแข็งแกร่ง!’ 

ทำให้งานฝีมือญี่ปุ่นแข็งแกร่ง

สิ่งหนึ่งที่จุนพบคือ ซัพพลายเออร์ที่เขาขอให้ทำสินค้าให้ ค่อยๆ ล้มหายตายจากไปหรือหยุดกิจการ หากปล่อยไว้เช่นนี้ ภูมิปัญญาด้านการผลิตวัสดุหรือกรรมวิธีแบบโบราณบางอย่างอาจล้มหายตายจากไปเป็นแน่ และในที่สุด บริษัทนาคากาวะ มาซาชิจิ ก็อาจไม่มีซัพพลายเออร์ที่สามารถผลิตสินค้าในแบบที่พวกเขาต้องการได้เลย

จุนจึงสร้างวิสัยทัศน์เรื่องการทำให้งานฝีมือญี่ปุ่นแข็งแกร่ง คำว่า ‘แข็งแกร่ง’ หมายถึง ผู้ผลิตงานฝีมือเหล่านี้มีรายได้เพียงพอที่จะหล่อเลี้ยงตนเอง ขณะเดียวกัน ก็ทำให้ผู้คนรู้สึกภาคภูมิใจในงานฝีมือ

จากวิสัยทัศน์นี้ จุนค่อยๆ สร้างธุรกิจใหม่ขึ้นมา 

ธุรกิจแรกคือธุรกิจผลิตและจำหน่าย ได้แก่ ร้านนาคากาวะ มาซาชิจิ และร้าน Yu Nakagawa ที่จำหน่ายสินค้าไลฟ์สไตล์ต่างๆ 

ธุรกิจที่สองที่เกิดขึ้นคือธุรกิจให้คำปรึกษา ซึ่งเกิดขึ้น ค.ศ. 2009 7 ปีหลังจากจุนกลับมาช่วยธุรกิจที่บ้าน 

การเติบโตของธุรกิจครอบครัวอายุกว่า 305 ปี และสืบทอดกิจการมากว่า 14 รุ่น ด้วยแนวคิดทำให้งานฝีมือญี่ปุ่นแข็งแกร่ง!
ภาพ : www.nakagawa-masashichi.jp

เนื่องจากจุนได้พบกับบริษัทหลาย แห่งที่ประสบปัญหาเดียวกับที่เขาเคยประสบ เช่น การสร้างแบรนด์และสินค้าให้เป็นที่รู้จัก การโดนผู้ผลิตจากต่างประเทศเข้าตี เขาจึงเขียนหนังสือที่บอกเล่าประสบการณ์การพลิกฟื้นธุรกิจของตนเองในแบบฉบับ SMEs  

หลังจากหนังสือวางตลาด มีผู้อ่านหลายรายติดต่อขอให้เขาไปช่วยธุรกิจ จุนจึงสร้างธุรกิจใหม่ คือ ธุรกิจให้คำปรึกษา โดยทีมงานจะเริ่มตั้งแต่การดูงบการเงินและผลประกอบการบริษัท การพัฒนาคอนเซปต์สินค้า ดีไซน์ การฝากสินค้าจำหน่าย ตลอดจนการสื่อสารกับลูกค้า 

งานที่ปรึกษา ทำให้จุนได้มีโอกาสรู้จักผู้ผลิตสินค้าทำมือดีๆ หลายราย เขาต้องการช่วยเหลือให้ผู้ประกอบการเหล่านี้มีรายได้ดีขึ้น ใน ค.ศ. 2011 เขาจึงสร้างแพลตฟอร์มค้าส่ง ชื่อ ‘Dainipponnichi’ (大日本市) เพื่อให้ร้านค้าปลีกทั่วประเทศสั่งซื้อทางออนไลน์ได้ง่ายขึ้น และทางบริษัทนาคากาวะ มาซาชิจิ จะจัดงานประจำปีให้ผู้ผลิตและผู้ซื้อมาเจอกันปีละครั้ง 

ปัจจุบันมีผู้ผลิตงานฝีมือกว่า 50 รายอยู่ในแพลตฟอร์มนี้ 

บริษัทส่วนใหญ่ที่เข้ามาปรึกษานาคากาวะ มาซาชิจิ นั้น มีผลประกอบการที่ดีขึ้น พวกเขามีคอนเซปต์สินค้าที่ชัดเจนขึ้น ส่งสินค้าไปวางจำหน่ายในห้างสรรพสินค้าได้ 

การเติบโตของธุรกิจครอบครัวอายุกว่า 305 ปี และสืบทอดกิจการมากว่า 14 รุ่น ด้วยแนวคิดทำให้งานฝีมือญี่ปุ่นแข็งแกร่ง!
ภาพ : www.nakagawa-masashichi.jp

เมื่อผู้ประกอบการบอกปากต่อปาก และติดต่อเข้ามาขอคำปรึกษามากขึ้นเรื่อยๆ จุนและบริษัทเองก็เริ่มรับไม่ไหว พวกเขาจึงตัดสินใจขยายไปสู่ธุรกิจที่ 3 คือ ธุรกิจอบรม โดยจัดอบรมเรื่องการตลาด การสร้างแบรนด์ ตลอดจนศาสตร์การชงชา 

ส่วนธุรกิจที่ 4 ที่บริษัทนาคากาวะ มาซาชิจิ ทำ คือการช่วยเหลือธุรกิจท้องถิ่น กล่าวคือ การช่วยประชาสัมพันธ์สินค้าดีประจำจังหวัด การเข้าไปช่วยออกแบบของที่ระลึกประจำเมือง ตลอดจนการจัดอีเวนต์ 

ล่าสุด สิ่งที่บริษัทกำลังวางแผนทำ คือสร้างการท่องเที่ยวงานคราฟต์ กล่าวคือ ให้นักท่องเที่ยวได้เข้าชมโรงงานหรือโรงผลิตต่างๆ ในเมืองนั้น

หากนักท่องเที่ยวได้เดินทางมาสัมผัสท้องถิ่นนั้นจริงๆ ได้พูดคุยกับผู้ผลิตและรับรู้ความตั้งใจของพวกเขา ได้เข้าใจประวัติศาสตร์ ตลอดจนภูมิปัญญาของท้องถิ่นนั้น นักท่องเที่ยวก็จะยิ่งดื่มด่ำและสนใจสินค้านั้นๆ ยิ่งขึ้น

ทั้ง 4 ธุรกิจนี้ ได้แก่ ธุรกิจผลิตและจำหน่าย (ค้าปลีก) ธุรกิจที่ปรึกษา ธุรกิจอบรมให้ความรู้ และธุรกิจช่วยเหลือท้องถิ่นนั้น เกิดขึ้นเพื่อตอบวิสัยทัศน์เดียวกัน นั่นคือ ทำให้งานฝีมือญี่ปุ่นแข็งแกร่งนั่นเอง

หลังจากที่นาคากาวะเข้ามาบริหารกิจการใน ค.ศ. 2002 บริษัทนาคากาวะ มาซาชิจิ ค่อยๆ ผันตนเองจากค้าส่งมาเป็นค้าปลีกมากขึ้น จำนวนร้านขยายจาก 3 สาขาเป็น 51 สาขา (ใน ค.ศ. 2018) ยอดขายเติบโตจาก 400 ล้านเยนเป็น 5,200 ล้านเยน… เติบโต 10 กว่าเท่า 

ปัจจุบัน เขามอบตำแหน่งประธานบริษัทให้กับผู้บริหารที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัวเป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ 300 กว่าปี และเป็นสุภาพสตรี ส่วนตัวเขาดำรงตำแหน่งประธานกรรมการบริหาร และคอยเป็นกำลังในการสร้างวงการคราฟต์ญี่ปุ่นให้แข็งแกร่งต่อไป 

“มนุษย์เรา หากจะคิดถึงแต่ตนเอง พยายามเพื่อตนเอง มันจะมีข้อจำกัด แต่หากเราตั้งใจทำเพื่อผู้อื่น เราก็จะมีแรงฮึดสู้ หากผมคิดแค่ว่า ทำอย่างไรให้บริษัทผมอยู่รอด ผมอาจไม่ได้มุ่งมั่นขนาดนี้ แต่เพราะผมคิดถึงคนอื่น คิดถึงวงการงานคราฟต์ของญี่ปุ่น ผมก็เลยตั้งใจมากแบบนี้ครับ” จุน นาคากาวะ กล่าว 

ถอดบทเรียนความสำเร็จ 

  1. ตั้งแต่ 300 ปีก่อน ประธานทุกรุ่นกล้าเปลี่ยนสินค้าและพัฒนาเทคโนโลยี เพื่อตอบสนองความต้องการลูกค้าในแต่ละยุค จากจีวรพระ > ชุดซามูไร > สร้างโรงงานเอง > ที่ใส่กระป๋องใบชา > สินค้าไลฟ์สไตล์ 
  2. การกล้าปรับโมเดลธุรกิจ จากค้าส่งมาผลิตเอง และทำร้านค้าปลีก 
  3. การมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน จะทำให้พนักงานเห็นเป้าหมายร่วมกัน และรู้ว่าควรดำเนินธุรกิจไปในทิศทางใด 
  4. การตั้งใจช่วยเหลือผู้อื่น 

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

Makoto Marketing

หลักสูตรการตลาดแบบจริงใจสไตล์ญี่ปุ่น

ในญี่ปุ่น มีบริษัทที่อายุยืนเกิน 100 ปีกว่า 20,000 บริษัท ที่น่าตกใจคือ กว่าร้อยละ 98 เป็นธุรกิจครอบครัว อาจจะเป็นร้านมิโสะเก่าแก่ ร้านชาขึ้นชื่อ หรือร้านขนมญี่ปุ่นที่คนนิยมซื้อไปฝากเป็นของฝากติดไม้ติดมือกัน 

ครั้งนี้ ดิฉันมีธุรกิจครอบครัวญี่ปุ่นรายหนึ่งที่อายุยืน 100 ปีพอดี และมีส่วนแบ่งตลาดเป็นอันดับ 1 ในตลาดซอสโอโคโนมิยากิ (พิซซ่าญี่ปุ่น) รวมถึงมีผลิตภัณฑ์จำหน่ายในไทยด้วย นั่นคือ บริษัท โอตาฟุกุโฮลดิ้งส์ 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200
โอโคโนมิยากิ

กลุ่มผู้บริหารบริษัทนี้มองการณ์ไกลไปอีก 100 ปีข้างหน้า จะทำอย่างไรให้บริษัทอยู่ไปได้ถึง 200 ปี จากนั้นก็ตัดสินใจเริ่มทำธรรมนูญครอบครัว  

เชิญติดตามอ่านการบริหารครอบครัวและการบริหารธุรกิจฉบับบริษัทซอส 100 ปีได้ ณ บัดนี้

บริษัทที่ไม่โฆษณาเลย

โอตาฟุกุก่อตั้งขึ้นในปี 1922 โดยเริ่มจากการจำหน่ายซีอิ๊วและเหล้าสาเกในเมืองฮิโรชิม่า ทางร้านมีซีอิ๊วสูตรต่าง ๆ ที่นำเสนอแตกต่างตามความชอบของลูกค้า จากนั้นก็เริ่มผันตัวมาเป็นผู้ผลิตน้ำส้มสายชู

ช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 เริ่มมีกระแสการรับประทานอาหารตะวันตก กอปรกับเมืองฮิโรชิม่าขึ้นชื่อด้านอาหารโอโคโนมิยากิ ตอนนั้นซอสที่ทายังเป็นซอสเหลวใส ทางบริษัทจึงพยายามคิดสูตรซอสที่เข้ากับแป้ง กะหล่ำ หมูในโอโคโนมิยากิยิ่งขึ้นไปอีก และกลายเป็นเจ้าแรกที่ผลิตซอสข้น รสกลมกล่อม เป็นเจ้าแรกในญี่ปุ่น

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

โอตาฟุกุ ไม่ใช้สื่อโฆษณาหลักเลย แต่เน้นไปที่การสร้างแฟนคลับและการบอกปากต่อปาก โดยการออกบูทตามซูเปอร์มาร์เก็ต หรือนำเสนอร้านโอโคโนมิยากิต่าง ๆ ให้ลองใช้ ทางบริษัทให้ความสำคัญกับการสื่อสารกับลูกค้าโดยตรงมากกว่า เมื่อสินค้าดี รสชาติโดนใจ ลูกค้าก็จะชี้ชวนกันให้ซื้อซอสโอตาฟุกุเอง 

แม้ธุรกิจจะดำเนินมา 100 ปี ปัจจุบัน โอตาฟุกุก็ยังพัฒนาสินค้าใหม่เสมอ โดยมีสินค้ากว่า 2,336 อย่างแล้ว (สินค้าใหม่ออกเฉลี่ยปีละประมาณ 100 กว่าชนิด) เช่น แป้งสำหรับทำชิจิมิ (พิซซ่าเกาหลี) ซอสโอโคโนมิยากิสำหรับเด็กหย่านม (ส่วนผสมปลอดภัยและรสชาติไม่จัดเกินไป) 

การบริหารแบบญี่ปุ่น

ผู้บริหารบริษัทโอตาฟุกุกล่าวอย่างชัดเจนว่า บริษัทตนดำเนินการบริหารแบบญี่ปุ่น 

“บริษัทเราเป็นผู้ผลิต สิ่งสำคัญของบริษัทผู้ผลิตอย่างเรา คือคนครับ สิ่งสำคัญคือทำอย่างไรให้พนักงานทำงานกับเรานาน ๆ และทำให้พวกเขายิ่งเก่งขึ้น” ชิเกขิ ซาซากิ ท่านประธานรุ่นที่ 6 กล่าว 

การที่พนักงานทำงานกับบริษัทนาน ๆ ข้อดีคือไม่ต้องสื่อสารกันมาก ทำงานรู้ใจกัน ไม่ต้องเสียเวลาอบรมพนักงานใหม่ แต่ข้อเสียที่มักเกิดขึ้นกับองค์กรทั่วไป คือพนักงานอาจขาดความกระตือรือร้น ทำงานไปเรื่อย ๆ 

ทางผู้บริหารไม่เห็นด้วยกับแนวทางการพยายามสร้างผลงานหรือสร้างการแข่งขันให้เกิดขึ้นในองค์กร สิ่งที่โอตาฟุกุพยายามสร้าง คือทำให้พนักงานเห็นคุณค่าของตนเอง เห็นคุณค่าของงาน และมีใจเอื้อเฟื้อแก่ผู้อื่น 

โอตาฟุกุ จึงมักพาพนักงานไปทำกิจกรรมต่าง ๆ ที่แตกต่างไปจากชีวิตการทำงานเดิม ๆ เช่น ไปอบรมนอกสถานที่ ไปเที่ยวสถานที่ทางประวัติศาสตร์ แล้วร่วมแลกเปลี่ยนความคิดและความประทับใจกัน 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

นอกจากนี้ โอตาฟุกุ ยังมีกิจกรรมสำคัญกิจกรรมหนึ่ง คือกิจกรรมแบ่งปัน Mission เป็นการให้พนักงานต่างแผนก ต่างโปรเจกต์ มานั่งพูดคุยกันถึงปรัชญาและพันธกิจของบริษัท เพื่อให้พนักงานเข้าใจถึงความสำคัญของบริษัท รวมถึงคุณค่าของงานที่ตนทำ

กิจกรรมนี้จะจัดขึ้นที่อาคารพิเศษชื่อ ‘เซรินคัง’​ ซึ่งห่างจากออฟฟิศ บริเวณห้องโถงตรงกลางมีโต๊ะเรียงยาว ตรงกลางเป็นพื้นที่เตาเล็ก ๆ เสียบปลาหรือเนื้อย่างได้ ให้บรรยากาศล้อมวงทานข้าวกัน 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200
Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

บรรยากาศเช่นนี้ทำให้พนักงานเปิดใจกันคุยเรื่อง Mission องค์กร และจดจำได้ง่ายขึ้น 

นอกจากนี้ บริษัทยังสนับสนุนให้พนักงานสอบ ‘วุฒิโอโคโนมิยากิ’ โดยพนักงานจะได้เรียนเกี่ยวกับความรู้พื้นฐานในการทำโอโคโนมิยากิ ประเภทของโอโคโนมิยากิ ตลอดจนวิธีการบริหารร้าน ที่สำคัญ มีการตั้งแผนกที่รับผิดชอบเรื่องการกระตุ้นให้พนักงานสอบวุฒิโดยเฉพาะ ชื่อแผนก ‘โอโคโนมิยากิ’ 

วุฒินี้มี 3 ระดับ ตั้งแต่ระดับ Instructor, Coordinator จนถึง Meister (อย่างเช่น ระดับกลาง ระดับ Coordinator จะต้องทำโอโคโนมิยากิ 3 จานพร้อมกันได้) 

Otafuku บริษัทซอส 100 ปีที่ร่างธรรมนูญครอบครัว เพื่อก้าวสู่การเป็นเบอร์หนึ่งถึงปีที่ 200

ปัจจุบัน พนักงานบริษัทโอตาฟุกุกว่าร้อยละ 70 มีวุฒิการทำโอโคโนมิยากินี้ 

ธรรมนูญครอบครัว

กิจการโอตาฟุกุ ดำเนินมาอย่างราบรื่นตลอด จน ชิเกขิ ซาซากิ ท่านประธานรุ่นที่ 6 ได้เข้าฟังสัมมนาการบริหารธุรกิจครอบครัว 

ข้อดีของธุรกิจครอบครัว คือการตัดสินใจที่ฉับไวและปรับตนเองให้เข้ากับยุคสมัยได้อย่างรวดเร็ว แต่ข้อเสียคือหากวางโครงสร้างองค์กรไม่ดี พนักงานในบริษัทอาจขาดแรงจูงใจในการทำงานได้ เพราะคิดว่าไม่ว่าตนจะมีความสามารถอย่างไร ก็คงสู้ทายาทในตระกูลในการดำรงตำแหน่งประธานบริษัทหรือผู้บริหารระดับสูงไม่ได้

ชิเกขิเริ่มสนใจแนวคิดการสร้างธรรมนูญครอบครัว และเชิญผู้เชี่ยวชาญมาที่บริษัทเดือนละครั้ง ครั้งละครึ่งวัน แต่ละครั้ง สมาชิกครอบครัวซาซากิที่บริหารจะร่วมกันหารือและตกลงประเด็นต่าง ๆ แน่นอนว่าเกิดการถกเถียงในรายละเอียดปลีกย่อยตลอดทุกครั้ง 

“ตอนแรกทุกคนในบ้านถามผมว่า ทำไมต้องทำล่ะ ทำไมต้องสร้างกฎในตระกูล พวกเรารักกันดี กิจการก็ไปได้ดี แต่ผมก็พยายามอธิบายและชี้ให้เห็นว่า ควรกันก่อนแก้ ควรวางรากฐานก่อนจะเกิดปัญหา เช่น ตอนเปลี่ยนผู้บริหารหรือการสืบทอดกิจการ” 

ตระกูลซาซากิเริ่มคุยเรื่องธรรมนูญครอบครัวเมื่อปี 2013 และทำเสร็จในปี 2015 ใช้เวลา 2 ปีเต็มในการหารือรายละเอียดต่าง ๆ 

ตัวอย่างธรรมนูญครอบครัว มีตั้งแต่เรื่องกิจกรรมในตระกูลที่จะช่วยกระชับความสัมพันธ์ของสมาชิก เช่น จัดงานเลี้ยงทานข้าวหรือสัมมนาเพื่อการเรียนรู้ปีละ 4 ครั้ง ช่วงเทศกาลโอบ้ง การไปเที่ยวพร้อมหน้าพร้อมตา 3 วัน 2 คืน จัดการแข่งขันตีกอล์ฟ 

นอกจากนี้ ยังระบุวิธีแบ่งหุ้น ค่าตอบแทน ตลอดจนวิธีเลือกผู้สืบทอดกิจการด้วย 

ตระกูลซาซากิมีทั้งหมด 8 ครอบครัว มีการกำหนดกฎขึ้นมาว่า ทุกครอบครัวส่งตัวแทนมาบริหารบริษัทได้เพียงครอบครัวละ 1 คนเท่านั้น และยังมีกฎโหดว่า หากใครถือหุ้น ต้องเป็นพนักงานบริษัทด้วย ไม่มีการให้ถือหุ้นและรับเงินปันผลเฉย ๆ ผู้ถือหุ้นจากตระกูลต้องเข้ามาทำงานในบริษัท เป็นการป้องกันบางครอบครัวที่อยากขายหุ้นส่วนของตนเองออกไป 

ในธรรมนูญครอบครัวยังกำหนดจำนวนกรรมการบริหารว่า ห้ามมีคนจากตระกูลซาซากิเกินครึ่ง เพื่อให้เกิดความหลากหลายและมีการบริหารอย่างเหมาะสม กฎอีกข้อคือ คนในครอบครัวทำงานได้ถึงอายุ 65 ปี จากนั้นถึงค่อยเป็นที่ปรึกษา 

ส่วนเงินเดือนแยกเป็น 2 ส่วน คือ เงินเดือนพื้นฐานที่ทุกคนไม่ว่าตำแหน่งใดก็ได้เท่ากัน กับเงินประจำตำแหน่ง ซึ่งสัดส่วนเป็นไปตามตำแหน่งและเนื้องาน 

หากมีสิ่งใดที่ต้องตกลงกันในตระกูล ห้ามใช้เสียงข้างมากตัดสิน ต้องหารือกันจนทุกคนเห็นด้วยทั้งหมด 

ท่านประธานชิเกขิยังมองการณ์ไกล จัดตั้งนิติบุคคลเพื่อเข้ามาดูแลตระกูล หน้าที่คืออบรมและเผยแพร่ปรัชญาบริษัท ตลอดจนประวัติศาสตร์ให้แก่คนในตระกูล อบรมทายาทผู้สืบทอด รวมถึงการบริหารทรัพย์สินของตระกูล 

“ธุรกิจครอบครัวมักมีความสัมพันธ์ที่ดีกับท้องถิ่น บางทีพนักงานอาจจะไม่เข้าใจว่า ทำไมเราต้องบริจาคเงินเพื่อช่วยวัดหรือศาลเจ้ามากขนาดนั้น ซึ่งตรงนี้ นิติบุคคลของตระกูลจะเข้ามาช่วยรับบทบาทในการสานความสัมพันธ์กับท้องถิ่นแทน” 

เห็นได้ว่าธรรมนูญครอบครัวฉบับนี้ช่วยรักษาความสัมพันธ์ในครอบครัว ขณะเดียวกันก็พยายามลดข้อขัดแย้งหรือข้อกังขาจากฝั่งพนักงานบริษัท อีกทั้งป้องกันมิให้คนในตระกูลบริหารตามอำเภอใจเพียงอย่างเดียว 

การสืบทอดประธาน

สำหรับบริษัทโอตาฟุกุ สิ่งสำคัญอีกประการ คือการกำหนดผู้สืบทอดกิจการ 

ทางตระกูลมีเกณฑ์พิจารณาดังต่อไปนี้ 

หนึ่ง บุคคลนั้น ๆ ได้ริเริ่มทำอะไรบ้าง 

สอง บุคคลนั้น ๆ ได้เปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง

สาม บุคคลนั้น ๆ ได้ทำให้ใครเติบโตหรือสอนงานใครอย่างไรบ้าง 

แม้ว่าประธานคนปัจจุบัน (รุ่นที่ 8) ยังเป็นคนในตระกูลอยู่ แต่ในอนาคต ทางกรรมการก็จะพิจารณาคนนอกตระกูลให้ขึ้นเป็นประธานบริหารด้วย โดยยึดถือตามเกณฑ์ 3 ข้อข้างต้น

หากมองเผิน ๆ สิ่งที่ประธานบริษัทโอตาฟุกุทำ อาจเป็นการลดผลตอบแทนหรืออำนาจของคนในตระกูล ไม่ว่าจะเป็นการจำกัด 1 ครอบครัว 1 ตัวแทนบริหาร หรือการบังคับให้ผู้ถือหุ้นต้องเป็นพนักงานบริษัทด้วย 

“ผมขึ้นมาเป็นประธานตอนอายุ 46 ปี และผมคิดไว้ตั้งแต่ตอนนั้นว่า จะดำรงตำแหน่งนี้เพียงแค่ 10 ปีเท่านั้น เหตุผลประการแรก คือ พ่อผมเสียตอนอายุ 55 ปี ผมคิดว่าผมอาจจะมีโอกาสจากโลกนี้ไปในวัยเดียวกันก็ได้ นั่นคืออีก 10 ปีข้างหน้า เหตุผลข้อสอง คือ ประธานบริษัทเป็นตำแหน่งที่ไม่มีการย้ายไปทำงานแผนกอื่นหรือเมืองอื่น อยู่สภาพเดิมตลอด ผมเกรงว่าผมจะไม่มีแรงบันดาลใจในการริเริ่มทำอะไรใหม่ ๆ ครับ” 

หากเหลือเวลาแค่ 10 ปี ในฐานะผู้นำองค์กร ตนเองจะทำอะไรบ้าง…

คำถามนี้ทำให้ ชิเกขิ ซาซากิ ตัดสินใจเริ่มทำธรรมนูญครอบครัว มุ่งมั่นปลูกฝังแนวคิดและปรัชญาดี ๆ ให้กับคนในครอบครัวและพนักงานบริษัท ตลอดจนทุ่มเทวางรากฐานโครงสร้างองค์กรให้เป็นระบบ ซึ่งนั่นทำให้เขาพาธุรกิจครอบครัวไปสู่ความมั่นคงยิ่งขึ้น เป็นมืออาชีพมากขึ้น และพร้อมจะก้าวเข้าสู่การเป็นบริษัท 200 ปี

ภาพ : www.otafuku.co.jp

Writer

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load