3 Dec 2018
2 PAGES
10 K

‘ร้านฟุนาบาชิยะ’ เป็นร้านขนมญี่ปุ่นเก่าแก่ในโตเกียว ก่อตั้งใน ค.ศ.​1805 หรือ 213 ปีที่แล้ว

สินค้าหลักคือ วุ้นคุซุโมจิ วุ้นหนึบๆ ที่ราดน้ำเชื่อมคุโรมิตสึ โรยด้วยผงคินาโกะ

วุ้นร้านฟุนาบาชิยะนั้นเก็บไว้ได้เพียงแค่ 2 วัน แต่ใช้เวลาในการทำทั้งหมด 450 วัน หรือ 1 ปีครึ่ง กว่าจะได้วุ้นก้อนเล็กๆ แต่ละก้อน

ลูกค้ามักจะบอกว่า วุ้นของฟุนาบาชิยะนุ่ม หอมนิดๆ มีกลิ่นที่เป็นเอกลักษณ์ไม่เหมือนใคร

การบริหารธุรกิจ

www.funabashiya.co.jp

ช่างทำวุ้นต้องนำแป้งไปหมักข้ามปี นำแป้งมาล้างรสและกลิ่นหมักออกก่อน จึงค่อยกะจังหวะเทผสมผงวุ้น นำไปใส่แม่พิมพ์ แล้วจึงตัดขาย

มาซาชิ วาตานาเบ้ เข้ามาสืบทอดธุรกิจโดยขึ้นเป็นประธานบริษัทรุ่นที่ 8

เดิมวาตานาเบ้ทำงานธนาคารมาก่อน โดยดูด้านการปล่อยสินเชื่อ แต่หลังจากทำงานได้ 7 ปี ที่บ้านก็เรียกตัวเขากลับมา เขาจึงต้องกลับมาดูแลธุรกิจวุ้นเป็นเวลา 13 ปีก่อนก้าวขึ้นตำแหน่งประธาน

 

บริหารกำไร

เมื่อเข้าบริษัทวันแรก สิ่งที่วาตานาเบ้ตกใจคือความไร้ระเบียบโดยสิ้นเชิงของพนักงาน

พนักงานชายเจาะหู​ พนักงานหญิงย้อมผมสีทองบ้าง สีแดงบ้าง ระหว่างงานช่างทำวุ้นก็จับกลุ่มกันดื่มเหล้าสาเกบ้าง

ความเป็นนายธนาคารของวาตานาเบ้ทำให้เขาตัดสินใจที่จะปฏิวัติองค์กร

เขาเริ่มจากการออกกฎระเบียบเพื่อควบคุมพฤติกรรมพนักงาน …ห้ามย้อมผม ห้ามเจาะหู ห้ามสูบบุหรี่ในอาคาร

วาตานาเบ้ตัดสินใจใช้เครื่องจักรมากขึ้น เพื่อให้ขนมมีคุณภาพที่สม่ำเสมอ มีการเก็บข้อมูลต่างๆ เพื่อสั่งสมเป็นองค์ความรู้ให้ช่างทำขนมรุ่นใหม่ๆ แทนที่จะต้องคอยอาศัยประสบการณ์และการกะเกณฑ์เหมือนแต่ก่อน

บทสนทนาในการประชุมตอนเช้าระหว่างผู้บริหารกับพนักงานคือ เราทำยอดขายได้เท่าไรแล้ว และเราจะต้องทำอย่างไรถึงจะเพิ่มยอดขายได้อีก

ในตอนนั้น วาตานาเบ้เชื่อว่าหน้าที่ของผู้บริหารคือการสร้างกำไรให้สูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง ซึ่งวาตานาเบ้ก็ทำหน้าที่ได้ดีทีเดียว เขาสามารถลดต้นทุน และทำให้กำไรของบริษัทเพิ่มขึ้นถึง 50 ล้านเยน (ประมาณ 17 ล้านบาท)

 

บริหารวงออร์เคสตร้า

ในขณะที่กำไรที่เพิ่มขึ้น จำนวนพนักงานที่ขอยื่นใบลาออกก็เพิ่มจำนวนตามเช่นกัน

วันหนึ่งวาตานาเบ้เรียกพนักงานหญิง 2 คนที่ตนเองคุยด้วยบ่อยๆ และมักจะยิ้มให้เขาเสมอ

เขาวาดกราฟหนึ่งบนกระดาน แกนตั้งคือความกระตือรือร้นที่อยากจะทำงาน แกนนอนคือ รายได้

วาตานาเบ้ถามพนักงานสาว 2 คนว่า “งานของร้านฟุนาบาชิยะอยู่ตรงไหนตอนนี้”

คำตอบของพนักงานทั้งสองคนคือ จุดที่รายได้ต่ำ และความกระตือรือร้นของพนักงานก็ต่ำ

วาตานาเบ้ยืนอึ้งอยู่หน้ากระดาน เขาคิดว่าเขาทำได้ดีแล้ว และพนักงานสาวทั้งสองคนก็ดูก้มหน้าก้มตาทำงานไปได้เรื่อยๆ แต่สิ่งที่เกิดขึ้นกลับไม่ได้เป็นดังที่วาตานาเบ้คิด

วาตานาเบ้จึงตั้งโจทย์ใหม่ให้ตนเองและองค์กร

เขาจะไม่ทำให้องค์กรเป็นเหมือนพีระมิด กล่าวคือ ผู้บริหารระดับสูงมีอำนาจชี้สั่งเพียงอย่างเดียว แต่เขาตั้งใจจะสร้างการบริหารแบบ ‘วงออร์เคสตร้า’

ในวงออร์เคสตร้านักดนตรีทุกคนต่างมีบทบาทที่สำคัญของตนเอง ขณะเดียวกัน ทุกคนก็พุ่งสายตาไปที่วาทยกร และเล่นเพลงเดียวกัน ในจังหวะเดียวกัน เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน

 

สร้างเวทีให้พนักงานแต่ละคน

วาตานาเบ้กลับมาทบทวนว่า ‘ริเน็น’ หรือปรัชญาธุรกิจของตนคืออะไร …นั่นคือบทเพลงที่เขาจะใช้ชวนเหล่านักดนตรีทั้งหลายให้มาร่วมบรรเลงเพลงกัน

ริเน็นของฟุนาบาชิยะคือซื่อสัตย์ต่อคุซุโมจิและพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง (ย่อมาบางส่วน)

คุซุโมจิเป็นขนมที่ผ่านการหมักจึงมีจุลินทรีย์ที่ดีต่อลำไส้และช่วยดีท็อกซ์ร่างกาย

ฟุนาบาชิยะซื่อสัตย์ต่อคุซุโมจิด้วยการไม่ใส่สารกันบูด ไม่แต่งสีหรือกลิ่น แต่พยายามหาวิธีตามธรรมชาติ เพื่อยืดอายุของคุซุโมจิแทน

วาตานาเบ้หมั่นชี้ให้พนักงานเห็นว่างานที่ตนทำสำคัญต่อสุขภาพคนอย่างไร และรักษาประวัติศาสตร์ขนมญี่ปุ่นอย่างไร

นอกจากนี้ วาตานาเบ้ยังให้โอกาสพนักงานได้เสนอความคิด โดยแบ่งทำเป็นโปรเจกต์ใหม่ๆ ตั้งแต่โปรเจกต์ช่วยชุมชนเก็บขยะ จนถึงโปรเจกต์ออกผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือโปรเจกต์ทำอย่างไรให้คนในองค์กรรักกัน

พนักงานสามารถยกมือเสนอโปรเจกต์ที่ตนเองอยากทำได้ และสามารถขอความร่วมมือจากเพื่อนต่างแผนก ต่างระดับ ได้เช่นกัน เพราะฉะนั้น บางทีมอาจมีตั้งแต่รองประธานบริษัท ผู้จัดการ จนถึงหัวหน้าโรงงาน เข้ามานั่งระดมสมองไปด้วยกัน

นั่นทำให้พนักงานรู้สึกว่าตนเองเป็นเจ้าของงาน เกิดความรู้สึกภูมิใจในผลงานของตนเอง และหมั่นพัฒนาฝีมือมากยิ่งขึ้น

ภาพแผนธุรกิจระยะกลางของฟุนาบาชิยะ

การบริหารธุรกิจ

www.youtube.com

การให้พนักงานมีส่วนร่วมนั้นมีไปถึงขั้นให้พนักงานร่วมกันคิดและวางแผนธุรกิจระยะกลาง (แผน 5 ปี)

วาตานาเบ้ทำแผนธุรกิจระยะกลาง 2 แบบ แบบแรกเป็นเอกสารเล่มหนาๆ ทั่วไปเพื่อส่งธนาคาร แต่อีกเล่มเป็นเล่มที่เต็มไปด้วยภาพการ์ตูนสีสันสดใส เอาไว้สื่อสารกับพนักงาน เพื่อให้พนักงานได้เข้าใจในทิศทางตรงกัน และเพื่อให้พนักงานได้เสนอไอเดียได้ง่ายขึ้น

ทุกปี ปีละ 2 ครั้ง ฟุนาบาชิยะจะส่งแบบสอบถามความสุขพนักงานจำนวน 30 ข้อให้ทุกคนประเมิน ตัวอย่างคำถาม เช่น “คุณยังอยากอยู่บริษัทนี้ต่อไปไหม” วาตานาเบ้และผู้บริหารจะมานั่งดูคะแนนเหล่านี้ หากคะแนนตกก็จะรีบหาสาเหตุ และตั้งทีมทำโปรเจกต์ปรับปรุงทันที

วาตานาเบ้พบว่าหลัง ๆ แม้เขาจะไม่ค่อยตะบี้ตะบันสร้างกำไรเหมือนแต่ก่อน แต่กำไรบริษัทกลับสูงขึ้นกว่าสมัยก่อนถึง 5 เท่า และที่สำคัญ พนักงานก็มีความสุข

“สมัยก่อนเราเชื่อว่าหากเราใช้ความพยายามเราก็จะประสบความสำเร็จ แล้วเราก็จะมีความสุข แต่ผมคิดกลับกัน ผมเชื่อว่าเมื่อไรที่เรามีความสุข เมื่อนั้นเราจะทำสำเร็จครับ” วาตานาเบ้กล่าวทิ้งท้าย

ตอนนี้องค์กรของท่านกำลังบริหารแบบไหนคะ บริหารกำไร หรือบริหารความสุขพนักงาน  

CONTRIBUTOR

เกตุวดี Marumura

อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่นผู้หลงใหลในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนของคนญี่ปุ่น ปัจจุบัน เป็นอาจารย์สอนการตลาดที่คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย