ไม่มีธุรกิจไหนที่ไม่ได้รับผลกระทบจากการแพร่ระบาดของโรค COVID-19

ไม่มีใครวางใจกับอนาคตและรายได้ของตัวเองในภาวะเศรษฐกิจถดถอยแบบนี้

ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์กำลังเผชิญกับปัจจัยกดดันที่ท้าทายมากที่สุดตอนนี้คือการแพร่ระบาดของโรค COVID-19 ที่กระทบกับกำลังซื้อและความเชื่อมั่นของผู้บริโภค นับเป็นวิกฤตที่วัดใจผู้บริหารทุกคนอีกครั้ง

ดร.เกษรา ธัญลักษณ์ภาคย์ ผู้บริหารที่เชื่อว่าการทำธุรกิจเหมือนการต่อยมวย ต้องสู้ให้ครบยก กลุ้มใจได้ แต่ไม่ร้องไห้ให้ปัญหาไหน ๆ ทั้งนั้น

ดร.ยุ้ย-เกษรา ธัญลักษณ์ภาคย์ รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บมจ.เสนาดีเวลลอปเม้นท์ หรือ SENA บอกกับ The Cloud ว่านี่คือความท้าทายครั้งใหญ่ที่ก้าวข้ามไม่ง่ายเลย เพราะที่อยู่อาศัยนั้นแม้จะเป็นสินทรัพย์ แต่ก็เป็นหนี้ระยะยาวของชีวิตจึงส่งผลต่อการตัดสินใจซื้ออย่างชัดเจน 

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ทางบริษัทคำนึงมากกว่าผลกำไรคือความอยู่รอดของคนในองค์กรรวมทั้งทุกส่วนที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจด้วยเชื่อว่าถ้าคนรอบข้างอยู่ได้ เราก็อยู่ได้

ไม่เพียงดูแลคุณชีวิตที่ของลูกบ้าน สิ่งที่เธอให้ความสำคัญคือความรับผิดชอบต่อสังคม

มาตรการ ‘SENA ZERO COVID’ เป็นความตั้งใจที่เกิดขึ้น จากความคิดของผู้บริหารหญิงเก่งคนนี้ซึ่งเริ่มเห็นสัญญาณชัดเจนตั้งแต่เดือนกุมภาพันธ์ที่ผ่านมา จึงรีบปรับแผนธุรกิจ จัดลำดับของปัญหาและแบ่งระดับของแนวทางในการรับมืออย่างชัดเจนเพื่อดูแลลูกบ้าน ลูกค้า พนักงานของบริษัท และคู่ค้าของเสนาในวิกฤตการณ์ที่ยากจะคาดเดานี้ 

ออกหมัดชกปัญหาแบบ ดร.เกษรา ธัญลักษณ์ภาคย์ บนสังเวียนวิกฤตที่จะไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง

มีมาตรการใหม่ๆ จำนวนมากที่เป็นเรื่องที่ต้องเรียนรู้และจับมือกันให้กระชับมากพอเพื่อผ่านสถานการณ์นี้ไปได้

เป็นธรรมดาที่ทุกคนจะกลุ้มในใจตอนนี้ แต่นี่ไม่ใช่เวลาที่จะร้องไห้คร่ำครวญ สิ่งที่ทำได้คือเดินต่อไปข้างหน้าและออกหมัดชกปัญหาที่มีตรงหน้าให้กระจุยเท่านั้น

ไปตามดูฟุตเวิร์กของเธอกันดีกว่า

ออกหมัดชกปัญหาแบบ ดร.เกษรา ธัญลักษณ์ภาคย์ บนสังเวียนวิกฤตที่จะไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง

COVID-19 สร้างผลกระทบกับทุกคนอย่างชัดเจน แล้วธุรกิจของเสนาเป็นอย่างไรบ้าง

ถือว่าพอไปได้แต่ก็ไม่ได้ดีหรอกค่ะ เพราะว่าเศรษฐกิจของไทยเป็นช่วงขาลงอยู่แล้ว ทางเราปรับตัวตั้งแต่ปลายปี 2562 ที่ผ่านมา อุปสงค์ต่อที่อยู่อาศัยน้อยลงจากมาตรการของแบงก์ชาติรวมทั้งระบบเศรษฐกิจที่ชะลอจากสงครามการค้า จึงต้องปรับแผนให้รัดกุม สำหรับยอดโอนและยอดขายยังพอไปได้ แต่ก็ไม่ได้เข้าเป้าร้อยเปอร์เซ็นต์ น่าจะอยู่ช่วงเจ็ดสิบถึงแปดสิบเปอร์เซ็นต์ นั่นคือตัวเลขสองเดือนแรกของปีนะคะ แต่เดือนมีนาคมน่าจะเริ่มแย่ลงชัดเจน ตอนนี้ก็เลยต้องทบทวนแผนกันใหม่

พอเราเห็นข่าวว่านี่คือประเด็นระดับโลกหรือ Global Crisis เริ่มมีข่าวปลดพนักงานของกลุ่มโรงแรมและสายการบิน และยังส่งผลกระทบทางกายภาพ คือผู้คนต้องอยู่กับบ้าน ทำให้เกิดข้อจำกัดด้านการเดินทางมีผลกับการซื้อขายที่อยู่อาศัยแน่นอน ตอนนี้ผลกระทบเกิดทั้งหมดไม่ว่าจะเป็นด้านจิตวิทยา ด้านกายภาพ ซึ่งปกติเวลาเกิดวิกฤตเศรษฐกิจจะไม่มีเรื่องนี้ คนยังไปไหนมาไหนได้ และด้านเศรษฐกิจ วันนี้ทุกบริษัทคิดแต่เรื่องลดต้นทุน คนทำงานก็กลัวว่าจะถูกเลิกจ้าง ผู้บริหารตอนนี้ก็คิดกันเรื่องเงินเดือน โบนัสหรือลดคนลง แล้วใครจะอยากเป็นหนี้ยาวสามสิบปีเพื่อซื้อบ้านในตอนนี้กัน

ออกหมัดชกปัญหาแบบ ดร.เกษรา ธัญลักษณ์ภาคย์ บนสังเวียนวิกฤตที่จะไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง

วิกฤตครั้งนี้จะทำให้พฤติกรรมการซื้อที่อยู่อาศัยของคนเปลี่ยนไปอย่างไร

ตอนน้ำท่วมใหญ่ คิดว่าคนจะพากันย้ายไปอยู่คอนโดฯ และเปลี่ยนทำเลไปที่ที่น้ำไม่ท่วม ซึ่งไม่จริง คนส่วนใหญ่เลือกซื้อคอนโดฯ ในทำเลเดิมๆ อยู่ดี เพราะว่าอยู่ใกล้ครอบครัว แต่รอบนี้เป็นเหตุการณ์ระดับโลก จึงคิดว่าวิถีชีวิตของคนน่าจะเปลี่ยนไป โดยเฉพาะเชิงสังคม แต่ในที่สุด ปัจจัยด้านเศรษฐกิจก็จะยังสำคัญที่สุดอยู่ดี ตัวอย่างคนที่เงินเดือนสองหมื่นบาท ถ้าซื้อที่อยู่ก็จะผ่อนได้อย่างมากที่สุดเก้าพันถึงหนึ่งหมื่นบาทต่อเดือน ถ้าจะซื้อบ้านก็เป็นทาวน์เฮาส์อยู่ประมาณรังสิตคลอง 11 แต่ถ้าซื้อคอนโดฯ ก็อาจจะได้อยู่เส้นลาดพร้าวในซอยสักห้าร้อยเมตรที่มีสระว่ายน้ำก็ได้ สุดท้ายก็เลือกคอนโดฯ อยู่ดี แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าคอนโดฯ ควรจะทำตัวเหมือนเดิมหรือทำรูปร่างหน้าตาแบบเดิมนะ 

แล้วตัวผู้บริหารเองต้องปรับตัวด้วยหรือไม่ ปรับอย่างไร

นี่คือเวลาที่ดีในการจัดการเรื่องประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร สำหรับสถานการณ์ในตอนนี้คิดว่าทุกคนคงกลุ้มใจนะ แต่ไม่ใช่กลุ้มใจแล้วร้องไห้ ต้องคิดว่าเราจะทำยังไงต่อไปดีต่างหาก สมัยก่อนเวลาผู้นำเปลี่ยนแปลงอะไรบ่อยๆ เรามักคิดว่าเขาไม่มีความมั่นใจในตัวเองจึงต้องเปลี่ยนเรื่อยๆ แต่เดี๋ยวนี้ ผู้นำที่มั่นใจต่างหากที่จะกล้าพูดว่าเราต้องเปลี่ยนทุกสามเดือน วิธีคิดมันไม่เหมือนเดิมแล้วเพราะสิ่งแวดล้อมที่เราเจอเปลี่ยนไปเร็วมาก สิ่งสำคัญสำหรับผู้นำ คือต้องไม่ทำให้คลุมเครือ Unclear เราต้องเคลียร์ให้ชัดเจนกับลูกน้องว่า เรามองสามเดือนหน้าเป็นแบบนี้ อยากให้พวกเขาเดินตามวิธีนี้อย่างไรให้ได้

เรียนรู้อะไรจากวิกฤตน้ำท่วมใหญ่ปี 2554 และนำแนวคิดมาปรับใช้กับครั้งนี้อย่างไร

กับโรค COVID-19 เราต้องมองภาพให้ใหญ่กว่าตัวบริษัท ถ้าคนอื่นภายนอกองค์กรเราอยู่ไม่ได้ ก็ใช่ว่าเราจะอยู่ได้ต่อไป ทุกคนต้องรอดไปด้วยกันเราถึงจะรอดได้ อย่างตอนน้ำท่วม พ.ศ. 2554 ดิฉันก็ลงมาจัดการเองเป็นรายวันเลย วิกฤตมันมาจากไหนไม่รู้ กระทบเราทุกวัน ไม่รู้ด้วยว่าจะจบเมื่อไหร่ ค่าใช้จ่ายตอนนั้นเยอะมาก ประมาณห้าสิบล้านบาทได้ พนักงานจำนวนหนึ่งก็ไม่มีงานทำ ไม่รู้จะทำอะไร สำนักงานขายปิดหมดเหมือนกับที่เกิดขึ้นวันนี้ ก็พยายามมองย้อนไปว่าตอนนั้นเราผ่านได้ไปยังไง 

จำได้ มีคนบอกว่าไม่มีประโยชน์ที่จะช่วยลูกบ้านหรอก น้ำท่วมขนาดนั้นก็ให้ทหารเข้าไปจัดการดีกว่า ตัวดิฉันเองก็ลองไปกับทีมทหารมารอบหนึ่งเพื่อดูว่าตัวเองยังมีประโยชน์อยู่หรือไม่ คือน้ำท่วมเต็มไปหมด คนต้องการความช่วยเหลือ เราก็ไปช่วยบอกทางดูพิกัดให้เจ้าหน้าที่เขาได้ ถ้าเราไม่ลงพื้นที่จะไม่รู้เลยว่าผู้พัฒนาอสังหาฯ แบบเราจะช่วยอะไรได้บ้าง

ออกหมัดชกปัญหาแบบ ดร.เกษรา ธัญลักษณ์ภาคย์ บนสังเวียนวิกฤตที่จะไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง

มาตรการ SENA ZERO COVID คืออะไร

เป็นมาตรการที่เราต้องการทำเพื่อช่วยเหลือทุกคนที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจของเรา ซึ่งคนเหล่านี้สำคัญกับเราทั้งหมด เกิดไอเดียของมาตรการนี้ขึ้นมาในเดือนกุมภาพันธ์ที่ผ่านมา เราแยกผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของเสนาออกเป็นกลุ่ม ได้แก่ พนักงานที่เปรียบเสมือนคนในครอบครัว ลูกค้าที่สนใจโครงการแต่ยังไม่ตัดสินใจซื้อ และลูกบ้านทั้งกลุ่มที่ยังไม่ได้ทำเรื่องโอนและผู้ที่เข้าอยู่แล้ว นอกจากนี้ยังมีคู่ค้าและสังคมด้วย จากนั้นก็ไปดูว่าเราพอไปทำอะไรได้บ้าง เริ่มจากพนักงานซึ่งพวกเขากังวลอยู่สองเรื่องคือ สุขภาพกับรายได้ เราต้องสื่อสารให้ชัดเจน บอกตรงๆ ว่าช่วงนี้จะลำบากกันนะเพราะว่ารายได้จะน้อยลง ดังนั้นขอให้ทุกคนช่วยลดค่าใช้จ่าย แต่ดิฉันบอกเลยว่าจะไม่เอาใครออก ทุกคนต้องช่วยกัน นอกจากนี้ก็ยังทำประกันให้กับพนักงานทุกคนด้วย

ดร.เกษรา ธัญลักษณ์ภาคย์ ผู้บริหารที่เชื่อว่าการทำธุรกิจเหมือนการต่อยมวย ต้องสู้ให้ครบยก กลุ้มใจได้ แต่ไม่ร้องไห้ให้ปัญหาไหน ๆ ทั้งนั้น

ปรับใช้มาตรการ SENA ZERO COVID ให้เข้ากับสถานการณ์อย่างไร?

เราแยกมาตรการนี้ออกเป็น Code A B และ C เป็นแผนบริหารความต่อเนื่อง (Business Continuity Plan : BCP) นี่ล่ะ โดย Code A เราก็แบ่งแนวทางเป็นทีมหน้าบ้าน ทีมหลังบ้านและทีมสนับสนุน  อย่างทีมสนับสนุนเราก็ให้เวียนคนมาทำงานครึ่งหนึ่ง และให้ทำงานที่บ้านอีกครึ่งนึ่ง ส่วนทีมหน้าบ้านเราก็จะมีฝั่งก่อสร้างกับฝั่งขาย อย่างฝั่งก่อสร้าง ต้องคุยกับคู่ค้า ถ้าเราหยุด คู่ค้าก็แย่ก่อน เพราะเขาจ้างคนงานเป็นรายวัน ดังนั้นเขาจะกระทบหนัก เราก็คุยว่าถ้าเราสร้างต่อจะช่วยกันคนละครึ่งทางอย่างไร เขาสร้างแล้วจะต้องได้รับเงิน ขณะที่เราก็ต้องทำให้แน่ใจว่าคนตรวจงานและคนจ่ายเงินยังทำหน้าที่ได้

แต่ถ้าเป็น Code B นั่นคือเกิดการปิดเมืองหรือล็อกดาวน์ ก็ต้องสื่อสารกันว่าจะทำงานกันอย่างไร วิธีการติดต่อสื่อสารคืออะไร มีกฏเกณฑ์ที่ชัดเจน ส่วน Code C คือ หากมีคนใดคนหนึ่งในอออฟฟิศติดโรค COVID-19 เราก็ติดว่าจะทำอย่างไรต่อไป ต้องมีคำตอบและแนวทางให้กับทุกเหตุการณ์เสมอ

ดร.เกษรา ธัญลักษณ์ภาคย์ ผู้บริหารที่เชื่อว่าการทำธุรกิจเหมือนการต่อยมวย ต้องสู้ให้ครบยก กลุ้มใจได้ แต่ไม่ร้องไห้ให้ปัญหาไหน ๆ ทั้งนั้น

ทางเสนาดูแลลูกบ้านอย่างไรในสถานการณ์ขณะนี้

ถ้าเกิดมีลูกบ้านในโครงการที่ติดเชื้อ เราก็ต้องเข้าไปดูแลเขา พาเขาไปโรงพยาบาล หรือบางโครงการที่ลูกบ้านเริ่มรวมตัวคุยกันว่าจะขอลดค่าส่วนกลางในตึกกันเองได้หรือไม่ เราก็เข้าไปช่วยวางแผนด้านการเงินให้พวกเขาด้วย ซึ่งเป็นสิ่งที่เราก็ไม่คิดว่าจะต้องทำมาก่อน มีเรื่องที่ดิฉันภูมิใจก็คือการดูแลลูกบ้านในช่วงที่ผ่านมา ทีมงานเรานำการแอลกอฮอล์และหน้ากากอนามัยไปให้ลูกบ้านโครงการต่างๆ ไปบอกด้วยว่าถ้าใครไม่สบายเราจะพาไปหาหมอหรือจัดส่งอาหารมาให้ เขาก็ไม่ได้คาดคิดหรอกค่ะว่าเราจะดูแลขนาดนี้ จึงมีลูกบ้านโครงการหนึ่งทำคลิปขอบคุณส่งมาให้เรา ดีใจที่เราได้เป็นประโยชน์กับคนอื่นในแนวทางที่เราทำได้

ดร.เกษรา ธัญลักษณ์ภาคย์ ผู้บริหารที่เชื่อว่าการทำธุรกิจเหมือนการต่อยมวย ต้องสู้ให้ครบยก กลุ้มใจได้ แต่ไม่ร้องไห้ให้ปัญหาไหน ๆ ทั้งนั้น

ประเมินระยะเวลาของมาตรการ SENA ZERO COVID นี้นานเท่าไร

มาตรการนี้ก็เหมือนแผนธุรกิจ คือสามารถเปลี่ยนได้ทุกสามอาทิตย์ เราบอกไม่ได้ว่าจะเกิดอะไรขึ้นหลังจากนี้อีก แต่จากนี้น่าจะเห็นแผนระยะสั้นชัดมากขึ้นเรื่อยๆ ส่วนแผนระยะยาวจะรู้ชัดก็ต่อเมื่อเราคุมโรคระบาดได้แล้ว แต่ตอนนี้มีเรื่องที่ยังไม่รู้เต็มไปหมด ซึ่งถ้าเหตุการณ์ช่วงนี้ส่งผลให้เกิดวิกฤตทางการเงินก็จะกระทบกับคนที่ทำธุรกิจปกติแบบเราด้วย ซึ่งดิฉันเป็นคนที่ทำธุรกิจแบบรัดกุม หรือมักมองโลกในแง่ร้ายไว้ก่อน เป็นเพราะมุมมองของผู้หญิงที่ไม่ชอบความเสี่ยงซึ่งต่างจากผู้บริหารชาย ข้อดีคือในยามวิกฤตแบบนี้เราจะรัดกุมกับการวางแผนและลงทุน ละเอียดละออกับเรื่องที่กังวลยิ่งทำให้บริหารจัดการสิ่งต่างๆ ผ่านไปได้ คิดเสมอว่าเราควรจะกังวลกับอะไรบ้างเพื่อจะได้เตรียมตัวรับมือกับกรณีที่เลวร้ายที่สุดได้ ตั้งแต่คิดว่าพนักงานเราจะเสี่ยงติดโรคมั้ย ลูกบ้านจะเป็นอย่างไร จะเกิดวิกฤตทางการเงินหรือเปล่า คิดแล้วเอามาเตรียมตัวเพื่อป้องกัน

ออกหมัดชกปัญหาแบบ ดร.เกษรา ธัญลักษณ์ภาคย์ บนสังเวียนวิกฤตที่จะไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง

ถ้ารัฐบาลประกาศห้ามออกจากบ้าน 24 ชั่วโมงเพื่อควบคุมโรค จะปรับแผนของมาตรการอย่างไร

ตามแนวคิดของ SENA ZERO COVID นี่คือ Code B ค่ะ มันห้ามเดินทาง อย่างถ้าเป็นแนวราบ (บ้านเดี่ยวและทาวน์โฮม) เราจะต้องสั่งของเตรียมเอาไว้ก่อนและอยู่ที่ไซต์งาน ซึ่งปกติเขาจะตั้งแคมป์ข้างๆ หมู่บ้านและเดินมาทำงานอยู่แล้ว ผู้รับเหมากลุ่มแนวราบมักจะเป็นรายเล็ก อาจจะไม่ได้มีทุนมากนัก เราก็ต้องเข้าไปช่วย ไปถ่ายทอดแนวคิดและแนะนำว่าเขาควรเตรียมตัวอย่างไร บางไซต์งานที่จำนวนคนเยอะไปก็อาจจะขอให้ลดคนลง เราซื้อปรอทไปให้เขาใช้เพื่อตรวจสอบกันได้ตลอด แต่ถ้าเป็นโครงการแนวดิ่งอย่างคอนโดมิเนียม น่าจะไม่ลำบากเพราะมักจะเป็นผู้รับเหมารายใหญ่ เขามีระบบที่ดีในการดูแลอยู่แล้ว แต่จะติดตรงที่เดินทางลำบาก ขนคนงานมาที่ไซต์งานไม่ได้ ส่วนใหญ่ก็จะเอาคนมาอยู่ที่ไซต์งานระดับหนึ่งและสร้างต่อเท่าที่ทำได้ ซึ่งก็ต้องดูว่าจะทำได้จริงแค่ไหน

คำว่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholders) สำหรับ ดร.เกษรา คือใครบ้าง และเราต้องดูแลพวกเขาทั้งหมดอย่างที่โลกธุรกิจพยายามผลักดันหรือเปล่า

ถ้ามองอย่างตรงไปตรงมา คือเราต้องอยู่ให้ได้ก่อนไม่อย่างนั้นเราจะช่วยคนอื่นไม่ได้ คำว่า ‘อยู่ได้’ ของเราคือมันใหญ่กว่าตัวเราเองนะ ธุรกิจเราก็ขึ้นกับคนภายนอกด้วย เราก็ต้องทำให้คนรอบตัวแข็งแรงและก้าวต่อไปด้วยกัน มันก็ทำเพื่อตัวเองและทำให้คนอื่นไปด้วยพร้อมกันด้วยระบบที่ดี ในฐานะผู้พัฒนาอสังหาริมทรัพย์ เราไม่ได้ก่อสร้างเอง ไม่ได้ผลิตอิฐมาใช้เอง เพียงแต่เราจัดการ บริหารเครือข่ายของห่วงโซ่อุปทานที่มี เอามาทำเป็นสินค้าคือที่อยู่อาศัยและขายให้คนที่เชื่อใจเราว่าเราดูแลเขาได้ดี หัวใจคือจัดการเรื่องความเชื่อมั่นระหว่างแบรนด์และผู้บริโภคให้ดี นั่นคือสิ่งที่เราทำมาตั้งแต่จุดเริ่มต้น

ออกหมัดชกปัญหาแบบ ดร.เกษรา ธัญลักษณ์ภาคย์ บนสังเวียนวิกฤตที่จะไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง

10 Questions answered by Vice Chairman of SENA Development

1. ทุกวันนี้ ดร.เกษรา ล้างมือวันละกี่รอบ

เจ็ดถึงแปดรอบค่ะ พอมีเจลแอลกอฮอล์มันก็ง่าย นั่งทำงานก็ล้างได้ แต่แย่อย่างตรงที่ดิฉันต่อยมวยทุกวัน ยิ่งช่วงนี้เครียดเลยต่อยใหญ่เลย แผลถลอกเต็มมือ พอเช็ดแอลกอฮอล์ก็แสบ นี่ยังแปะพลาสเตอร์อยู่เลย

2. ซื้ออะไรกักตุนไว้เยอะที่สุด

ที่บ้านมีเด็กอยู่สองคน ก็เลยซื้อของเกี่ยวกับเด็กหมดเลย ลูกคนเล็กเพิ่งจะห้าขวบ ก็จะซื้อนมไว้เยอะมาก คิดจากลูกเป็นหลักก่อนแล้วก็ของตัวเอง

ออกหมัดชกปัญหาแบบ ดร.เกษรา ธัญลักษณ์ภาคย์ บนสังเวียนวิกฤตที่จะไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง

3. ต้องรักษาระยะห่างทางสังคมในบ้านด้วยหรือเปล่า

เราก็ยังใกล้กันอยู่นะคะ เพราะคนในบ้านไม่ได้ออกจากบ้านมาหลายวันแล้ว มีดิฉันนี่แหละที่จะคอยอยู่ห่างๆ หน่อย เพราะยังต้องออกไปทำงานข้างนอก พอบ้านมีเด็กๆ ก็จะไม่เงียบ ลูกคนโตอายุสิบขวบ คนเล็กอายุห้าขวบ พวกเขาก็ทำให้คนในบ้านสดชื่น นี่ยังกอดลูกทั้งสองคนทุกวันเลยค่ะ ไม่รู้ผิดกฎหรือเปล่า แต่เด็กๆ เขาอาจจะเข้าใจเรื่องนี้ลำบาก เพราะพวกเขายังเล็กมาก จะไปอธิบายเรื่องระยะห่างทางสังคมนี่ไม่ง่ายเลย ตัวดิฉันก็พยายามป้องกันตัวเองมากที่สุด พอเข้าบ้านก็อาบน้ำสระผมก่อนเลย แล้วถึงจะเจอ กอดลูกได้และไม่นัวเนียไปก่อนในช่วงนี้

4. ช่วงที่ต้องทำงานที่บ้านนี้ มักจะขลุกอยู่มุมไหนของบ้าน

ห้องทำงานค่ะ เยอะที่สุดเลย ก็พยายามเปลี่ยนมุมบ้างนะ ลองทำงานที่ห้องนอนแล้วก็มาห้องทำงาน ช่วงนี้ก็ทำให้ได้ไอเดียว่า ทุกบ้านคงจะอยากมีฉากหลังที่เป็นตู้หนังสือ เพราะเวลาวิดีโอคอลเราก็อยากมีฉากหลังดีๆ ไง แฟนดิฉันเขาต้องประชุมบอร์ดกับผู้บริหารที่แบงก์ก็ต้องใส่สูทและหาฉากหลังที่ดีๆ หน่อย อะไรแบบนี้ (หัวเราะ) ก็อาจจะเป็นสีสันในการออกแบบบ้านในอนาคตนะคะ

5. ชื่อ ‘เสนา’ มาจากไหน มาจากซอยเสนานิคมหรือผู้ก่อตั้งเป็นเสนาบดีหรือเปล่า

เมื่อก่อนครอบครัวของเราจนมาก พ่อของดิฉันเป็นพ่อค้าขายลอดช่องอยู่ที่ตลาดบางรัก เก็บเงินมาเรื่อยๆ ต่อมาก็อยากทำหมู่บ้าน ปรากฏว่ามีคนเสนอบ้านเก่าห้าหลังเรียงติดกันมาให้ เขาก็ขึ้นป้ายแล้วว่า ‘เสนาวิลล่า’ พ่อเขาก็เอามาทำต่อ และคิดว่าเปลืองเงินถ้าต้องเปลี่ยนค่าป้าย เพราะเงินเราไม่มีเลยจริงๆ เรามาจากพ่อค้าขายลอดช่องถ้วยละหนึ่งสลึงในตลาด พ่อก็เลยใช้ชื่อตามป้ายเดิมนี่ล่ะ จากนั้นมาก็ใช้เสนาวิลล่ามาเรื่อยๆ ไม่ต้องคิดโลโก้หรือชื่อใหม่ ไม่ได้ไปจ้างเอเจนซี่อะไร พอดิฉันมาทำต่อก็ใช้ชื่อนี้เหมือนเดิมเพราะเป็นของที่พ่อทำมา

6. สิ่งที่คุณพ่อสอนเสมอคืออะไร

พ่อสอนว่าถ้าชกไม่ครบสิบยกห้ามเลิก อันนี้สำคัญมากนะโดยเฉพาะกับคนรุ่นพ่อ คือจะให้ดิฉันทำธุรกิจให้ใหญ่กว่านี้อีกกี่เท่าก็ตาม ก็ไม่คิดว่าตัวเองเก่งกว่ายุคที่พ่อก่อร่างสร้างตัวจากคนขายลอดช่องได้เลย ดิฉันเริ่มจากจุดที่เราพอมีแล้ว แม้จะเล็กกว่านี้มากแต่ก็ยังได้เรียนหนังสือ มีกิจการให้ดูแลต่อ แต่จุดที่พ่อเริ่มคือติดลบมาก ดังนั้น ถ้าไม่ใช่คนสู้ขาดใจก็ยากมากนะที่จะทำธุรกิจมาถึงวันนี้ได้ ทุกวันนี้ที่ไซต์งานทุกแห่งเราจะแจกลอดช่องให้ลูกค้าเราได้ชิม เขาก็ถามนะว่าทำไม เราก็บอกว่า เป็นเพราะเราคิดว่าที่เสนามีทุกวันนี้ได้ ก็เพราะตอนขายลอดช่องเราดูแลลูกค้าอย่างดีที่สุด อีกอย่างคืออยากให้กำลังใจพนักงานว่าเราเริ่มจากติดลบก็ยังทำอะไรใหญ่ได้เลย

7. ดร.เกษรา ทำกับข้าวหรือเปล่า

ไม่ทำค่ะ มีพี่เลี้ยงทำให้ เมนูโปรดที่ชอบกินคือมาม่าผัดค่ะ

8. เลือกดื่มกาแฟหรือน้ำผลไม้

กาแฟค่ะ กินเยอะเหมือนกัน แต่เป็นคนที่ทำอะไรแล้วจะทำแบบเดิมตลอด คือเช้าจะกินน้ำผัก กินมาสิบปีทุกวัน สายๆ ก็จะกินกาแฟ แต่จะกินไม่เกินสี่โมงเย็น เป็นแบบนี้ทุกวันเลยค่ะ

9. มีคนบอกว่า พอเราอายุเยอะจะชอบต้นไม้มากขึ้น จริงหรือเปล่า 

ก็เห็นว่าคนส่วนใหญ่เป็นนะคะ นี่ก็แก่แล้วนะ แต่ก็ยังไม่อินเท่าไหร่ เพราะอยู่คอนโดฯ เลยไม่ได้ใกล้ชิดกับต้นไม้ แต่ต้นปีหน้าจะย้ายไปอยู่บ้าน ถึงตอนนั้นอาจจะเปลี่ยนก็ได้นะ มีอารมณ์สุนทรีย์กับสิ่งรอบตัวอย่างต้นไม้มากขึ้นทำนองนั้น

10. ถ้าเป็นนักกีฬา จะเลือกแข่งกีฬาอะไร

อยากต่อยมวยค่ะ เป็นกีฬาเดียวที่เล่นเพราะมันท้าทายตัวเองตลอด ต้องคอยดูว่าตัวเองดีขึ้นทุกวันหรือเปล่า

Writer

มนต์ชัย วงษ์กิตติไกรวัล

นักข่าวธุรกิจที่ชอบตั้งคำถามใหม่ๆ กับโลกใบเดิม เชื่อว่าตัวเองอายุ 20 ปีเสมอ และมีเพจชื่อ BizKlass

กัปตันทีม

บทสนทนานอกตำราวิชาการจัดการและแนวคิดในการทำงานของผู้บริหารองค์กร

การทำงานกับหลายจังหวัดทำให้ The Cloud สังเกตเห็นความจริงข้อหนึ่ง แต่ละจังหวัดมักมีคนขับเคลื่อนด้านต่าง ๆ หรือที่เราเรียกกันเองในกองบรรณาธิการว่า ‘พ่อเมือง-แม่เมือง’ โดยมากเป็นกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่กลับมาพัฒนาอำเภอบ้านเกิดให้ดีและสนุก เป็นบุคคลที่รู้จักและรักในจังหวัดเป็นชีวิตจิตใจ 

การมาขอนแก่นครั้งนี้ก็เหมือนกัน พิเศษขึ้นตรงที่ขอนแก่นไม่ได้มีแค่คนกลุ่มที่ว่า แต่ยังมีการรวมตัวของนักธุรกิจ ไม่ใช่แค่ 1 หรือ 2 แต่มากถึง 20 บริษัท เกิดเป็นบริษัท ขอนแก่นพัฒนาเมือง (เคเคทีที) จำกัด ที่ร่วมลงทุนพัฒนาจังหวัดโดยเริ่มจากการคมนาคมรถไฟฟ้ารางเบา จนเป็นต้นแบบ ‘ขอนแก่นโมเดล’ ที่ภาคเอกชนและท้องถิ่นเข้ามามีบทบาทอย่างจริงจัง

หนึ่งใน 20 รายชื่อนั้นคือ บริษัท ช ทวี จำกัด (มหาชน) ภายใต้การบริหารของ คุณสุรเดช ทวีแสงสกุลไทย ทายาทรุ่นสองคนสุดท้องที่เข้ามารับช่วงกิจการครอบครัวที่เริ่มจากโรงสีของอากง ตัวแทนจำหน่ายรถบรรทุกของป๊า ก่อนต่อยอดมาให้บริการออกแบบ ผลิต ประกอบ ติดตั้งระบบวิศวกรรมตัวถัง พัฒนานวัตกรรมอีกมากมาย จนครองตลาดรถลำเลียงอาหารขึ้นเครื่องบินในทวีปเอเชีย และอยู่คู่เมืองขอนแก่นมานานกว่า 50 ปี

ในบรรดาพี่น้อง 11 คน เขาคือคนที่เลือกสานต่อโรงงานแห่งนี้

นอกจากฝีมือการบริหารที่เก่งกาจ วิสัยทัศน์ที่เฉียบขาด และสไตล์การทำงานแบบลงมือทำ ชีวิตของคุณสุรเดชยังมันสุด ๆ ไม่ต่างจากออฟฟิศส่วนตัวของเขา ซึ่งครั้งหนึ่งเคยเป็นบ้านของครอบครัวที่ลูกสาวทั้งสี่เติบโตมา 

ด้านหนึ่งเป็นครัวทำอาหารที่มีเครื่องไม้เครื่องมือพร้อมสรรพ ตรงกลางเป็นโต๊ะทำงานขนาดใหญ่ ส่วนด้านหลังมีอุปกรณ์เครื่องมือช่างแขวนไว้มากมาย ถ้าไม่อยู่ในบ้านต้องเข้าใจผิดว่าเป็นโรงรถ เขาทำเฟอร์นิเจอร์เองเกือบทั้งหมด ส่วนใหญ่ดัดแปลงจากอะไหล่รถอย่างโต๊ะจากล้อแม็ก หรือโคมไฟจากพวงมาลัยที่มีก้านไฟเลี้ยวเป็นสวิตช์เปิดปิด

ถ้าให้เล่าประวัติสั้น ๆ คุณสุรเดชย้ายโรงเรียน 7 ครั้ง แล้วจึงไปเรียนต่อระดับมหาวิทยาลัยที่ญี่ปุ่น เข้าบริหาร ช ทวี ก่อนวิกฤต พ.ศ. 2540 ถึงพาบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ จนเจอกับวิกฤตอีกครั้งใน พ.ศ. 2563 

การแพร่ระบาดของโควิด-19 ทำให้เขาหันกลับมาพิจารณาธุรกิจที่มี พร้อมเตรียมตัวถูกแทรกแซงในอนาคตด้วยการเข้าระดมทุนในตลาดหุ้น Nasdaq ที่สหรัฐอเมริกา วางแผนปรับเปลี่ยนบริษัทให้เป็น Tech Company ที่สนใจ 3 เรื่อง คือ การออกโทเคน KGO การทำ NFT (Non-Fungible Token) และ Metaverse พัฒนาพนักงานให้โตเท่าทันความเปลี่ยนแปลง ขณะเดียวกันก็มุ่งพัฒนาเมืองขอนแก่นที่เขารักไปด้วย

ชั้นสองของออฟฟิศทำเป็นเหมืองขุดบิตคอยน์ ด้านข้างเป็นแปลงองุ่นที่ให้พนักงานช่วยกันปลูก และภาพขอนแก่นในหัวของเขา ใคร ๆ ก็บอกว่าเป็นแค่ฝัน

ส่วนเรื่องยาว ๆ จะเป็นอย่างไร ถ้าคุณได้อ่านคำพูดเขาเองน่าจะสนุกกว่า… แถมมันกว่าด้วย

คุณเป็นผู้บริหารที่ทำแชนแนลท่องเที่ยว

ใช่ (หัวเราะ) ผมมียูทูบชื่อ ‘ถนัดจริง กินเที่ยว’ คนดูคิดว่าผมมีทีมถ่ายทำเยอะ นึกว่าไปทีเป็นกองถ่าย แต่จริง ๆ แล้วทำอยู่คนเดียวนะ ทุกครั้งที่มีเวลาจะทำคอนเทนต์บนช่องนี้ อย่างเราชอบรถก็ไปแข่งรถ ขับโกคาร์ตขึ้นภูกระดึง ทำโน่นทำนี่ อีกเรื่องคือความรู้เกี่ยวกับเมืองขอนแก่น เล่าแผนพัฒนาจังหวัดไปเลย 16 ปี 

ผมจบจากญี่ปุ่น เลยมีคอนเทนต์แปลทวิตเตอร์คนญี่ปุ่นที่บอกว่ามาจากโลกอนาคตในปี 2058 น่าจะเป็นเหมือน AI ที่วันนี้ของญี่ปุ่นล้ำหน้าไปมาก คนบอกว่าต้องเอาข้อมูลให้ AI เยอะ ๆ พอมีข้อมูลเยอะ แต่ไม่มีคำถาม ก็ไม่รู้ว่ารู้เรื่องไหน เลยต้องใส่คำถามของมนุษย์เข้าไป จะได้รู้ว่ามันมีข้อมูลอะไรบ้าง คำตอบแต่ละเรื่องก็ใช้ได้นะ

หรือเรื่องโดรนผมก็ชอบ วิดีโอจากโดรนเราก็ถ่ายเอง ลูก ๆ ก็ไป

ลูก ๆ ก็ชอบเที่ยวเหมือนกันเหรอ

ลูกสาวผมก็ชอบ ไปเยอรมนี ไปฝรั่งเศส ก็พกโดรนตัวเล็ก วิดีโอแรก ๆ ไปมัลดีฟส์กับลูก แล้วผมมีลูกสาว 4 คน เขาก็จะ ‘ป๊ามุมนี้ ๆ’ ‘มุมนี้ต้องถ่ายแบบนี้’ เราก็ต้องขึ้นโดรนล็อกไว้ แล้วถือ Go Pro วิ่งตามลูก บางอันลูกก็ถ่ายให้ (หัวเราะ)

ออฟฟิศนี้เลยเป็นเหมือนพิพิธภัณฑ์รวบรวมสิ่งที่คุณชอบ

มันเป็นเหมือน Experiment ที่เราอยากทำอะไรก็ได้ อยากเอาจักรยานมาซ่อมเล็ก ๆ น้อย ๆ ก็ทำส่วนที่เป็นห้องช็อปเอาไว้ จริง ๆ ตรงกลางนี่ต้องเป็นโต๊ะช็อป แล้วห้องทำงานผมอยู่ชั้นบน แต่มีอาจารย์มาดูฮวงจุ้ยออฟฟิศเขาให้เปลี่ยน เขาบอกดูแล้วให้เอาโต๊ะทำงานมาอยู่ตรงนี้ ตรงนี้ดี ตอนนี้ห้องเดิมข้างบนเลยกลายเป็นที่สำหรับเครื่องขุดบิตคอยน์ที่กำลังทดลองอยู่

คุณสนใจเรื่องนวัตกรรม เทคโนโลยี และเครื่องยนต์ มาตั้งแต่เมื่อไหร่

เราชอบเรื่องพวกนี้ตั้งแต่เด็ก ผมเรียนจบปริญญาตรีตอนปี 1992 จบจากญี่ปุ่น กลับมาก็ชวนพี่สาวกู้เงินธนาคารทำ Search Engine สมัยนั้นมีน้อย มีแค่ AltaVista ส่วน Google ยังเป็นวุ้นอยู่เลย 

ไปถึงธนาคาร เขาก็ไม่รู้ว่ามันคืออะไร ธนาคารไทยจะปล่อยกู้เฉพาะสิ่งที่จับต้องได้ มีที่ดินค้ำประกัน เพราะฉะนั้นในปี 1992 เรื่องเทคฯ มันไกลเกินไปมาก ก็ต้องล้มเลิก

เลยเลือกทำธุรกิจโรงงานของที่บ้าน ซึ่งต่างจากพี่น้องคนอื่น

เราเรียนจบวิศวกรรมยานยนต์ สนใจเรื่องนี้อยู่แล้วก็เลยเลือกโรงงานนี่แหละ แล้วค่อย ๆ นำนวัตกรรมใหม่ ๆ มาใส่ ทำให้โรงงานเรามีสินค้าแปลกใหม่ออกมาเยอะแยะไปหมด พอวิกฤตต้มยำกุ้ง (พ.ศ. 2540) ก็เจอปัญหาที่ต้องแก้มาเรื่อย ๆ 

12 ปีจากวิกฤตนั้น เราพาบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ ทำให้ธุรกิจเติบโตขึ้น จนมาเจอโรคโควิด-19 ทำให้รู้ว่า นวัตกรรมต่าง ๆ ที่เราวิจัยพัฒนามากำลังเปลี่ยนไปแล้ว

กลายเป็นว่าในปี 1992 เราอยากทำอะไร เราทำไม่ได้ เพราะขาดฟังก์ชันอยู่หลายอย่าง เช่น เรื่องเงินที่เราหาทุนไม่ได้

แต่วันนี้คุณทำได้

ปีนี้เราอยากทำหลายเรื่อง

2 ปีก่อน เราตัดสินใจระดมทุนในรูปแบบ SPAC (Special Purpose Acquisition Companies) เพราะกองทุนเมืองนอกพร้อมที่จะลงทุนกับนวัตกรรมใหม่ ๆ เราต้องการพาบริษัทนี้ข้ามจากการเป็นบริษัทธรรมดาไปเป็นบริษัทเทค เพราะโควิด-19 บังคับเลยว่าของที่เรามีถูกทุบทิ้งหมด ของที่ขายดีเมื่อวาน วันนี้สายการบินเขาไม่บินกันแล้ว ก็ขายไม่ได้ เงินไม่มี 

โมเดลธุรกิจที่เราวางแผนไว้ตอนนี้เลยมี 2 ส่วน หนึ่งคือของเก่าที่ทำอยู่แล้ว เช่น เราเป็นเจ้าแรกที่นำเทคโนโลยีมาใส่ในรถบัส หรือเรื่อง Bus Operation เราก็ทำ เรื่องยานพาหนะทางทหารก็ทำมานาน มีโครงการใหญ่ ๆ เข้ามาต่อเนื่องเรื่อย ๆ รถลำเลียงอาหารขึ้นเครื่องบิน (Ground Support Equipment : GSE) เราขายทั้งโลก และตอนนี้สายการบินก็ค่อย ๆ กลับมาให้บริการแล้ว ศูนย์ซ่อมรถที่เรามีทั่วประเทศก็น่าจะยังไม่โดน Disrupt เร็ว ๆ นี้ เราเลยเก็บไว้

มาส่วนที่เรากำลังเดินไป อย่างแรกคือรถ EV ที่เรากำลังทำกันอยู่ อีกตัวที่เพิ่งเซ็นสัญญาไปคือตัวราง Light Rail Transit ซึ่งผมว่าเราเข้าใจเทคโนโลยีดีพอสมควร ยังมีทำเรื่อง Blockchain ทำเรื่อง Smart City ให้ขอนแก่น นอกจากนี้ก็มีเรื่องบิตคอยน์ Fintech รถไฟฟ้าไร้คนขับ (Autonomous Car) และ Metaverse

นักลงทุนในประเทศไม่เข้าใจทิศทางที่คุณกำลังเดินไปเหรอ ถึงต้องไประดมทุนในต่างประเทศ

ภาษาวัยรุ่นเขาเรียกว่าอะไรล่ะ ใจไม่กล้าเหรอ

ใจไม่ถึง?

ใช่ ๆ ใจไม่ถึง คือหยอดกับเด็กไม่พอยังเอาเปรียบเด็กอีก ลองคิดดูว่ามีเด็กรุ่นใหม่ หัวคิดดี ๆ แต่ไม่มีเงิน พอไปหาแหล่งเงินทุนก็หมดกำลังใจ ก่อนเราจะไประดมทุนผ่าน SPAC อธิบายให้ใครฟังในบ้านเรา ไม่มีใครเอาเลย เขาไม่เห็นภาพ จนวันที่เราไปซื้อบริษัท AROGO และควบรวมกับ EON Reality Inc. เพื่อทำธุรกิจ Metaverse ด้านการศึกษา ตอนนี้มีมูลค่ารวมราว ๆ 655 ล้านเหรียญฯ

คนก็ตกใจ มันมีแบบนี้ด้วยเหรอวะ เอาเงินไป 4 – 5 ล้านเหรียญฯ แล้วก็ทำกองทุนมูลค่าร้อยล้านเหรียญ แล้วก็ไปควบรวมกับอีกบริษัทหนึ่งจนมีค่าถึง 655 ล้านเหรียญฯ 

คนไทยจะปิดหู เป็นไปไม่ได้หรอก ประเทศนี้เหมือนกับ Monkey see, Monkey believe อย่างเราทำเรื่องพัฒนาเมืองขอนแก่นหรืออะไรบ้า ๆ วันแรกก็ไม่มีใครเชื่อว่ามันจะเป็นไปได้นะ 

แล้วจะทำให้คนเชื่อได้ยังไง

พูดไปเขาอาจจะฟังแค่ 50 – 50 สิ่งสำคัญที่สุดคือต้องทำให้เห็น อย่างเรื่องเมื่อกี้ก็ต้องทำให้ดูเลยว่าบริษัทมันซื้อได้จริงนะโว้ย ซื้อแล้วเดี๋ยว 9 เดือนมันเสร็จแล้วโว้ย แม่งบันทึกกำไรได้แล้วโว้ย แล้วก็กลับไปอย่างที่บอก เราถูกทุบทิ้ง แต่เรามีทางออก เราคิดตั้งนานแล้วว่าจะไปที่ใหม่ 

สิ่งที่ยากที่สุดในการบริหาร ช ทวี คืออะไร

คือเรื่องคนมั้ง โดยเฉพาะเวลาที่เราต้องแสดงให้เขาเห็นทางข้างหน้าเหมือนกับเรา 

สมมติเราบอกว่าจะไปเชียงใหม่ บางคนเขาไม่เคยไปเชียงใหม่ ความท้าทายคือเราพูดให้เขาเห็นภาพเชียงใหม่ได้ไหม การสื่อสารพวกนี้จึงสำคัญ เราต้องคุยกับคน คุยกับพนักงานทั้งหลายที่จะมาช่วยระดมสมองกันว่าจะทำยังไงดี 

อีกเรื่องคือความไว้ใจ (Trust) และความเชื่อ (Believe) ที่ต้องสร้าง ขณะที่ทำให้คนในเชื่อ ก็ต้องทำให้คนนอกเชื่อด้วย 

ฟังดูเหมือนเลือกเดินทางยากมาโดยตลอดตั้งแต่เริ่มทำธุรกิจ แต่ไม่เคยยอมแพ้เลยสักครั้ง

ตั้งแต่ตอนเรียนจบปี 1992 เรารู้ตัวว่าอยากทำอะไร แต่ไม่มีทุน เปรียบเทียบเหมือนกับอยากไปเชียงใหม่ แต่เครื่องมือไม่ครบ มันมีดินแดนเชียงใหม่ที่อยากไป ถ้าไปก็ไปได้ แต่เราไปไม่ได้เพราะไม่มีเงินเติมน้ำมัน ไม่มีใครให้เงินเติม และถ้าถีบจักรยานที่มีอยู่ก็คงไม่ถึงแน่ 

ผ่านมา 20 กว่าปี เราพบแหล่งให้ยืมเงินเติมน้ำมันใหม่ ใหญ่เบ้อเริ่ม เพราะฉะนั้นรอบนี้ไม่ต้องไปแค่เชียงใหม่แล้ว ไปดาวอังคารเลย เรามีทั้งประสบการณ์ มีโครงสร้าง มีทีมที่จะทำให้เราไปถึงตรงนั้นได้ และเมื่อไหร่ที่เราไปอยู่ตรงนั้นจะไม่มีใครตามทันแล้ว

ตั้งแต่ปี 1992 จนถึงตอนนี้ เราไม่เคยลืมสิ่งที่อยากทำ ก่อนหน้านี้อยากทำเทคฉิบหาย แต่พอจะเอาจริงไม่กล้าว่ะ บริษัทก็ยังต้องรันอยู่ ทำไปทำมาเป็นได้แค่งานอดิเรก 

คุณมีเป้าหมายใหญ่ขึ้นเรื่อย ๆ ทำยังไงให้พนักงานเดินไปพร้อมกันได้

เราให้ทุกคนค่อย ๆ ทำไปด้วยกัน พนักงานของเราเริ่มอบรม Upskill และ Reskill มาตั้งแต่ปีที่แล้ว ทุกคนมีกระเป๋าตังค์วอลเล็ต ทุกคนรู้เรื่อง Token เข้าใจเรื่อง Digital Currency หรือการ Stake เหรียญ สิ่งสำคัญคือ เราต้องสอนให้เขาเข้าใจในทางที่เราจะไป

หนึ่ง เราให้แต่ละแผนกขุดบิตคอยน์ เอาเครื่องที่เร็วที่สุดขุด สอง เราให้ทุกคนทำเรื่องพลังงานทดแทน และสาม เราให้เขาทำเกษตร 

เรามีที่ดินพันไร่ พันไร่ของเราจะทำการเกษตร แต่เป็นการเกษตรประณีตซึ่งแบ่งเป็น 3 ธุรกิจ เริ่มจากโซลาร์เซลล์ เราทำได้เกือบร้อยเมกะวัตต์ในพื้นที่พันไร่นี้ ร้อยเมกะวัตต์เอาไปทำอะไรได้บ้าง ถ้าเราไม่รู้ก็คงรอภาครัฐ ขายไฟได้เงินนิด ๆ หน่อย ๆ แต่เรามีเหมืองบิตคอยน์ไปด้วย ซึ่งใช้ไฟเยอะมาก พอผลิตไฟได้เองเราก็เอามาใช้ตรงนี้ มีไฟเท่าไหร่เราเอาหมด ส่วนเหมืองเราก็ไม่ได้ทำขึ้นมาให้ได้เหรียญ แต่ทำให้วันหนึ่งมีคนมา Take over เหมืองเราอีกที แล้วทีมงานเราก็ต้องมีความรู้เรื่องพืชด้วย เพราะเราเห็นว่าจากนี้ไปความมั่นคงทางอาหารคือการเกษตร มันอาจพัฒนาไปเป็นพื้นที่ท่องเที่ยวได้ ซึ่งพืชที่เราเริ่มลองปลูกแล้วคือ องุ่น 

ทำไมต้ององุ่น

พนักงานก็ถามว่าเถ้าแก่จะให้เลี้ยงต้นองุ่นไปทำไมวะ (หัวเราะ) ข้าง ๆ ออฟฟิศผมมีต้นองุ่นเต็มไปหมด ต้นเล็ก ๆ ที่แต่ละคนช่วยรับผิดชอบ ผมบอกเสมอว่า ‘มึงอย่าทำตายนะ!’ 

ที่ให้ปลูกองุ่นเพราะเป็นพืชที่ดูแลยากมาก ๆ คนปลูกต้องอ่าน ต้องศึกษา ต้องวิเคราะห์ และเอาใจใส่มันสุด ๆ เลี้ยงให้รอดก่อน ถ้าปลูกองุ่นได้ พืชอื่นแม่งโคตรง่ายเลย

องค์ประกอบเหล่านี้จะพาบริษัทไปสู่อนาคตได้อีกไกลพอสมควร ทั้งยังเชื่อมกับเรื่อง Metaverse ที่เราทำอยู่ พอเอามารวมกันทั้งสามส่วน ทุกคนเห็นภาพชัดเจน แล้วแต่ละส่วนก็เป็นธรุกิจได้ อนาคตเราไม่ต้องแข่งกับใคร ไม่มีใครมาตามเรา ธุรกิจของเราเลยครบจบในระบบนิเวศตัวเอง เพราะสิ่งที่ยากในประเทศนี้คือการพึ่งพาภาครัฐ

ซึ่งเป็นข้อจำกัดของหลาย ๆ ธุรกิจ

ถูกต้อง ภาครัฐของไทยคือ ภาคที่บอกจะส่งเสริม แต่ส่งเสริมแบบมีข้อจำกัด 

เราทำธุรกิจมาเยอะ เราคุยกับคนเยอะ คุยกับกระทรวงต่าง ๆ พอเป็นระดับนั้น คนที่ไปคุยก็ต้องเป็นเถ้าแก่ ไม่ก็ซีอีโอ มองกลับมา ถ้าให้ลูกน้องหรือลูกเราไปคุยกับรัฐมนตรีจะได้เรื่องไหม เพราะของแบบนี้มันเป็นศิลปะ มันต้องเรียนรู้ผ่านประสบการณ์ที่มี และแทบจะสอนกันไม่ได้เลย

เรามองแบบนี้ ถ้าวันหนึ่งไม่เหลือคนคุยกับภาครัฐแล้ว บริษัทเราก็ต้องปิด แล้วกระบวนการที่ต้องไปคุยเหล่านั้นมันถูกต้องแต่แรกหรือเปล่า เพราะฉะนั้น เราหันมาทำธุรกิจที่ยั่งยืนที่เราอยู่ได้ด้วยตัวเราเองดีกว่าไหม เป็นแผนการระยะยาวที่คิดรอบนี้แล้วอีก 40 ปีค่อยมาคิดใหม่ 

บริษัทเราซื้อเหรียญคริปโตเก็บไว้ทุกเดือน ครึ่งหนึ่งบิตคอยน์ ครึ่งหนึ่งอีเธอเรียม เก็บไปเรื่อย ๆ ในอัตราที่จะไม่เป็นภาระของบริษัท ขณะที่อีก 4 ปีข้างหน้าคนจะเริ่มรู้งี้ซื้อไว้ดีกว่า รู้งี้ไม่น่าทำคีย์หายเลย ไอ้ ‘รู้งี้’ มันจะมาในอีก 3 – 4 ปีถัดไป

ชีวิตคุณมีอะไรที่ ‘รู้งี้’ บ้างไหม

มี (นิ่งคิด) 

เฮ้ย ไม่มีว่ะ เราอยากทำอะไรก็ได้ทำทุกอย่างเลย หลายอย่างได้ลองแล้วพลาดจนเลิก ผมโชคดีที่เป็นลูกคนเล็กในพี่น้อง 11 คน แล้วที่บ้าน พ่อแม่ก็เอาใจลูกชายคนสุดท้าย เป็นคนที่ได้ไปเรียนเมืองนอก แต่กว่าจะได้ไปย้ายโรงเรียนมา 7 ที่

หลักสูตร 15 ปีรวมอนุบาล คุณย้ายโรงเรียน 7 ครั้งเลยเหรอ

เขาไม่ค่อยให้ผมเรียน (หัวเราะ) ตั้งแต่อนุบาลที่มีให้นอนกลางวัน แล้วก็ร้อนฉิบหาย อาบน้ำเสร็จให้เรานอน อยู่ดี ๆ ก็มีเด็กผู้หญิงมานอนข้าง ๆ ผมไม่ไหว บอกแม่ไม่เรียนแล้ว ออก!

จากนั้นก็ไปเรียนโรงเรียนอนุบาลพระกุมารเยซูขอนแก่น เรียนได้ 2 ปี มีคนบอกว่าถ้าอยากเป็นข้าราชการ ให้ไปเข้าวชิราวุธวิทยาลัย แต่โดนซ้ำชั้น เพราะผมทำข้อสอบไม่ได้ มันเป็นเรื่องกวางที่มองเงาในน้ำแล้วคิดว่าตัวเองสวยมาก พอเสือมาก็วิ่งหนีจนเขาไปพันกับเถาวัลย์ นิทานเรื่องนี้สอนให้รู้ว่า สิ่งสวยงามอาจเป็นภัยกับตัวเรา ไอ้เราเป็นเด็กอีสาน เขาให้เขียน ‘กวาง’ เราไปเขียน ‘กวง’ กวงตัวหนึ่ง เลยโดนซ้ำชั้น อยู่ได้ 2 ปี แล้วแอบขึ้นรถหนีกลับขอนแก่นเลย (หัวเราะ)

ตอนนั้นอยู่ ป. อะไร

ป.2 เองมั้ง สมัยนั้น พ่อผมต้องไปรับรถ HINO กลับขอนแก่น แล้วทุกวันผมต้องเดินไปบ้านญาติที่เจริญผล เพื่อขึ้นรถไปโรงเรียนกับเขา วันนั้นระหว่างทางเจอรถป๊าที่กำลังจะกลับขอนแก่นพอดี เลยแอบขึ้นรถซ่อนอยู่ข้างหลัง พอถึงสระบุรีคิดว่าเขาคงไม่เลี้ยวรถกลับไปส่งแล้วเลยเคาะกระจก ป๊าตกใจ มึงมาได้ไง กูนึกว่ามึงอยู่โรงเรียน (หัวเราะ)

พอออกจากวชิรวุธก็กลับมาโดนซ้ำชั้นที่โรงเรียนมหาไถ่ศึกษาขอนแก่น แล้วก็อีก 2 โรงเรียน จนโตหน่อยอยากเตะบอล โรงเรียนสวนกุหลาบวิทยาลัยเขาเตะบอลกัน เลยขอพ่อแม่ไปสอบ เขาบอกว่าจะเข้าสวนกุหลาบฯ ต้องเรียนพิเศษ ผมก็เรียน ง่ายมาก สอบได้แน่ ทีนี้พอถึงตอนสัมภาษณ์ มีคนเอากระดาษมาให้ใบหนึ่ง บอกให้ไปห้องนี้ ตอนแรกก็นึกว่าทุกคนได้เหมือนกัน แต่กลายเป็นว่าคนอื่นสุ่มหยิบกระดาษเอง หยิบได้เบอร์ไหน ไปห้องนั้น เราก็งงว่าทำไมเขาหยิบกันเองหมดเลย

แล้วทำยังไง

ไม่ได้! เราต้องเหมือนคนอื่น เลยทิ้งใบที่เขาให้มาแล้วไปหยิบใหม่ เดินเข้าไปสัมภาษณ์เสร็จก็ตกสัมภาษณ์เลย เพราะเสือกไม่ไปห้องนั้น ผมเลยไม่ชอบเรื่องเส้นสายแต่เด็ก สิ่งที่ทำกับขอนแก่นคือเราต้องการ Disrupt บางอย่าง ลดความเหลื่อมล้ำ สร้างความโปร่งใส ด้วยพลังที่พวกเรามี

สุดท้ายพ่อบอกว่า ‘มึงอยากเตะบอลมากใช่ไหม’ มีที่หนึ่งมีสนามบอลเยอะ ก็พาไปเรียนที่อัสสัมชัญศรีราชา แต่มีเรื่องจนไม่ได้เรียนต่อ เลยกลับมาจบ ม.ปลาย ที่ขอนแก่น 

แต่ล่าสุดเขาก็เรียกไปรับรางวัลศิษย์เก่าดีเด่นนะ ครูบอกว่าไม่เป็นไรหรอก เขาลืมกันหมดแล้ว (หัวเราะ)

การเป็นคนคิดต่างในยุคนั้นเป็นยังไง

บางทีคนเขาจะคิดว่าเราเป็นพวกต่อต้าน

ผมชอบเด็กสมัยนี้ ลูกผมมาถามว่า ‘ป๊า ขอไปประท้วงกับเขาได้ไหม’ ผมบอก ไปเลยลูก แต่ระวังตัวดี ๆ ไม่ต้องลงถนน ให้อยู่ตรงสกายวอร์ก แต่ถ้าจะลงไปให้อยู่บนเวทีนะ อย่าอยู่บนถนน

เราเห็นประวัติศาสตร์การเมืองมาหมดแล้ว ตอนเหตุการณ์เดือนตุลา พ่อผมพาไป นักศึกษาบอกเราชนะแล้ว เชิญพี่ ๆ ไปเลือกตั้ง ปรากฏนักการเมืองที่รับช่วงต่อก็ไปแย่อีก บางงานที่ผมทำเลยเขียนเองทำเอง ส่งโครงการไปให้รัฐบาล เขาถามว่าเอาใครมาทำ เอาเรานี่แหละ หรือจังหวัดถามว่าแล้วตำแหน่งนี้ใครนั่ง 

เราเอง

คนก็สงสัยว่าทำไมทำเองชงเอง เรามองว่าถ้าขึ้นไปแล้วแย่ เราลงเอง ดีกว่าที่เอาใครขึ้นไปทำแล้วคุมไม่ได้ คนที่มีอำนาจในมือแล้วเปลี่ยนไปก็เห็นมาเยอะแล้ว นั่นคือปัญหาของประเทศนี้

ลองคิดดูว่าเด็ก ๆ ที่ประท้วง สมมติได้ค่าขนมเดือนละหมื่นกว่าบาท ถ้าพ่อแม่รวย ๆ ให้เดือนละ 3 หมื่น แต่อยู่ดี ๆ ไปเจอกระเป๋าใบหนึ่งมีเงิน 17 ล้าน มันคนละเรื่องเลยนะ 

ประเทศนี้มีปัญหาทั้งระบบ เอาคนดีมาปกครองก็อยู่ไม่ไหว ผมเกลียดเรื่องแบบนี้เลยเป็นคนมีอะไรต้องทำเอง และไม่เคยไปขอใคร ถ้าจะขอก็ขอเพื่อจังหวัด ธุรกิจที่พยายามทำเลยต้องไปของมันเองได้ ไม่ต้องยุ่งกับการเมือง

ถ้ามีคนเสนอให้เป็นนายกรัฐมนตรี จะเป็นไหม

เป็นไปก็ไม่มีประโยชน์ วันหนึ่งที่ประชาชนกับราชการเชื่อมต่อกันโดยตรงได้ก็ไม่ต้องมีตัวแทน เพราะตัวแทนที่ส่งไปสุดท้ายก็บิดเบี้ยว ไม่ทำตามที่ประชาชนต้องการ ถ้าวันหนึ่งที่ประชาชนออกเสียงเองได้ บางตำแหน่งหรือบางหน่วยงานอาจไม่มีบทบาทอีกต่อไป จริงอยู่ที่ระดับนิติบัญญัติต้องมี ข้าราชการทำงานต้องมี แต่ระดับบริหารอาจไม่จำเป็นแล้ว ในขอนแก่นน่าจะอีก 4 ปีถึงได้เห็นสิ่งนี้

ผูกพันอะไรกับขอนแก่นถึงทุ่มเท่กับการพัฒนาเมืองขนาดนี้

ไม่ว่าจะไปไหนก็ตาม ผมแม่งจะอยากกลับขอนแก่น 

กลับขอนแก่นดีกว่า สนุกกว่า เราอยู่ที่นี่มาตั้งแต่เด็ก เราขี่จักรยาน เราเดินเที่ยว บางอย่างที่เคยเห็นแต่เด็ก ถ้าออกแรงหน่อยแล้วทำให้มันดี ให้มันสวยขึ้น จะดีไหม พอมันดีขึ้น ทั้งเมืองและคนก็ดีขึ้นไปด้วย

เราเป็นพ่อค้า พ่อค้าต้องการลูกค้า ถ้าช่วยให้คนที่เงินน้อยรวยขึ้นอีก ให้เขาพ้นเส้นความยากจน ลูกค้าก็เยอะขึ้น 

การบริหารประเทศนี้วันนี้เป็นแบบเลี้ยงไข้ เหมือนกลัวเขารวย อย่ารวย แล้วก็อย่าตาย ฝรั่งบอกทำธุรกิจแล้วต้องคืนสังคม เกิดเป็นโครงการ CSR (Corporate Social Responsibility) แบบที่ถ่ายรูปก็ถือว่าทำแล้ว แต่วันนี้สิ่งที่เรากำลังทำคือตรงกันข้าม เรารวมธุรกิจในขอนแก่น 20 เจ้า เกิดเป็นกลุ่มขอนแก่นพัฒนาเมือง ทำ CSR ขนาดใหญ่เพื่อสร้างเศรษฐกิจในจังหวัด แล้วเดี๋ยวธุรกิจของพวกเราจะดีขึ้นเอง

มันคือการแก้ปัญหาที่ต้นทาง ไม่ใช่การแจกเงินเหมือนที่เห็นบ่อย ๆ 

มันคือการแจกโอกาสให้คนตัวเล็ก ๆ มากกว่า เวลาข้าราชการไปแจกเงิน ชาวบ้านที่ได้รับอาจรู้สึกยกย่องเขา แต่ถามว่าเงินนั้นเงินใคร ก็เงินภาษีของพวกเราเอง พอเป็นโอกาส เขาจะภูมิใจในศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์ ทำให้เขายืนบนขาของตัวเองได้

การที่เอกชนลุกขึ้นมาทำเรื่องการพัฒนาเมืองและสังคม มีข้อดี-ข้อเสียต่างจากรัฐทำอย่างไร

เรามีความคล่องตัวมากกว่า ถ้ารัฐบาลทำก็จะเป็นขั้นตอนแบบหนึ่ง แต่ละหน่วยงานเริ่มเขียนภารกิจว่าจะทำอะไร เพราะอย่างนั้นมันจึงไม่มีการบูรณาการ เนื่องจากระเบียบเขียนเอาไว้หมดแล้ว 1 -10 ทำแค่นี้ปลอดภัย ถ้าทำขาดโดน ทำเกินก็โดน ส่วนประชาชนจะเป็นยังไงช่างมัน

สิ่งที่เราทำอยู่คือการบูรณาการโดยมีเป้าหมาย คือ แก้จน ลดความเหลื่อมล้ำ ดังนั้น ภารกิจเราเลยมีหลากหลาย เป็นคนละแบบกับภาครัฐ แต่ไม่ได้หมายความว่าเราทิ้งข้าราชการนะ

อย่างขอนแก่น สมมติหน่วยงานหนึ่งบอกจะทำ 1 – 10 เราก็ติดต่อไปส่วนกลางที่กรุงเทพฯ บอกกระทรวงให้ไปบอกหน่วยงานนี้หน่อยว่า ให้ทำเรื่อง 11 กับ 12 ด้วย พอหน่วยงานนั้นเห็นกระดาษ 11, 12 ก็เห็นว่าดี ถ้าอย่างนั้นก็ไปช่วยเอกชนด้วยเลย

ขอนแก่นอยากเป็นแบบเมืองไหน

ผมว่าจริง ๆ แล้วไม่มี เราเคยไปดูพอร์ตแลนด์ แต่ก็ไม่ใช่ ขอนแก่นเลยเป็นโมเดลที่เราพยายามทำให้แมตช์กับประเทศไทย เพราะประเทศไทยมีปัญหา เราจึงทำให้ยั่งยืนและเกิดความร่วมมือระหว่างภาครัฐส่วนกลาง ภาครัฐ และภาคเอกชน 

ในขอนแก่นมีโอกาสอะไรที่คนส่วนใหญ่ยังไม่เห็นบ้าง

เยอะแยะเลย เราไม่ได้บอกว่าตัวเองเป็นเมืองท่องเที่ยวระดับโลก และไม่ได้ตั้งเป้าว่าจะเป็นอย่างนั้นอย่างนี้ แต่ขอนแก่นเป็นเมืองแห่งโอกาส โอกาสที่ว่าอาจจะหมายถึงการทำธุรกิจ ทำการค้า หรือย้ายออฟฟิศมาอยู่ที่ดีกันดีกว่า

เรามีศูนย์วิจัย มี Infrastructure ต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นด้านดิจิทัล ด้านคมนาคมขนส่ง เรามี Sea, Land, Air ครบ มีท่าเรือบกที่เชื่อมต่อกับท่าเรือแหลมฉบัง สนามบินของเราก็อันดับต้น ๆ โรงพยาบาลก็ดี จะแพงถูกมีหมด 

ต่อไปมนุษย์จะเริ่มตัดสินใจเรื่องความครบความพร้อม เพราะฉะนั้นแต่ละเมืองจะต้องรู้ว่าตัวเอง Need อะไร Want อะไร ไม่ใช่จังหวัดข้าง ๆ มี เราอยากได้บ้าง ถามกลับว่าจะเอาไปทำไม ไม่รู้เหมือนกันแต่อยากได้ นั่นคือเมืองที่ไม่คิด แต่เมืองนี้คิด 

คุณวาดภาพขอนแก่นไว้สวยงาม เคยมีคนบอกไหมว่าสิ่งที่คิดอาจเป็นได้แค่ฝัน

มี (หัวเราะ) ผมเคยให้สัมภาษณ์กับนักข่าวคนหนึ่ง พอพูดจบ เขาอุทานเลยว่า ‘ฝัน’ แต่ผมโคตรชอบคำนี้เลย มนุษย์แม่งต้องมีฝัน แล้วก็ตั้งใจทำฝันนั้น ทำไปทำมาผ่านมา 6 ปี ขอนแก่นเริ่มเข้าใกล้สิ่งที่เราฝันไว้ วันนี้ก็ยังคิดว่ามันจะเป็นไปได้อยู่

Questions answered by CEO of Cho Thavee Plc.

01 ร้านอาหารที่กินบ่อยที่สุดในขอนแก่น…

ไข่กระทะมินเทียน อาหารญี่ปุ่นก็ Hayashi ถ้าอิตาเลียนจะเป็น Pomodoro 

02 ร้านกาแฟเจ้าประจำ…

Trinity Cafe’ กับ Cafe de’ Forest

03 นวัตกรรมที่เจ๋งที่สุดในรอบ 10 ปีที่ผ่านมา…

Blockchain

04 โปรเจกต์พัฒนาเมืองที่ท้าทายที่สุด…

ระบบรางที่ขอนแก่น

05 เรื่องที่ได้เรียนรู้ล่าสุด…

องุ่นปลูกยาก!

06 หนังสือที่อยากแนะนำต่อ…

เศรษฐศาสตร์ความจน อ่านแล้วทำให้เห็นเลยว่าวิธีแก้จนของโลกนี้แม่งผิดมา 20 – 30 ปี สิ่งที่เราทำกับขอนแก่นตอนแรกก็ไม่รู้หรอกว่าถูกหรือผิด พออ่านเล่มนี้เลยรู้ว่า มาถูกทางแล้ว

07 ถ้าได้เขียนหนังสือจะเขียนเรื่อง…

เรื่องขอนแก่นโมเดล

08 แนวทางการทำธุรกิจที่เรียนรู้จากป๊า…

ป๊าบอกว่า หิวยังไงก็ต้องอมไม้จิ้มฟันไว้ให้คนคิดว่า เรากินข้าวมาแล้ว ทั้ง ๆ ที่ยังไม่ได้กิน แปลว่าเราต้องถ่อมตัวและมุ่งทำสิ่งที่ตั้งใจไปเรื่อย ๆ

09 รถที่ ช ทวี อยากผลิตแต่ยังไม่ได้ผลิต…

กำลังจะทำ Autonomous ไร้คนขับ กำลังจะทดลองขับแล้วด้วย 

10 คุณเป็นพ่อที่…

ตามใจลูกหมดเลย แล้วก็ค่อย ๆ สอน สอนได้ถึง ป.5 ป.6 สอนแบบตามใจ ก่อนนอนจะเล่านิทานให้ลูกฟัง แต่นิทานไม่ใช่หนูน้อยหมวกแดง นิทานคือเรื่องของอนาคตของเรา เราเล่าฝันให้ลูกฟัง แล้วมันก็เข้าไปอยู่ในตัวลูกเราหมด เพราะฉะนั้น โครงสร้างของลูกถูกต้องแล้ว ส่วนการตัดสินใจก็แล้วแต่บุญแต่กรรม แล้ววันหนึ่งเรื่องที่เคยฟังจะสะกิดใจเขา บางทีเขาจำได้เป็นฉาก เรายังงง ๆ ว่านี่โม้ถึงตอนไหนแล้ววะ ลูกมันจำได้ (หัวเราะ)

Writer

พิมพ์อร นทกุล

บัญชีบัณฑิตที่พบว่าตัวเองรักหมามากกว่าคน

Photographer

มณีนุช บุญเรือง

ช่างภาพสาวประจำ The Cloud เป็นคนเชียงใหม่ ชอบแดดยามเช้า การเดินทาง และอเมริกาโน่ร้อนไม่น้ำตาล

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load