โรงแรมแมนดาริน โอเรียนเต็ล โรงแรมแห่งแรกของประเทศไทยที่อยู่คู่คนไทยมากว่า 149 ปี
แต่นอกจากธุรกิจที่คงอยู่มานาน อายุงานของพนักงานก็ไม่น้อย เพราะพนักงานที่นี่มีอายุงานเฉลี่ย 14 ปี และมีอัตราการลาออกเพียง 10% ขณะที่ตลาดโรงแรมลักซ์ชัวรีมีอัตราการลาออกเฉลี่ย 22%
“ผมมองว่า 10% เป็นตัวเลขที่กำลังดี เพราะถ้าต่ำเกินไปอาจจะมีความท้าทายอีกแบบ เช่น องค์กรหรือทีมนั้นมีการเติบโตค่อนข้างจำกัด” เม-อิทธิพล วิทจิตสมบูรณ์ ผู้อำนวยการฝ่ายส่งเสริมบุคลากรและวัฒนธรรมองค์กรแห่งโรงแรมแมนดาริน โอเรียนเต็ล อธิบายอย่างคล่องแคล่ว
“ถ้าถามว่าตัวเลขอัตราการลาออกต่ำส่งผลยังไงกับธุรกิจบริการ คงต้องย้อนมาว่า เราส่งมอบอะไรได้มากกว่าสปา อาหาร เครื่องดื่ม ห้องพักในมุมมองผมคือส่งมอบประสบการณ์ หากประสบการณ์นั้นเกิดขึ้นสม่ำเสมอจะเกิดความสัมพันธ์ หากรักษาความสัมพันธ์สม่ำเสมอ เราจะได้ความเชื่อใจ
“มีพนักงานท่านหนึ่งเกษียณมาแล้ว 10 ปี แต่ยังทำงานต่อ เขาเป็น Ambassador ให้เราและรู้จักแขกโรงแรมมา 3 รุ่น เห็นตั้งแต่แขกมาพักสมัยเป็นหนุ่ม จนลูกเขาโต เวลาพูดคุยจึงไม่ต้องคอยถามว่าคุณจะดื่มชาหรือกาแฟ เพราะเรารู้หมด มาแล้วไม่ต้องคิด ไม่ต้องตาม ทุกอย่างมาเองในองศา ราคา และปริมาณที่เหมาะสม เราจึงมักจะได้ยินเสมอว่า สบายเหมือนอยู่บ้าน”
การดูแลโรงแรม 5 ดาวอายุร้อยปีให้เป็นตำนานที่ไม่เคยเก่านั้นว่ายากแล้ว แต่การรักษาพนักงานให้อยู่ด้วยกันนาน ๆ นั้นนับว่ายากยิ่งกว่า
บทสนทนาลุ่มลึก แต่แฝงอารมณ์ขันกับเมคราวนี้ จึงทำให้เราได้เรียนรู้มากกว่าศาสตร์การบริหารคน แต่ยังได้เข้าใจหัวใจของงานบริการมากขึ้น พร้อมได้แง่คิดการใช้ชีวิตในเวลาเดียวกัน
Luxury is Refinement
ดีเอ็นเอความเป็นแมนดาริน โอเรียนเต็ล เริ่มมาตั้งแต่การตีความคำว่า ‘หรูหรา’ ที่ไม่ใช่ความยิ่งใหญ่ หวือหวา แต่เป็นความประณีตหมดจด ใส่ใจทุกรายละเอียด
“ผมใช้คำว่า Refinement เพราะความหรูหราสำหรับผมเป็นเรื่องความพอดี จะไม่มีการป่าวประกาศว่าเรากำลังจะทำอะไรให้ หรือตะโกนว่า มาแล้ววว Luxury! (หัวเราะ) อันนี้ยกตัวอย่างให้เห็นภาพนะ”
เมเล่าถึงแขกที่ถนัดใช้ส้อมมือขวา เมื่อทานครั้งถัดไปจะพบว่า ตำแหน่งช้อน-ส้อมจะจัดเรียงตามความถนัดทันที แม้กระทั่งการเซอร์ไพรส์วันเกิด นอกจากเค้กและเพลงตามมาตรฐานแล้ว ในมื้อเช้า คุณจะพบหนังสือหรือนิตยสารที่ตรงกับความสนใจวางอยู่บนโต๊ะ เมื่อเปิดออกดู จะมีกระดาษขนาด A3 วางแทรกอยู่ในหนังสือเล่มนั้น บนกระดาษมีภาพถ่ายคุณจากอินสตาแกรมที่เปิดสาธารณะ พร้อมข้อความอวยพรแสนกินใจ
“อะไรก็ตามที่เราใช้เวลาและพลังงาน สิ่งนั้นจะสร้างความสัมพันธ์ ทั้งเวลาหารูป พลังงานในการผลิต พรินต์ออกมา จัดเรียงสวย ๆ ตรวจตัวสะกด ขนาดฟอนต์ต้องเรียบร้อยตามมาตรฐานแบรนด์ นี่คือกระบวนการที่ซับซ้อน แต่สิ่งที่ลูกค้าเห็นคือความเรียบง่าย
“ดังนั้น ความหรูหราคือเรียบง่ายและราบรื่น แต่ผ่านการตรวจสอบทุกอย่าง เรียกว่าเป็น Quiet Luxury เบา ๆ เงียบ ๆ แต่อิ่ม” เมเอ่ยด้วยรอยยิ้ม
วิธีคิดนี้ยังรวมไปถึงการสอบถามความพึงพอใจแทบทุกจุดในโรงแรม เพื่อให้แก้ไขได้ทันท่วงที “เช่น ก่อนเช็กบิล เราจะถามว่า คุณมีอะไรจะแนะนำการให้บริการในวันนี้ของเราเพิ่มเติมไหมครับ ต้องสังเกตภาษากายไปด้วย ถ้าเขาตอบว่า “ไม่มี” (เสียงแข็ง) แบบนี้ก็อาจจะแปลว่ามีแล้วล่ะ
“บริการแบบ Luxury เราต้องรับมือกับ ‘ความคาดหวัง’ ของแต่ละคนที่ไม่รู้ว่ามากน้อยแค่ไหน ดังนั้นกระบวนการสอบถาม ช่วยให้ท่านมีโอกาสได้บอกเราว่า ที่ทำมามีช่องว่างอยู่นะ เรายังมีโอกาสปิดช่องว่างนั้น เพื่อให้แขกกลับไปด้วยความรู้สึกที่ดีที่สุด”
นอกจากการตีความเรื่องความหรูหราแล้ว เมยังวางบทบาทของพนักงานเหมือนตัวละคร ‘Alfred Pennyworth’ ผู้ช่วยคนสำคัญของแบทแมนที่คอยดูแลไม่มีขาดตกบกพร่อง แต่ก็ไม่ตามน้ำไปเสียทุกเรื่อง
“ถ้าคุณจัดงานแต่งงาน เราจะไม่บอกว่าสั่งมาได้เต็มที่เลย (ปรบมือเชียร์) จนสุดท้ายคุณเสียหาย เราต้องบริการดีไปพร้อมกับให้คำแนะนำได้ด้วยว่าแบบไหนกำลังพอดี”
แม้บริการข้างต้นที่ฟังดูเหมือน AI อาจช่วยทำหน้าที่บางอย่างได้ แต่เมยังคงเชื่อในความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์กับมนุษย์ด้วยกัน
“ถ้ามีหุ่นยนต์มาเสิร์ฟแล้วถามว่า สบายดีไหมครับ ผมเป็นห่วงคุณจัง เรารู้เลยว่าเขาตั้งโปรแกรมมา แต่ ‘คน’ ทำให้เกิด ‘ความรู้สึก’ ได้มากกว่า และเราจะจดจำได้ดี เมื่อเรารู้สึกกับเหตุการณ์นั้น ดังนั้น สิ่งที่เรายึดถือคือ Human Touch เราใช้เทคโนโลยีเพื่อให้พนักงานมีเวลาทักทายและดูแลแขกมากขึ้น ความสัมพันธ์ระหว่างลูกค้ากับพนักงานต้องไม่จางหายไป”
ดังนั้น สิ่งที่เป็นทั้งเคล็ดลับและโจทย์ยากของแมนดาริน โอเรียนเต็ล คือการสร้างกลุ่มคนที่มีหัวใจรักงานบริการ พร้อมสานสัมพันธ์อันดีกับลูกค้าจนรู้สึกประทับใจไม่รู้ลืมและอยากกลับมาซ้ำแล้วซ้ำเล่า
แต่พวกเขาทำได้อย่างไร
Business People who Understand People
หากมองจากภาพใหญ่ ที่นี่เรียกฝ่ายดูแลบุคลากรว่า ‘People & Culture’ ซึ่งต่างไปจากชื่อฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่เราคุ้นเคย
เมเล่าย้อนว่า สมัยก่อนงานประเภทนี้ถูกเรียกว่า P&T (Personnel & Training) คือการฝึกอบรมทักษะตามเนื้องาน แต่เมื่อการแข่งขันสูงขึ้น การรอความต้องการของธุรกิจแล้วฝึกทักษะเป็นเรื่องที่ช้าเกินไป จึงเริ่มเข้าสู่ยุค Human Resources ที่มองในมุมเศรษฐศาสตร์มากขึ้นว่า พนักงานเป็นทรัพยากรสำคัญขององค์กร จนกระทั่งยุคที่งานบางอย่าง เช่น การคัดกรองเรซูเมใช้เทคโนโลยีแบ่งเบาได้ โจทย์ใหม่จึงเป็นการทำในสิ่งที่เทคโนโลยีไม่อาจแทนที่ นั่นคือเรื่องผู้คนและวัฒนธรรมองค์กร
“ผมใช้คำว่า Business People who Understand People เราเข้าใจธุรกิจด้วย และเข้าใจคนด้วย
“มีคนเคยพูดกับผมนะ คนที่อยู่ตําแหน่ง People & Culture เหมือนยืนอยู่ตรงกลาง ถ้าคุณเอียงไปฝั่งธุรกิจ ฝั่ง HR ก็จะทักท้วงแล้ว เราต้องหาสมดุลให้ดี ดีที่สุดคือได้ทุกคน หุ้นส่วน พนักงาน ผู้ลงทุนก็ได้ แขกก็มีความสุข สังคมก็ได้”
วิธีคิดนี้สะท้อนผ่านวิธีการสื่อสารกับพนักงาน ไปจนถึงนโยบายและโครงการต่าง ๆ ของแมนดาริน โอเรียนเต็ล
“เราอบรมพนักงานตามมาตรฐานสากลเป็นเรื่องปกติ แต่เมื่อพนักงานทำพลาด เราต้องมีกระบวนการถามที่ลึกลงไปอีก เช่น ที่บ้านสบายดีไหม นอนหลับเพียงพอหรือเปล่า บางคนจำเป็นต้องมาทั้งที่ใจไม่พร้อม นี่คือต้นตอของปัญหา ถ้าให้ไปอบรมใหม่อย่างเดียว แล้วยังไงต่อ เพราะเขารู้แล้ว แต่เขาไม่พร้อม”
เมยกตัวอย่างเรื่องราวของพนักงานที่จำเป็นต้องมาทำงาน เพราะเป็นเสาหลักของบ้าน แต่พะวงเรื่องแม่ที่เกิดอุบัติเหตุเข้าโรงพยาบาล สีหน้าจึงไม่สู้ดีนัก
“ถ้าผมบอกว่าเดี๋ยวสอนวิธียิ้มให้ สเตปที่ 1 อมยิ้มแล้วฉีกยิ้มให้ลูกค้านะ ซึ่งชีวิตจริงเป็นไปได้ไหม เพราะตัวอยู่นี่ แต่ใจอยู่นู่น
“วันนั้นผมจึงบอกเขาว่า เปลี่ยนชุด นั่งรถตู้กลับบ้านเลย ถ้าพนักงานถ้าหายไปคนหนึ่ง ยังมีอีกคนมาช่วยได้ แต่พี่จะส่งคนอื่นไปดูแลแม่เราได้ยังไง พอเขาไปดูแลแม่กลับมา เขาจะรู้สึกว่าองค์กรนี้เคารพเขา นี่คือคุณค่าหลักที่เราให้ความสำคัญ”
อีกหนึ่งตัวอย่างที่สะท้อนเรื่องนี้ได้ดี คือโครงการที่แมนดาริน โอเรียนเต็ล ร่วมเป็นพันธมิตร จัดทำ MOU กับวิทยาลัยอาชีวศึกษา 18 แห่งทั่วประเทศมาเป็นเวลากว่า 10 ปี เพราะมองว่าการหางานในต่างจังหวัดมักมีตัวเลือกน้อยกว่าในกรุงเทพฯ ซึ่งการมอบโอกาสให้ผู้ที่ต้องการ ช่วยสร้างความรู้สึกผูกพันกับองค์กรไปด้วย
“แต่ไม่ง่ายนะ เพราะสมัยก่อน บางคนมีภาพจำจากละครหรือสื่อต่าง ๆ ว่าโรงแรมในไทยเป็นสถานที่อโคจร อันตราย พ่อแม่ไม่อยากให้ทำงานนี้”
ช่วงก่อนเริ่มงาน โรงแรมแมนดาริน โอเรียนเต็ล จึงต้องประสานงานกับเจ้าของอะพาร์ตเมนต์ที่พักพนักงาน ให้ครอบครัวสื่อสารกันได้เพื่อความอุ่นใจ นอกจากนี้ ยังมีกิจกรรมทานข้าวร่วมกับคุณแม่ในช่วงเดือนสิงหาคม และนโยบายชวนที่บ้านมาเยี่ยมชมโรงแรม
“ถ้าวันหนึ่ง ลูกผมทํางานที่ไหน แล้วผมไม่มีโอกาสรู้ว่าข้างในเป็นยังไง คงทำได้แค่หลับตา จินตนาการ แต่ถ้าวันหนึ่งผมได้ไปถ่ายรูปในพื้นที่ที่ลูกทํางาน แล้วรูปนั้นก็อยู่ที่บ้าน เห็นไหม นี่คือตู้อบที่หนูทํางาน นี่คือเค้กที่หนูทํา อธิบายกระบวนการทํางานให้แม่ฟัง เขาจะได้สบายใจว่าลูกทํางานที่ไหน มีความเป็นอยู่ยังไง
“ปกติเขาเห็นแมนดาริน โอเรียนเต็ล ตามภาพข่าว แต่เราอยากให้ผู้เฒ่าผู้แก่ได้มาถ่ายรูป ได้เจอผู้บริหารที่มาขอบคุณคุณพ่อคุณแม่ ลูกคนหนึ่งมาอยู่กับเราถึง 20 ปี มันเป็นเรื่องตรงไปตรงมานะ เพราะไม่มีพ่อแม่ก็ไม่มีเขา องค์กรก็ควรจะขอบคุณที่เขาเลี้ยงลูกมา แล้วลูกก็มาสร้างคุณค่าต่อที่แมนดาริน โอเรียนเต็ล
“ดังนั้น จึงไม่ใช่เป็นความผูกพันระหว่างองค์กรกับพนักงาน แต่เป็นความผูกพันระดับครอบครัว จนเคยมีจุดหนึ่งน้องมาบอกผมว่า พี่ หนูจะลาออก แต่แม่ไม่ให้ออก (หัวเราะ) แม่บอกทําที่นี่ดีแล้ว”
No Drama
“เราเชื่อกฎเคลื่อนที่ข้อที่ 3 ของ ไอแซค นิวตัน For every action, there is an equal and opposite reaction. ทุก ๆ การคิด พูด และทำ คือพลังงาน เราส่งอะไรไปมันกลับมาหาเราหมด ถ้าอยากให้พนักงานเราเคารพลูกค้า ยิ้มให้ลูกค้า ส่งพลังบวกไปให้ลูกค้า ก็ขึ้นอยู่กับว่าเราส่งอะไรไปให้พนักงาน
“ผู้บริหารมีสิ่งที่ต้องทำเยอะ ต้องคิดตลอดเวลา แต่คำถามคือ ช่องว่างในหัวใจยังเหลือไปมองพนักงานไหม เพราะเราจะบอกเขาว่า ยิ้มกับลูกค้าหน่อยสิ แต่คุณไม่เคยยิ้มให้พนักงาน คงไม่ได้ ซึ่งยอมรับว่าไม่มีวันไหนที่ผมทำได้สมบูรณ์แบบ แต่เราเรียนรู้จากข้อผิดพลาดได้
“ถ้าพูดในภาษาที่ไม่ต้องแปลคือ No Drama เราเหนื่อยกับงานกันแล้ว มีอะไรเคลียร์ จบ เราพยายามสร้างค่านิยม มีอะไรพูดกัน เรียนรู้ แก้ไข แต่ถ้าไม่พูดกับคนที่เกี่ยวข้อง บางทีจะเกิดเหตุการณ์ที่ว่า อ้าว เธอก็โดนเหรอ ฉันก็โดนเหมือนกัน คราวนี้คุยกันยาวเลย กลายเป็นการเมืองภายในองค์กร”
เมจึงมีระเบียบ 3 ข้อที่แบ่งปันกับพนักงานในวันเริ่มงานเสมอ
ข้อที่ 1 ไม่มีใครสมบูรณ์แบบ
คุณได้รับอนุญาตให้ทำงานผิดพลาดได้ เป็นเรื่องปกติ แล้วหัวหน้าก็จะแบ่งปันข้อผิดพลาดเช่นกัน แล้วอธิบายกระบวนการแก้ไขว่าผ่านไปได้อย่างไร
“ขออย่างเดียว อย่าผิดซ้ำบ่อย ๆ ข้อผิดพลาดใหม่ ๆ มันสนุก แบ่งปันให้หัวหน้าและทีมงานคุณเลย ทำให้เกิดเป็นความรู้ ผมก็ได้เรียนรู้จากคุณด้วย แบบนี้องค์กรพัฒนาไปได้เร็ว เกิดความเชื่อใจและรู้สึกปลอดภัย”
ข้อที่ 2 Grooming
คือการเตรียมพร้อมด้านบุคลิกภาพทั้งภายนอกและภายใน ซึ่งเป็นพื้นฐานงานบริการอยู่แล้ว
ข้อที่ 3 ขอความช่วยเหลือ
ถ้าขอล่วงหน้ายิ่งดี เพราะช่วยให้เพื่อนร่วมงานวางแผนได้ แต่ก่อนจะขอความช่วยเหลือใคร คุณควรจะเสนอความช่วยเหลือก่อน ดังนั้นทุกวันก่อนกลับบ้าน ลองถามสักหนึ่งคนว่า มีอะไรให้ผมช่วยไหม ถามไปให้ทั่ว ถามจนกลายเป็นวัฒนธรรมองค์กร
“ในความเป็นจริง ถามคน 10 ครั้ง 8 – 9 ครั้งจะตอบว่าไม่มีอะไรให้ช่วยหรอก แต่สุดท้าย วันที่เราต้องการความช่วยเหลือ ใครจะไม่กระโดดมาช่วยล่ะ เพราะที่ผ่านมาเราสร้างความสัมพันธ์ที่ดีไว้ ดราม่าก็น้อยลงหรือไม่เกิดขึ้นเลย”
แน่นอนว่า ทั้ง 3 ข้อนี้ย่อมไม่ได้เกิดขึ้นเพียงชั่วข้ามคืน แต่ผ่านการตั้งคำถามกับระบบเดิมแล้วปรับปรุงพัฒนาเรื่อยมา โดยมีหัวใจสำคัญคือความภูมิใจ (Pride) ความเชื่อใจ (Trust) และความสนุก (Joy) ซึ่งมีงานวิจัยรองรับแล้วว่าส่งผลดีต่อการเติบโต ผลกำไร และความยั่งยืนของธุรกิจ เมื่อพนักงานรู้สึกภูมิใจ มีความเป็นเจ้าของผลงาน มีวัฒนธรรมการทำงานที่เชื่อใจกัน พร้อมทั้งสนุกไปกับการทำงาน ผลงานและบรรยากาศการทำงานย่อมออกมาดีในระยะยาว
Like a Family
หากพูดถึง ‘การทำงานร่วมกันแบบครอบครัว’ ในยุคนี้ หลายคนอาจจะรู้สึกว่าเป็นสัญญาณเตือนให้รีบหนีไปมากกว่ายื่นใบสมัคร แต่สำหรับที่แมนดาริน โอเรียนเต็ล เราคิดว่า ‘ครอบครัว’ เป็นคำที่เหมาะเจาะและอบอุ่น อย่างไม่มีความหมายแฝงชวนกังวลแต่อย่างใด
อย่างเรื่องราวของ คุณย่าอังคณา กะลันตานนท์ ปูชนียบุคคลของโรงแรม ผู้ดำรงตำแหน่ง อาคันตุกะสัมพันธ์ ต้อนรับแขกบ้านแขกเมืองระดับโลกมาตั้งแต่สมัยที่โรงแรมยังต้องจุดเทียนแทนไฟฟ้าที่ไม่เสถียร และยังเป็นผู้หญิงคนแรกที่ได้เป็นระดับ ผู้จัดการ ท่านอุทิศการทำงาน ณ โรงแรมแห่งนี้มากว่า 60 ปี ทางโรงแรมจึงสร้าง ‘ห้องสมุดคุณย่าอังคณา’ ขึ้นมา เพื่อยกย่องและเป็นเกียรติแก่พนักงานเก่าแก่ที่คอยส่งต่อความรู้และคุณค่าให้กับผู้คนจากรุ่นสู่รุ่น
“ทุกครั้งที่ผมมีโอกาสสนทนากับคุณป้า ท่านจะมองผมด้วยสายตาที่อ่อนโยนและเรียกผมว่า ‘ลูก’ ทุกคํา คุณป้าคุยกับทุกคนได้ ทุกวัยด้วยนะ แขกคุยด้วยก็สนุก ท่านสอนว่า ลูก เรารู้ให้กว้าง ๆ นะ แล้วนำสิ่งที่รู้มาเชื่อมโยงกับเรื่องราวของลูกค้า” โปรยเรื่องนี้มาแล้วเราถามให้เขาเล่าต่อ
“นี่คือแง่คิดที่ผมได้รับ และยังมีคุณค่าอีกมากมายที่คุณป้าสร้างให้ครอบครัวแมนดาริน โอเรียนเต็ล มาตลอด เพื่อให้พวกเราที่ยังอยู่ สานต่อจนถึง 200 ปีหรือนานกว่านั้นไปเรื่อย ๆ อย่างน้อยที่สุด โรงแรมเล็ก ๆ ริมแม่น้ำเจ้าพระยาแห่งหนึ่งจะได้มีแสงไฟแห่งความภาคภูมิใจส่องมาเป็นระยะ”
เมื่อพูดถึงเรื่องการดูแลพนักงาน นอกจากการสร้างความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งแล้ว สวัสดิการที่นี่ก็ไม่น้อยหน้า ตั้งแต่ตัดผมฟรี กาแฟราคาพิเศษที่ลดจากแก้วละ 300 บาท เหลือ 35 บาท แพ็กเกจที่พักโรงแรมในเครือทั่วโลก และอีกสารพัดสิ่ง แต่เมบอกอย่างตรงไปตรงมาว่า หากมีทรัพยากรเพียงพอ โรงแรมไหน ๆ ก็มีสวัสดิการแบบเดียวกันได้ ฉะนั้น การใส่ใจไปจนถึงความรู้สึกและความผูกพันกับพนักงานจึงเป็นเรื่องสำคัญ โดยเฉพาะธุรกิจบริการ
“ผมว่าสวัสดิการเหมือน Hardware ทุกโรงแรมมี อาจจะต่างบ้าง คล้ายบ้าง แต่ ‘ผู้คน’ ทําให้โมเดลนั้นไปต่อได้อีกหลายปี โดยไม่ต้องลงทุนใหม่ทุกปี และไม่ใช่เครื่องจักรที่ซื้อทดแทนได้ทันที ฉะนั้น นี่คือสิ่งที่เรามุ่งเน้นมาตลอด และย้ำว่าไม่เคยมีวันไหนที่สมบูรณ์แบบ แต่อย่างที่บอก เรียนรู้ความผิดพลาดแล้วไปต่อ No Drama” (ยิ้ม)
พี่เม Banana!
สิ่งหนึ่งที่เด่นชัดจนเราสัมผัสได้จากเม คือความคล่องแคล่วและพลังบวกเหลือล้น แม้ต้องผ่านการทำงานกับผู้คนที่ต้องใช้พลังกายและใจในแต่ละวันไม่น้อย
เมย้ำกับเราว่า สิ่งสำคัญที่ผู้บริหารอย่างเขา ‘ต้องมี’ นอกเหนือไปจากทักษะและความสามารถ คือการดูแลร่างกายและจิตใจตัวเองให้ดี โดยเฉพาะการนอน
“ถ้านอนไม่ดี เราจะเหลือช่องว่างในใจน้อยลง พอคนพูดไม่เข้าหู เราจะตอบสนองไปเร็วมาก ถ้าเจอเหตุการณ์แบบนี้ ลองตอบสนองให้ช้าลง หายใจเข้าลึก ๆ 4 วินาที ก่อนตอบสนองกับสิ่งที่อยู่ข้างหน้า
“แต่บางครั้งเราจะพลาดบ้าง เพราะไม่ไหว ซึ่งเหมือนการตอกตะปูเข้าฝาบ้านเขา ต่อให้รับผิดชอบ ขอโทษไป ก็เหมือนถอนตะปูออกมา แต่ฝาบ้านเขามีรอยแล้ว
“ตราบใดที่เราต้องดูแลคนอื่น ต้องสร้างอะไรมากมาย แต่ตัวเองยังโหวง ๆ อยู่ข้างใน เราจะเอาพลังงานไหนไปมอบให้คนอื่น ดังนั้น ต้องหาวิธีรักษาพลังงานบวกของตัวเอง สุดท้ายก็ยังมีข้อผิดพลาดบ้าง เป็นเรื่องปกติ ผมจึงมีพนักงานที่บอกเขาไว้ว่า ถ้าเห็นพี่หน้าตึง ๆ ไม่ยิ้ม แล้วไม่หือไม่อือกับใคร หยุดพี่ด้วยนะ
“เราจึงมีโค้ดกันว่า ‘พี่เม Banana!’ เพราะกล้วยหอมเหมือนรูปยิ้ม ผมก็จะรู้ตัวขึ้นมาทันที และขอบคุณเขา เรากลับมาเข้าห้องน้ำห้องท่า หามุมสงบ แล้วออกมาพร้อมลุย”
เมื่อถึงช่วงสุดท้ายของบทสนทนา เราเอ่ยถามว่างานงานนี้มีความหมายอย่างไรต่อชีวิตเขา
“เป็นดาวเหนือของผม” เมตอบทันควัน “วันไหนเหนื่อย ท้อ พอเงยหน้าขึ้นมาเห็น เราจะกลับไปสู่เส้นทางได้ถูกต้อง
“อย่างที่บอก การทำให้ครอบครัวหนึ่งได้อยู่ใต้ชายคาเดียวกันเพราะมีบ้าน มีชีวิตที่ดีขึ้น จะมีสักกี่งานที่เราได้ทำสิ่งนี้ด้วยอาชีพโดยตรง
“เวลาเริ่มไม่ใช่เป็นตัวแปรว่าต้องจบกี่โมง แต่มันอยู่ที่งานนี้จบด้วยคุณภาพสูงสุดกี่โมง เพราะสุดท้ายเราไม่ได้มาส่งมอบงาน เรามาส่งมอบคุณค่าบางอย่างให้กับผู้คนและสังคม” เมกล่าวทิ้งท้าย พร้อมกับความรู้สึกของเราที่ว่า เรื่องราวทั้งหมดช่างเหมาะเจาะพอดีกับชื่อคอลัมน์ People Passion นี้อย่างแท้จริง
