ไม่มีธุรกิจไหนที่ไม่ได้รับผลกระทบจากการแพร่ระบาดของโรค COVID-19

ไม่มีใครวางใจกับอนาคตและรายได้ของตัวเองในภาวะเศรษฐกิจถดถอยแบบนี้

ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์กำลังเผชิญกับปัจจัยกดดันที่ท้าทายมากที่สุดตอนนี้คือการแพร่ระบาดของโรค COVID-19 ที่กระทบกับกำลังซื้อและความเชื่อมั่นของผู้บริโภค นับเป็นวิกฤตที่วัดใจผู้บริหารทุกคนอีกครั้ง

ดร.เกษรา ธัญลักษณ์ภาคย์ รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บมจ.เสนาดีเวลลอปเม้นท์ หรือ SENA บอกกับ The Cloud ว่านี่คือความท้าทายครั้งใหญ่ที่ก้าวข้ามไม่ง่ายเลย เพราะที่อยู่อาศัยนั้นแม้จะเป็นสินทรัพย์ แต่ก็เป็นหนี้ระยะยาวของชีวิตจึงส่งผลต่อการตัดสินใจซื้ออย่างชัดเจน 

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ทางบริษัทคำนึงมากกว่าผลกำไรคือความอยู่รอดของคนในองค์กรรวมทั้งทุกส่วนที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจด้วยเชื่อว่าถ้าคนรอบข้างอยู่ได้ เราก็อยู่ได้

ไม่เพียงดูแลคุณชีวิตที่ของลูกบ้าน สิ่งที่เธอให้ความสำคัญคือความรับผิดชอบต่อสังคม

มาตรการ ‘SENA ZERO COVID’ เป็นความตั้งใจที่เกิดขึ้น จากความคิดของผู้บริหารหญิงเก่งคนนี้ซึ่งเริ่มเห็นสัญญาณชัดเจนตั้งแต่เดือนกุมภาพันธ์ที่ผ่านมา จึงรีบปรับแผนธุรกิจ จัดลำดับของปัญหาและแบ่งระดับของแนวทางในการรับมืออย่างชัดเจนเพื่อดูแลลูกบ้าน ลูกค้า พนักงานของบริษัท และคู่ค้าของเสนาในวิกฤตการณ์ที่ยากจะคาดเดานี้ 

ออกหมัดชกปัญหาแบบ ดร.เกษรา ธัญลักษณ์ภาคย์ บนสังเวียนวิกฤตที่จะไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง

มีมาตรการใหม่ๆ จำนวนมากที่เป็นเรื่องที่ต้องเรียนรู้และจับมือกันให้กระชับมากพอเพื่อผ่านสถานการณ์นี้ไปได้

เป็นธรรมดาที่ทุกคนจะกลุ้มในใจตอนนี้ แต่นี่ไม่ใช่เวลาที่จะร้องไห้คร่ำครวญ สิ่งที่ทำได้คือเดินต่อไปข้างหน้าและออกหมัดชกปัญหาที่มีตรงหน้าให้กระจุยเท่านั้น

ไปตามดูฟุตเวิร์กของเธอกันดีกว่า

ออกหมัดชกปัญหาแบบ ดร.เกษรา ธัญลักษณ์ภาคย์ บนสังเวียนวิกฤตที่จะไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง

COVID-19 สร้างผลกระทบกับทุกคนอย่างชัดเจน แล้วธุรกิจของเสนาเป็นอย่างไรบ้าง

ถือว่าพอไปได้แต่ก็ไม่ได้ดีหรอกค่ะ เพราะว่าเศรษฐกิจของไทยเป็นช่วงขาลงอยู่แล้ว ทางเราปรับตัวตั้งแต่ปลายปี 2562 ที่ผ่านมา อุปสงค์ต่อที่อยู่อาศัยน้อยลงจากมาตรการของแบงก์ชาติรวมทั้งระบบเศรษฐกิจที่ชะลอจากสงครามการค้า จึงต้องปรับแผนให้รัดกุม สำหรับยอดโอนและยอดขายยังพอไปได้ แต่ก็ไม่ได้เข้าเป้าร้อยเปอร์เซ็นต์ น่าจะอยู่ช่วงเจ็ดสิบถึงแปดสิบเปอร์เซ็นต์ นั่นคือตัวเลขสองเดือนแรกของปีนะคะ แต่เดือนมีนาคมน่าจะเริ่มแย่ลงชัดเจน ตอนนี้ก็เลยต้องทบทวนแผนกันใหม่

พอเราเห็นข่าวว่านี่คือประเด็นระดับโลกหรือ Global Crisis เริ่มมีข่าวปลดพนักงานของกลุ่มโรงแรมและสายการบิน และยังส่งผลกระทบทางกายภาพ คือผู้คนต้องอยู่กับบ้าน ทำให้เกิดข้อจำกัดด้านการเดินทางมีผลกับการซื้อขายที่อยู่อาศัยแน่นอน ตอนนี้ผลกระทบเกิดทั้งหมดไม่ว่าจะเป็นด้านจิตวิทยา ด้านกายภาพ ซึ่งปกติเวลาเกิดวิกฤตเศรษฐกิจจะไม่มีเรื่องนี้ คนยังไปไหนมาไหนได้ และด้านเศรษฐกิจ วันนี้ทุกบริษัทคิดแต่เรื่องลดต้นทุน คนทำงานก็กลัวว่าจะถูกเลิกจ้าง ผู้บริหารตอนนี้ก็คิดกันเรื่องเงินเดือน โบนัสหรือลดคนลง แล้วใครจะอยากเป็นหนี้ยาวสามสิบปีเพื่อซื้อบ้านในตอนนี้กัน

ออกหมัดชกปัญหาแบบ ดร.เกษรา ธัญลักษณ์ภาคย์ บนสังเวียนวิกฤตที่จะไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง

วิกฤตครั้งนี้จะทำให้พฤติกรรมการซื้อที่อยู่อาศัยของคนเปลี่ยนไปอย่างไร

ตอนน้ำท่วมใหญ่ คิดว่าคนจะพากันย้ายไปอยู่คอนโดฯ และเปลี่ยนทำเลไปที่ที่น้ำไม่ท่วม ซึ่งไม่จริง คนส่วนใหญ่เลือกซื้อคอนโดฯ ในทำเลเดิมๆ อยู่ดี เพราะว่าอยู่ใกล้ครอบครัว แต่รอบนี้เป็นเหตุการณ์ระดับโลก จึงคิดว่าวิถีชีวิตของคนน่าจะเปลี่ยนไป โดยเฉพาะเชิงสังคม แต่ในที่สุด ปัจจัยด้านเศรษฐกิจก็จะยังสำคัญที่สุดอยู่ดี ตัวอย่างคนที่เงินเดือนสองหมื่นบาท ถ้าซื้อที่อยู่ก็จะผ่อนได้อย่างมากที่สุดเก้าพันถึงหนึ่งหมื่นบาทต่อเดือน ถ้าจะซื้อบ้านก็เป็นทาวน์เฮาส์อยู่ประมาณรังสิตคลอง 11 แต่ถ้าซื้อคอนโดฯ ก็อาจจะได้อยู่เส้นลาดพร้าวในซอยสักห้าร้อยเมตรที่มีสระว่ายน้ำก็ได้ สุดท้ายก็เลือกคอนโดฯ อยู่ดี แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าคอนโดฯ ควรจะทำตัวเหมือนเดิมหรือทำรูปร่างหน้าตาแบบเดิมนะ 

แล้วตัวผู้บริหารเองต้องปรับตัวด้วยหรือไม่ ปรับอย่างไร

นี่คือเวลาที่ดีในการจัดการเรื่องประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร สำหรับสถานการณ์ในตอนนี้คิดว่าทุกคนคงกลุ้มใจนะ แต่ไม่ใช่กลุ้มใจแล้วร้องไห้ ต้องคิดว่าเราจะทำยังไงต่อไปดีต่างหาก สมัยก่อนเวลาผู้นำเปลี่ยนแปลงอะไรบ่อยๆ เรามักคิดว่าเขาไม่มีความมั่นใจในตัวเองจึงต้องเปลี่ยนเรื่อยๆ แต่เดี๋ยวนี้ ผู้นำที่มั่นใจต่างหากที่จะกล้าพูดว่าเราต้องเปลี่ยนทุกสามเดือน วิธีคิดมันไม่เหมือนเดิมแล้วเพราะสิ่งแวดล้อมที่เราเจอเปลี่ยนไปเร็วมาก สิ่งสำคัญสำหรับผู้นำ คือต้องไม่ทำให้คลุมเครือ Unclear เราต้องเคลียร์ให้ชัดเจนกับลูกน้องว่า เรามองสามเดือนหน้าเป็นแบบนี้ อยากให้พวกเขาเดินตามวิธีนี้อย่างไรให้ได้

เรียนรู้อะไรจากวิกฤตน้ำท่วมใหญ่ปี 2554 และนำแนวคิดมาปรับใช้กับครั้งนี้อย่างไร

กับโรค COVID-19 เราต้องมองภาพให้ใหญ่กว่าตัวบริษัท ถ้าคนอื่นภายนอกองค์กรเราอยู่ไม่ได้ ก็ใช่ว่าเราจะอยู่ได้ต่อไป ทุกคนต้องรอดไปด้วยกันเราถึงจะรอดได้ อย่างตอนน้ำท่วม พ.ศ. 2554 ดิฉันก็ลงมาจัดการเองเป็นรายวันเลย วิกฤตมันมาจากไหนไม่รู้ กระทบเราทุกวัน ไม่รู้ด้วยว่าจะจบเมื่อไหร่ ค่าใช้จ่ายตอนนั้นเยอะมาก ประมาณห้าสิบล้านบาทได้ พนักงานจำนวนหนึ่งก็ไม่มีงานทำ ไม่รู้จะทำอะไร สำนักงานขายปิดหมดเหมือนกับที่เกิดขึ้นวันนี้ ก็พยายามมองย้อนไปว่าตอนนั้นเราผ่านได้ไปยังไง 

จำได้ มีคนบอกว่าไม่มีประโยชน์ที่จะช่วยลูกบ้านหรอก น้ำท่วมขนาดนั้นก็ให้ทหารเข้าไปจัดการดีกว่า ตัวดิฉันเองก็ลองไปกับทีมทหารมารอบหนึ่งเพื่อดูว่าตัวเองยังมีประโยชน์อยู่หรือไม่ คือน้ำท่วมเต็มไปหมด คนต้องการความช่วยเหลือ เราก็ไปช่วยบอกทางดูพิกัดให้เจ้าหน้าที่เขาได้ ถ้าเราไม่ลงพื้นที่จะไม่รู้เลยว่าผู้พัฒนาอสังหาฯ แบบเราจะช่วยอะไรได้บ้าง

ออกหมัดชกปัญหาแบบ ดร.เกษรา ธัญลักษณ์ภาคย์ บนสังเวียนวิกฤตที่จะไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง

มาตรการ SENA ZERO COVID คืออะไร

เป็นมาตรการที่เราต้องการทำเพื่อช่วยเหลือทุกคนที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจของเรา ซึ่งคนเหล่านี้สำคัญกับเราทั้งหมด เกิดไอเดียของมาตรการนี้ขึ้นมาในเดือนกุมภาพันธ์ที่ผ่านมา เราแยกผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของเสนาออกเป็นกลุ่ม ได้แก่ พนักงานที่เปรียบเสมือนคนในครอบครัว ลูกค้าที่สนใจโครงการแต่ยังไม่ตัดสินใจซื้อ และลูกบ้านทั้งกลุ่มที่ยังไม่ได้ทำเรื่องโอนและผู้ที่เข้าอยู่แล้ว นอกจากนี้ยังมีคู่ค้าและสังคมด้วย จากนั้นก็ไปดูว่าเราพอไปทำอะไรได้บ้าง เริ่มจากพนักงานซึ่งพวกเขากังวลอยู่สองเรื่องคือ สุขภาพกับรายได้ เราต้องสื่อสารให้ชัดเจน บอกตรงๆ ว่าช่วงนี้จะลำบากกันนะเพราะว่ารายได้จะน้อยลง ดังนั้นขอให้ทุกคนช่วยลดค่าใช้จ่าย แต่ดิฉันบอกเลยว่าจะไม่เอาใครออก ทุกคนต้องช่วยกัน นอกจากนี้ก็ยังทำประกันให้กับพนักงานทุกคนด้วย

ปรับใช้มาตรการ SENA ZERO COVID ให้เข้ากับสถานการณ์อย่างไร?

เราแยกมาตรการนี้ออกเป็น Code A B และ C เป็นแผนบริหารความต่อเนื่อง (Business Continuity Plan : BCP) นี่ล่ะ โดย Code A เราก็แบ่งแนวทางเป็นทีมหน้าบ้าน ทีมหลังบ้านและทีมสนับสนุน  อย่างทีมสนับสนุนเราก็ให้เวียนคนมาทำงานครึ่งหนึ่ง และให้ทำงานที่บ้านอีกครึ่งนึ่ง ส่วนทีมหน้าบ้านเราก็จะมีฝั่งก่อสร้างกับฝั่งขาย อย่างฝั่งก่อสร้าง ต้องคุยกับคู่ค้า ถ้าเราหยุด คู่ค้าก็แย่ก่อน เพราะเขาจ้างคนงานเป็นรายวัน ดังนั้นเขาจะกระทบหนัก เราก็คุยว่าถ้าเราสร้างต่อจะช่วยกันคนละครึ่งทางอย่างไร เขาสร้างแล้วจะต้องได้รับเงิน ขณะที่เราก็ต้องทำให้แน่ใจว่าคนตรวจงานและคนจ่ายเงินยังทำหน้าที่ได้

แต่ถ้าเป็น Code B นั่นคือเกิดการปิดเมืองหรือล็อกดาวน์ ก็ต้องสื่อสารกันว่าจะทำงานกันอย่างไร วิธีการติดต่อสื่อสารคืออะไร มีกฏเกณฑ์ที่ชัดเจน ส่วน Code C คือ หากมีคนใดคนหนึ่งในอออฟฟิศติดโรค COVID-19 เราก็ติดว่าจะทำอย่างไรต่อไป ต้องมีคำตอบและแนวทางให้กับทุกเหตุการณ์เสมอ

ทางเสนาดูแลลูกบ้านอย่างไรในสถานการณ์ขณะนี้

ถ้าเกิดมีลูกบ้านในโครงการที่ติดเชื้อ เราก็ต้องเข้าไปดูแลเขา พาเขาไปโรงพยาบาล หรือบางโครงการที่ลูกบ้านเริ่มรวมตัวคุยกันว่าจะขอลดค่าส่วนกลางในตึกกันเองได้หรือไม่ เราก็เข้าไปช่วยวางแผนด้านการเงินให้พวกเขาด้วย ซึ่งเป็นสิ่งที่เราก็ไม่คิดว่าจะต้องทำมาก่อน มีเรื่องที่ดิฉันภูมิใจก็คือการดูแลลูกบ้านในช่วงที่ผ่านมา ทีมงานเรานำการแอลกอฮอล์และหน้ากากอนามัยไปให้ลูกบ้านโครงการต่างๆ ไปบอกด้วยว่าถ้าใครไม่สบายเราจะพาไปหาหมอหรือจัดส่งอาหารมาให้ เขาก็ไม่ได้คาดคิดหรอกค่ะว่าเราจะดูแลขนาดนี้ จึงมีลูกบ้านโครงการหนึ่งทำคลิปขอบคุณส่งมาให้เรา ดีใจที่เราได้เป็นประโยชน์กับคนอื่นในแนวทางที่เราทำได้

ประเมินระยะเวลาของมาตรการ SENA ZERO COVID นี้นานเท่าไร

มาตรการนี้ก็เหมือนแผนธุรกิจ คือสามารถเปลี่ยนได้ทุกสามอาทิตย์ เราบอกไม่ได้ว่าจะเกิดอะไรขึ้นหลังจากนี้อีก แต่จากนี้น่าจะเห็นแผนระยะสั้นชัดมากขึ้นเรื่อยๆ ส่วนแผนระยะยาวจะรู้ชัดก็ต่อเมื่อเราคุมโรคระบาดได้แล้ว แต่ตอนนี้มีเรื่องที่ยังไม่รู้เต็มไปหมด ซึ่งถ้าเหตุการณ์ช่วงนี้ส่งผลให้เกิดวิกฤตทางการเงินก็จะกระทบกับคนที่ทำธุรกิจปกติแบบเราด้วย ซึ่งดิฉันเป็นคนที่ทำธุรกิจแบบรัดกุม หรือมักมองโลกในแง่ร้ายไว้ก่อน เป็นเพราะมุมมองของผู้หญิงที่ไม่ชอบความเสี่ยงซึ่งต่างจากผู้บริหารชาย ข้อดีคือในยามวิกฤตแบบนี้เราจะรัดกุมกับการวางแผนและลงทุน ละเอียดละออกับเรื่องที่กังวลยิ่งทำให้บริหารจัดการสิ่งต่างๆ ผ่านไปได้ คิดเสมอว่าเราควรจะกังวลกับอะไรบ้างเพื่อจะได้เตรียมตัวรับมือกับกรณีที่เลวร้ายที่สุดได้ ตั้งแต่คิดว่าพนักงานเราจะเสี่ยงติดโรคมั้ย ลูกบ้านจะเป็นอย่างไร จะเกิดวิกฤตทางการเงินหรือเปล่า คิดแล้วเอามาเตรียมตัวเพื่อป้องกัน

ออกหมัดชกปัญหาแบบ ดร.เกษรา ธัญลักษณ์ภาคย์ บนสังเวียนวิกฤตที่จะไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง

ถ้ารัฐบาลประกาศห้ามออกจากบ้าน 24 ชั่วโมงเพื่อควบคุมโรค จะปรับแผนของมาตรการอย่างไร

ตามแนวคิดของ SENA ZERO COVID นี่คือ Code B ค่ะ มันห้ามเดินทาง อย่างถ้าเป็นแนวราบ (บ้านเดี่ยวและทาวน์โฮม) เราจะต้องสั่งของเตรียมเอาไว้ก่อนและอยู่ที่ไซต์งาน ซึ่งปกติเขาจะตั้งแคมป์ข้างๆ หมู่บ้านและเดินมาทำงานอยู่แล้ว ผู้รับเหมากลุ่มแนวราบมักจะเป็นรายเล็ก อาจจะไม่ได้มีทุนมากนัก เราก็ต้องเข้าไปช่วย ไปถ่ายทอดแนวคิดและแนะนำว่าเขาควรเตรียมตัวอย่างไร บางไซต์งานที่จำนวนคนเยอะไปก็อาจจะขอให้ลดคนลง เราซื้อปรอทไปให้เขาใช้เพื่อตรวจสอบกันได้ตลอด แต่ถ้าเป็นโครงการแนวดิ่งอย่างคอนโดมิเนียม น่าจะไม่ลำบากเพราะมักจะเป็นผู้รับเหมารายใหญ่ เขามีระบบที่ดีในการดูแลอยู่แล้ว แต่จะติดตรงที่เดินทางลำบาก ขนคนงานมาที่ไซต์งานไม่ได้ ส่วนใหญ่ก็จะเอาคนมาอยู่ที่ไซต์งานระดับหนึ่งและสร้างต่อเท่าที่ทำได้ ซึ่งก็ต้องดูว่าจะทำได้จริงแค่ไหน

คำว่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholders) สำหรับ ดร.เกษรา คือใครบ้าง และเราต้องดูแลพวกเขาทั้งหมดอย่างที่โลกธุรกิจพยายามผลักดันหรือเปล่า

ถ้ามองอย่างตรงไปตรงมา คือเราต้องอยู่ให้ได้ก่อนไม่อย่างนั้นเราจะช่วยคนอื่นไม่ได้ คำว่า ‘อยู่ได้’ ของเราคือมันใหญ่กว่าตัวเราเองนะ ธุรกิจเราก็ขึ้นกับคนภายนอกด้วย เราก็ต้องทำให้คนรอบตัวแข็งแรงและก้าวต่อไปด้วยกัน มันก็ทำเพื่อตัวเองและทำให้คนอื่นไปด้วยพร้อมกันด้วยระบบที่ดี ในฐานะผู้พัฒนาอสังหาริมทรัพย์ เราไม่ได้ก่อสร้างเอง ไม่ได้ผลิตอิฐมาใช้เอง เพียงแต่เราจัดการ บริหารเครือข่ายของห่วงโซ่อุปทานที่มี เอามาทำเป็นสินค้าคือที่อยู่อาศัยและขายให้คนที่เชื่อใจเราว่าเราดูแลเขาได้ดี หัวใจคือจัดการเรื่องความเชื่อมั่นระหว่างแบรนด์และผู้บริโภคให้ดี นั่นคือสิ่งที่เราทำมาตั้งแต่จุดเริ่มต้น

ออกหมัดชกปัญหาแบบ ดร.เกษรา ธัญลักษณ์ภาคย์ บนสังเวียนวิกฤตที่จะไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง

10 Questions answered by Vice Chairman of SENA Development

1. ทุกวันนี้ ดร.เกษรา ล้างมือวันละกี่รอบ

เจ็ดถึงแปดรอบค่ะ พอมีเจลแอลกอฮอล์มันก็ง่าย นั่งทำงานก็ล้างได้ แต่แย่อย่างตรงที่ดิฉันต่อยมวยทุกวัน ยิ่งช่วงนี้เครียดเลยต่อยใหญ่เลย แผลถลอกเต็มมือ พอเช็ดแอลกอฮอล์ก็แสบ นี่ยังแปะพลาสเตอร์อยู่เลย

2. ซื้ออะไรกักตุนไว้เยอะที่สุด

ที่บ้านมีเด็กอยู่สองคน ก็เลยซื้อของเกี่ยวกับเด็กหมดเลย ลูกคนเล็กเพิ่งจะห้าขวบ ก็จะซื้อนมไว้เยอะมาก คิดจากลูกเป็นหลักก่อนแล้วก็ของตัวเอง

ออกหมัดชกปัญหาแบบ ดร.เกษรา ธัญลักษณ์ภาคย์ บนสังเวียนวิกฤตที่จะไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง

3. ต้องรักษาระยะห่างทางสังคมในบ้านด้วยหรือเปล่า

เราก็ยังใกล้กันอยู่นะคะ เพราะคนในบ้านไม่ได้ออกจากบ้านมาหลายวันแล้ว มีดิฉันนี่แหละที่จะคอยอยู่ห่างๆ หน่อย เพราะยังต้องออกไปทำงานข้างนอก พอบ้านมีเด็กๆ ก็จะไม่เงียบ ลูกคนโตอายุสิบขวบ คนเล็กอายุห้าขวบ พวกเขาก็ทำให้คนในบ้านสดชื่น นี่ยังกอดลูกทั้งสองคนทุกวันเลยค่ะ ไม่รู้ผิดกฎหรือเปล่า แต่เด็กๆ เขาอาจจะเข้าใจเรื่องนี้ลำบาก เพราะพวกเขายังเล็กมาก จะไปอธิบายเรื่องระยะห่างทางสังคมนี่ไม่ง่ายเลย ตัวดิฉันก็พยายามป้องกันตัวเองมากที่สุด พอเข้าบ้านก็อาบน้ำสระผมก่อนเลย แล้วถึงจะเจอ กอดลูกได้และไม่นัวเนียไปก่อนในช่วงนี้

4. ช่วงที่ต้องทำงานที่บ้านนี้ มักจะขลุกอยู่มุมไหนของบ้าน

ห้องทำงานค่ะ เยอะที่สุดเลย ก็พยายามเปลี่ยนมุมบ้างนะ ลองทำงานที่ห้องนอนแล้วก็มาห้องทำงาน ช่วงนี้ก็ทำให้ได้ไอเดียว่า ทุกบ้านคงจะอยากมีฉากหลังที่เป็นตู้หนังสือ เพราะเวลาวิดีโอคอลเราก็อยากมีฉากหลังดีๆ ไง แฟนดิฉันเขาต้องประชุมบอร์ดกับผู้บริหารที่แบงก์ก็ต้องใส่สูทและหาฉากหลังที่ดีๆ หน่อย อะไรแบบนี้ (หัวเราะ) ก็อาจจะเป็นสีสันในการออกแบบบ้านในอนาคตนะคะ

5. ชื่อ ‘เสนา’ มาจากไหน มาจากซอยเสนานิคมหรือผู้ก่อตั้งเป็นเสนาบดีหรือเปล่า

เมื่อก่อนครอบครัวของเราจนมาก พ่อของดิฉันเป็นพ่อค้าขายลอดช่องอยู่ที่ตลาดบางรัก เก็บเงินมาเรื่อยๆ ต่อมาก็อยากทำหมู่บ้าน ปรากฏว่ามีคนเสนอบ้านเก่าห้าหลังเรียงติดกันมาให้ เขาก็ขึ้นป้ายแล้วว่า ‘เสนาวิลล่า’ พ่อเขาก็เอามาทำต่อ และคิดว่าเปลืองเงินถ้าต้องเปลี่ยนค่าป้าย เพราะเงินเราไม่มีเลยจริงๆ เรามาจากพ่อค้าขายลอดช่องถ้วยละหนึ่งสลึงในตลาด พ่อก็เลยใช้ชื่อตามป้ายเดิมนี่ล่ะ จากนั้นมาก็ใช้เสนาวิลล่ามาเรื่อยๆ ไม่ต้องคิดโลโก้หรือชื่อใหม่ ไม่ได้ไปจ้างเอเจนซี่อะไร พอดิฉันมาทำต่อก็ใช้ชื่อนี้เหมือนเดิมเพราะเป็นของที่พ่อทำมา

6. สิ่งที่คุณพ่อสอนเสมอคืออะไร

พ่อสอนว่าถ้าชกไม่ครบสิบยกห้ามเลิก อันนี้สำคัญมากนะโดยเฉพาะกับคนรุ่นพ่อ คือจะให้ดิฉันทำธุรกิจให้ใหญ่กว่านี้อีกกี่เท่าก็ตาม ก็ไม่คิดว่าตัวเองเก่งกว่ายุคที่พ่อก่อร่างสร้างตัวจากคนขายลอดช่องได้เลย ดิฉันเริ่มจากจุดที่เราพอมีแล้ว แม้จะเล็กกว่านี้มากแต่ก็ยังได้เรียนหนังสือ มีกิจการให้ดูแลต่อ แต่จุดที่พ่อเริ่มคือติดลบมาก ดังนั้น ถ้าไม่ใช่คนสู้ขาดใจก็ยากมากนะที่จะทำธุรกิจมาถึงวันนี้ได้ ทุกวันนี้ที่ไซต์งานทุกแห่งเราจะแจกลอดช่องให้ลูกค้าเราได้ชิม เขาก็ถามนะว่าทำไม เราก็บอกว่า เป็นเพราะเราคิดว่าที่เสนามีทุกวันนี้ได้ ก็เพราะตอนขายลอดช่องเราดูแลลูกค้าอย่างดีที่สุด อีกอย่างคืออยากให้กำลังใจพนักงานว่าเราเริ่มจากติดลบก็ยังทำอะไรใหญ่ได้เลย

7. ดร.เกษรา ทำกับข้าวหรือเปล่า

ไม่ทำค่ะ มีพี่เลี้ยงทำให้ เมนูโปรดที่ชอบกินคือมาม่าผัดค่ะ

8. เลือกดื่มกาแฟหรือน้ำผลไม้

กาแฟค่ะ กินเยอะเหมือนกัน แต่เป็นคนที่ทำอะไรแล้วจะทำแบบเดิมตลอด คือเช้าจะกินน้ำผัก กินมาสิบปีทุกวัน สายๆ ก็จะกินกาแฟ แต่จะกินไม่เกินสี่โมงเย็น เป็นแบบนี้ทุกวันเลยค่ะ

9. มีคนบอกว่า พอเราอายุเยอะจะชอบต้นไม้มากขึ้น จริงหรือเปล่า 

ก็เห็นว่าคนส่วนใหญ่เป็นนะคะ นี่ก็แก่แล้วนะ แต่ก็ยังไม่อินเท่าไหร่ เพราะอยู่คอนโดฯ เลยไม่ได้ใกล้ชิดกับต้นไม้ แต่ต้นปีหน้าจะย้ายไปอยู่บ้าน ถึงตอนนั้นอาจจะเปลี่ยนก็ได้นะ มีอารมณ์สุนทรีย์กับสิ่งรอบตัวอย่างต้นไม้มากขึ้นทำนองนั้น

10. ถ้าเป็นนักกีฬา จะเลือกแข่งกีฬาอะไร

อยากต่อยมวยค่ะ เป็นกีฬาเดียวที่เล่นเพราะมันท้าทายตัวเองตลอด ต้องคอยดูว่าตัวเองดีขึ้นทุกวันหรือเปล่า

Writer

มนต์ชัย วงษ์กิตติไกรวัล

นักข่าวธุรกิจที่ชอบตั้งคำถามใหม่ๆ กับโลกใบเดิม เชื่อว่าตัวเองอายุ 20 ปีเสมอ และมีเพจชื่อ BizKlass

กัปตันทีม

บทสนทนานอกตำราวิชาการจัดการและแนวคิดในการทำงานของผู้บริหารองค์กร

ดร.รักษ์ วรกิจโภคาทร เป็นนายธนาคารที่ขึ้นชื่อเรื่องความคิดต่าง คิดนอกกรอบ มีวิธีบริหารงานและบริหารคนที่แตกต่าง เข้ายุคเข้าสมัย บางอย่างก็ดูจะล้ำยุค จนน่าแปลกใจว่าเขาบริหารธนาคารของรัฐบาลแบบนี้ได้ด้วยหรือ

น่าสนใจขนาดนั้น The Cloud ก็เลยชวน ดร.รักษ์ วรกิจโภคาทร กรรมการผู้จัดการ ธนาคารเพื่อการส่งออกและนำเข้าแห่งประเทศไทย (EXIM BANK) มานั่งคุยกันเรื่องแนวคิดในการบริหารธนาคาร ในรายการ Talk of The Cloud ถ้าใครสนใจกลยุทธ์ที่เรียกว่า ‘Quick Win’ สร้างชัยชนะด้วยความรวดเร็ว ในสงครามแบบมหากาพย์ที่ต้องรบกันแบบยาว ๆ ต้องลองชมกันดูครับ

ไหน ๆ ก็มีโอกาสได้นั่งคุยกับสุดยอดผู้บริหารนักคิด เราก็เลยขอคุยกับ ดร.รักษ์ อีกสักเรื่อง เป็นแนวคิดของการเป็นนักบริหาร ที่ผู้อ่านนำไปประยุกต์ใช้ได้แบบง่าย ๆ

ก่อนอื่น เรามาทำความรู้จัก ดร.รักษ์ กันสักนิด

ดร.รักษ์ EXIM BANK นายแบงก์ครีเอทีฟ ผู้สร้าง Quick Win ในสงครามมหากาพย์

เขาจบปริญญาตรีด้านวิศวกรรมศาสตร์ ต่อปริญญาโทด้านบริหารธุรกิจ ตามด้วยปริญญาเอกด้านเศรษฐศาสตร์ เคยนั่งเก้าอี้รองกรรมการผู้จัดการ EXIM BANK เมื่อปี 2559 แล้วย้ายไปรับตำแหน่ง กรรมการและผู้จัดการทั่วไป บรรษัทประกันสินเชื่ออุตสาหกรรมขนาดย่อม (บสย.) ที่นั่นเขาได้ทำโครงการอันโด่งดังอย่าง ‘คลินิกหมอหนี้’ เป็นนายธนาคารที่สวมเสื้อยืดออกไปเดินข้างถนน แก้ปัญหาหนี้สินภาคครัวเรือนให้ประชาชน

ก่อนจะกลับมารับตำแหน่งนายใหญ่ของ EXIM BANK อีกรอบ เมื่อ 1 เมษายน 2564 ในวันที่เขามีอายุ 47 ปี

ถือเป็นหัวเรือใหญ่ของธนาคารที่อายุน้อยที่สุดในประเทศ

สถิตินั้นไม่น่าตื่นเต้นเท่า เขาทำให้ธนาคารบรรลุเป้าสินเชื่อปี 2564 ได้แล้ว ซึ่งตอนนี้ผ่านไปแค่ 5 เดือนเท่านั้น

ถ้าคุณชอบฟังผู้บริหารเล่าความคิดคม ๆ แบบแตกต่าง คุณจะรัก ดร.รักษ์ แน่นอน

ดร.รักษ์ EXIM BANK นายแบงก์ครีเอทีฟ ผู้สร้าง Quick Win ในสงครามมหากาพย์

อะไรคือความยากของการเป็นผู้บริหารธนาคารที่คนทั่วไปนึกไม่ถึง

ผมว่าเป็นเรื่องการบริหารความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เหมือนคุณเป็นลูกค้าฝากเงินกู้เงินของธนาคารใดก็ตาม คุณก็คาดหวังกับธนาคารนั้น ความคาดหวังนี้เมื่อยี่สิบปีก่อน นายแบงก์หลายคนโดยเฉพาะนายแบงก์ภาครัฐ เขาไม่สนใจ ไม่ฟัง เขาสนใจแค่จะขายของชิ้นนี้ ราคาเท่านี้ เงื่อนไขแบบนี้ ซื้อก็ซื้อ ไม่ซื้อก็ไป พอซื้อแล้วเขาก็ไม่มาสนใจว่าคุณจะรู้สึกยังไง ได้วงเงินสินเชื่อสะดวกรวดเร็วไหม ตอนมีปัญหาโทรมา มีคนรับสายหรือเปล่า หรือต้องคุยกับคอมพิวเตอร์

นี่เป็นเรื่องการบริหารความคาดหวัง ใครบริหารความคาดหวังได้ดีที่สุด จะมีส่วนแบ่งทางการตลาดสูงที่สุด มันเป็นเกมช่วงชิงความคาดหวัง เพราะฉะนั้นนายแบงก์รุ่นใหม่ต้องไม่หูดับ ต้องฟังให้มากขึ้น แต่คนที่ขึ้นบันไดชีวิตขึ้นไปเรื่อย ๆ หูจะพิการ ตาจะเริ่มแคบ ไม่มองกว้าง แล้วมีสิ่งที่เรียกว่าอัตตา ก็คิดแบบนี้ จะทำอย่างนี้

ก่อนที่ EXIM BANK จะออกผลิตภัณฑ์ ผมจะมี Focus Group ให้พนักงานไปคุยกับพันธมิตร คนที่ร่วมปล่อยเงิน ลูกค้าจริงที่เดินเข้ามาในธนาคาร และคนที่เป็นผู้ตรวจประเมินเรา ถ้าเราทำแบบนี้คุณคิดยังไง เราก็จะบริหารความคาดหวังได้สามร้อยหกสิบองศา หลังจากนั้นก็มาดูว่า แล้วเพื่อนพนักงานของเราล่ะ ผมจะเช็กทุกครั้งเวลาที่มีโอกาสได้พูดคุยกันว่าเขาคิดยังไง มีประเด็นอะไรไม่พอใจในสิ่งที่เราดูแลไหม

เราเอาสิ่งที่เรียกว่า Flexi Hours มาใช้ก่อนโควิดอีก จะดีกว่าไหมถ้าไหน ๆ คุณต้องไปส่งลูกตอนเช้าอยู่แล้ว คุณก็เริ่มงานได้ตั้งแต่เจ็ดโมงครึ่ง แล้วสามโมงครึ่งก็ไปรับลูก ทำไมต้องรอให้ถึงสี่โมงครึ่งหรือห้าโมงครึ่ง หลัง ๆ ผมไปไกลกว่านั้น คือ เอางานเป็นตัวตั้ง ผมไม่สนใจการตอกบัตร พอเรามีสัญญาใจระหว่างกัน ก็ถอดเครื่องสแกนนิ้วไปได้เลย สิ่งพวกนี้มาจากการคุยกับเขา ได้บริหารความคาดหวัง แล้วเขาก็รู้ว่าผมคาดหวังอะไรในตัวเขา

ผมไม่ชอบรำวง เพราะฉะนั้นผมจะเอาผลงานเป็นตัวตั้ง บางคนไม่สามารถส่งมอบผลงานได้ จะเอากระบวนการมาเป็นตัวตั้ง อ้างว่าทำไม่ถึงเป้าเพราะปัญหาตรงนั้นตรงนี้ ผมก็จะคุยกับเพื่อนพนักงานอย่างเป็นพี่เป็นน้องกันว่า ผมไม่สนใจกระบวนการว่าคุณจะมากี่โมงกลับกี่โมง หรือคุณจะแบ่งเวลาดูแลลูกครึ่งวัน ขออย่างเดียวว่าวันจันทร์ผมต้องได้ผลงานตามที่เราตกลงกัน

ผลงานก็เป็นการตกลงร่วมกัน ไม่ใช่นายจ้างจะสั่งเท่าไหร่ก็ได้ พวกคุณเสนอมาว่าคุณทำได้กี่ชิ้น คุณบอกแปดสิบ ผมบอกร้อย พบกันครึ่งทางได้ไหม แปดสิบห้า เก้าสิบ แต่เราสัญญากันแล้วนะ จับมือกันแล้ว ออกจากห้องไป วันจันทร์เจอกันเก้าสิบ นี่คือภาพที่ทำให้ทุกคนมีสิทธิ์แสดงความคิดเห็น แล้วตกลงร่วมกันได้

เราต้องฝึกให้ทุกคนเปล่งเสียงความต้องการของตัวเอง เพราะบางคนโดนสะกดจิตตั้งแต่เด็ก ห้ามออกเสียง ห้ามเสนอความเห็น ปัจจุบันเป็นยุคที่ไม่มีชั้นวรรณะ ไม่มีคลานเข่า ไม่มีคำว่านายกับลูกน้อง มันเป็นแค่หัวโขน เราต่างทำหน้าที่ของกันและกัน ผมเป็นนายคุณ ไม่ได้เป็นเจ้าของชีวิตคุณ สิ่งที่เราปฏิบัติต่อกัน เราปฏิบัติด้วยความเคารพ ผมเคารพในวิชาชีพคุณ เคารพความเป็นมืออาชีพคุณ คุณก็ต้องเคารพในความเป็นมืออาชีพของผม ผมเป็นผู้ควบคุมคุณ แต่ควบคุมด้วยมนุษยธรรม ความยุติธรรม และหัวใจ

KPIs ที่นี่เป็นแบบสามร้อยหกสิบองศา ผมอาจจะได้คะแนนประเมินแย่ก็ได้ แต่ลูกน้องจะบอกได้ว่าผมฟัง และทำสิ่งที่ควรต้องทำ และทำมากกว่าที่คนคาดหวัง เพราะผมเชื่อว่าสิ่งต่าง ๆ สามารถเปลี่ยนแปลงให้ดีกว่านี้ได้อีกจากการฟังกันและกันมากขึ้น เพื่อดูแลกันและกันให้ดีขึ้น

การเป็นผู้บริหารองค์กรในวัยสี่สิบกว่า ๆ ต่างจากการเป็นในวัยสามสิบของธุรกิจยุคใหม่ หรือเป็นในวัยห้าสิบขององค์กรยุคเก่ายังไง

คนวัยสี่สิบกว่าคือวัยกลางคน ไม่เร็วเกินไป ไม่ช้าเกินไป บางคนมาอยู่ในตำแหน่งนี้ตอนอายุห้าสิบแปด เขาต้องยกการ์ดสูงเพราะเหลือเวลาน้อย เขาไม่สามารถ Commit อะไรที่ใหญ่เกินตัวได้ การมาอยู่ตรงนี้เร็วเกินไป ก็มีความฝันเยอะ มีความจริงน้อย มาอยู่ตอนวัยกลางคน เป็นรสชาติที่กำลังดี คือไม่ยกการ์ดสูง สร้างอะไรที่เซ็กซี่เฟี้ยวฟ้าวได้ แต่ก็ไม่ประมาท

ยุคนี้ไปลองดูผู้บริหารขององค์กรระดับโลก Top 20 ที่อยู่ใน Forbes หรือ Harvard Business Review เราจะเห็นว่าอายุของผู้บริหารที่เป็นไวน์ที่อร่อยที่สุดในการดื่มคือ สี่สิบเอ็ดบวกลบ ไม่แก่ไป ไม่เด็กไป สิ่งเหล่านี้ประเทศไทยต้องปรับ ถ้าคุณรอให้เขาขึ้นเป็นเบอร์หนึ่งตอนอายุห้าสิบเจ็ด ห้าสิบแปด เขาเหมือนมาพูลวิลล่า มาเพื่อเกษียณ มาเพื่อป้องกันตัว มาเพื่อทำอะไรบางอย่างที่อาจจะไม่เคยทำในอดีต มันเป็นแค่ความฝันของเขา ไม่ใช่ความฝันของประเทศ ไม่ใช่เป็นความฝันของประชาชน

ดร.รักษ์ EXIM BANK นายแบงก์ครีเอทีฟ ผู้สร้าง Quick Win ในสงครามมหากาพย์

อะไรคือทักษะที่ผู้บริหารยุคนี้ควรมีที่สุด

เป็นคำถามที่ตอบยาก เพราะว่ามีคำว่าที่สุด ผมคิดว่าเป็นเรื่องของส่วนผสม ผมอาจจะตอบไม่ตรงคำถามนะ ตอนที่เราโตมา เราอ่านหนังสือได้เป็นเล่ม ๆ แต่วันนี้การอ่านหนังสือแบบนั้นไม่ได้ถูกจริตกับคนยุคนี้อีกต่อไป ต้องเขียนอะไรให้ไม่เกินหนึ่งหน้าไลน์ หรือหนึ่งคืบ ต้องสื่อสารให้อ่านเข้าใจในหนึ่งคืบ ถึงจะโดน เราเปลี่ยนความคิดคนไม่ได้ แต่ปรับการสื่อสารของเราได้ จะไปยากอะไร เรามีหนังสือดีหนึ่งเล่ม แล้วก็มีเรื่องย่อหนึ่งคืบที่สรุปประเด็นไว้ปกหลัง ถ้าคุณอ่านเรื่องย่อแล้วโดนค่อยมาอ่านหนังสือ

ผู้บริหารในอนาคตควรมีทักษะการสื่อสาร ทั้งพูด อ่าน เขียน บางคนจบมาจากสถาบันที่ดีมาก แต่สื่อสารไม่ได้เรื่องเลย พูดสามนาทีบนโพเดียม ผมรู้สึกว่าเอาปืนจุดสามห้ามายิงผมดีกว่า ทนฟังไม่ได้ (หัวเราะ) วันนี้เราไม่ได้ลงทุนสร้างผู้ประกอบการอย่างเดียว แต่ต้องสร้างผู้บริหารที่จะไปโค้ชผู้ประกอบการด้วย

ทักษะหนึ่งที่ต้องสร้างคือ การสื่อสาร ผู้บริหารภาครัฐส่วนใหญ่อาจจะไม่ได้ทำ Media Training แต่ผมทำ ผมลงเรียนของผมเอง ผมทนไม่ได้ถ้าตัวเองอยู่หน้ากล้องแล้วพูดไม่รู้เรื่อง หรือตอบไม่ตรงประเด็น

คุณต้องทำตัวเป็นน้ำครึ่งแก้ว ต้องเติมเนื้อหาใหม่ ๆ เข้าไปได้ แล้วก็ต้องลบความทรงจำเก่า ๆ ได้เหมือนกัน บางเรื่องมันใช้กับโลกอนาคตไม่ได้แล้ว เราต้องปลดพันธนาการของสิ่งที่เคยจดจำมาในอดีต สิ่งเหล่านี้เป็นเสน่ห์ของผู้บริหารยุคใหม่

ถ้าสอนลูกน้องได้แค่เรื่องเดียว คุณอยากสอนอะไร

การถ่อมตัว การโน้มตัวลงมาให้ต่ำกว่าจุดที่คุณคิดว่าคุณจะต่ำได้ โดยยังรักษาความดีของตัวเอง ประนีประนอมให้มากที่สุด แต่ไม่ประนีประนอมกับเรื่องความไม่ถูกต้องและสิ่งไม่ดี ไม่ว่าคุณจะอยู่ตรงไหนของเส้นทางอาชีพ คุณก็จะเปิดใจรับฟังคนได้ในทุกระดับชั้น ผมนั่งทานข้าวและคุยกับพนักงานทำความสะอาดของ กทม. ได้ คุยสนุกสนานกับพี่วินมอเตอร์ไซค์หรือคนขับแท็กซี่ได้ เพราะสิ่งที่เขาเล่า เป็นโจทย์ที่ผมต้องเข้าไปแก้ นี่คือพันธกิจของเจ้าหน้าที่รัฐทุกคน ถ้าเราไม่โน้มตัวลงไป หรือไม่เปิดใจรับฟัง เราจะไม่มีทางได้ยินเสียงของคนเหล่านั้นเลย

แล้วก็ให้พื้นที่ที่ปลอดภัยกับพวกเขา ผมจะพูดกับลูกน้องว่า ทุกอย่างจบที่ห้องนี้ ออกจากห้องไป เราจะกลับไปรู้สึกแบบเดิม ห้องนี้เป็นห้องแห่งความปลอดภัย เราต้องเคารพในความคิดเห็นของเขา ถ้าเป็นประโยชน์กับองค์กรเราก็ให้เครดิตเขา นายบางคนชอบขโมยไอเดียลูกน้อง ไปบอกว่านี่ฉันคิด ฉันทำ ผลออกมาตรงข้าม แต่ยิ่งผมบอกว่า คุณคนนั้นเป็นคนคิด คุณคนนี้เป็นคนทำ ผมเองยิ่งดูดี ผมจะบอกว่าของบางอย่างต้องโค้ชกัน การที่จะทำให้สังคมเรามีคุณภาพ โดยเฉพาะผู้นำของสังคม ต้องอาศัยการเรียนรู้ และการโค้ช

หลายคนถามผมว่า พอหมดเทอมที่นี่ผมจะทำอะไร ผมอยากเป็นอาจารย์มหาวิทยาลัย อยากเป็นเจ้าของโรงเรียนมัธยมที่ดีที่สุดของประเทศ ผมรู้สึกว่ามันต้องเริ่มต้นจากตรงนั้น ตรงนี้มันสายเกินไปแล้ว เราต้องย้อนกลับไปสร้างประชากรที่มีคุณภาพตั้งแต่วัยเรียน

ดร.รักษ์ EXIM BANK นายแบงก์ครีเอทีฟ ผู้สร้าง Quick Win ในสงครามมหากาพย์

คุณว่าการทำงานกับคนวัยยี่สิบหรือวัยห้าสิบแบบไหนยากกว่า

ห้าสิบเป็นน้ำเต็มแก้ว ยี่สิบเป็นแก้วเปล่า ท้าทายกันคนละแบบ น้ำเต็มแก้วก็ต้องพยายามรินน้ำที่เต็มออกโดยไม่ให้หก หรือเปื้อนโต๊ะ แล้วก็ต้องเติมสิ่งที่เราต้องการในตัวตนของเขาเข้าไปใหม่ อายุห้าสิบมีตัวตน มีอัตตา ยากจะเปลี่ยนความคิด หรือแนวทางปฏิบัติเดิมของเขา

วัยยี่สิบเหมือนแก้วเปล่า เติมเท่าไหร่ก็แทบจะไม่เต็ม เพราะการเติมให้เต็มใช้เวลานาน มันเป็นเรื่องของการลงทุน เราต้องลงทุนกับพนักงานที่เพิ่งจบใหม่ เพื่อให้เขามีศักยภาพในการทำงาน หลายคนเขียนเป็นทฤษฎีว่า สามปีแรกของการเริ่มงานที่ไหนก็ตาม นายจ้างขาดทุน เงินเดือนหมื่นห้า สองหมื่น สามหมื่น ที่จ่ายให้ไป เราต้องตามไปโค้ชอีก เขายังทำงานไม่ได้เท่าเงินที่เราจ่ายไป

แต่สิ่งที่ยากยิ่งกว่าก็คือ ทำยังไงให้วัยห้าสิบกับยี่สิบอยู่ด้วยกันได้ เพราะเขาคิดกันคนละแบบ เวลามองปัญหา มองกันคนละมุมเลย ไม่มีใครผิด ไม่มีใครถูก ผมพยายามทำให้มีพื้นที่ปลอดภัย มีสิ่งที่เรียกว่า Community of Practice (CoP) เพื่อให้คนที่ไม่ต้องมีตำแหน่งระดับสูงในองค์กร แต่เป็นคนเก่งที่สุด เช่น ถ้าพูดเรื่องสินเชื่อเอสเอ็มอี อาจจะเป็นพนักงานระดับกลาง แต่เขาเก่งที่สุดในองค์กรนี้ พูดเรื่องเมียนมาอาจจะเป็นหัวหน้าสำนักงานผู้แทนในย่างกุ้งที่เมียนมาซึ่งเก่งมาก เราก็ให้บทบาทเขาขึ้นมา ให้เขาได้แบ่งปันประสบการณ์ของเขา วันนี้ถ้าไปอยู่ในห้องเรียนของ EXIM BANK คนที่มาสอนคือลูกค้านะ ไม่ใช่นายแบงก์ เราเชิญคนที่ประสบความสำเร็จหรือผ่านปัญหานั้นมาได้ มาแบ่งปันประสบการณ์ให้เพื่อน ๆ ฟัง ไม่ใช่นายแบงก์มาสอน ตอนนี้ทุกอย่างเปลี่ยนไปหมดแล้ว

ตั้งแต่ทำงานมา จุดไหนที่คุณคิดว่าประสบความสำเร็จสูงสุด

คลินิกหมอหนี้ ผมทำตอนอยู่ที่ บสย. (บรรษัทประกันสินเชื่ออุตสาหกรรมขนาดย่อม) วันนี้คลินิกหมอหนี้ ได้ยกวิทยฐานะจากธนาคารแห่งประเทศไทยแล้ว เป็นโครงการที่ขอให้ทุกสถาบันการเงินในประเทศไทยทำ กลายเป็นวาระแห่งชาติ กลายเป็นทอล์กออฟเดอะทาวน์

ในวันที่เราเอาระบบอัตโนมัติเข้ามาทำงานแทนคน จะต้องร่ำลาพนักงานเกือบร้อยคนเลย ทำยังไงไม่ต้องลาจากพวกเขา เขาก็มีลูกมีเมีย มีภาระผ่อนบ้าน ผ่อนรถ เราก็เปลี่ยนเขามาเป็นคุณหมอที่ช่วยบริหารจัดการหนี้เสียของประชาชน แทนที่จะแจกซองขาวให้เขา

จากจุดตั้งต้นในการแก้ปัญหาองค์กร วันนี้กลายมาเป็นสิ่งที่ช่วยแก้ปัญหาประเทศ เราทำก่อนที่หนี้ครัวเรือนจะโดดขึ้นมาเป็นเก้าสิบเปอร์เซ็นต์ในวันนี้ เราเอานายแบงก์ที่ทำงานในปัจจุบันไม่ได้ ออกมาเดินข้างถนน มาช่วยแก้ปัญหาให้ประเทศ

ดร.รักษ์ วรกิจโภคาทร ผู้เชื่อว่า “เราต้องแบ่งเวลาชีวิตเพื่อเติมเต็มจิตวิญญาณตัวเอง โดยไม่เป็นมนุษย์ที่บกพร่องต่อหน้าที่”

ชีวิตของคุณเคยเจอความล้มเหลวบ้างไหม แล้วมันสอนอะไรคุณบ้าง

ห้องประชุมที่อยู่ห่างจากตรงนี้ยี่สิบก้าว คือห้องที่ลูกน้องเคยอุ้มผมไปห้องไอซียู นี่คือความล้มเหลวของผม ผมนั่งประชุมจนเลือดท่วมกระเพาะอาหาร เลือดออกในช่องท้องผมสองลิตรครึ่ง เพราะผมเป็นกรดไหลย้อน ผมเป็นคนที่ถ้าคุณแทงผม ต้องแทงให้ลึกมาก กว่าผมจะร้อง ผมเป็นลูกทหาร ถูกฝึกให้กลืนความเจ็บปวดของตัวเอง ความเจ็บปวดของคนทั่วไปนั้นสำหรับผมถือว่าธรรมดามาก ร่างกายเตือนผมมาหลายปีแล้วนะ แต่ผมก็ไม่เคยฟัง

จนเส้นเลือดใหญ่ในช่องท้องแตก เลือดก็เอ่อขึ้นมา พอลุกเปลี่ยนอิริยาบทก็อาเจียนเป็นเลือด ผมต้องไปนอนเล่นที่ห้องไอซียู ลูกน้องผมเลยเรียกห้องประชุมสะแกวัลย์ (ห้องที่เกิดเหตุ) ว่าห้อง Scary เพราะนายเกือบจะตายคางาน คนที่บอกว่าทำงานหนักไม่ตาย ไม่จริง ผมเกือบตายมาแล้ว

เหตุการณ์นี้ทำให้ผมนึกถึงภาพลูกเมียยืนอยู่หน้าห้องผ่าตัด ถามว่าเอาชีวิตมาทิ้งตรงนี้คุ้มไหม เราเห็นหน้าเศร้า ๆ ของพ่อแม่ตัวเองที่ยังต้องดูแลในวันที่ท่านแก่เฒ่า มันคุ้มกันไหม ทุกวันนี้ผมเลยจัดสรรเวลาอ่านนิทานให้ลูกฟังก่อนมาทำงาน ผมบอกเลขาว่า อย่าโทรหาผมก่อนสิบโมงเช้า ผมรู้ว่านี่คือเวลาที่ผมต้องบอกรักภรรยากับลูก ต้องดูแลคุณพ่อคุณแม่ ผมจะไม่ให้ปัจจัยที่ผมควบคุมได้มารบกวนเวลาของผม

แล้วผมก็พยายามสอนทุกคนว่า คุณต้องมีเวลาส่วนตัว มีเวลาที่จะเติมเต็มจิตวิญญาณของตัวเอง ขณะเดียวกันผมก็มีเวลาที่บอกลูกเมียว่า อันนี้เป็นเวลาของพ่อ ขอพื้นที่ส่วนตัวให้พ่อนะ นี่คือที่มาของการพยายามแบ่งตารางชีวิตตัวเอง ทุกคนมีเวลาเท่ากันคนละยี่สิบสี่ชั่วโมง ทำยังไงให้เติมเต็มจิตวิญญาณของเราได้มากที่สุด แล้วเราก็ไม่ได้เป็นมนุษย์ที่บกพร่องต่อหน้าที่ ภาพตอนใช้ชีวิตในห้องไอซียูสอนผมแบบนี้

คุณอยากให้โลกจำว่าเป็นผู้บริหารแบบไหน

ไม่เคยคิดเลย (คิดนาน) อย่างแรก ผมไม่อยากมีตัวตน ไม่ได้อยากอยู่ในห้องจาริกานุสรณ์ เวลาคุณไปตามบริษัทใหญ่ ๆ จะเห็นภาพอดีตกรรมการผู้จัดการใหญ่ติดทุก ๆ สองเมตร ให้จำ จำ จำ แต่ผมไม่เชื่อในความทรงจำเหล่านั้น ผมไม่เคยอินกับภาพผู้อาวุโสพวกนั้นเลยนะ

ผมอยากให้คนจำงานของผม จำว่ามีคลินิกหมอหนี้ จำได้ว่าช่วยผู้ประกอบการไทย ทำประโยชน์อะไร ให้กับใคร เราเอามาปรับปรุงให้ดีขึ้น หรือเอากลับมาใช้ใหม่ได้ไหม สิ่งเหล่านี้น่าจดจำมากกว่า

ถ้าเกิดคนชื่นชมผลงานของคุณทั่วประเทศ แต่ไม่รู้ว่าใครทำ คุณจะเสียใจไหม

ไม่เลย มันเป็นความสวยงามมากกว่า พื้นที่สมองมีจำกัด ถ้าเราต้องมานั่งจำว่า นายสมชายทำงานนี้เมื่อปีนั้น นางสมหญิงทำงานนั้นเมื่อปีนี้ มันเปลืองสมอง จำแค่งานและประโยชน์จากงานนั้นน่าจะดีกว่า

ดร.รักษ์ วรกิจโภคาทร ผู้เชื่อว่า “เราต้องแบ่งเวลาชีวิตเพื่อเติมเต็มจิตวิญญาณตัวเอง โดยไม่เป็นมนุษย์ที่บกพร่องต่อหน้าที่”

10 เรื่องของ ดร.รักษ์ วรกิจโภคาทร ที่คุณอาจไม่เคยรู้มาก่อน

1. วิชาที่ชอบที่สุดสมัยเรียน

ประวัติศาสตร์ เพราะมันสอนให้เราไม่ทำผิดซ้ำซาก

2. ชื่อคนที่มีอิทธิพลต่อความคิดของคุณ

พระพุทธเจ้า ผมรอดจากวิกฤตของชีวิตทุกครั้งด้วยธรรมะ

3. ตอนเช้าคุณทำอะไรก่อนออกจากบ้านบ้าง

ผมตื่นตีสี่ ช่วงตีสี่ถึงตีห้าผมจะอ่านหนังสือที่เติมเต็มจิตวิญญาณ ทั้งธรรมะ บทความ การเรียนรู้ใหม่ๆ ช่วงตีห้าครึ่งถึงหกโมงครึ่ง ผมจะวิ่ง วิ่งวันละหนึ่งชั่วโมง เป็นการเติมเต็มความแข็งแรงให้ร่างกาย แล้วก็ตรวจงานลูกน้อง พอลูกและภรรยาตื่น ก็เป็นเวลาที่อยู่กับครอบครัว อ่านนิทานให้ลูกฟัง ทำอาหารให้ภรรยาทาน แล้วค่อยอาบน้ำแต่งตัวไปทำงาน สิบโมงเช้า ผมพร้อมทำงานเต็มที่

4. ช่วง WFH ถ้าไม่อยู่หน้าจอ คุณจะอยู่ที่ไหน

อยู่กับหนังสือ ผมอ่านหนังสือผ่านจอไม่ได้ ต้องได้กลิ่นกระดาษ กลิ่นหมึก ผมมีห้องสมุดของผมที่บ้าน มนุษย์ทุกคนควรมีเวลาใช้ชีวิตกับโลกแห่งหนังสือนะ

5.วันไหนมาออฟฟิศ คุณทานอาหารเที่ยงที่ไหน กับใคร

ทานข้าวคนเดียว ในห้องประชุม ผมใช้ชีวิตใกล้เคียงคนคุกนะ (หัวเราะ) ถึงเวลาพี่ ๆ น้อง ๆ ก็เอาอาหารมาให้ ผมก็อยู่กับงาน และอาหารตรงหน้า

6. คุณเดินไปแผนกไหนบ่อยที่สุด

สำนักกรรมการผู้จัดการ คือสำนักของผมเอง เพราะต้องไปตามงาน ถัดจากนั้นก็เป็นฝ่ายวิจัยธุรกิจ และทีมที่ดูแลงานพัฒนาผู้ประกอบการ

7. กลุ่มเพื่อนที่สนิทที่สุด

เพื่อนมัธยมปลาย ที่โรงเรียนจิตรลดา

8. ถ้าต้องเปิดร้านขายของออนไลน์ คุณขายอะไรได้บ้าง

ขายวิธีการแก้ปัญหา เป็นบริการให้คำแนะนำแบบออนไลน์

9. ถ้าพักร้อนปิดมือถือได้หนึ่งเดือนจะทำอะไร

ใช้หนี้คนที่ผมติดหนี้ นั่นคือ คุณพ่อคุณแม่ที่เกือบครึ่งปีแล้ว ผมแทบไม่เจอหน้าท่านเลย และลูกกับภรรยาที่ผมไม่เคยได้ทำตามสัญญาเลย เพื่อนที่บอกว่าจะไปกินข้าว ไปเที่ยวเล่นกับเขา แต่ไม่เคยได้ไป

10. เรื่องล่าสุดที่ได้เรียนรู้

การ WFH ทำให้รู้ว่า ภรรยาเรารับภาระหนักแค่ไหนในการดูแลลูกอายุหกขวบ เรามักคิดว่าฉันทำงานเหนื่อย เธอเป็นแม่บ้านสบาย พอวันนี้เราได้อยู่กับเขา เหมือนได้สลับวิญญาณกัน ก็รู้ว่ามันไม่ง่ายเลย ชีวิตแม่บ้านไม่ใช่งานสบายอย่างที่คิด ได้เข้าใจครอบครัว และการสร้างสมดุลชีวิตมากขึ้นด้วย

Writer

ทรงกลด บางยี่ขัน

ตำแหน่งบรรณาธิการโดยอาชีพ เป็นนักเดินทางมือสมัครเล่น แบ่งเวลาไปสอนหนังสือโดยสมัครใจ และชอบจัดทริปให้คนสมัครไป

Photographer

เธียรสิน สุวรรณรังสิกุล

ผู้ที่หาความสุขจากสิ่งรอบๆ ตัว

อ่านต่อ

Loading...

End of content

No more pages to load